In de conclusie wordt antwoord gegeven op de vraagstelling zoals deze in samenwerking met de raad van bestuur van Kroymans is geformuleerd. Voor de duidelijkheid luidt deze als volgt:
Er zal worden begonnen met de conclusie. Vervolgens zullen de deelvragen nog beantwoord die dienen ter validering van de conclusie. Hierna word enkele aanbevelingen gegeven. Tot slot zijn er nog enkele suggesties voor vervolg onderzoek.
§ 8.1 Conclusie
Het is mogelijk om door middel van samenwerking de kosten van logistieke processen te laten afnemen. De geconstateerde prijsverschillen zijn zo groot dat door middel van harmoniseren van de prijzen al een voordeel kan worden gerealiseerd (bijlage V).
Op elk geanalyseerd logistiek subsysteem zijn prijsverschillen ontdekt. Dit geeft aanleiding om te denken dat er veel mogelijkheid is om kosten te besparen. Bij de handling zijn de verschillen tussen Kia en de overige merken enorm. Dit terwijl de diensten en de kwaliteit in grote mate overeenkomen. Tevens zijn de handlingsactiviteiten ondergebracht bij dezelfde dienstverlener. Bij de opslag is geconstateerd dat zowel SsangYong als Cadillac in het bijzonder een slechte vraagvoorspelling hebben. Hierdoor is de gemiddelde opslagtijd veel langer dan nodig. Met name bij Cadillac waar de opslag ook nog overdekt moet plaatsvinden kost dit meer dan nodig. Ook als het gaat om transport zijn er grote verschillen waargenomen. Cadillac heeft wederom een hogere prijs per auto. Dit terwijl het transport van Cadillac exact oveenkomt met transport van SsangYong.
Kia lijkt leidend te zijn als het gaat om logistieke indeling. De kwaliteit is goed en de kosten zijn laag. Om te kijken in hoeverre het mogelijk is om te besparen heeft Kia een leidende rol. De medewerking van Kia voor het slagen van samenwerking én het behalen van kostenbesparing is essentieel. Indien dit het geval is kan SsangYong de indeling ‘kopieren’. Deze zijn bereidwillig om te leren van hun collega-importeur. Voor Cadillac gaat dit nog niet op. Cadillac zal in eerste instantie de kosten omlaag moeten brengen en rust moeten creeren. Dit kunnen ze doen door de vraagvoorspelling, de keuze van het bestelsysteem of de hoeveelheid van de bestelling drastisch te veranderen. Dit gepaard met een
Welke mogelijkheden zijn er om kosten te besparen op de verschillende onderdelen in het logistieke proces door middel van samenwerken tussen enkele importeurs van Kroymans, en hoe
onoverdekte opslag zal kostenbesparend werken. Hierna kan Cadillac de zelfde stappen als SsangYong ondernemen.
Wat niet onopgemerkt is gebleven, is dat de importeurs vrijwel allen gebruik maken van dezelfde dienstverlener. Kroymans benut alleen niet de voordelen die gepaard gaan met dit fenomeen ‘single-sourcing’. Dit komt door het ontbreken van een beleid dat ervoor zorgt dat Kroymans als eenheid optreedt bij het sluiten van contracten. Indien de importeurs verenigen ligt er potentie om de voordelen dei gepaard gaan met single-sourcing te benutten.
Het lijkt niet zozeer aan het potentieel te liggen dat de verschillen in kosten met zich meebrengen. Het ligt meer aan de persoonlijke actoren en hun houding ten opzichte van samenwerking. Met samenwerken komen tot kostenbesparing lijkt een lastig traject. Doordat Kroymans in de laatste jaren zo enorm is gegroeid zijn er veel bedrijven, die vroeger concurrenten waren, nu collega’s. Dit lijkt een omschakeling die zorgt voor weerstand in samenwerkingen. De vrijheid die de importeurs krijgen van het hoofdkantoor zorgt ervoor dat ze zich weinig hoeven aan te trekken van hun nieuwe collega’s. Hierdoor blijven de economische en strategische mogelijkheden die samenwerking met zich meebrengt onbenut. Vrijwel elke keer als er gesproken is over samenwerken met een ander merken was er direct een negatieve houding merkbaar. Er dient in eerste instantie gewerkt te worden aan de interrelaties. Vervolgens zal er duidelijk gemaakt moeten worden dat de verschillende importeurs het belang van Kroymans dienen en niet enkel het eigenbelang.
Al met al is er potentieel voor besparing en ligt een enorme uitdaging voor Kroymans te wachten. Indien in goede banen geleid, zal Kroymans veel profijt kunnen hebben van de resultaten van dit onderzoek. Hoewel er nog verder onderzoek gedaan moet worden, is het duidelijk dat er voor Kroymans een rustigere vaarwater in het verschiet ligt.
§ 8.2 Aanbevelingen
Zoals in de conclusie te lezen is, moeten de overig merken een voorbeeld nemen aan Kia. Kia heeft echter geen incentive om mee te werken. De raad van bestuur moet het belang van samenwerking en de mogelijkheden duidelijk communiceren naar de importeurs. Daar Kia er in eerste instantie op achteruit zal gaan moet vanuit de raad van bestuur worden gecompenseerd met een vergoeding. Verhoging van de druk vanuit de raad van bestuur zou kunnen zorgen voor tegenwerking en een averechts resultaat kunnen opleveren.
