In hoofdstuk 3 wordt duidelijk dat samenwerken veel meer is dan een gezamenlijk contract. Ook is duidelijk geworden dat ondanks de positieve klank lang niet altijd succesvol zijn en slagen. Allereerst is een samenwerkingsverband erg dynamisch en continue in beweging en dient het hierdoor goed gemanaged te worden. Tot stand brengen, vormen, uitbreiden en verbeteren van de samenwerking is hierbij noodzakelijk. Ook het plannen, opbouwen en onderhouden kost veel tijd en moeite. Er dient dan ook een goed (economisch of strategisch) motief ten grondslag te liggen aan de samenwerking. Alleen indien de samenwerking hieraan voldoet heeft het kans om succesvol te worden.
In hoofdstuk 5 is aangetoond dat kostenbesparing door samenwerking te realiseren is met een gelijkblijvende of verbeterende kwaliteit. Deze benadering is echter slechts vanuit een doelmatigheidsperspectief. Het economische motief is dus aanwezig, echter is bij een samenwerking positieve medewerking en overige input van menselijke actoren een noodzaak voor het slagen.
In deze analyse wordt een beeld gecreeerd van de houding van de verschillende importeurs ten opzichte van samenwerking. Hier zal bepaald worden wat hun houding is, welke mate van samenwerking ze toepassen en in hoeverre er sprake is van interrelaties. Op deze wijze kan gekeken worden of de kans van slagen aanwezig is.
Allereerst moet helder worden wat de houding is van de medewerkers ten opzichte van samenwerking. Pas daarna wordt het voor Kroymans mogelijk om een afweging te maken of de besparing opweegt tegen de lasten die de overgang naar een andere logistieke aanpak met zich meebrengt. De samenwerking zal in beeld worden gebracht, door als eerste de mate van samenwerking te bepalen aan de hand van de theorie van van der Fluit. Middels deze theorie kan worden bepaald binnen welke optie de importeur valt met betrekking tot samenwerkingsverbanden. Dit geeft een eerst illustratie van de houding ten opzichte van samenwerking. Ter verduideking wordt het figuur nogmaals gepresenteerd:
Figuur 8 mate van samenwerking bij verschillende alternatieven
Bron: www.samenwerkentussenorgansaties.nl
Hierin zullen de interrelaties tussen de importeurs worden besproken. In de wetenschappelijke literatuur is aangegeven dat concern resultaten pas positief beïnvloed worden door centralisatie indien er interrelaties aanwezig zijn binnen het bedrijf of tussen de verschillende bedrijven.
Als laatste wordt de houding van de verschillende importeurs besproken ten opzichte van samenwerking bepaald. Verville (2006) stelt duidelijk dat iedere organisatie en/of betrokken organisatieonderdelen de doelen dienen te ondersteunen om de samenwerking te laten slagen.
De inzichten zullen per merk worden verwoord. Vervolgens zal een conclusie volgen met hierin een opsomming van de resultaten.
§ 7.1 Kia
Men is bij Kia niet bezig met het sluiten van samenwerkingsverbanden. De reden hiervoor ligt vooral in het feit dat andere merken niet zo goed presteren als Kia en dat het dan ten koste zal gaan van hun eigen resultaat. De houding van Kia ten opzichte van samenwerken is hierdoor negatief. De enige importeur waarmee van gedachte gewisseld wordt is SsangYong. Dit komt doordat Mevrouw Brantenaar en de heer Nelemans elkaar kennen uit een periode voor Kroymans. Er worden niet samen contracten gemaakt bij de dienstverlening maar er wordt wel gesproken over tarieven. De tarieven voor opslag zijn duidelijk op elkaar afgestemd. In het schema van van der Fluit valt Kia in de 2e categorie. Ze maken namelijk gebruik van informele afstemming met andere partijen. Binnen Kia is men niet bewust bezig met een beleid rond het bevorderen van interrelaties. Er wordt wel gememoreerd aan een ontmoeting tussen Mevrouw Brantenaar, de heer Nelemans en de heer Blijenberg van Alfa Romeo. Dit was een initiatief vanuit Alfa Romeo. Hier is gepraat over de indeling van het logistieke systeem van Alfa Romeo.
§ 7.2 SsangYong
Optie 1 2 3 4 5 6
Geen Samenwerking Veel
Losse bedrijven Informeel afstemmen Formeel afstemmen Diensten voor elkaar uitvoeren concentrati e deel uitvoering Eén Organisatie
Bij SsangYong is men druk bezig om alles op de rails te krijgen. Voor de indeling van het logistieke systeem wordt er veel contact gezocht met andere importeurs. Er is gesproken met Kia en met Cadillac. Bij SsangYong is men van plan om zo snel mogelijk over te gaan op samenwerking met de importeurs. Deze waren naar verluid niet zo happig om samen te gaan werken met SsangYong. De houding van SsangYong is erg positiief als het gaat om samenwerking.
