Logische Logistiek
- ABC toegepast op Integrale Logistiek bij Dyka -
J.R. Van Berkum Maart 2003
Logische Logistiek
- ABC toegepast op Integrale Logistiek bij Dyka –
Een onderzoek naar de logistieke kosten bij Dyka Kunststofleidingsystemen
Scriptie ter afronding van de studie Bedrijfskunde / Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen
1
eBegeleider: P. Jansen 2
eBegeleider: H. Van Der Blonk
J.R. Van Berkum 1061984 Februari 2003
Voorwoord
Deze scriptie sluit mijn studie Bedrijfskunde, met als afstudeervariant Accountancy, aan de
Rijksuniversiteit Groningen af. De titel luidt Logische Logistiek, in het engels Logical Logistics. Een groot engels woordenboek geeft de volgende omschrijvingen:
-
Logical: Sensible and based on facts, clear rational thoughts, and sensible reasoning.
-
Logistics: Organization of complex tasks / the planning and implementation of a complex task Of
-
Logistics: Movement Management / the planning and control of the flow of goods and materials through an organization.
Mijns inziens in een paar woorden een zeer goede omschrijving van mijn afstudeerscriptie.
Zoals ieder in een voorwoord gebruik maakt van dankbetuigingen, zal ik ook van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Ten eerste gaat mijn dank uit naar mijn 1
eBegeleider Pieter Jansen voor zijn kritische houding en constructieve op- en aanmerkingen jegens de voor u liggende scriptie. Tevens bedank ik bij deze Heico van der Blonk, mijn 2
eBegeleider /
Examinator.
Tevens wil ik iedereen bij Dyka bedanken voor hun positieve houding ten opzichte van mij en mijn onderzoek en de tijd die menigeen voor mij heeft moeten vrijmaken. Speciale dank gaat uit naar de directeur van de sector Integrale Logistiek A. Versteeg en naar de afdelingschefs van deze sector de heren Poortland, Kroon, Wagt, Ter Horst, Kalksma en Daling voor hun raad en daad. Ook de afdeling administratie moet ik bedanken voor hun “psychische” ondersteuning en hun tomeloze gezelligheid.
Na al deze lofuitingen wil ik de mensen in mijn directe omgeving nog bedanken, zoals familie en vrienden. Zonder de steun, de waardering en het geduld van mijn ouders had dit onderzoek nooit plaats kunnen vinden, dus …….
And last, but certainly not least wil ik de voor mij belangrijkste persoon in dit onderzoek bijzonder bedanken: Anita Feenstra, mijn bedrijfsbegeleider. Anita, ontzettend bedankt !
Jurjan van Berkum
Februari 2003
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is gestart vanuit de gedachte dat Dyka onvoldoende inzicht heeft in de logistieke kosten.
Bij Dyka worden met betrekking tot logistiek hoge kosten gemaakt en inzicht in deze kosten is zeer belangrijk voor Dyka. Als bepaalde kosten ten opzichte van een vorige periode gestegen zijn, bestaat vaak een vermoeden waarom dit zo is, maar zeker weten doen ze dit niet. Waar ontstaan de kosten en hoe zijn ze opgebouwd, dus de ontwikkeling van de kosten, wordt niet inzichtelijk gemaakt met het huidige kostprijssysteem. Door middel van de invoering van een nieuw systeem van doorberekening binnen Integrale Logistiek, denkt men dit inzicht wel te kunnen hebben of in ieder geval te kunnen verbeteren.
Om deze problematiek te kunnen “tackelen” is gekozen voor het ontwikkelen van een Activity-Based Costing systeem voor de kosten van de sector Integrale Logistiek. Hiertoe zijn verschillende mogelijke systemen met elkaar vergeleken om zo te verantwoorden dat Activity-Based Costing de juiste
methodiek is. In een apart hoofdstuk is het theoretisch kader beschreven, dat de basis heeft gevormd voor dit onderzoek.
Bij Dyka spelen er verscheidene issues of mogelijke veranderpunten. De in dit onderzoek uitgewerkte methodiek moet, met lichte aanpassingen, toepasbaar en bruikbaar zijn als ondersteuning voor strategische product- en klantbeslissingen. Er is gekozen voor een globale aanpak, zoals aangegeven door het managementteam, in plaats van voor het ingaan op een bepaald specifiek probleem, dat niet aan te dragen was door het management. Het onderzoek moet toepasbaar als onderbouwing voor meerdere beslissingen in de toekomst.
De in dit onderzoek gehanteerde vraagstelling luidt:
Hoe moet een Activity-Based Costing systeem voor de sector Integrale Logistiek bij Dyka B.V.
worden ontwikkeld en opgezet, zodanig dat de logistieke kosten op basis van activiteiten kunnen worden toegewezen aan de kostendragers producten en klanten?
Om niet te verzanden in een systeem met een grote hoeveelheid aan gegevens en informatie is gekozen voor twee soorten kostendragers, te weten producten en klanten. Deze kostendragers vormen de basis van het systeem. Alle volgende ontwerpstappen zijn gemaakt en bepaald rekening houdende met deze kostendragers. Nu bekend is dat de logistieke kosten zullen worden toegewezen aan producten en klanten is gestart met de invulling van het model.
Activity-Based Costing gaat uit van drie overkoepelende fases:
Fase 1: Het afbakenen en analyseren van de activiteiten Fase 2: Het kiezen van eerste-fase verdeelsleutels Fase 3: Het kiezen van tweede-fase verdeelsleutels
Aan de hand van onder andere deze fases is een stappenplan opgesteld dat als leidraad dient in dit onderzoek.
In overeenstemming met het theoretisch kader en het stappenplan is gestart met een
activiteitenanalyse. De activiteiten zijn gedefinieerd en gecombineerd op een bepaald aggregatieniveau, uitgaande van de uiteindelijke toewijzing aan de gedefinieerde kostendragers. Gekozen is voor een bepaling van de activiteiten per afdeling om zoveel mogelijk de aansluiting te behouden met het huidige informatiesysteem BaaN IV. Voor de logistieke afdelingen Buffer, Inpakbuffer, Terrein, Chauffeurs, Transportplanning & Administratie, Laadploeg en Filialen zijn per afdeling activiteiten gecombineerd en geaggregeerd tot cost pools.
Nu bekend is welke activiteiten worden uitgevoerd, kunnen de op de grootboekrekeningen geboekte
logistieke kosten worden toegekend via de eerste-fase verdeelsleutels aan deze activiteiten. Deze
toerekening heeft plaatsgevonden op basis van de interviews met voornamelijk de afdelingschefs.
Uitgebreid is verantwoord in deze scriptie hoe de kosten zijn doorberekend. Uitkomst van deze
toewijzing is de wetenschap hoeveel een bepaalde activiteit gekost heeft in een bepaalde periode, in dit geval per jaar.
Om de kosten van deze activiteiten te kunnen doorberekenen aan producten en klanten, moeten
geschikte tweede-fase verdeelsleutels oftewel cost drivers worden gedefinieerd. Deze cost drivers / activiteitenveroorzakers zijn eenheden met behulp waarvan kan worden weergegeven in
welke mate activiteiten worden uitgevoerd ten behoeve van de verschillende kostenobjecten. Per activiteit en dus per cost driver is aangegeven waarom juist voor deze driver is gekozen. Tevens is aangegeven of het om een product cost driver of om een klant cost driver gaat. Dit is van belang als het gaat om de toewijzing aan de kostendragers. Het Klant-Order-Ontkoppel-Punt wordt gebruikt om te bepalen of activiteiten worden uitgevoerd per product of per klant.
Om enige duidelijkheid te scheppen in de wirwar van mogelijke logistieke routes ( = activiteiten in een bepaalde volgorde ) in het proces, zijn vele uitzonderingen en standaardroutes gecombineerd tot een 18-tal overkoepelende routes. De kosten van de activiteiten worden met behulp van de gedefinieerde cost drivers en routes toegewezen aan klanten. Specifiek is ingegaan op de toewijzing aan deze klanten, omdat dit een belangrijk onderdeel van dit onderzoek is geweest.
