Een onderzoek naar potentiële kostenbesparingen door samenwerking binnen Kroymans Corporation

Een onderzoek naar potentiële kostenbesparingen

door

samenwerking binnen Kroymans Corporation

Rijksuniversiteit Groningen

Auteur:

1

Begeleider:

Floor Olivier Breeman

Dr. C.H.M. Lutz

s1197401

Faculteit

2

Begeleider:

Faculteit der Economische Wetenschappen

Prof. Dr. P. Zwart

Landleven 5

9747 AD Groningen

In opdracht van:

Datum

Kroymans Corporation

Oktober 2007

Voorwoord

Dit onderzoek dient als sluitstuk voor mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek is uitgevoerd bij de Kroymans Corporation. Het is geschreven voor de projectgroep ‘logischtiek’ van de Kroymans Academy. De Kroymans academy is in het leven geroepen om Bedrijfskundige vraagstukken binnen Kroymans te behandelen

De voorzitter van de projectgroep, Jan Mulders (CEO Kroymans Car Rental), wil ik bij deze hartelijk bedanken voor de mogelijkheid, het vertrouwen en de leerzame tijd die ik heb gehad bij Kroymans. Verder gaat een woord van dank uit naar dhr. Aupers die tijd vrij heeft gemaakt om een deel van de begeleiding vanuit Kroymans op zich te nemen.

Ik wil ook graag mijn begeleider dhr. Clemens Lutz bedanken voor zijn goede ondersteuning tijdens dit afstudeertraject. Zeker op de momenten van twijfel en ontbrekende daadkracht. Voor de rest gaat een woord van dank uit naar mijn vrienden en klankborden, mijn ouders en mijn vriendin die ondanks de lange afstudeerperiode vertrouwen hebben gehad in een positief resultaat.

Floor Breeman

Management samenvatting

In de laatste jaren is Kroymans Corporation1 enorm gegroeid. Dit is met name gekomen door een grote hoeveelheid overnames en minder door autonome groei. In deze jaren is beperkt aandacht besteed aan de mogelijkheden die goede samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen zou kunnen bieden. Nu is het moment dat de auto-industrie zich in roerig vaarwater bevindt en dat kostenbesparing noodzakelijk is om winstgevend en concurrerend te blijven. Hierdoor is er een onderzoek gestart waarin wordt onderzocht of er mogelijkheden zijn voor kostenbesparing door middel van samengewerking op logistiek gebied. Het onderzoek wordt uitgevoerd bij enkele importeursbedrijven die vallen onder Kroymans. De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt:

“Welke mogelijkheden zijn er om kosten te besparen op de verschillende onderdelen in het logistieke proces door middel van samenwerken tussen enkele importeurs van Kroymans, en hoe staat de importeur te opzichte van samenwerking?”

Het eerste gedeelte van het onderzoek gaat over logistiek. Er is gekeken naar de 3 meest relevante logistieke onderdelen van de betrokken importeurs, Dit zijn;

1. Handling; dit betreft optimaliseren van voorraad gereed product (behandelingen). 2. Opslag; hier gaat het om het moment tussen handling en transport naar de dealers 3. Transport; dit is de transport vanaf de opslag naar de dealer, per vrachtwagen.

In de analyse wordt gekeken naar de kosten en naar de kwaliteit van de benoemde handelingen. Op deze wijze onstaat er een prijs/kwaliteit verhouding.

Het tweede gedeelte van het opnderzoek gaat over samenwerking. Voor de analyse hiervan is er binnen het bedrijf gekeken naar het volgende:

1. De mate van samenwerking op dit moment 2. Houding ten opzichte van samenwerking

Middels gesprekken met de importeurs en bezoeken aan de leveranciers en tranpsorteurs is er een beeld ontstaan van de kwaliteit van de dienst en de houding ten opzichte van samenwerking. Er is eveneens een overzicht met voor- en nadelen vanuit de literatuur tegen het licht van de praktijk gehouden.

De resultaten van deze analyses zijn dat kwaliteit betreft er weinig verschillen zijn op te merken tussen de verschillende merken. Auto’s moeten tegenwoordig aan veel kwaliteitseisen voldoen om op de

Europese markt toegelaten te worden. Opvallend zijn echter de enorme prijsververschillen. Op alle drie de onderzochte logistieke onderdelen zijn grote prijsverschillen waarneembaar. Er is tevens geconstateerd dat er slechts één dienstverlener wordt gebruikt voor het gros van de behandelingen. Dit kan leiden tot enorme voordelen alleen wordt geen enkel voordeel hiervan benut. Gebruik maken van één bron heet in dit onderzoek single-sourcing. Dit kan grote voordelen bieden, zoals schaalvoordelen en een grotere toewijding vanuit de bron, echter maakt Kroymans géén gebruik van deze positie door gebrek aan bewustzijn van dit potentieel.

De resultaten wat betreft de samenwerking zijn eveneens opvallend. Geen één importeur werkt echt samen op logistiek gebied. Er wordt hoogstens informeel en ad hoc eens wat gepraat over de indeling.

Concluderend zijn er zowel bij de handling als bij de opslag als bij transport kosten te besparen. In de analyse over de logistieke indeling is goed te zien dat het gros van de diensten overeenkomen qua kwaliteit en niet qua kosten. Kia heeft een leidende rol in de logistieke afhandeling en zal moeten fungeren als rolmodel.

Er schuilt echter een groot probleem in het samenwerken. Alle bedrijven werken op dit moment voor zichzelf en gaan uit van het eigenbelang. De cultuur van samenwerken bestaat niet binnen Kroymans. De houding is over het algemeen negatief en pessimistisch. Vanuit de raad van bestuur is er eveneens weinig druk om samenwerking aan te moedigen.

Dit heeft geleid tot de volgende aanbevelingen:

• Zorgen dat het belang van de holding boven het belang van de individuele bedrijven komt. Aangestuurd vanuit de top. (Kroymans Identity Team). Dit kan door middel van Kroymans Academy, verplichte cursussen, werken onder één brandname etc.

• Creeren van een transparante organisatie waarin het voor de werknemers duidelijk wordt wat de voordelen zijn van één identiteit. Hierin moet de strategie, de visie en de waarden duidelijk worden gecommuniceerd.

• Eén centrale logistieke dienst voor alle importeurs (‘Kroymans Logisitcs”). Aangestuurd vanuit de top van Kroymans. Deze dragen zorg voor de mantelcontracten, hebben alle informatie over de verschillende wensen en eisen en zijn tegelijkertijd het énige aanspreekpunt naar buiten toe als het gaat om een logistieke activiteit voor een importeur.

Dit zijn de aanbevelingen op lange termijn. Ook voor de korte termijn zijn er enkele aanbevelingen, deze kunnen zorgen voor een ‘quick-win’.

Inhoudsopgave

Voorwoord ...2

Management samenvatting ...3

Inhoudsopgave...5

1. Inleiding ...7

§ 1.1

Probleemstelling ...8

§ 1.2

Beperkingen aan het onderzoek...9

§ 1.3

Aanpak ...10

2. Theoretisch raamwerk logistiek...12

§ 2.1

Logistieke processen ... 12

§ 2.2

Distributielogistiek... 13

§ 2.3

Performance criteria ... 15

§ 2.4

Selectie van onderdelen voor de analyse... 18

3. Theoretisch raamwerk samenwerken... 20

§ 3.1

Samenwerken...20

§ 3.2

Opsomming en selectie voor de analyse ... 24

4. Conceptueel model en Methodologie ... 26

§ 4.1 Coneptueel model ...26

§ 4.2

Onderzoekstype ... 27

§ 4.2

Meet- en waarnemingsmethoden ... 28

§ 4.3

Gegevensbronnen... 29

5. Indeling logistiek ... 31

§ 5.1

Algemeen...31

§ 5.2

Uitleg logistieke Processen... 32

§ 5.3

Indeling logistiek per importeur ... 33

§ 5.4

Opsomming overzicht logistieke processen ... 35

6. Analyse Performance criteria ...36

8. Conclusie en aanbevelingen ... 50

§ 8.1

Conclusie ... 50

§ 8.2

Aanbevelingen ...51

§ 8.3

Suggesties voor vervolgonderzoek ... 52

Literatuurlijst ... 53

Bijlage I Informatie over Kroymans ... 56

Bijlage II

Procesoverzichten... 57

Bijlage III

Gesprekken met de importeurs ... 62

Bijlage IV

Definities Logistiek...68

Bijlage V Scenario kostenbesparing ... 69

Bijlage VI

Samenwerking Saab en Alfa Romeo... 71

1. Inleiding

De Nederlandse automobielindustrie bevindt zich in roerig vaarwater. Dit komt door een scala aan trends en ontwikkelingen op het gebied van mededingingswetgeving, consumentengedrag, concurrentie, economie en technologie (Ernst &Young, 2004). De resultaten van deze trends tasten de liquiditeit van bedrijven aan. Het gevolg is dat veel autobedrijven over gaan op een overlevingsstrategie, of reeds verkocht zijn aan andere partijen. Kroymans is één van de grootste autobedrijven van Nederland. Deze hebben in de laatste jaren enorm veel overnames gedaan. Na de snelle groei van de laatste jaren, vooral door meerdere overnames, ligt de nadruk nu op het behalen van synergie. Er ligt eveneens een focus op betere service en een verbetering van de operationele performance evenals structurele verhoging van de financiële resultaten. De raad van bestuur vindt dat de meeste bedrijven zich gedragen als losstaande (MKB) bedrijven. Deze bedrijven vullen zonder overleg met andere bedrijven hun logistieke traject in. Ze willen hier graag verandering zien.