• Zorgen dat het belang van de holding boven het belang van de individuele bedrijven komt. Aangestuurd vanuit de top. (Kroymans Identity Team). Dit kan door middel van Kroymans Academy, verplichte cursussen, werken onder één brandname etc.
• Creeren van een transparante organisatie waarin het voor de werknemers duidelijk wordt wat de voordelen zijn van één identiteit. Hierin moet de strategie, de visie en de waarden duidelijk worden gecommuniceerd.
• Eén centrale logistieke dienst voor alle importeurs (‘Kroymans Logisitcs”). Aangestuurd vanuit de top van Kroymans. Deze dragen zorg voor de mantelcontracten, hebben alle informatie over de verschillende wensen en eisen en zijn tegelijkertijd het énige aanspreekpunt naar buiten toe als het gaat om een logistieke activiteit voor een importeur.
Aanbevelingen korte termijn
• De prijzen van de handling van SsangYong harmoniseren met Kia.
• Praten met General Motors over de mogelijke stopzetting van de dure checklist voor Cadillac.
• Voor Cadillac en SsangYong een nieuw aanleveringssysteem verzinnen, om de opslagkosten te verlagen. Dit kan eventueel op de manier van Saab. De langere wachttijden gepaard laten gaan met een kortinpg naar de klant.
• De overdekte opslag van Cadillac per direct stopzetten. Auto’s staan bijna allemaal overdekt voor een derde van de prijs.
• Tender uitschrijven voor het gehele tranpsort (iig deze 28000 stks)
• Onderzoeken of overnemen van een transportbedrijf een idee is om de kwaliteit te waarborgen en de kosten te drukken.
§ 8.3 Suggesties voor vervolgonderzoek
Suggesties voor eventueel vervolgonderzoek zijn:
-Onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om zowel Saab als Alfa Romeo een soortgelijke afhandeling te geven als Cadillac, Kia en SsangYong.
-Een onderzoek naar de totaal te besparen kosten binnen Kroymans. Hierin opnemen de materiaalkosten en personeelskosten.
-Onderzoek dat kijkt of het aanhouden van voorraad, met alle nadelen (kosten, moeite, ruimte), nodig is, of dat de klant tevreden op een andere wijze tegemoet kan komen dan in snelle levertijd.
-Toetsen wat de mogelijkheid is om samen te werken met de concurrenten uit de gehele automobielindustrie om te besparen op logistiek.
Literatuurlijst
Barnir, A. en Smith, K.A., (2002); “Inter-firm alliances in the small firm” The role of social networks. Journal of small business management, 40, 219-232
Esch, P.J.M. van, (1992); “Kwaliteit en Service” Uitgeverij Contact, Amsterdam
Ernst & Young, (2004); Automoive na 2010: De ookomst van het autobedrijf, Ernst & Young sector groep Automotive , Arnhem
Fluit E. van der, (2007); “Samenwerken in Concerns”, www.samenwerkentussenorganisaties.nl,1-5
Goor A.R. van, Ploos van Amstel M.J. en Ploos van Amstel W., (2005); Werken met distributielogistiek, Stenfert Kroese, Houten
Hagendoorn J., (2002); “Inter-firm R&D-partnerships” An overview of major trends and patterns since 1960, Research Policy, 31, 477-492
Leeuw, de, Prof. Dr. Ir. A.C.J, (2000), Bedrijfskundig Management, primair proces strategie en organisatie, Van Gorcum
Leeuw, de, Prof. Dr. Ir. A.C.J, (2005), Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, 6e druk Koninklijke van Gorkum, Assen
Londe La., (1993); “Disintegration and re-integration: logistics of the twenty-first century", International Journal of Logistics Management, Vol. 4 No.2, 1-12
Noble, de, A. en Moliver D.M. (1983); “Small business dilemma, Can cooperation help?” American Journal of Small Business, 3, 51-58
Nooteboom, B., (2004); “Learning and governance in inter-firm relations”. Revue d'Economie Politique, 114, 55-76
Oijen, van, A.A.C.J., (1997); “Besturing van businessunits”, Research Memorandum, 1, 1-11
Roelofswaard. A., (2005); “Samenwerken tussen organisaties” Kiezen van de vorm, bewust van de fase en een juiste sturing, Samenwerken tussen organisaties, 2-13
Rust. T., (2002); “Quality improvement trade-off” Bank Marketing, 34-2, 8
Said, K.E. (1978); “The industrial Coalition of small firms – Key to small business survival” Journal of small business management, 3, 6-11
Slack, N. e.a.,(1995); Operations Management, Pitman Publishing, London
Stock J. en Lambert D., (2001); “Strategic Logistics Management”, Mc-Graw Hill, ISBN: 9780071181228, Londen
Veelenturf J. en Higler A., (1995); “Handboek Logistiek Management”, Academic Service Education, Schoonhoven, 121-123
Verville, D., (2006); “Industry alliances deliver significant value”, Control engineering, 12, 24-26
Visser, H.M. en Goor, A.R. van, (2004); “Werken met logistiek”, Wolters Noordhoff Groningen, Houten, 23-34
Woolthuis, R. & Nooteboom, B., (2002); “Trust and Formal Control in interorganizational Relationships”, Research Paper ERS Erasmus Research Institute of Management (ERIM),
Van Strien, P. J., 1986, Praktijk als wetenschap, Van Gorcum, Assen
Internet: www.wikipedia.com www.samenwerkentussenorganisaties.nl www.bovag.nl www.rai.nl www.kroymanscorporation.com
Overige:
Annual Prognoses Kroymans Corporation, 2007 Kroymans jaarverslag 2006