De genoemde routes zijn geïntroduceerd om de vele klanten enigszins van elkaar te kunnen scheiden.
Het maakt voor de logistieke kosten nogal uit of er voor een klant een drietal activiteiten moeten worden uitgevoerd om de bestelde producten bij die klant te krijgen of bijvoorbeeld twintig activiteiten.
Klantorders verschillen in aantallen, maar verschillen voornamelijk in de plaats waar wordt besteld.
Orders worden uitgeleverd vanuit een filiaal als in dat filiaal een order geplaatst wordt. Orders geplaatst in Steenwijk door bijvoorbeeld de grotere bouwbedrijven, worden rechtstreeks vanuit Steenwijk geleverd. Deze twee mogelijke routes hebben verschillende activiteiten en aldus verschillende toegewezen kosten. De voor de klant of order te doorlopen route in het logistieke proces bij Dyka bepaalt dus de toegewezen kosten aan deze klant of order.
Om de toepassing in de praktijk te verduidelijken en te vergemakkelijken is hier een apart hoofdstuk aan gewijd. Met behulp van implementatie-uitgangspunten is aangegeven waar rekening mee dient te worden gehouden. Tevens is aangegeven of bepaalde cost driver informatie aanwezig is en zoveel mogelijk of dit in het systeem aanwezig of te vinden is.
De in dit onderzoek genomen beslissingen met betrekking tot de gedefinieerde activiteiten, de toewijzing van de logistieke kosten aan deze activiteiten, de gedefinieerde cost drivers en de toewijzing van de kosten per activiteit aan de kostendragers worden gecombineerd tot het uiteindelijke systeem.
Een aantal voorbeeldberekeningen zijn per categorie opgenomen, met fictieve getallen, om te laten zien
welke berekeningen er mogelijk zijn met betrekking tot het in dit onderzoek gepresenteerde Activity-
Based Costing systeem voor Integrale Logistiek bij Dyka B.V. Deze categorieën zijn: Klanten
Binnenland ten opzichte van Buitenland, Klanten Projecten, Klanten Buizen, Klanten Hulpstukken /
overige artikelen en Klanten Buizen én Hulpstukken / overige producten. De voorbeeldberekeningen
resulteren in een tarief per order voor de uitgevoerde logistieke kosten. Vanwege het op dit moment nog
ontbreken van voornamelijk cost driver data kunnen er nog geen reële tarieven worden bepaald en
tevens kunnen er geen conclusies worden getrokken uit de tarieven per cost driver en de toegewezen
kosten per bepaalde order. Een aantal registraties dienen handmatig te gaan plaatsvinden binnen de
logistieke afdelingen en een aantal cost driver gegevens kunnen via het ERP-systeem BaaN IV worden
verzameld.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Introductie
...9§ 1.1 HET PROFIEL VAN DYKA BV ...9
§ 1.2 STEENWIJK...10
§ 1.3 HET PRIMAIRE PROCES...11
§ 1.3.1 Mengen ...11
§ 1.3.2 Extruderen ...11
§ 1.3.3 Spuitgieten ...12
§ 1.3.4 Nabewerken ...12
§ 1.4 MARKT VAN KUNSTSTOFLEIDINGEN...13
§ 1.5 PRODUCTEN EN MARKTEN...14
§ 1.6 HUIDIGE SITUATIE INTEGRALE LOGISTIEK...15
§ 1.6.1 Strategie...15
§ 1.6.2 De Afdelingen - Algemeen...15
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
...18§ 2.1 AANLEIDING ONDERZOEK...18
§ 2.2 FORMULERING OPDRACHT...19
§ 2.3 PROBLEEMSTELLING...20
§ 2.3.1 Doelstelling...20
§ 2.3.2 Vraagstelling...20
§ 2.3.3 Deelvragen...21
§ 2.3.4 Randvoorwaarden ...21
§ 2.4 INTRODUCTIE ACTIVITY-BASED COSTING...22
§ 2.5 STAPPENPLAN...22
§ 2.5.1 Deelvragen 1 en 2 ...23
§ 2.5.2 Deelvraag 3...23
§ 2.5.3 Deelvraag 4...23
§ 2.6 AFBAKENING...24
Hoofdstuk 3: Kostprijssystemen
...26§ 3.1 HUIDIGE KOSTPRIJSSYSTEEM...26
§ 3.1.1 Fabricagekostprijs...26
§ 3.1.2 Toeslagen...27
§ 3.2 KOSTPRIJSSYSTEMEN...28
§ 3.2.1 Opslagmethode...28
§ 3.2.2 Kostenplaatsmethode...28
§ 3.2.3 Target Costing...29
§ 3.2.4 Lifecycle Costing...29
§ 3.2.5 Activity-Based Costing...30
§ 3.3 KEUZE VAN HET BESTE ALTERNATIEF...30
§ 3.3.1 Voor- en nadelen van de alternatieven ...31
§ 3.3.2 De keuze...31
§ 3.4 CONCLUSIE...32
Hoofdstuk 4: Theoretische onderbouwing
...33§ 4.1 ACTIVITY-BASED COSTING...33
§ 4.2 STAPPEN...36
§ 4.3 ACTIVITEITEN...36
§ 4.4 COST DRIVERS...37
§ 4.5 CONCLUSIE...38
Hoofdstuk 5: Het stappenplan
...39Hoofdstuk 6: Beschrijving van de activiteiten
...41§ 6.1 GOEDERENSTROMEN...41
§ 6.1.1 Buizen ...41
§ 6.1.2 Hulpstukken ...42
§ 6.1.3 Projecten...42
§ 6.2 DE ACTIVITEITEN PER AFDELING...43
§ 6.2.1 Buffer...43
§ 6.2.2 Inpakbuffer...44
§ 6.2.3 Terrein ...45
§ 6.2.4 Chauffeurs...46
§ 6.2.5 Transportplanning & Administratie ...46
§ 6.2.6 Laadploeg ...47
§ 6.2.7 Filialen ...48
§ 6.3 KOSTENTOEREKENING AAN ACTIVITEITEN...49
§ 6.3.1 Buffer...49
§ 6.3.2 Inpakbuffer...51
§ 6.3.3 Terrein ...53
§ 6.3.4 Chauffeurs + Transportplanning & Administratie ...54
§ 6.3.5 Laadploeg ...56
§ 6.3.6 Filialen ...58
§ 6.4 CONCLUSIE...60
Hoofdstuk 7: Cost drivers
...61§ 7.1 BUFFER...61
§ 7.2 INPAKBUFFER...63
§ 7.3 TERREIN...63
§ 7.4 CHAUFFEURS + TRANSPORTPLANNING & ADMINISTRATIE...64
§ 7.5 LAADPLOEG...66
§ 7.6 FILIALEN...67
§ 7.7 GROOTTE VAN DE COST DRIVER...67
§ 7.8 CONCLUSIE...68
Hoofdstuk 8: Kostendragers
...69§ 8.1 KLANT-ORDER-ONTKOPPEL-PUNT...69
§ 8.2 DE MOGELIJKE ROUTES...70
§ 8.3 PRODUCTEN OF KLANTEN...72
§ 8.4 RESUMÉ ACTIVITEITEN PER KOSTENDRAGER...72
§ 8.4.1 Per product ...72
§ 8.4.2 Per klant ...73
§ 8.5 CONCLUSIE...75
Hoofdstuk 9: Implementatie
...76§ 9.1 IMPLEMENTATIE UITGANGSPUNTEN...76
§ 9.2 COST DRIVER INFORMATIE...77
§ 9.2.1 Buffer:...78
§ 9.2.2 Inpakbuffer: ...78
§ 9.2.3 Terrein:...79
§ 9.2.4 Chauffeurs en Transportplanning & Administratie:...79
§ 9.2.5 Laadploeg ...80
§ 9.2.6 Filialen ...80
§ 9.3 KLANT BINNENLAND TEN OPZICHTE VAN BUITENLAND...81
§ 9.4 KLANT PROJECTEN...81
§ 9.4.1 Voorbeeldberekening...82
§ 9.5 KLANT BUIZEN...82
§ 9.5.1 Voorbeeldberekening...83
§ 9.6 KLANT HULPSTUKKEN / OVERIGE ARTIKELEN...83
§ 9.6.1 Voorbeeldberekening...84
§ 9.7 KLANT BUIZEN EN HULPSTUKKEN / OVERIGE PRODUCTEN...84
§ 9.7.1 Voorbeeldberekening...85
§ 9.8 CONCLUSIE...85
Hoofdstuk 10: Conclusies en Aanbevelingen
...86§ 10.1 PROBLEEMSTELLING...86
§ 10.2 AANBEVELINGEN...87
Reflectie
...89Literatuurlijst
...90Bijlagen
Hoofdstuk 1: Introductie
In dit eerste hoofdstuk wordt een algemene beschrijving gegeven van Dyka Kunststofleidingsystemen.