Kroymans wil kijken of er door samenwerking kosten kunnen worden bespaard. De primaire aanleiding van dit onderzoek komt voort uit de gebrekkige samenwerking tussen de bedrijven gepaard met relatief hoge kosten. Gezien de gelijksoortigheid van veel processen is er zeer waarschijnlijk sprake van duplicatie en overlap in de procesonderdelen, taken en functies. Deze aanleiding heeft geleid tot een onderzoek over de gehele logistieke linie van de Kroymans Corporation. Alle logistieke stromen van de verschillende werkmaatschappijen zullen worden bekeken. Voor dit onderzoek worden enkele werkmaatschappijen bekeken. Het zal bijdragen aan het grote onderzoek. Centraal in deze scriptie staan de businessunits ‘car import’ en ‘car import GM’. Hieronder is weergegeven welke werkmaatschappijen binnen deze twee Businessunits vallen:

Tabel 1: Overzicht werkmaatschappijen in Business-Units: Car import en Car import GM

Car import

Car import GM

Saab Cadillac

Jaguar Corvette

Kia HUMMER

SsangYong, the Netherlands SsangYong, Belgium SsangYong, Germany Alfa Romeo

Ferrari, Maserati, Aston Martin

§ 1.1 Probleemstelling

De probleemstelling is weergegeven aan de hand van de theorie van de Leeuw (2001). Deze bestaat uit de volgende onderdelen; de doelstelling, de vraagstelling, en de randvoorwaarden. De randvoorwaarden zijn opgenomen in paragraaf 1.2.

Doelstelling

Met doelstelling wordt het gewenste resultaat van het onderzoek bepaald. De volgende doelen zijn in het kader van dit onderzoek gesteld:

1. Inzicht verschaffen in de verschillen van de logistieke systemen, met bijbehorende kosten, van de importeurs.

Voor Kroymans gaat het om een verlaging van de kosten. De invulling van de verschillende logistieke trajecten is onvoldoende duidelijk voor de raad van bestuur. Het beleid ten aanzien van de logistieke invulling ontbreekt en er gaan geruchten over enorm uiteenlopende kosten voor soortgelijke diensten.

2. Het tweede doel is inzicht creeren in de verschillen en overeenkomsten van de geleverde kwaliteit.

De mogelijke kostenbesparing mag niet ten koste gaan van de kwaliteit. Het is voor Kroymans van belang dat de kwaliteit minstens wordt gehandhaafd. Hiervoor is het van belang om in beeld te krijgen hoe de kwaliteit op dit moment is en waar de kwaliteit mogelijk verbeterd kan worden.

3. Een derde doel is inzicht verkrijgen in de houding ten opzichte van samenwerking.

Voor een mogelijke samenwerking is meer nodig dan alleen een economisch motief. Er zal ook onderzocht moeten worden wat de houding is van de importeurs ten opzicht van samenwerking. Er wordt hier vooral gekeken waarom er zo weinig samenwerking plaatsvindt.

Vraagstelling

De kern van dit onderzoek richt zich op het besparen van logistieke kosten door samenwerking. Zoals vermeld wordt er weinig samengewerkt tussen importeurs. Dit onderzoek dient om inzicht te verschaffen in mogelijke besparingen op logistiek gebied door middel van samenwerking en de houding van importeurs ten opzichte van deze samenwerking.

De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt:

Welke mogelijkheden zijn er om kosten te besparen op de verschillende onderdelen in het logistieke proces door middel van samenwerken tussen enkele importeurs van Kroymans, en hoe staan de

Om de vraagstelling zo volledig mogelijk te beantwoorden heb ik het onderzoek opgedeeld in de twee belangrijkste onderdelen. Logistiek en samenwerken. De deelvragen die hierbij horen zijn hieronder opgesteld en toegelicht.

1. Hoe zijn de logistieke processen bij de auto-importeurs georganiseerd?

In eerste instantie is het van belang om een beeld te hebben van huidige inrichting van de logistieke processen. Er zal een duidelijk beeld worden gegeven van de indeling van de logistieke processen per importeur. Op deze manier wordt duidelijk met welke procesonderdelen de verschillende importeurs te maken hebben en waar een mogelijke overlap in onderdelen te vinden is.

2. Waar liggen de mogelijkheden om kosten te besparen voor de betrokken businessunits?

Om te voldoen aan de vraagstelling is het noodzakelijk om inzicht te krijgen welke kostenbesparingen er mogelijk te realiseren zijn voor de importeurs. In deelvraag 1 wordt inzichtelijk wat de overlap is in de logistieke onderdelen. Vervolgens kan er gekeken worden naar de overeenkomsten en verschillen tussen de inrichtingen en de kosten van het logistieke proces.

3. Wat zijn de mogelijkheden om kwaliteit te verbeteren door samenwerking?

Een belangrijke voorwaarde die gesteld is door Kroymans is dat de mogelijke besparing niet ten koste gaat van de kwaliteit. Om deze reden zal duidelijk moeten worden hoe kwaliteit gegenereerd wordt, hoe de kwaliteit nu is en hoe deze mogelijk beter kan zonder meer te hoeven kosten.

4. Hoe is de houding van de betrokken importeurs ten opzichte van samenwerking?

Om tot een samenwerking te komen is het van belang om te kijken wat de houding is van de betrokken partijen ten opzichte van samenwerken.

5. Hoe kan samenwerking tussen de verschillende Kroymans importeurs worden bevorderd? Als er een beeld is ontstaan van de samenwerking is het mogelijk om verschillende oplossingen aan te reiken. Er zijn meerdere vormen van samenwerking die mogelijk gekozen kunnen worden om het doel van de raad van bestuur te bereiken.

§ 1.2 Beperkingen aan het onderzoek

Kroymans importeurs. De mogelijkheden van ondersteuning van secretariële aard en de beslaglegging op de tijd van de respondenten is beperkt. Het is van belang geweest in zo kort mogelijke tijd, een zo duidelijk mogelijk beeld te creëren van de inrichting van de logistiek, de kosten en de bedrijfscultuur. Van Alfa Romeo is in deze periode te weinig informatie verkregen om valide uitspraken te doen. Hierdoor is ook Alfa in de analyse buiten beschouwing gelaten. In de uiteenzetting van de logistieke systemen is opgemerkt dat Saab ergafwijkt van de overige merken. Hierdoor is dit merk in de analyse over kosten buiten beschouwing gelaten.

Ferrari, Maserati en Aston Martin maken vanwege geringe importaantallen geen onderdeel uit van dit onderzoek. Kroymans heeft bij Jaguar slechts een minderheidsbelang (30%) de overige 70% is eigendom van Volvo, hierdoor blijft ook Jaguar buiten beschouwing.

Qua logistieke indeling is HUMMER overeenkomend met de activiteiten van Cadillac en Corvette in Europa. De ‘back-office’ voor de Europese HUMMER activiteiten is hierdoor geïntegreerd in die van Cadillac en Corvette. In dit onderzoek is gekozen om enkel nog te spreken over Cadillac indien alle drie de merken worden bedoeld.

Er is in dit onderzoek niet gekeken naar de mogelijke (kosten)voordelen die te behalen zijn indien Kroymans de transport zelf doet. Ook zijn de personeelskosten en eventuele verzekeringskosten buiten beschouwing gelaten.

§ 1.3 Aanpak

Allereerst is de probleemstelling geformuleerd. Hierin zijn de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden opgenomen. Deze probleemstelling is aangereikt door de raad van bestuur van Kroymans. Zij zijn de probleemhebbers en willen meer kostenbesparingen door middel van samenwerking.

In hoofdstuk 2 wordt vervolgens het eerste deel van het literatuuronderzoek gedaan. Hierin worden relevante theorie besproken met betrekking tot de indeling en vormgeving van het logistieke systeem. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een selectie met de meest relevante performance criteria. De criteria zullen ten grondslag liggen aan de invalshoek van de analyse (H7).