Volgens SsangYong zijn de trajecten van Saab en Alfa Romeo niet geschikt voor samenwerking doordat de auto’s in een andere stad worden afgeleverd. Echter met Kia en Cadillac wil SsangYong graag samenwerken. Op deze wijze kan het jonge SsangYong in korte tijd veel leren en zo een goede (her)start maken. Een herstart omdat er bij SsangYong net een nieuw management is aangesteld dat ervoor moet zorgen dat SsangYong weer rendabel wordt. SsangYong heeft de ambitie om richting optie 3 á 4 van van der Fluit te gaan met Cadillac en Kia. Op dit moment is SsangYong enkel nog bezig met afstemmen van onderdelen uit de logistiek. Optie 2.
De relaties zijn er niet doordat SsangYong pas sinds korte tijd bezig is om aan de relaties te werken. Tevens is de houding van de mogelijke samenwerkingspartners negatief. Het is dus vooral de onbereidheid om mee te werken van andere importeurs die voor SsangYong samenwerking onmogelijk maakt.
§ 7.3 Cadillac
Bij Cadillac doet men tijdelijk bijna niks aan het verbeteren van de logistieke functie. Er is kort gepraat met SsangYong over verbeteringen, echter heeft Cadillac aangegeven druk bezig te zijn met een reorganisatie en voelt op de korte termijn niks voor een samenwerking. De resultaten van Cadillac waren zó slecht dat de raad van bestuur van Kroymans heeft besloten om een reorganisatie door te voeren. Deze reorganisatie moet ertoe leiden dat de kosten gaan dalen en de resultaten verbeteren. Tijd om na te denken of bezig te zijn met samenwerkingsverbanden is er simpelweg niet. De houding is hierdoor bijzonder negatief. Tevens lijkt het erop alsof vanuit de raad van bestuur geen eenduidige kijk is op het nut van samenwerking.
Cadillac is volledig autonoom en los van de overige bedrijven wat betreft de indeling van de losgistiek. Cadillac valt dus in optie 1 van van der Fluit.
Cadillac doet eveneens weinig aan het vergroten of versterken van interrelaties. Kroymans heeft pas sinds kort het importeurschap verkregen van Cadillac. Hierdoor vind men bij Cadillac dat de organisatie eerst goed moet draaien voordat er kan worden gedacht aan samenwerking.
§ 7.4 Tussentijdse conclusie
Ondanks het feit dat de importeurs binnen dezelfde holding vallen wordt tot op heden nauwelijks samengewerkt. De houding is nog te negatief en terughoudend. Opgemerkt is dat cultuurverschillen tussen de bedrijven het grootste probleem zijn. Dit sluit aan op de theorie van de Groot (2004). Ook al is het economische potentieel zó groot, dan nog mogen de cultuurverschillen tussen de bedrijven niet genegeerd worden.
In het gesprek met Kia werd duidelijk gemaakt dat volgens hen geen enkele importeur binnen Kroymans het logistieke systeem zo goed had ingedeeld als zij. Ze hanteren allen verschillende systemen en hebben verschillende procedures.Dit sluit aan bij 3.1 waarin wordt gesteld dat verschillen in procedures een probleemgebied zijn. Als Kia zijn procedures moet blootleggen zal dit ten koste gaan van het resultaat van Kia. Als er vanuit het hoofdkantoor geen verplichting komt om samen te werken dan geeft Kia aan net zo door te gaan als nu
De algehele gedachte van Cadillac over samenwerking is pessimistisch. Cadillac geeft aan een hoge kwaliteitsstandaard te hebben. De gehele handling procedure is ingericht opdat Cadillac de beste kwaliteit levert. Cadillac vindt dat merken als Kia niet voldoen aan de kwaliteitsnormen van Cadillac en daarom niet in aanmerking komen voor mogelijke samenwerking.
Voor SsangYong geldt dit niet. Deze willen leren van de procedures van Kia. Het is alleen een enorm proces om Kia zover te krijgen.
Indien de raad van bestuur over wilt gaan op bijvoorbeeld een geïntegreerde logistieke organisatie dan is het van belang om te kijken hoe de houding is binnen en tussen de betrokken partijen. De partijen moeten de theorie van van der Fluit volgen. Beginnend met informeel afstemmen van beslissingen. Stukje bij beetje zullen er interrelaties groeien en zal er overgegaan worden op een mogelijk succesvolle samenwerking.