Hiertoe wordt het profiel van Dyka BV beschreven in § 1.1. In § 1.2 zal het hoofdkantoor in Steenwijk worden behandeld en in § 1.3 wordt het primaire proces uiteengezet. Vervolgens zal de markt van kunststofleidingen kort worden beschreven. In § 1.5 wordt ingegaan op de huidige product / Markt – combinaties. Dit onderzoek richt zich primair op de sector Integrale Logistiek. Daarom zal in § 1.6 specifieker worden ingegaan op deze sector met haar afdelingen.
§ 1.1 Het profiel van Dyka BV
Dyka BV is in 1957 door Albert van Dijk en Jan Katers opgericht. Dyka BV ontwerpt, produceert en verkoopt kunststofleidingsystemen. De Dyka groep is inmiddels uitgegroeid tot een onderneming met een sterke marktpositie, met vestigingen in Nederland, België, Engeland, Tsjechië, Duitsland en Frankrijk en exporteert naar alle landen van de wereld. Tegenwoordig werken bij Dyka circa 600 medewerkers in Nederland. Dyka is sinds 1987 onderdeel van de Limburgse Vinylmaatschappij (LVM), een van de belangrijkste PVC- en MVC-producenten van Europa. De LVM behoort tot de Tessenderlo Groep en heeft een omzet van meer dan 1,5 miljard Euro en rond de 7000 werknemers.
In figuur 1 is de divisiestructuur van de Tessenderlo Group opgenomen. Onder de Tessenderlo Group vallen vijf divisies met eigen kerncompetenties. Plastics Converting is onder te verdelen in Buizen &
Hulpstukken en in Profielen, zoals bijvoorbeeld raamkozijnen. De Dyka groep is een tak van Buizen &
Hulpstukken. Onder de Dyka groep vallen vestigingen in Duitsland, Groot-Brittannië en Tsjechië. De Dyka Groep heeft vier productievestigingen, te weten Dyka BV, Dyka Plastics, Dyka Polska en Sotra Seperef. Dyka BV heeft buiten Nederland nog twee verkoopkantoren in Duitsland, te weten Dyka GmbH en Nordrohr, en één in Tsjechië, Dyka Praha sro. Deze 100% dochterondernemingen van Dyka BV zijn niet in figuur 1 opgenomen.
De gehanteerde strategie voor Plastics Converting is als volgt geformuleerd door Tessenderlo:
The strategy for plastics essentially consists of consolidating our existing positions, at the same time as improving profitability and promoting internal growth, as well as reinforcing our presence in emerging converting markets, mainly in Eastern Europe. Possibilities for external growth are also being studied, to the extent that real opportunities can be identified.
In de groep werkmaatschappijen waartoe Dyka behoort, bevindt zich een aantal toonaangevende leveranciers van kunststofproducten in onder meer Nederland, België en Frankrijk. Hierdoor weet Dyka
Figuur 1: De divisiestructuur van Tessenderlo Group
Fine Chemicals Inorganic Chemicals
Dyka BV Nederland
Dyka Plastics België
Dyka Polska Polen
Sotra Seperef Frankrijk Buizen & Hulpstukken Profielen
Plastics Converting Natural Organic Products PVC Tessenderlo Group
zich gesteund door een sterke, internationaal opererende groep van kunststofproducenten, waarbinnen uitgebreide researchfaciliteiten en knowhow aanwezig zijn.
Dyka beschikt over de kennis, ervaring en moderne productiefaciliteiten om producten vanaf de tekentafel tot en met de uiteindelijke productie te begeleiden. Voortdurend worden bestaande producten verbeterd en nieuwe producten ontwikkeld. Tevens wordt onderzoek verricht naar nieuwe toepassingen van kunststoffen. De integrale kwaliteitszorg heeft een hoge prioriteit binnen de Dyka organisatie. Alle werknemers van Dyka streven ernaar de afnemers de zekerheid te bieden dat alleen producten en diensten geleverd worden van constante goede kwaliteit.
Dyka ontwerpt, produceert en verkoopt kunststofleidingsystemen. Het zeer uitgebreide en complete assortiment omvat buizen in verschillende diameters en druklassen en alle hierbij behorende hulpstukken, bevestigingsmaterialen en accessoires. Deze leidingsystemen worden voornamelijk vervaardigd uit PVC (Polyvinyl Chloride) en in mindere mate uit PE (Polyetheen), uit PP (Polypropyleen) en uit PPR (Polypropyleen Random). Dyka leidingsystemen worden onder meer toegepast bij:
•
Binnenriolering
•
Buitenriolering
•
Drainage
•
Waterleiding
•
Gastransport
•
Hemelwaterafvoer
•
Elektrische installaties
•
Regenwater gebruiksinstallaties
•
Infiltratiesystemen
Dyka heeft één productielocatie in Nederland. In Steenwijk wordt geproduceerd en is tevens het hoofdkantoor. Tevens wordt er geproduceerd in
Overpelt (België) en in Jelcz-Laskowice (Polen). Er wordt geproduceerd op voorraad (80%) en op order (20%). Dyka heeft over heel Nederland verspreid 18 filialen voor de verkoop aan kleinere afnemers. Zij kunnen daar aan de balie bestellen en direct hun producten meenemen. Deze filialen zijn in figuur 2 opgenomen. De filialen zijn zo gesitueerd dat elk filiaal een bepaald gedeelte van Nederland kan bestrijken, zodat er voor elke klant altijd een filiaal in de buurt is. De filialen verschillen in omvang, bijvoorbeeld in werknemers, van 3 tot en met 10, en in totale omzet, van € 1,77 mln tot en met € 8,04 mln
1. Primair doel is direct contact met de klant in hun eigen regio. De adviesfunctie van een filiaal is belangrijk. Dyka is dus én productie- en handelsonderneming.
§ 1.2 Steenwijk
In Steenwijk ligt het hoofdkantoor en tevens een filiaal, zoals u kunt zien in figuur 2. Deze liggen naast elkaar, maar zijn fysiek geschieden met elk een eigen entree. In Steenwijk vindt de productie van PVC plaats in grote fabriekshallen. In het kantoorgedeelte op deze locatie zijn de andere afdelingen gehuisvest. De verschillende sectoren zijn in figuur 3 opgenomen om inzicht te geven in de organisatie van Dyka. In bijlage 1 is het volledige organogram opgenomen inclusief alle subafdelingen.
1 De hier gehanteerde gegevens zijn de totale werkelijke omzet over 2001. Bron BaaN IV Dyka BV.
Figuur 2:
Filialen Dyka in Nederland
De sector Verkoop is opgedeeld in de regio’s Noord-Oost, Zuid-Oost en West en heeft als stafafdeling
Verkoopondersteuning. Tevens valt de in 2001 opgerichte afdeling DuBoRain onder Verkoop.
DuBoRain (Duurzaam Bouwen) bestaat uit opvangsystemen voor huishoudelijk gebruik van regenwater in plaats van drinkwater en uit infiltratiesystemen voor de afvoer van overtollig regenwater in de grond.