In hoofdstuk 3 zal in worden ingegaan op het tweede gedeelte van het literatuuronderzoek. Hier wordt gekeken naar wat samenhangt met samenwerking. Voordelen, nadelen en risico’s van samenwerking zullen worden besproken. Ook dit gedeelte zal worden afgelsoten met een selectie van invalshoeken die worden gebruikt in de analyse (H8).

In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe in de praktijk de logistiek is ingedeeld bij de verschillende Kroymans-importeurs. Aan de hand van deze gegevens ontstaat een beeld van de verschillende indeling van de processen en worden tevens overlapping tussen de importeurs zichtbaar.

In hoofdstuk 6 zullen vervolgens de twee belangrijkste performance criteria aan de praktijk worden onderzocht. Eerst zal de kwaliteit van de 3 belangrijkste onderdelen van het logistieke systeem worden geanalyseerd. Vervolgens zullen de kosten van de logistieke onderdelen worden geanalyseerd. Er zal hier een duidelijk beeld ontstaan van de prijs-kwaliteit verhouding van de logistieke indeling van de importeurs. In dit hoofdstuk zal tevens worden gekeken in hoeverre Kroymans de voordelen benut die volgens de theorie te realiseren zijn.

Hoofdstuk 7 is eveneens een analyse. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de samenwerking. Er ontstaat hier een beeld van de houding van de verschillende importeurs ten opzichte van samenwerking met hun nieuwe collega’s. Per importeur zal dit worden opgesomd.

2. Theoretisch raamwerk logistiek

Dit hoofdstuk gaat over de indeling van de fysieke distributielogistiek. De term logistiek zal worden gedefinieerd. Vervolgens zal van hieruit worden ingegaan op de theoretische indeling van distributielogistiek met bijbehorende distributiebeslissingen. In dit gedeelte zal eveneens worden ingegaan op de verschillende performancecriteria die bedrijven stellen aan hun producten/diensten. Uit deze criteria zullen de meest relevante worden gekozen die zullen worden gebruikt in de analyse.

§ 2.1 Logistieke processen

In de afgelopen jaren is effectief logistiek management herkend als een sleutelelement in het verbeteren van zowel winstgevendheid als competitieve prestaties van bedrijven (Stock en Lambert, 2001). La Londe (1993) wijst er in zijn artikel op dat het belang van logistiek geëvolueerd is van een operationeel perspectief, via een tactisch perspectief naar een strategisch perspectief. Logistiek wordt hiermee een ‘total enterprise approach’. Het besef van het belang van logistiek groeit. Logistiek is als vakgebied afkomstig uit de krijgswetenschap. Hierbij stond voornamelijk de effectiviteit oftewel letterlijk de slagvaardigheid centraal. De kostenfocus is later toegevoegd als centraal onderdeel van logistiek. Uit de vele definities die de literatuur rijk is heb ik gekozen om de volgende te gebruiken voor dit onderzoek: “Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Het doel is om tegen lage kosten en kapitaaldruk te voldoen aan behoeften van de markt, teneinde een langdurige relatie met de klant op te bouwen” (Visser en Van Goor, 2004). Logistiek omvat dus een enorm breed werkterrein. De traditionele indeling van het vakgebied logistiek bestaat uit twee onderdelen, te weten:

• Productielogistiek

• Distributielogistiek (Visser en Van Goor, 2004)

Figuur 1 Verantwoordelijkheid per logistiek onderdeel

fabrikant leidend importeur leidend

Bron: www.bovag.nl

§ 2.2 Distributielogistiek

‘Fysieke distributielogistiek is de effectieve en efficiënte voortstuwing van goederenstromen (en informatiestromen) tussen producenten en afnemers, zodanig dat het product op de juiste plaats in de juiste kwaliteit aanwezig is bij die afnemers’ (Van Goor e.a.,2005). Er zal moeten worden gekeken naar discrepanties binnen dit distributietraject om aanbevelingen tot verbetering te kunnen doen. Vanuit logistiek oogpunt is het belangrijk om niet enkel te focussen op het verlagen van bijvoorbeeld alleen de transportkosten, maar op het verlagen van de totale logistieke kosten (Christopher, 1986). Anders zal een besparing binnen het ene logistieke onderdeel leiden tot een verhoging van de kosten in een volgend onderdeel. Binnen de distributielogistiek onderscheiden Van Goor e.a. (2005) een drietal subsystemen. Deze subsystemen komen overeen met figuur 1, waarin de importeur een leidende rol vervult. Handling en opslag zijn alleen gesplitst als losse onderdelen en verkoop valt weg. Ze zijn weergegeven in figuur 2:

Figuur 2 Fysieke distributiesysteem2

Bron: Visser en van Goor, 2004

De drie subsystemen uit figuur 2 worden hieronder besproken.

In Visser en van Goor (2004) worden ‘handling’ en ‘opslag’ anders genoemd, namelijk: Voorraadbeheer gereed product en Magazijnen en depots. Voor de eenduidigheid en duidelijkheid heb ik deze termen veranderd.

Handling

Transport

Opslag

Fysieke

distributie

Handling:

Onder ‘handling’ vallen activiteiten die gericht zijn op het optimaliseren van de voorraden gereed product in een distributiekanaal. Dit kan gaan om het voorraadbeheer in een bepaalde schakel in het distributiekanaal. In de zin dat de betreffende schakel de gewenste voorraden conform de wensen van de afnemer kan leveren. Met als voorwaarde dat de totale kosten van het houden van voorraad minimaal zijn. Bij voorraadbeheer kunnen twee belangrijke aspecten worden onderscheiden:

1. De berekening van de optimale bestelhoeveelheid + de frequentie waarmee de bestelling dient plaats te vinden.

2. De berekening van de kosten die verbonden zijn aan het houden van voorraad. Dit betreft opslagkosten en rentekosten. (Veelenturf en Higler, 1995)

Opslag:

In dit onderzoek zal worden gesproken over ‘opslag’ in plaats van ‘magazijnen en depots’. Opslag gaat over beslissingen nemen over de keuze van de optimale vestigingsplaats voor een depot of magazijn. Het betreft eveneens de meest efficiënte wijze waarop de functies worden vervuld. Dit eveneens tegen zo laag mogelijke kosten. Donk(2002) geeft enkele nadelen van het aanhouden van voorraad. Ten eerste kost het aanhouden van voorraad geld. Het aanhouden van voorraad kan worden gezien als een investering. De servicegraad van de importeur gaat namelijk omhoog door een toenemende snelheid (onderdeel van kwaliteit). Deze kosten worden ‘opportunity costs’ genoemd en de investeringen die gedaan worden dienen minstens op te wegen tegen andere investeringen die gedaan hadden kunnen worden met dit geld. Ten tweede kost aanhouden van voorraad moeite. De beheersing en controle van de kostbare auto’s zorgen voor enorme extra loonkosten. Een derde nadeel is dat voorraad aanhouden ruimte kost. Ruimte kan wederom worden vertaald in toenemende kosten. Een vierde nadeel is dat het bedrijf dat de voorraad aanhoudt risico loopt. Er kan schade ontstaan. Dit is bij auto’s zeker het geval en zal hoge verzekeringskosten met zich meebrengen. Een ander risico is bederf van het product. In de automobielindustrie kan dit worden vertaald naar het idee dat er een nieuw model op de markt wordt gebracht. Als laatste nadeel kan het tijdselement genoemd worden. Door voorraad aan te houden wordt de doorlooptijd langer. Langere doorlooptijden zorgen voor een groter tijdsverschil tussen gelduitgaven aan de leveranciers en geldontvangsten van de afnemers.

Transport:

In figuur 2 wordt opgesomd waarmee rekening gehouden dient te worden bij fysieke distributie. Fysieke distributiebeslissingen die binnen deze subsystemen genomen worden zijn weergegeven in de volgende tabel:

Tabel 2: Beslissingen bij fysieke distributiesystemen (Visser en van Goor, 2004)

Handling Opslag Transport

Hoeveel Bestellen Optimale hoeveelheid Materials Handling Keuze bestelsystemen Vraagvoorspelling Functie en distributiekanaal Optimale vestigingsplaats Lay-out inrichting Intern transport Keuze transportmiddel Eigen vervoer of beroepsgoe- derevervoer

Routeplanning Intermodaal vervoer

Niet alle beslissingen zullen van toepassing zijn binnen dit onderzoek. De tabel geeft echter wel een goed beeld van de onderdelen waarmee men rekening dient te houden bij de inrichting van het fysieke logistieke traject. Er moet worden opgemerkt dat ‘handling’ enigzins overlapt met de distributiebeslissingen van opslag.