§ 1.3 Het primaire proces
Dyka heeft een assortiment van zo’n 6000 artikelen. Dit zijn buizen, hulpstukken en aanverwante artikelen. De aanverwante artikelen zijn complementair en worden ingekocht. De buizen en hulpstukken worden in verschillende afdelingen geproduceerd op basis van MRP II. In deze paragraaf zullen de verschillende processen in grote lijn worden beschreven.
§ 1.3.1 Mengen
De pure PVC grondstof kan niet zonder meer tot producten worden verwerkt in de verschillende machines. Om bepaalde eigenschappen te verkrijgen, moet de basisgrondstof eerst met een aantal hulpstoffen worden gemengd. Dit mengen met hulpstoffen wordt compounderen genoemd; het resultaat hiervan heet compound. In een mengcyclus wordt PVC vermengd met onder andere stabilisatoren, kleurstoffen, anti-oxidanten, vulstoffen, glijmiddelen en anti-elektrostatische toevoegstoffen. In deze volautomatische menginstallatie wordt de grondstof met de hulpstoffen gemengd, waarbij de samenstelling (recept) afhangt van de toepassing van het eindproduct. De hoeveelheden PVC grondstof en hulpstoffen worden automatisch afgewogen volgens in de computer opgeslagen recepten. Via een gesloten buizensysteem komen de verschillende stoffen in de mengers, waar ze tot een homogeen mengsel worden gemengd. De mengcyclus vindt plaats in een heet/koud combinatie. In de ene menger worden de PVC-poeder met hulpstoffen gemengd en gelijktijdig op een temperatuur van 80-125°C gebracht. In de andere menger wordt het compound afgekoeld circa 30-60°C. Vervolgens wordt het compound via een buizensysteem en voorraadsilo’s naar de extruders en spuitgietmachines getransporteerd.
§ 1.3.2 Extruderen
Buizen worden vervaardigd door middel van een proces dat extruderen wordt genoemd. Het wezenlijke kenmerk hiervan is, dat een plastische massa door een ringvormige spleet wordt geperst (geëxtrudeerd) Een productielijn voor het extruderen van buizen bestaat uit een aantal achter elkaar geschakelde machines. Elke lijn heeft een eigen silo van waaruit het compound van de juiste samenstelling uit de mengerij aangevoerd wordt. Vanuit deze silo komt het compound via een vultrechter in de verhitte cilindrische ruimte van de extruder, waarin het verwarmd wordt tot een temperatuur van 150-200°C.
Vervolgens nemen twee draaiende transportschroeven het compound mee naar voren. De schroeven
Figuur 3: Verkort Organogram Dyka BV
Informatisering Export
Boekhouding Interne Controle Bedrijfseconomische Afdeling Adj. Directeur Financiën & Administratie
Spuitgiet Technische Dienst
Extrusie Nabewerking Mengerij / Brekerij Directeur Productie en Techniek
Inkoop Filialen Opslag & Transport Planning en Voorraadbeheersing
Directeur Integrale Logistiek Directeur Verkoop
Kwaliteitszorg Arbo & Milieu Personeel & Organisatie Adj. Directeur Personeel & Organisatie Algemeen Directeur
zijn zodanig geconstrueerd, dat nog een mengwerking wordt uitgeoefend. Gelijktijdig wordt door verwarming voor een verdichting van het compound gezorgd. De nu ontstane plastische massa wordt dan continu onder druk door een ringvormige spleet geperst, waarna het de extruder verlaat als een – nog zachte – buis.
In een kalibreerbus wordt de buis tegen de wand vacuüm gezogen en daarna afgekoeld, zodat de vorm gefixeerd wordt. In een waterbad vindt verdere afkoeling plaats. Aan het eind van het bad passeert de buis de trekbank, een transportinrichting die de buis met constante snelheid door de extruder voert. Als laatste wordt de buis elektronisch gemeten en, door een meelopende zaag op de juiste lengte, afgezaagd. Extrusie geschiedt over het algemeen in grote series met veel grondstofverbruik en heeft lange opstarttijden.
§ 1.3.3 Spuitgieten
De hulpstukken worden gemaakt door middel van een spuitgietmachine. Het PVC-compound komt eerst via een trechter in een verwarmde cilinder, waarin het wordt verwarmd. Een transportschroef mengt en verdicht het compound en transporteert het dan plastisch geworden materiaal naar voren. Tot zover is het proces vergelijkbaar met extruderen. Echter bij spuitgieten wordt het plastisch geworden PVC niet door een spleet geperst, maar in een vorm die matrijs wordt genoemd. Als de benodigde hoeveelheid PVC bereikt is stopt de schroef met draaien en beweegt de schroef door middel van hydraulische druk naar voren en perst de PVC-compound via de spuitmond in de matrijs. Hier stolt het materiaal door snelle koeling en neemt zo zijn definitieve vorm aan. De matrijs gaat open en het hulpstuk wordt uitgeworpen. Spuitgieten geschiedt over het algemeen in kleine series en heeft korte opstarttijden
§ 1.3.4 Nabewerken
Bij de afdeling nabewerking vinden een aantal processen plaats, zoals thermovormen, het maken van prefab-setjes, het afzagen van buizen en het maken van moffen uit geproduceerde buizen.
Bij het thermovormen wordt gebruik gemaakt van de eigenschap van thermoplasten: kunststoffen die bij verhoging van temperatuur plastisch worden, waardoor ze kunnen worden vervormd en bij afkoeling in deze vorm vast worden. Elke buis kan zo in een bepaalde hoek gebogen worden. Hiervoor wordt in een afgemeten lengte buis eerst een rubber slang gebracht, die onder druk wordt gezet, zodat deze de buis precies opvult. Vervolgens wordt het middengedeelte van de buis verwarmd; de buiseinden niet, zodat de passing exact gehandhaafd blijft. Hierna wordt de buis over een mal gebogen en afgekoeld. De buis is nu vormvast.
Uit buizen en hulpstukken worden prefab-setjes gemaakt, zodat deze meteen op de bouwplaats gebruikt kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is een afwaterstelsel bij nieuwbouwhuizen.
Bepaalde hulpstukken kunnen uit buizen worden gemaakt. Bepaalde handelingen vinden binnen
Nabewerking plaats met de buis, zoals bijvoorbeeld het van binnen afschrapen van de buis voor het
maken van moffen.
§ 1.4 Markt van kunststofleidingen
De markt van kunststofleidingen in Nederland kent drie belangrijke spelers. In tabel 1 zijn die drie belangrijke spelers met elkaar vergeleken.
Tabel 1
Dyka Polva Wavin KLS
Omzet 2000: € 110 mln. Omzet 2000: € 50 mln. Omzet 2000: € 211 mln.
600 werknemers 270 werknemers 850 werknemers
18 filialen in Nederland 19 filialen in Nederland 14 filialen in Nederland 1 vestiging in Overpelt België
Onderdeel Tessenderlo Group
Onderdeel Pipelife International (50% Solvay, 50%Wienerberger)
5 vestigingen in België Onderdeel van Wavin Groep
De totale marktomvang van kunststofleidingen in Nederland is circa 110.000 ton per jaar. Dyka is marktleider in bouw en installatie, Wavin in Gww-marktsegment (Grond, Weg en Waterbouw), zoals u kunt zien in figuur 4.
2De structuur van de markt leidt tot verschillende strategische / logistieke ontwikkelingen bij de drie grootste marktspelers. Dyka kiest voor handhaving van de decentrale verkoopstructuur met lokale voorraden, vanwege het contact met de klant in met name de installatiemarkt en vanwege de gewenste korte levertijden. Wavin heeft gekozen voor een meer centralere structuur, waarbij de filialen meer afhaalfilialen worden. Zij leveren nu rechtstreeks vanuit één centrale opslag en de kleinere klantorders worden uitgeleverd door een expresdienst. Polva heeft gekozen voor een regionale structuur. De huidige filialen worden weldra opgeheven en de vijf overige filialen worden afhaalfilialen vanuit 5 regio’s.
Gezien de marktpositie van Dyka, met een groot aandeel in het (conservatieve) bouw- en installatiesegment, is een andere benadering van de markt ten opzichte van de directe concurrenten legitiem
3.
2 Fks 2001, Jaarverslag Wavin
3
65% 15% 20%
25% 15% 60%
Bouw- en installatie GWW
Figuur 4
Dyka Polva Wavin Kls
§ 1.5 Producten en Markten
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de verschillende producten en markten waarin Dyka opereert. Bij Dyka zijn de volgende omzetcategorieën te onderkennen:
1. Inkoop buizen 2. Inkoop hulpstukken 3. Productie buizen 4. Productie hulpstukken 5. Projecten BS 6. Projecten HS
7. Div. rest
Onderscheid is aangegeven tussen inkoopgoederen ( 1 + 2 ) en productiegoederen ( 3, 4, 5 en 6 ), tussen anonieme goederen ( 1, 2, 3 + 4 ) en specifieke goederen voor bepaalde klanten ( 5 + 6 ) en tussen buizen ( 1, 3 + 5 ) en hulpstukken ( 2, 4 + 6 ).
De verschillende omzetcategorieën zijn samengesteld uit verschillende productfamilies. De volgende productfamilies zijn gedefinieerd:
A. Diverse kosten + gereedschap J. HDPE afvoersystemen B. Elektro installatie K. PP systemen
C. Buri systemen L. PPR systemen D. Biri systemen M. Halffabrikaten E. PVC Drukleidingsystemen N. Industriële producten F. Goot systemen O. ABS systemen G. HWA systemen P. Grond- / hulpstoffen
H. PE Drukbuizen R DuBoRain
I. PE Hulpstukken Z. Parkeergroep
Een aantal productfamilies, zoals bijvoorbeeld Buitenriolering ( C ) en Binnenriolering ( D ) systemen, zijn binnen alle 7 omzetcategorieën terug te vinden. ABS systemen ( ABS is een bepaald soort kunststof ) worden echter alleen verkocht binnen de omzetcategorie Productie buizen.
De circa 8500 klanten van Dyka zijn tevens onder te brengen in bepaalde categorieën. De volgende marktsegmenten zijn te onderscheiden:
I Woningbouw V Doe-Het-Zelf/Tuincentra II Utiliteitsbouw VI Internationaal
III Weg- en waterbouw VII Agrarisch
IV Nutsbedrijven VIII Rest
Genoemd zijn de onderscheiden omzetcategorieën, de productfamilies en de marktsegmenten. Hieruit kan een matrix met omzet en tonnage geconstrueerd worden, met op de Y-as de omzetcategorieën, waar per categorie de van toepassing zijnde productfamilies staan en op de X-as de marktsegmenten.
De ontstane matrix heeft 10 kolommen en 100 rijen en beslaat vier A4’tjes. In figuur 5 is een klein deel
van de matrix overgenomen zonder omzetcijfers.
Figuur 5 PF Produktfamilie Woningbouw Utiliteitsbouw Weg- en waterbouw Nutsbedrijven Etc.
Omzet TON Omzet TON Omzet TON Omzet TON Inkoop buizen
B Elektro install
C Buri systemen
D Biri systemen
F Goot systemen
G HWA systemen
H PE Drukbuizen
J HDPE afvoersyst L PPR Systemen Inkoop buizen
§ 1.6 Huidige situatie Integrale Logistiek
Mijn onderzoek bij Dyka heeft zich primair gericht op de sector Integrale Logistiek. In hoofdstuk 2, de onderzoeksopzet, zal hier nader op worden in gegaan. Om beter inzicht te verkrijgen in deze sector worden in dit hoofdstuk de verschillende afdelingen van deze sector beschreven. Per afdeling zal in grote lijn worden aangegeven wat er zoal plaatsvindt, wat de belangrijkste processen zijn, wat de belangrijke kostenposten zijn en hoeveel mensen er werkzaam zijn.
§ 1.6.1 Strategie
De sector Integrale Logistiek ressorteert samen met de sectoren Productie & Techniek, Verkoop, Financiën & Administratie, Personeel & Organisatie en Export onder de Algemeen Directeur. Deze afdeling heeft in totaal een bezetting van circa 165 Fulltime-equivalents.
Directeur Integrale Logistiek: “Dyka heeft vooralsnog geen eenduidig geformuleerde en gehanteerde strategie.” Dyka heeft een aantal beleidsspeerpunten opgesteld, waar ze sterk in wil zijn, maar dit is geen alomvattende strategie. Een strategie voor Integrale Logistiek afleiden vanuit de ondernemingsstrategie is dus niet mogelijk. Het kwaliteitshandboek geeft aan als sectordoel: het optimaal laten functioneren van de Integrale Logistiek. Concreter betekent dit zo snel mogelijk afleveren tegen de laagste kosten en optimale service jegens de klant. Een andere gehanteerde definitie is “het realiseren van een optimale beschikbaarheid en uitleverperformance van goederen ( grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten ) tegen minimale kosten.
§ 1.6.2 De Afdelingen - Algemeen
In deze paragraaf zullen de afdelingen van de sector Integrale Logistiek beschreven worden. In figuur
3A is het organogram van de sector Integrale Logistiek weergegeven. Deze figuur is een afleiding van
figuur 3 en is gedetailleerder in opzet. De stafafdeling Artikelbestandsbeheer zorgt voor het waarborgen
van actuele informatie in het artikelbestand. De afdeling bestaat uit één persoon.
Inkoop
De meeste in te kopen goederen worden door deze afdeling ingekocht. Aankopen van grote machines bijvoorbeeld worden door Productie zelf gedaan. Voornamelijk gaat het binnen deze afdeling om de inkoop van handelsartikelen, dus voornamelijk productgeoriënteerde inkopen. Belangrijke processen zijn de selectie van leveranciers, het aanvragen van inkoopoffertes, het opstellen van inkoopcontracten, het plaatsen van orders en de verkoop van overtollig materiaal. Op deze afdeling zijn 5 personen werkzaam.
De grootste kostenpost van deze afdeling zijn personeelskosten. Deze kosten zijn 94% van de totale kosten op de afdeling inkoop.
Filialen
In figuur 2 in paragraaf 1.1 staan de 18 filialen waar Dyka over beschikt. Het doel wat gesteld is voor deze filialen is: “het zo efficiënt en effectief mogelijk op decentraal ( lokaal ) niveau beheren, beschikbaar stellen en op het juiste moment afleveren van goederen voor klanten en afnemers. De filialen verschillen in omvang en bedienen ieder een bepaalde regio in Nederland.
Belangrijke processen, die bij de filialen plaatsvinden zijn de ontvangst en opslag van goederen inclusief retouren ( voorraadbeheer ), het verzamelen en verzend gereedmaken van orders inclusief contact met de klant aan de balie en het magazijnbeheer.
Op deze afdeling werken circa 85 mensen verspreid over de verschillende filialen afhankelijk van de grootte. Tevens worden “vliegende keeps” ingezet om in drukke periodes bij te springen. De loonkosten ( circa 43% ) en de expeditie & magazijnkosten ( circa 35% ) zijn de grote kostenposten binnen deze afdeling.
Artikelbestandsbeheer
Inkoop Filialen
Transportplanning
& Administratie
Buffer Inpakbuffer Terrein Chauffeurs Laadploeg
Opslag &
Transport
Planning &
Voorraadbeheersing Directeur Integrale Logistiek
Figuur 3A: Organogram Integrale Logistiek
Opslag & Transport
Opslag & Transport is onderverdeeld in Buffer, Inpakbuffer, Terrein, Chauffeurs en Laadploeg.
In de buffer liggen ongeveer 1500 verschillende bulkartikelen op voorraad. Hier vindt plaats: de ontvangsten van leveranciers, de behandeling van retouren van klanten en filialen, het locatiebeheer, het voorraadbeheer en de inslag. Op deze afdeling zijn circa 11 Fte’s werkzaam. Grootste kostenposten van afdeling zijn de loonkosten ( 78% ) en de expeditie- & magazijnkosten ( 19% ).