§ 2.3 Performance criteria

In deze paragraaf worden de verschillende performance criteria besproken. Hieruit zal een selectie worden gemaakt van criteria die relevant zijn om in het kader van dit onderzoek te behandelen.

Vanuit een systeembenadering kan worden gedacht aan het centraal aanbesteden van de processen van soortgelijke bedrijven. Het doel hiervan is om vooral ‘economies of scale’ of ‘economies of scope’ te behalen. Er dient echter rekening te worden gehouden met wensen van verschillende stakeholders. Men kan ervan uitgaan dat deze uiteenlopende missies en strategieën hebben. Hierdoor kan het lastig zijn om verschillende kosten voor soortgelijke processen te vergelijken. Het kan eveneens moeilijk worden om de verschillende wensen en eisen die werknemers in de loop der tijd hebben ontwikkeld, te bevredigen waardoor er waarschijnlijk weerstand zal ontstaan binnen de organisatie. Indien rekening wordt gehouden met deze verschillende wensen/eisen is het vergelijken van processen niet zo eenvoudig als het lijkt. Op deze manier ga je mogelijk de spreekwoordelijke ‘appels met peren’ vergelijken. Iedere organisatie stelt bepaalde criteria aan zijn producten en/of diensten. Op deze ‘performance criteria’ is vaak de gehele bedrijfsvoering ingericht. Slack (1995) onderscheidt 5 performance criteria, deze zullen allen worden besproken alvorens de meest relevante voor dit onderzoek worden geselecteerd. De criteria van zijn:

• Kwaliteit

• Afhankelijkheid

• Flexibiliteit

• Kosten Kwaliteit

Kwaliteit is in essentie een vrij eenvoudig concept. Het is tastbaar, merkbaar en bereikbaar voor iedere organisatie. Het betekent eenvoudigweg: producten en diensten leveren die beantwoorden aan de verwachtingen van de klant. Of nog beter: Producten en diensten die de verwachtingen overtreffen (van Esch, 1992). Kwaliteit kan worden beschouwd als het meest zichtbare van een bedrijfsactiviteit. Voor klanten is het vrij eenvoudig om bedrijven te beoordelen op basis van kwaliteit. Volgens Slack (1995) zorgt ‘het goed doen van dingen’ voor kwaliteit. Leveren van kwaliteit werd in het traditionele model gezien als een stijging van de kosten (mede ook door tijdsinvesteringen). Figuur 3 laat zien dat er in de integrale kwaliteitsbenadering géén conflict hoeft te zijn tussen de drie componenten (kwaliteit, tijd en kosten). Kwaliteitsverbetering betekent niet perse hogere kosten. In eerste instantie zal er meer betaald moeten worden, echter de kosten die gemoeid gaan met het niet leveren van kwaliteit kunnen worden teruggebracht (van Esch, 1992). Dit kwaliteitsmes snijdt aan twee kanten; zowel naar de tevreden klant, als een verbetering van het voortbrengingsproces. Van Esch schetste een ideale situatie. Ondanks deze ideale situatie is de klant wél bereid om meer te betalen voor extra kwaliteit en service. Met andere woorden wishfull thinking of niet, kwaliteit moet kunnen leiden tot een toename van de winst.

Figuur 3 De winst van kwaliteit

Bron: van Esch, 1992

Kwaliteit & Service

Betere beheersing van het proces

Verhoging Productiviteit

-Minder kwaliteitskosten -Minder service kosten

Tevreden klanten

Groter marktaandeel

-Schaalvoordelen -Hogere prijzen

Rust (2002) is het hier deels mee eens alleen heeft hij geconcludeerd dat een toename in winst secundair is. Primair zal een toename in service en kwaliteit en service leiden tot meer kosten en minder winst.

In dit onderzoek wordt kwaliteit als volgt gezien: van de logistieke processen onderzocht op basis van levertijd, flexibiliteit (speciale eisen), extra diensten, performance gemeten binnen de importeurs.

Snelheid

Snelheid kan worden gebruikt als strategie voor het bereiken van competitief voordeel. Volgens Stock en Lambert (2001) geldt dit binnen iedere markt en dus ook binnen de automobielindustrie. Snelheid als criteria hangt in de automobielindustrie samen met de wachttijd voor klanten voordat ze hun product of dienst ontvangen. Deze tijd verschilt per importeur en is afhankelijk van voorraad en afstand met fabrikant. Voor importeurs is de levertijd het belangrijkste snelheidselement. De ene importeur werkt middels een make-to-buy principe, de ander houdt grote voorraden aan om de klant zo snel mogelijk te voorzien. Het verschil hangt niet alleen samen met de vraag naar het goed, het heeft ook te maken met de locatie van fabrikant. Een auto die geproduceerd wordt in Zuid-Korea (Kia, SsangYong) doet er zeker enkele weken langer over dan een auto die in Zweden (Saab) wordt geproduceerd. Snelheid heeft ook voordelen voor de interne organisatie. Hoe sneller een auto behandeld wordt op een compound, des te eerder deze bij de klant kan zijn.

Betrouwbaarheid

Slack (1995) definieert betrouwbaarheid als volgt: ‘Doing things in time for customers to receive their goods or services when they were promised’. Betrouwbaarheid heeft te maken met op tijd leveren van goederen en het houden aan de gemaakte afspraken. Voor importeurs betekent dit dat de auto’s op tijd bij de dealer staan, in de beloofde staat.

In dit onderzoek wordt betrouwbaarheid gedefinieerd als: Handelen conform de gemaakte afspraken. Betrouwbaarheid komt terug in de definitie van kwaliteit. Tevreden klanten zijn klanten die vertrouwen hebben in de leverancier van de dienst of het product.

Flexibiliteit

Flexibiliteit is het in staat zijn om de handeling te veranderen. De meeste organisaties moeten in staat zijn om te veranderen om de klant tevreden te stellen. Slack (1995) geeft vier soorten flexibiliteit die de klant mogelijk kan eisen van de organisatie:

Product flexibiliteit: Verschillende producten en diensten Mix flexibiliteit: Een brede mix van producten

De verschillende importeurs hebben verschillende wensen, ook de fabrikanten hebben eisen gesteld waaraan het product moet voldoen voordat het bij de klant is. De enige relevante vorm van flexibiliteit voor deze case is mixflexibiliteit. Dit zou neer kunnen komen op het brede aanbod van dat sommige importeurs hun klanten kunnen bieden. Het betreft dan vooral de ‘handling’. Dit valt te zien als een kwaliteit van een importeur en zal om die reden worden ondergebracht in de definitie van kwaliteit.

Kosten

Elk bedrijf wil in principe zijn kosten zo laag mogelijk houden. Zolang er voldaan wordt aan de onderscheidende criteria is kostenbewust te werk gaan een pré. Importeurs willen auto´s importeren tegen een bepaald aantal kosten, opdat ze nog steeds in staat zijn om conform de markt te prijzen en een winst overhouden voor de organisatie. Elk van de ‘criteria’ hebben diverse interne effecten, echter zijn ze allemaal van invloed op kosten. De performance criteria kosten is in dit onderzoek erg belangrijk. Om dit te duidelijken het volgende: ‘Een foutloos proces zorgt voor kwaliteit, een hoge snelheid zorgt voor een snelle doorloopsnelheid, een hoge flexibiliteit stelt het bedrijf in staat te veranderen en een hoge betrouwbaarheid zorgt voor een betrouwbaar proces waarbij minder inspanning nodig is om dit proces te bewaken’. (Slack, 2003)

Deze voorbeelden leiden tot lagere kosten en dragen bij aan een lagere prijs naar de klant toe, een hogere marge of misschien zelfs allebei.

Slack (1995) onderscheidt 3 onderdelen binnen de organisatie waar kostenbesparingen mogelijk zijn: Personeelskosten: Het geld dat wordt uitgegeven aan personeel

Facilitaire kosten: Het geld dat wordt uitgegeven aan het kopen, oppassen op en verplaatsen van goederen.

Materiaalkosten: Het geld dat wordt uitgegeven aan het materiaal.

Binnen dit onderzoek wordt gekeken naar besparingen op facilitaire kosten. Stock en Lambert (2001) onderscheiden hiervoor enkele verschillende logistieke kosten die gezamenlijk het totaal aan logistieke kosten vormen, dit zijn: Voorraad kosten, kosten gerelateerd aan batchgrootte, transportkosten, magazijnkosten, administratie en informatiekosten. De overige kosten zijn voor het overgrote deel voor de fabrikant en niet voor de importeur.

§ 2.4 Selectie van onderdelen voor de analyse

Importeurs hebben controle over het product vanaf het moment dat het de boot (of een ander vervoersmiddel) afkomt. Het gaat in dit geval enkel om het logistieke traject dat het product af moet leggen. Figuur 2 laat zien welke onderdelen relevant zijn om in dit kader tegen het licht te houden. Dit zijn: Handling, opslag en transport. Dit gaat enigzins in tegen figuur 1 waarin ook de verkoop gezien wordt als een verantwoordelijkhdeid.