In de inpakbuffer liggen alle artikelen die Dyka verkoopt en verhuurt (ook de handelsartikelen), behalve de buizen die buiten op het terrein liggen. Hier vindt plaats: de inslag van goederen, het behandelen van retouren, het voorraadbeheer en het locatiebeheer. Zij zorgen voor het bijeenbrengen van de bestelde goederen voor een klant en leggen dit klaar voor de laadploeg. Het gemiddeld aantal Fte’s ligt op 11. De loonkosten en expeditie- & magazijnkosten bedragen respectievelijk circa 85% en 12% van de totale kosten van deze afdeling.
Op het Terrein, waar alle buizen liggen, zijn de belangrijkste werkzaamheden: de inslag van goederen, het behandelen van retouren en het voorraadbeheer. Zij zorgen voor het ophalen en klaarleggen van de buizen voor de laadploeg. Op deze afdeling zijn circa 11 Fte’s werkzaam. De loonkosten ( 71% ) en de expeditie & magazijnkosten ( 25% ) zijn de belangrijkste kostenposten.
De Chauffeurs zorgen voor het naar de klant of een filiaal transporteren, afleveren en afhalen van goederen. Er zijn 6 chauffeurs in dienst. Grootste kosten zijn de loonkosten ( 52% ) en de expeditie &
magazijnkosten ( 45% ).
De Laadploeg zorgt voor het voorverpakken van de te laden goederen, het laden van goederen en het afknopen van de opleggers. Grootste kosten zijn de loonkosten ( 74% ) en de expeditie &
magazijnkosten ( 23% ). Op deze afdeling zijn circa 11 Fte’s werkzaam.
De afdeling Transportplanning & Administratie is een stafafdeling van Opslag & Transport. Hier vindt plaats de uitslag van aanvulorders voor de filialen, de uitslag van verkooporders, het emballagebeheer, het plannen van de routes en aanmaken van afleverlijsten. Deze afdeling valt samen met Chauffeurs onder één sectiechef. Hier zijn circa 7 Fte’s werkzaam en de grootste kostenposten zijn de loonkosten ( 13% ) en de expeditie & magazijnkosten ( 86% ).
Planning en voorraadbeheersing
Het doel van deze afdeling is als volgt geformuleerd:
Zorgdragen voor het realiseren van een voorraad- en projectplanning teneinde een maximale beschikbaarheid van alle productie- en inkoopgoederen, welke voor zowel de verkoop als de productie benodigd zijn, te kunnen garanderen, zodanig dat er een optimale afstemming ontstaat tussen de verkoopbehoefte en alle beschikbare middelen ( productie- en inkoopcapaciteit / opslagruimte / kosten, etc ) en dit alles tegen zo laag mogelijke voorraad-, productie- en inkoopkosten.
Het opstellen van de productieplanning, het ramen van de afzet, het zorgen voor het initiëren van leveringen naar Intercompany vestigingen, het zorgen voor een voorraadbehoefteplanning voor alle inkoop- en productiegoederen en het zorgen voor een project-planning zijn de belangrijkste processen die plaatsvinden binnen deze afdeling.
Op deze afdelingen zijn circa 6 Fte’s werkzaam. Grootste kostenpost zijn de loonkosten ( 90% ) en personeelskosten ( 9% ).
Na een algemene beschrijving in de paragrafen 1.1 tot en met 1.5 van dit hoofdstuk en de
beschrijvingen van de verschillende logistieke afdelingen in § 1.6, zal in hoofdstuk 2 de
onderzoeksopzet worden verantwoord.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk staat de onderzoeksopzet en -verantwoording centraal. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt er ingegaan op de aanleiding tot dit onderzoek en wordt in paragraaf 2.2 ingegaan op de probleemformulering door Dyka. In paragraaf 2.3 wordt het onderzoek geconcretiseerd in de probleemstelling met de daarbij behorende deelvragen. In de paragrafen 2.4 en 2.5 zal een lichte aanzet worden gemaakt tot Activity-Based Costing en zal het in dit onderzoek gehanteerde stappenplan worden gepresenteerd. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal de genomen afbakeningsbeslissingen behandelen. Gestart zal worden in de volgende paragraaf met een uiteenzetting van de redenen tot initiatie van dit onderzoek.
§ 2.1 Aanleiding onderzoek
Bij Dyka wordt er de laatste jaren binnen Financiën & Administratie veel aandacht besteed aan ontwikkeling en verbetering, bijvoorbeeld met betrekking tot kostenbeheersing en verbetering van het huidige kostprijssysteem. De fabricagekostprijs vanuit de productie is inzichtelijk. Hierop worden dan arbitraire toeslagen toegepast voor de indirecte kosten. Ook ontwikkeld en reeds in gebruik is een verbeterd Transfer-Pricing systeem, voor de intercompany pricing tussen Nederland en de zustermaatschappijen in het buitenland.
De afgelopen jaren is de concurrentie binnen Europa toegenomen. Dit mede door de Europese eenwording en standaardisering van bepaalde Europese normen. Tevens is de concurrentie binnen Nederland heviger geworden.
De bedoeling is dat met behulp van juistere kosteninformatie strategische beslissingen genomen kunnen gaan worden, zoals bijvoorbeeld assortimentsbeslissingen en beslissingen met betrekking tot produkt / markt-combinaties. Dit door middel van bijvoorbeeld uit te voeren marge-analyses. Vragen die spelen zijn onder andere: “hoeveel winst of verlies maken we op deze klant?”, “is deze order rendabel?”
“moeten we dit product blijven verkopen?”, “hanteren we de marktprijs?”
Er bestaat onvoldoende inzicht in de gemaakte logistieke kosten. Bij Dyka worden met betrekking tot logistiek hoge kosten gemaakt en inzicht in deze kosten is zeer belangrijk voor Dyka. Als bepaalde kosten ten opzichte van een vorige periode gestegen zijn, bestaat vaak een vermoeden waarom dit zo is, maar een onderbouwing van dit vermoeden is vaak niet mogelijk. Waar ontstaan de kosten en hoe zijn ze opgebouwd, dus de ontwikkeling van de kosten, wordt niet inzichtelijk gemaakt met het huidige kostprijssysteem. Door middel van de invoering van een nieuw systeem van doorberekening, een Activity-Based Costing systeem, binnen Integrale Logistiek, denkt men dit inzicht wel te kunnen hebben of in ieder geval te kunnen verbeteren.
Binnen Integrale Logistiek spelen de onder andere de volgende issues:
•
Als er bij een filiaal wordt verkocht, heeft er in het traject vanaf de gereedmelding na de productie het volgende plaats gevonden: 3 keer transport, 2 keer Handling in, 2 keer handling out en 2 keer opslag. Kunnen er stappen binnen dit traject worden overgeslagen? Wat kosten de verschillende stappen?
•
Assortimentsoverwegingen: van het huidige assortiment zorgt 6% van de artikelen voor circa 80%
van de omzet, zorgt 15% van de artikelen voor 90% van de omzet en 25% van de artikelen 95%
van de omzet. Dit betekent dat ongeveer 4000 artikelen zorgen voor slechts 5% van de omzet. Is het niet beter om de productie van een aantal van deze artikelen uit te besteden of moeten ze helemaal niet worden verkocht?
•
Deze “slow mover” artikelen liggen voor het grootste gedeelte op voorraad in de filialen. Als een
klant zo’n artikel wil afhalen, zijn er het betreffende filiaal dan vaak niet genoeg aanwezig en moet
er toch een nalevering volgen. Is het niet verstandiger om deze artikelen NIET in de filialen op te slaan, maar in het hoofdkantoor in Steenwijk?
•
Is het mogelijk om altijd binnen 24 uur te leveren? Nu wordt er uitgegaan van levering van 24 uur vanuit een filiaal en 48 uur vanuit het hoofdkantoor.