3. Theoretisch raamwerk samenwerken

Dit hoofdstuk geeft inzicht in het tweede hoofdelement van het onderzoek. Er zal inzicht worden gegeven rond het begrip ‘samenwerken’. In paragraaf 3.1 zullen enkele verschillende vormen van samenwerking worden besproken. Hierna wordt het doel van samenwerken besproken, vervolgens zal in worden gegaan op mogelijke redenen voor samenwerken. Ook de problemen en risico’s die bij een samenwerking kunnen optreden worden gepresenteerd.

Het hoofdstuk zal worden afgesloten met paragraaf 3.4 waarin wordt uitgelegd welke elementen uit dit hoofdstuk in de analyse worden gebruikt om een zo helder mogelijk beeld te krijgen van de situatie bij Kroymans.

§ 3.1 Samenwerken

Om inzicht te krijgen in het begrip samenwerking is het van belang om te starten met een heldere definitie ervan: ‘Een samenwerking bestaat uit twee of meer economische entiteiten, die door een bepaald mechanisme en door inbreng van technologie, kapitaal of andere middelen, gezamenlijk activiteiten uitvoerenten behoeve van economisch en strategisch voordeel voor de betrokken partijen’ (Smit, 2006)

Vormen van samenwerking

Wat men zich misschien nog niet realiseert is dat er vele soorten van samenwerking zijn. Van der Fluit (2007) geeft aan dat er tussen losse onafhankelijke bedrijven en één volledig gefuseerde organisatie vele tussenvormen van samenwerking mogelijk zijn. Het onderstaande figuur illustreert 6 opties. Deze varianten geven de opties weer tussen volledige autonomie en de variant waarin twee of meerdere bedrijven verder gaan als één organisatie:

Figuur 4 mate van samenwerking bij verschillende alternatieven.

Bron: www.samenwerkentussenorgansaties.nl

Optie 1 2 3 4 5 6

Geen Samenwerking Veel

In de situatie van Kroymans zou dit het volgende betekenen:

Optie 1: Iedere importeur bepaalt zijn eigen logistieke beleid en werkwijze Optie 2: Importeurs stemmen beleid, werkwijzen en systemen ad hoc af

Optie 3: Beleid, werkwijzen en systemen in de importeurs worden geharmoniseerd Optie 4: Eén importeur voert een activiteit uit voor de anderen

Optie 5: Een deel van de activiteiten wordt geconcentreerd in één of meer aparte afdelingen naast de importeurs

Optie 6: Alle logistieke activiteiten worden samengevoegd tot één centrale importeur

Een bedrijf kan met de verschillende opties ‘goochelen’. Er kan gekozen worden om bij verschillende onderdelen verschillende opties te kiezen als samenwerkingsverband. Hoe verder men richting ‘één organisatie’ gaat hoe verder het proces van centralisering toeneemt. De mate van centralisatie wordt gezien als de invloed van het hoofdkantoor op de logistieke beslissingen voor de businessunits. Er is sprake van een hoge mate van centralisatie als het hoofdkantoor een sterke invloed uitoefent op deze beslissingen. Als deze invloed laag is spreken we van een lage mate van centralisatie. Van Oijen (1997) kaart aan dat centraliseren op zichzelf geen positieve invloed heeft op het resultaat van de onderneming. Combinaties van diverse factoren hebben echter wél een positief verband. Van Oijen heeft een verband geconstateerd tussen interrelaties en de mate van centralisatie. Het is belangrijk volgens dit onderzoek dat het hoofdkantoor deze relaties in goede banen leidt. Dat is de beste manier om het optimale resultaat te realiseren. Een combinatie van interrelaties tussen businessunits, of bedrijven binnen businessunits, leidt volgens de resultaten van het onderzoek tot betere prestaties voor een concern. De volgende illustratie geeft dit positieve verband weer:

Figuur 5, belang van interrelaties bij centralisatie op de resultaten van het concern

Bron: www.samenwerkentussenorgandisaties.nl

Doel van samenwerken

De wetenschappelijke literatuur staat vol met uitspraken en verhalen over strategische allianties, fusies, joint ventures en andere vormen van samenwerking tussen bedrijven. Samenwerken is in veel

INTERRELATIES

Centralisatie

Concern Resultaten

publicaties onderkend als een effectief middel voor bedrijven om tot groei te komen. Het is eveneens een goede manier om snel de groeidoelstellingen te bereiken of door te groeien. Het doel van samenwerken is datgene waarop het samenwerkingsverband gericht is, en voor de betrokken partijen een voordeel oplevert. De samenwerkingspartners hebben vaak verschillende motieven om over te gaan tot een samenwerking. Hagendoorn (2002) onderscheidt strategische en economische motieven. De strategische motieven zijn gericht op het verkrijgen van toegang tot kennis en andere middelen die niet, of moeilijk, op een andere manier te verkrijgen zijn. Economische motieven zijn gericht op het delen van kosten en/of op het genereren van financieel voordeel. Nooteboom (2004) sluit hierbij aan en heeft een overzicht gepubliceerd met hierin opgenomen verschillende redenen om samen te werken. Hieronder worden twee relevante redenen voor Kroymans kort besproken. Dit betreft zowel een economische reden als een strategische:

• Toegang tot kennis en samen leren.

Een belangrijk onderdeel van de strategische beslissing hangt samen met de kennis die kan worden verkregen bij de partner. Vooral ‘tacit knowledge’ leidt tot een toename van kennis. ‘tacit knowledge’ is kennis die mensen in hun hoofd meedragen en om die reden moeilijk te bereiken is. Effectieve overdracht van ‘tacit knowledge’ wordt gerealiseerd door veel persoonlijk contact en vertrouwen. (www.wikipedia.com).

• Delen van investeringen en risico’s

De druk op het individuele bedrijf neemt af en er kunnen projecten gedaan worden die door het individuele bedrijf niet haalbaar zijn.

Wat nauw samenhangt met het doel van samenwerken, zijn de redenen waar de samenwerking om begonnen is. Dit is vaak een kluwen van ideeën, overwegingen en afwegingen die uiteindelijk hebben geleid tot de overgang naar een samenwerking. Samenwerken is gericht op het uitbreiden van eigen mogelijkheden binnen gebieden als; Organisatie, technologie, geografie, juridische factoren, cultuur, sociale omgevingen, etc. Door de eigen kennis, kunde, ervaring en middelen te combineren met het beste van de andere partij, komen beide sneller tot het behalen van de strategische doelstellingen. (Albert Roelofswaard, 2005).

Probleemgebieden en risico’s bij samenwerken

plukken (Albert Roelofswaard, 2005). Woolthuis en Nooteboom (2003) schrijven in hun artikel dat samenwerking niet een gemakkelijk middel is. Bedrijven dienen zich bewust te zijn dat samenwerking zonder uitvoerige planning weinig kans heeft op slagen. Het opbouwen en onderhouden van een goede samenwerkingsrelatie kost veel tijd en moeite. Om een dergelijke relatie aan te gaan zal er dus een gegrond economisch motief moeten zijn (Risseeuw en Thurik, 2003). De focus van de individuele bedrijven verschilt vaak. Het bepalen van de juiste route voor samenwerking vormt in dit geval een dilemma. Samenwerking vereist strategieën en implementatietrajecten die passen bij de omstandigheden van de betrokken bedrijven. Risseeuw en Thurik (2003) stellen dat een project uitvoeren door samen te werken de volgende problemen met zich meebrengt:

• Autoriteit: De formele basis van gezag ontbreekt. Men luistert in het algemeen eerder naar de eigen baas, dan naar een nieuwe.

• Controle: Door de verschillende locaties is het lastig om controle uit te voeren. Het is vooral een probleem om te controleren indien de kennis in hoge mate ‘tacit’ is.

• Procedures: Elk bedrijf heft zijn eigen manier van werken, procedures en methoden.

De Groot (2003) ziet de cultuurverschillen in de bedrijven, bedrijfsonderdelen en tussen personen onderling als het grootste probleem. Deze verschillen of versterken het samenwerken. Blijven culturele verschillen onopgemerkt of worden ze genegeerd, dan is het zelfs mogelijk dat de samenwerking een verdere ontwikkeling blokkeert. Verville (1996) sluit hierbij aan en stelt dat iedere organisatie en de betrokken organisatieonderdelen de doelen van de uit te voeren activiteiten dient te ondersteunen. Indien dit niet het geval is zal het verband betekenisloos zijn. Slack (1995) heeft een overzicht samengesteld van de voor- en nadelen van ‘single-sourcing’ en ‘multi-sourcing’. Hierin wordt aangegeven welke voor- en nadelen kunnen optreden indien er wordt gekozen door de bedrijven om niet samen te werken en de voordelen wanneer er wél wordt samengewerkt. En dan met name samenwerking zoals in dit onderzoek wordt onderzocht. ‘Doen we het samen of doen we het alleen’? Deze opsomming is te zien in tabel 3.