Deze belangrijke strategische issues spelen binnen Integrale Logistiek en zijn belangrijke punten van aandacht voor Dyka. Tot dusverre heeft het management te weinig inzicht in de logistieke kosten om op basis hiervan belangrijke beslissingen te nemen. De genoemde issues zijn voorbeelden van mogelijke veranderingen binnen Dyka en het geven van oplossingen hiervoor is niet de doelstelling van dit onderzoek.
§ 2.2 Formulering opdracht
Vanuit Dyka is aangegeven te komen tot een beter inzicht in de logistieke kosten. Op basis van dit verbeterde inzicht zullen strategische keuzes genomen kunnen gaan worden. Op voorhand kon er vanuit Dyka niet een specifiek probleem of een bepaalde beslissing genoemd worden. Er zijn vele gedachten, maar niet één specifiek kernprobleem.
De opdracht van Dyka tot dit onderzoek is te komen tot een Activity-Based Costing systeem voor de sector Integrale Logistiek. Dit systeem, op basis van activiteiten, zal het benodigde inzicht in de logistieke kosten moeten gaan opleveren.
Door eerdere ervaringen van de Directeur Financiën & Administratie met een Activity-Based Costing systeem, is het idee ontstaan om een dergelijk systeem te laten ontwikkelen. Dit systeem moet dan bruikbaar zijn als onderbouwing voor diverse managementbeslissingen. Om die reden is in dit onderzoek gekozen voor een globale, niet specifieke, opzet van de kosteninformatie. Afbakening heeft plaatsgevonden tot toewijzing aan klanten en producten, om de logistieke activiteiten en handelingen te kunnen combineren tot “activity pools”, om cost drivers te kunnen onderscheiden en om niet te verzanden in de vele mogelijkheden en gegevens. De uitkomsten van dit onderzoek zullen dan ook in
de toekomst worden gebruikt als ondersteuning voor bepaalde beslissingen en zal niet worden gebruiktals verantwoording voor een bepaalde specifieke beslissing op dit moment.
Op basis van de opdrachtformulering en de verzamelde achtergrondinformatie met betrekking tot de
huidige kosteninformatie en achterliggende problemen, is de in dit onderzoek centraal staande
probleemstelling opgesteld. Deze wordt in de volgende paragraaf uiteengezet.
§ 2.3 Probleemstelling
Een probleemstelling
4bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die tezamen precies vastleggen Wat en Waarom wordt onderzocht. Er staan twee vragen centraal:
- Wat is het directe doel?
- Waarom is dat doel gesteld?
Deze twee vragen leiden tot de belangrijke begrippen doelstelling en vraagstelling
5.
§ 2.3.1 Doelstelling
De doelstelling vormt de basis voor de vraagstelling en stuurt aldus het proces van kennisverwerving
6. De in dit onderzoek gehanteerde doelstelling is als volgt geformuleerd:
Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een Activity-Based Costing systeem voor de sector Integrale Logistiek, zodat een beter inzicht kan worden verkregen in de opbouw van de logistieke kosten.
§ 2.3.2 Vraagstelling
WAT men zoekt in een onderzoek is natuurlijk bepaalde kennis en wel kennis waarmee het gestelde doel kan worden bereikt. Verschuren spreekt dan ook over een vraagstelling. De beantwoording van deze vraagstelling is het doel in het onderzoek. De vraagstelling heeft als kenmerk dat hij beantwoord moet worden via noodzakelijke en logische deelvragen
7.
De in dit onderzoek gehanteerde vraagstelling is:
Hoe moet een Activity-Based Costing systeem voor de sector Integrale Logistiek bij Dyka B.V. worden ontwikkeld en opgezet, zodanig dat de logistieke kosten op basis van activiteiten kunnen worden toegewezen aan de kostendragers producten en klanten?
Enkele aspecten genoemd in de doel- en vraagstelling worden hieronder toegelicht:
•
Kostprijssysteem: het toegepaste systeem dat de informatie verschaft om de kosten te controleren, de problemen te identificeren en alternatieven uit te werken, op basis waarvan operationele en strategische beslissingen kunnen worden genomen
8.
•
Dyka BV: Dyka BV Nederland zoals beschreven in hoofdstuk 1.
•
Activity-Based Costing systeem: systeem dat kosten traceert naar kostendragers via de activiteiten die nodig zijn om het product voort te brengen. Het Activity-Based Costing systeem zal uitgebreider behandeld worden in hoofdstuk 4.
•
Afdeling Integrale Logistiek: de organisatorisch ingebedde afdeling gericht op transport en logistiek vallende onder A. Versteeg, directeur Integrale Logistiek. In paragraaf 1.5.
De genoemde vraagstelling roept een aantal deelvragen op. Deze deelvragen worden in de volgende paragraaf behandeld.
4 Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Utrecht, Het Spectrum B.V., vijfde druk 1994.
5 Winkelaar, P, Methodisch werken, p40-41, Utrecht, LEMMA BV, 2e druk 1990.
6 Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. de, Een boekje over bedrijfskundige methodologie; management van onderzoek, Assen/Maastricht, Van Gorcum, 1990.
7 Haag, E & Dirven, J, Schrijven in Stappen, Utrecht, LEMMA BV, 1e druk 1995.
8 Theunisse, H., Activity Based Costing; Beleidsgerichte Kosteninformatie, p11, Antwerpen, MAKLU Uitgevers, 1992.
§ 2.3.3 Deelvragen Deelvraag 1:
Hoe ziet het huidige kostprijssysteem eruit?
Deelvraag 2:
Is het in te voeren Activity-Based Costing systeem het meest geschikte systeem om te komen tot het benodigde inzicht in de logistieke kosten?
Deze twee deelvragen vormen de basis, waar vanuit gegaan zal worden bij het ontwerp van het Activity- Based Costing systeem.
Deelvraag 3:
Hoe moet een Activity-Based Costing systeem voor de sector Integrale Logistiek worden ingevuld?
3.1 Welke activiteiten worden uitgevoerd in het kader van de processen binnen Integrale Logistiek?
3.2 Welke cost drivers kunnen worden gedefinieerd?
Deelvraag 4:
Hoe moeten de logistieke kosten met behulp van de gedefinieerde activiteiten en cost drivers worden gepresenteerd en toegewezen aan producten en klanten, zodat op basis van deze informatie het managementteam een beter inzicht krijgt in de logistieke kosten?
In paragraaf 2.5 wordt specifiek op de deelvragen ingegaan.
§ 2.3.4 Randvoorwaarden
De Leeuw
9maakt bij de randvoorwaarden onderscheid tussen randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces.
Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat zijn:
•
Er moet een praktisch toepasbaar model uit voortkomen, dat bij wijze van spreken door “een druk op de knop” ingevoerd kan worden en wat ook nog toepasbaar is na eventuele wijzigingen binnen Dyka BV.
•
Het model moet toepasbaar zijn binnen het ERP-sturingssysteem BaaN IV.
•
Het onderzoek concentreert zich op de sector Integrale Logistiek.
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces zijn:
•
De termijn voor het onderzoek is zo’n zes maanden.
•
Het onderzoek wordt uitgevoerd met medewerking en onder begeleiding van werknemers van Dyka.
•
Geheimhouding van de opgedane informatie omtrent Dyka BV.
9 Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. de, Een boekje over bedrijfskundige methodologie; management van onderzoek,
§ 2.4 Introductie Activity-Based Costing
In dit hoofdstuk staat de onderzoeksopzet centraal. In dit onderzoek staat Activity-Based Costing en de invoering van een dergelijk systeem centraal. In deze paragraaf wordt daarom al in het kort hierop ingegaan. Het stappenplan in paragraaf 2.5 bevat de stappen die als leidraad dienen in dit onderzoek.
Activity-Based Costing is voortgekomen uit een in de praktijk gevoelde behoefte naar meer relevante kosteninformatie. Dit heeft met zich mee gebracht dat een stevige theoretische basis ontbreekt. Activity- Based Costing gaat uit van een eenvoudig basisconcept dat stelt dat de kostentoerekening gestalte dient te krijgen volgens het veroorzakingsprincipe. Ontwikkeling van het concept vond plaats op basis van praktische ervaringen. Het is vooral het werk van Kaplan en Cooper
10geweest dat Activity-Based Costing in de belangstelling heeft gebracht.