Tabel 3: Voordelen en nadelen van single- en multi-sourcing. Bron: Slack, 1995

Voordelen • Betere kwaliteit door meer SQA3 mogelijkheden

• Sterkere relaties

• Grotere afhankelijkheid moedigt sterkere toewijding en ‘effort’ aan

• Betere communicatie

• Meer schaalvoordelen

• Hogere betrouwbaarheid

• Koper kan de prijs drukken door competitieve tenders uit te schrijven

• Koper kan van bron veranderen indien leverancier een fout maakt

• Verspreide kennisbronnen

Nadelen • Kwetsbaar indien er een fout bij de leverancier optreedt

• Volume schommelingen hebben meer effect op de individuele leverancier

• Leverancier kan prijs laten doen stijgen bij gebrekkig aanbod van alternatieve leveranciers

• Toewijding moeilijk aan te moedigen

• Moeilijk om SQA aan te moedigen

• Meer inspanning nodig om te communiceren

• Leverancier zal minder snel investeren in een nieuw proces

• Moeilijk schaalvoordeel te behalen

In dit onderzoek gaat het vooral om kostenbesparing met een gehandhaafde of verbeterde kwaliteit. In de tabel staan enkele voordelen van single sourcing die leiden tot deze besparing en verbetering van kwaliteit. De directe voordelen zijn de extra te behalen schaalvoordelen en de toename van SQA mogelijkheden. Indirect leidt ook een hogere betrouwbaarheid tot minder kosten. De inspanning om betrouwbaarheid na te streven kunnen namelijk verminderd worden.

Aan de andere kant zijn er ook nadelen te zien. De kwetsbaarheid van het bedrijf kan toenemen. Tevens kan de enkele leverancier, bij gebrek aan alternatieve dienstverleners, de prijs laten stijgen.

In hoofdstuk 6 wordt geanalyseerd in hoeverre binnen Kroymans de voordelen worden benut. En wat er gedaan wordt tegen de nadelen. De voordelen dragen in ieder geval bij aan de doelstelling die Kroymans voor ogen heeft. Hogere kwaliteit en lagere kosten.

§ 3.2 Opsomming en selectie voor de analyse

In dit hoofdstuk is getracht een beeld te creeren wat er samenhangt met samenwerking. Doelen, redenen en probleemgebieden van samenwerken zijn besproken. Er zijn eveneens enkele voorbeelden van samenwerking getoond. Voor dit onderzoek is het doel van de samenwerking het besparen van geld en handhaven van de kwaliteit. De reden is het onbenutte potentieel wat het raad van bestuur denkt te zien. De probleemgebieden zijn echter nog onduidelijk. Er zal dus gekeken moeten worden binnen Kroymans waar het probleem zich voordoet als het gaat om samenwerking. In dit onderzoek

moet dus worden gekeken wat de houding is van de bedrijven ten opzichte van een mogelijke samenwerking.

Het beeld van de samenwerking wordt in hoofdstuk 7 uiteengezet aan de hand van 3 elementen. Eerst zal de mate van samenwerking worden bepaald. Vervolgens wordt de houding ten opzichte van samenwerking verwoord. In paragraaf 6.5 zal aan de hand van tabel 3 gekeken worden of de voor- en nadelen van toepassing zijn op de praktijk.

4. Conceptueel model en Methodologie

Dit hoofdstuk bestaat het conceptuele model en uit de uitleg van de gehanteerde methode tijdens het onderzoek. In de eerste alinea zal het conceptuele model uiteen worden gezet. In de alinea’s hierna zal worden uitgelegd welke methoden zijn gebruikt om valide antwoord te geven op de vraagstelling. De methodologie geschiedt aan de hand van theorie van de Leeuw (2005). Allereerst zal het onderzoekstype worden gedefinieerd aan de hand van de Leeuw. Vervolgens worden de gehanteerde meet- en waarnemingsmethoden besproken. Hierna worden de gegevensbronnen besproken. Hierin wordt uitgelegd welke bronnen zijn gebruikt om invulling te geven aan het onderzoek.

§ 4.1 Coneptueel model

Figuur 6 Conceptueel model

In hoofdstuk 2 is het belang van een goed georganiseerd logistieke indeling aangekaart. Visser en van Goor hebben een model gegeven waarin de belangrijkste facetten van de inrichting wordt behandeld. Dit zijn de aspecten waarmee rekening gehouden moet worden als het gaat om invulling van distributielogistiek: • Handling • Opslag • Transport

A

A

A

A

N

N

B

B

E

E

V

V

E

E

L

L

I

I

N

N

G

G

E

E

N

N

1. Mate van samenwerking

Door deze drie aspecten tegen het licht te houden ontstaat er in hoofdstuk 5 een beeld van de logistieke processen van de importeurs. Er liggen bij iedere importeur performance criteria ten grondslag aan de indeling van de logistiek. Deze kunnen de gevonden verschillen in prijs teniet doen door de extra kwaliteit. Pas nadat de ‘trade-off’ (de prijs/kwaliteit verhouding) is bepaald kan er worden gesproken over potenitiele besparingen. Dit gebeurt in hoofdstuk 6. Uit een selectie van criteria van Slack (1995) is gekozen om de logistiek te analyseren op twee punten, dit zijn:

• Kosten

• Kwaliteit

Indien er rekening wordt gehouden met de criteria kunnen mogelijke kostenverschillen worden gerectificeerd. Er zullen echter wel verschillen overblijven. Uit een analyse van deze verschillen zullen aanbevelingen komen. Tevens worden in hoofdstuk 6 voor- en nadelen van de tabel van Slack vergeleken met praktijk bij Kroymans

Het tweede deel van het onderzoek betreft de samenwerking tussen de verchillende importeurs. Voordat men kan overgaan op kostenbesparingen door samenwerken is het van belang om te kijken naar de houding van de importeurs. Aan de hand van theorie is een beeld ontstaan over samenwerking. Op basis hiervan zal in hoofdstuk 7 middels een analyse worden uiteengezet hoe men binnen Kroymans kijkt tegen samenwerking. Het beeld van de samenwerking wordt uiteengezet aan de hand van 2 elementen:

• De mate van samenwerking.

• De houding ten opzichte van samenwerking

In hoofdstuk 8 zullen aanbevelingen worden gedaan hierover naar de raad van bestuur. Het conceptueel model er als volgt uit:

§ 4.2 Onderzoekstype

Dit onderzoek is een praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van het onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. In dit onderzoek zullen gegevens en inzichten worden gepresenteerd.

onderzoek. Het onderzoek zal zich beperken tot het doen van aanbevelingen naar de raad van bestuur. Deze kan vervolgens stappen bepalen voor eventueel verder onderzoek.

Om te visualiseren hoe het onderzoek loopt heeft Van Strien (1986) bij praktijkonderzoek de regulatieve cyclus ontworpen: alles is gericht op effectief ingrijpen in de werkelijkheid. De tegenhanger heeft een focus op theorievorming. In dat geval draait het onderzoek om het bijdragen aan de theorie. In de volgende figuur is de procesdefinitie van dit praktijkonderzoek weergegeven met hierin opgenomen de regulatieve cyclus:

Figuur 7, praktijkonderzoek

Bron: de Leeuw, 2005

Het vertrekpunt van de cyclus ligt bij de onderzoeker, deze heeft opdracht gekregen om te komen tot inzichten over mogelijke kostenbesparingen en gebrekkige samenwerking. De onderzoeker gaat middels de opgesomde bestanden onderzoek doen naar mogelijke verbeterpunten om aanbevelingen te kunnen doen aan de Raad van Bestuur van Kroymans.

De Leeuw (2005) geeft verschillende soorten onderzoek aan voor zowel wetenschappelijk onderzoek als praktijkonderzoek. Er wordt gebruik gemaakt van een multiple case study om verdere invulling te geven aan het praktijkgedeelte. Er zal bij enkele importeurs die vallen onder Kroymans, worden gekeken naar de organisatie en de bijbehorende kosten van hun processen. Tevens wordt er gekeken naar de performance criteria die de verschillende importeurs stellen aan hun product. Op deze wijze kan er een analyse gedaan worden die moet uitwijden of er processen soortgelijk zijn en of er mogelijk kostenvoordeel behaald kan worden.

§ 4.2 Meet- en waarnemingsmethoden

In dit onderzoek zijn gesprekken en interviews gebruikt als meet- en waarnemingsmethoden.

In eerste instantie is er een verkenning geweest om de logistieke processen van de importeurs zichtbaar te maken. Om hier een beeld van te krijgen zijn er gesprekken geweest met de verschillende verantwoordelijken van de importeurs.

Kroymans werkelijkheid

Onderzoeker -gesprekken met

Als tweede is er gesproken over samenwerking tussen de verschillende importeurs. Deze gesprekken hebben inzicht gegeven in de spelende samenwerking, de problemen rond samenwerking en de mogelijkheden van samenwerking in de praktijk.

.

§ 4.3 Gegevensbronnen

Bij bedrijfskundig onderzoek kunnen zes soorten gegevensbronnen worden onderscheiden: Documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoeker (De Leeuw, 2005).

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van werkelijkheid, documenten en de mediabronnen.

Als werkelijkheidsbronnen is er gebruik gemaakt van de hoofdverantwoordelijken voor logistiek van de diverse importeurs. Deze personen zijn geïnterviewd om een beeld te geven van de indeling van de logistieke processen, het bedrijf zelf en diverse andere zaken die samenhangen met beantwoording van de onderzoeksvraag. Ook is er een bezoek gebracht aan beide dienstverleners. Dit zijn Broekman en Koopman. Deze twee bedrijven bieden zowel Handling (incl. opslag) aan als transportdienstverlening. Hieronder is een interviewschema (tabel 4) opgenomen dat duidelijk weergeeft wie voor welke deelvraag is geïnterviewd of gesproken.

Tabel 4: Overzicht van geïnterviewden

Wie Functie Deelvraag

Arjan Nelemans Manager car sales administration Kia 1,2, 4 Heleen Brantenaar Manager shared business SsangYong 1,2, 4 Pim Bleijenberg Marketing manager Alfa Romeo 1,2, 4 Geoffrey Smits Manager car sales administration Cadillac 1,2, 4 Hans van der Ham Manager car sales & Distribution 1,2, 4 Dhr. E. Joha Business development manager Broekman 1, 3 Dhr. Van Assen Managing director Koopman autotransport 1, 3

Er is gebruik gemaakt van verschillende documenten van Kroymans, zoals het jaarverslag en de prognose van 2007. Verder zijn er diverse e-mails uit het bedrijfsarchief (van importeurs aan hun logistieke dienstverleners, etc.) gebruikt als hulp bij de invulling van het logistieke proces van de importeurs. Andere gebruikte bronnen zijn de on-line bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze zijn gebruikt om invulling te geven aan het theoretische kader.

In het onderstaande schema is weergegeven welke methode en welke bronnen zijn gebruikt bij het beantwoorden van de deelvragen.

Tabel 5: Methode en bron per deelvraag

Deelvraag Gebruikte methode Gebruikte Bron

1. Hoe zijn de logistieke processen bij de auto-importeurs georganiseerd?

Interviews, literatuur -Logistiek verantwoordelijke van de importeur

-Leverancier (Broekman) 2. Waar liggen de mogelijkheden om

kosten te besparen door samenwerking?

Interviews, Literatuur -Externe experts -On-line bibliotheek -Studieboeken 3. Wat zijn de mogelijkheden om de

kwaliteit te verbeteren door samenwerking?

Interviews, literatuur -Logistiek verantwoordelijke van de importeur

-Ondernemingsplan Kroymans -Literatuur

4. Hoe is de samenwerking tussen de importeurs op dit moment?

Interviews, observeren, analyseren

-Logistiek verantwoordelijke van de importeur

5. Hoe kan samenwerking tussen de verschillende Kroymans importeurs

worden bevorderd?

5. Indeling logistiek

In dit hoofdstuk zal de indeling van de logistieke functie van de verschillende Kroymans importeurs worden weergegeven. Er wordt hier per importeur een duidelijk beeld gegeven van de handelingen die plaatsvinden binnen de verschillende logistieke processen.

In dit hoofdstuk zal als eerste kort een algemeen beeld worden gegeven van de indeling van Kroymans import. Vervolgens zullen de meest relevante logistieke processen worden behandeld. In de derde paragraaf zal vervolgens per importeur het logistieke proces worden besproken. In de laatste paragraaf wordt alles voor de helderheid in een tabel gepresenteerd.

§ 5.1 Algemeen

Het totale importvolume van Kroymans bedraagt in 2006 ongeveer 40000 auto’s (zie figuur 8). De verwachting is dat dit de komende jaren nog gaat toenemen (Annual Prognoses Kroymans Corporation, 2007). Het is aannemelijk dat er meer voordeel behaald kan worden met de import van 40.000 auto’s dan met zes keer enkele duizenden. In dit onderzoek wordt gekeken naar de mogelijkheden hiervan.

Figuur 8 Verdeling verkochte auto’s in 2006 voor Kroymans importeurs

Mede hierdoor is het relevant om de verschillende logistieke trajecten te presenteren. Er zal zichtbaar worden waar een overlap in de processen waarneembaar is, en waar dus mogelijk samengewerkt kan worden. Ook zal er een beeld ontstaan van de verschillen. Indien de processen teveel afwijken is centralisatie niet, of nog niet, mogelijk.

§ 5.2 Uitleg logistieke Processen

Het logistieke proces kan worden opgedeeld in 5 onderdelen:

• (Fabricage)

• (Shipping)

• Handling & PDI (Pre Delivery Inspection)

• Opslag

• Transport

Zoals in paragraaf 2.1 gepresenteerd, is er vanuit de importeur weinig invloed op zowel fabricage als shipping van de auto’s. De fabrikant bepaalt de reder en de haven waar de auto wordt afgeleverd. Er bestaat eveneens weinig inzicht in de shipping tarieven want deze zitten over het algemeen verwerkt in de inkoopprijzen. Deze twee procesonderdelen zullen hierdoor niet worden behandeld.

Wel worden in de volgende paragrafen de 3 onderdelen van fysieke distributie behandeld.

Handling & PDI

Handling houdt het traject in vanaf het moment dat de auto de haven binnen komt tot aan het moment dat de auto klaar is om op transport te gaan richting de dealer.

Om een beeld te geven van handelingen die vallen binnen dit traject ‘handling’, volgt een kleine opsomming van activiteiten:

Tabel 6: Overzicht mogelijke activiteiten bij handling First Point of Rest (FPR) Deconserveren PDI

Scheepslossing Wassen Inleggen matten

Schade Inspectie Wrapguard verwijderen Gevarendriehoek plaatsen Handling en Administratie Paraffinelaag verwijderen Hesjes in auto

Enkele dagen vrije overdekte opslag Schade Inspectie Lampenset in auto plaatsen Enkele dagen niet overdekte opslag Opstellen schadetaxaties EHBO set plaatsen

Elektronische aangifte Instructieboekjes (+mapje)

Aangifte ten invoer Assistance sticker in dashboardkast

Plakken sticker

Afleveren aan transporteur Type plaatje monteren Verplaatsen naar laadperron

Opslag

Het tweede aspect betreft opslag. Dit is de locatie waar auto’s op voorraad komen te staan voordat ze worden afgeroepen door de dealers. Dit afroepen houdt in dat de dealer aan de importeur de opdracht geeft om een auto aan hen te leveren. Voorraad kan overdekt en onoverdekt zijn. Sommige bedrijven houden geen voorraad aan. Zoals in paragraaf 2.2 duidelijk is geworden kleven er enkele risico’s en gevaren aan. Bedrijven moeten zich dus bewust zijn van de risico’s en zich goed afvragen of het aanhouden van voorraad de servicegraad dusdanig verhoogt dat de kosten baten opwegen tegen de kosten.

Transport

Met transport wordt bedoeld het brengen van de auto vanaf de compound, of een andere opslagplaats, naar de dealer. Dit gebeurt na de afroep van de dealer. Transport kan reguliere transport betreffen en het kan een spoedtransport zijn. Regulier houdt in, conform de afgesproken levertijd leveren en spoed houdt in dat de auto binnen één dag (met spoed) op de plaats van bestemming moet zijn. Logischerwijs kost dit meer dan een regulier transport. Transport wordt uitgevoerd over de weg.

§ 5.3 Indeling logistiek per importeur

In deze paragraaf wordt per importeur besproken hoe de indeling en organisatie is van het logistieke traject is. Voor een uitgebreider en gedetailleerder overzicht wordt verwezen naar BijlageII.

Saab

SsangYong

SsangYongs worden gefabriceerd in Zuid-Korea. De fabriek is verantwoordelijk voor de shipping en levert de auto’s af in Rotterdam via de rederij Wallenius Wilhelmsen. De kosten hiervan worden verwerkt in de inkoopfactuur en zijn niet zichtbaar SsangYong kent niet een uniforme handling voor de drie verschillende landen, echter deze komen wel nagenoeg overeen. De handling bestaat uit: Lossing zeeschip, schade inspectie FPR, administratieve verwerking, aangifte ten invoer, deconservering en PDI. Het deconserveren gebeurt bij SsangYong op een oudere manier. SsangYong hanteert als enige importeur nog paraffine als beschermingslaag. Het verwijderen van Paraffine is arbeidsintensiever dan het verwijderen van een wrapguard. Tijdens de PDI vindt er bij SsangYong geen uitgebreide inspectie plaats. Dit wordt namelijk uitgevoerd door dealers zelf tijdens de afleverbeurt. en dubbele check is niet nodig daar de auto’s door de fabrikant ‘zorgvuldig worden afgeleverd‘ (Heleen Brantenaar, 2007). De opslag voor SsangYongs vindt plaats bij Broekman. SsangYong heeft 21 dagen vrije opslag. De transport van SsangYong wordt, net als de handling en de opslag, uitgevoerd door Broekman.

Kia

Kia’s worden gefabriceerd in Zuid-Korea. Deze worden vervolgens verscheept met reder Eukor Car Carriers naar Rotterdam. In Rotterdam wordt bij Broekman de Handling uitgevoerd. De handling van Kia bestaat uit de volgende handelingen: Scheepslossing, schade-inspectie, administratie, deconserveren en PDI. Een punt waarin Kia zich onderscheidt is dat de aangifte van de auto’s niet wordt uitbesteed aan derden. De opslag Kia’s vindt eveneens plaats bij Broekman in Rotterdam. Net als SsangYong mag een Kia 21 vrij van kosten worden opgeslagen. De gemiddelde opslagtijd van Kia bedraagt 75 dagen. Het transport van de Kia’s naar de verschillende dealers wordt verzorgd door Koopman.

Cadillac

Alfa Romeo

Alfa Romeo’s worden gefabriceerd in Palermo en Turijn (Italië). Vervolgens worden ze met Grimaldi (wereldwijd shipping bedrijf) naar Antwerpen vervoerd. In Antwerpen vindt de handling plaats door Antwerp Euroterminal (AET). Een interessant detail is dat deze terminal 66% eigendom is van Grimaldi. Bij Alfa Romeo wordt er een afleverpakket in de auto gelegd. Dit wordt alleen níet gedaan door de compound maar door de dealers zelf. Het pakket wordt samen met het kenteken richting de dealer gestuurd. Contracten met logistieke dienstverleners heeft Alfa Romeo nog niet, aangezien zij gebruik maken van faciliteiten die Fiat Auto hen aanbiedt. Opslag wordt eveneens uitgevoerd door AET. Hoe dit geschiedt is neit duidelijk geworden. Het transport vanaf Antwerpen naar de dealers laat Alfa Romeo uitvoeren door Gefco, dit gaat waarschijnlijk veranderen in de nabije toekomst.

§ 5.4 Opsomming overzicht logistieke processen

In het onderstaande overzicht worden de logistieke processen van de verschillende importeurs naast elkaar gezet en systematisch samengevat:

Tabel 7: Samenvattend overzicht van de indeling van de processen

Import proces Saab SsangYong KIA Cadillac Alfa Romeo

Aankomst Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Antwerpen

Reder: Wallenius Wilhelmsen Eukor Car Carriers Wallenius Wilhelsen Grimaldi

Handling/PDI door: Broekman Broekman Broekman

Antwerp Euroterminal (AET)

Scheepslossing Scheepslossing Scheepslossing Schade-inspectie Schade-inspectie Schade-inspectie Administratie Administratie Administratie

Aangifte Aangifte (elektronisch

Deconserveren

deconserveren

(paraffine) deconserveren deconserveren deconserveren

wassen wassen wassen

schade-inspectie schade-inspectie schade-inspectie Opstellen schaderapport PDI Gevarendriehoek, sticker matten, gevarendriehoek Uitgebreide checklist uitgevoerd op aparte Cadillac lijn. Bijlage lampenset,

instructiemap

hesjes, lampenset, EHBO

type plaatje monteren

instructieboekjes, sticker

Transporteur Koopman Broekman Koopman Broekman Gefco

Opslag Koopman Broekman Broekman Broekman AET

(overdekt)

Vrije opslag dagen - 21 21 5 7

6. Analyse Performance criteria

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd hoe de indeling is van de drie logistieke subsystemen. Dit gebeurt aan de hand van de relevante criteria uit het literatuuronderzoek, dit zijn: kwaliteit en kosten. De analyse wordt gedaan op de procesonderdelen zoals weergegeven in paragraaf 5.2. Voor de duidelijkheid betreft dit: Handling, Opslag en Transport van de importeurs.

Het hoofdstuk is opgesplitst in drie gedeelten. In het eerste gedeelte wordt gekeken naar de kwaliteiteisen die de verschillende importeurs stellen aan hun product en dus aan hun procesonderdelen. Kwaliteit zal per procesonderdeel verschillend worden gemeten.

In het tweede gedeelte zal worden gekeken naar de verschillende kosten die passen bij de uitvoering van deze onderdelen. In dit gedeelte is gekeken naar de kosten in vergelijking met de vastgestelde kwaliteit. Anders gezegd: In dit hoofdstuk wordt de prijs-kwaliteit verhouding in kaart gebracht. Of, rechtvaardigen de kosten de geleverde kwaliteit?

In het derde gedeelte wordt aan de hand van de tabel 3 van Slack de praktijk tegen het licht gehouden. In deze tabel staan voor- en nadelen opgesomd die te maken hebben met het gebruiken van meerdere dienstverleners of slechts één. Op deze wijze wordt eveneens het logistieke gedeelte verbonden met het onderdeel over samenwerking.

Het hoofdstuk wordt afgesloten met een tussentijdse conclusie.

§ 6.1 Kwaliteit

In deze paragraaf staat kwaliteit van de logistieke performance centraal. Er wordt voor de importeurs bepaald welke mate van kwaliteit zij leveren in de afhandeling van hun logistiek. Hieronder zal worden gekeken naar de kwaliteit van de importeurs op de drie logistieke procesonderdelen in volgorde van afhandeling. Deze paragraaf zal worden afgesloten met een samenvatting.

Kwaliteit Handling

De kwaliteit van de handling is onderzocht aan de hand van drie parameters. Dit zijn: 1. Mate waarin specifieke eisen op het product kunnen worden uitgevoerd 2. Het aantal activiteiten per handlingprocedure

3. Locatie van handling

Het tweede criterium betreft het aantal activiteiten per handling. Het aantal activiteiten zegt op zichzelf niet veel over de kwaliteit van de dienst. Net als bij het eerste criterium zal, indien er extra activiteiten worden uitgevoerd, worden gekeken of deze ten goede komen aan de kwaliteit.

Het laatste criterium gaat over de dienstverlener die de activiteiten uitvoert voor de Kroymans merken.

criterium 1

Als eerste is er gekeken naar de specifieke eisen. Er is gebleken dat er alleen voor Cadillac klant-specifieke activiteiten worden uitgevoerd. Er is op het terrein een speciale ‘Cadillac’-lijn ontwikkeld zodat de Cadillac checklist efficiënt kan worden uitgevoerd. Het overige gedeelte wordt op dezelfde manier uitgevoerd als Kia en SsangYong. Kia en SsangYong maken beide alleen gebruik van de reguliere handling activiteiten. De extra toevoeging van de ‘Cadillac-lijn’ is niet duidelijk een extra toevoeging aan de kwaliteit. Het betreft namelijk een technische inspectie. Navraag bij Kia en SsangYong heeft geleerd dat hun auto’s technisch in orde zijn.

Het lijkt er dus op dat de kwaliteit van Cadillacs bij de aanlevering vanuit de Verenigde Staten technisch in minder staat zijn dan Kia en SsangYong.

criterium 2

Het tweede criterium betreft het aantal activiteiten per handlingprocedure. Dit hangt nauw samen met de specifieke activiteiten. Dit wordt kort weergegeven in de volgende tabel. Categorie 1 is zeer weinig, categorie 5 is zeer veel.

Tabel 8: Aantal activiteiten per ‘handling’

Categorie Opmerking

Cadillac 5 Door uitgebreide technische inspectie bij de PDI (claims van dealers voorkomen)

Kia 2

SsangYong 2

Er is in deze tabel te zien dat de kwaliteit (hoeveelheid) voor Kia en SsangYong hetzelfde is. Cadillac heeft als enige een uitgebreide handling. De extra activiteiten zijn slechts de technische inspectie waar eerder over gesproken is. Dit is een extra kostenpost voor Cadillac en dus voor Kroymans. Het is niet terug te zien in een betere kwalitatieve performance van Cadillac.

criterium 3