In dit onderzoek zullen de logistieke kosten op basis van het veroorzakingsprincipe worden toegewezen aan producten en klanten. Het komt erop neer dat door middel van een activiteitenanalyse inzicht wordt verkregen in de factoren die kosten veroorzaken en activiteiten worden gecombineerd tot processen, uitgaande van de uiteindelijke toewijzing aan producten en klanten. Per activiteit wordt vastgesteld hoe groot de met de uitvoering van de activiteiten gepaard gaande omvang van de verbruikte of te gebruiken productiefactoren is. Per onderdeel wordt vastgesteld hoe groot het beslag is op de ten behoeve van de voortbrenging uitgevoerde of uit te voeren activiteiten. De activiteit is daarmee het primaire calculatie-object op basis waarvan de kostprijs per eenheid van een kostendrager wordt bepaald.
In de volgende paragraaf zal het in dit onderzoek gehanteerde stappenplan worden geïntroduceerd.
§ 2.5 Stappenplan
In de literatuur worden verschillende methodes gepresenteerd om een Activity-Based Costing systeem te ontwerpen. Deze verschillende methodes zijn gebaseerd op een eenvoudig basisprincipe, namelijk het uitvoeren van een activiteitenanalyse, het verzamelen van de kosten en het toewijzen van deze kosten op basis van gedefinieerde cost drivers. Op basis hiervan heb ik voor dit onderzoek een aantal relevante stappen gedefinieerd. Deze stappen heb ik opgenomen in tabel 2. Deze zullen in de verschillende hoofdstukken worden behandeld.
Tabel 2: Methodiek kostprijsberekening aan de hand van Activity-Based Costing
Stap 1: Identificeren van activiteiten
Stap 2: Kosten verzamelen
Stap 3: Kosten toewijzen aan activiteiten
Stap 4: Cost drivers definiëren
Stap 5: Cost drivers aan de activiteiten toekennen
Stap 6: Kosten per activiteit toewijzen aan kostendrager
Stap 7: Toepassing in de praktijk
10 O.a. Cooper, R. & Kaplan, R., The desig of Cost Management Systems, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
§ 2.5.1 Deelvragen 1 en 2
De eerste twee deelvragen worden in hoofdstuk 3 beantwoord. Doel van dit hoofdstuk is te weten te komen of het door de directeur Financiën & Administratie aangedragen Activity-Based Costing systeem geschikt is om toe te gaan passen op de logistieke kosten. Hiertoe worden verscheidene, vanuit de literatuur aangedragen, kostprijssystemen beschreven met hun mogelijkheden. Tevens wordt er een keuze gemaakt voor een geschikt kostprijssysteem. Dit alles uitgaande van de huidige situatie bij Dyka met betrekking tot de kosteninformatie.
De benodigde gegevens voor de beantwoording van deze deelvragen zijn verzameld door middel van documentstudie, literatuurstudie en door middel van gesprekken met de directeur Integrale Logistiek en andere afdelingshoofden. Daarnaast zijn gegevens verkregen door middel van observatie.
§ 2.5.2 Deelvraag 3
In drie hoofdstukken wordt deelvraag 3 beantwoord. Deelvraag 3 is opgedeeld in twee sub-deelvragen.
Allereerst wordt in hoofdstuk 5 het gehanteerde stappenplan geïntroduceerd en uitgelegd. Vervolgens zal in hoofdstuk 6 de eerste sub-deelvraag worden beantwoord door middel van de stappen 1, 2 en 3 van het stappenplan. In hoofdstuk 7 worden de stappen 4 en 5 uitgevoerd om zo sub-deelvraag 3.2 te beantwoorden.
Hoofdstuk 6 behandelt de stappen 1, 2 en 3 van het stappenplan. Hier worden, steeds uitgaande van de uiteindelijke toewijzing aan producten en klanten, aan de hand van een activiteitenanalyse de activiteiten gedefinieerd en daarna worden de verschillende onderscheiden kosten toegewezen aan deze activiteiten. Dit door middel van bestudeerde literatuur en interviews met de werknemers van de verschillende afdelingen. In overleg wordt bepaald hoe het een en ander wordt vormgegeven.
In hoofdstuk 7 worden de stappen 4 & 5 uitgewerkt. De cost drivers worden gedefinieerd en deze worden aan activiteiten toegekend. Dit op basis van de uitgevoerde activiteitenanalyse en de aanbevelingen van de betreffende functiechefs. Deze cost-driver analyse wordt verricht om inzicht te verkrijgen in welke van de factoren en processen ook werkelijk een directe invloed hebben op de kosten per activiteit. De cost driver geeft de relatie aan tussen de activiteit en de voortbrenging van een product.
§ 2.5.3 Deelvraag 4
Deze deelvraag wordt in de hoofdstukken 8 en 9 uitgewerkt. Beantwoord zal worden hoe het Activity- Based Costing systeem moet worden geïmplementeerd bij Integrale Logistiek.
In hoofdstuk 8 wordt stap 6 van het stappenplan behandeld. De kostendragers Producten en Klanten zullen worden behandeld. Met behulp van het Klant-Order-Ontkoppelpunt zullen de uit te voeren activiteiten worden gesplitst in activiteiten, die toe te wijzen zijn aan producten en klanten. Voor het benodigde inzicht worden de huidige logistieke routes gepresenteerd, die binnen Integrale Logistiek doorlopen kunnen worden. Deze routes zijn van belang voor het toewijzen van de juiste kosten aan bepaalde klanten. Strategische beslissingen, die genomen zullen gaan worden door het Managementteam, kunnen door het in dit onderzoek gepresenteerde systeem worden onderbouwd met specifieke kosteninformatie.
In hoofdstuk 9 wordt, naast de behandeling van implementatie-uitgangspunten, aangegeven hoe het
systeem praktisch gezien moet worden ingevuld voor Dyka en of bepaalde cost driver informatie
beschikbaar is in de organisatie. Met behulp van voorbeeldberekeningen is verduidelijkt hoe het
systeem concreet moet worden toegepast.
§ 2.6 Afbakening
Aangezien er veel aspecten een rol spelen, zal er om dit onderzoek “handelbaar” te houden een afbakening gemaakt moeten worden.
Doel van dit onderzoek is inzicht geven in de logistieke kosten. In de literatuur betreffende logistiek wordt een onderscheid gemaakt tussen “material management” en fysieke distributie, beiden een onderdeel van de logistiek
11. In figuur 6 zijn beiden schematisch weergegeven.
Material management omvat alle activiteiten betreffende de goederenstroom ten behoeve van de productie, dus: het traject vanaf de leverancier van grond- en hulpstoffen tot aan de opslag van het gereed product. Onder de verantwoordelijkheid van material management vallen activiteiten als:
- inkoop van grond- en hulpstoffen;
- voorraadbeheer van materialen, onderdelen en halffabrikaten;
- materiaalplanning
- productie- en capaciteitsplanning;
- informatiebeheer;
- material handling;
- intern transport;
- ontvangst, opslag en uitgifte van onder andere grondstoffen, onderdelen en hulpmaterialen;
- aflevering aan het magazijn gereed product of verzending
14 Vereniging Logistiek Management, “Logistiek” , 1993, pag 28. Uitgeverij: Stam Techniek Grond- en
hulpstoffen Magazijn Productie-
verwerking Magazijn Grossier
Figuur 6: Material Management en fysieke distributie
Consument Detail-
handel
Intern transport Extern transport
Material management Fysieke distributie
Fysieke distributie omvat alle activiteiten vanaf de opslag van het gereed product tot en met de aflevering aan afnemers. Er is geen sprake van bewerkingen. Slechts het beheer van eindproducten en de verplaatsingen naar de gebruikers behoren tot de fysieke distributie. Het grensgebied tussen material management en fysieke distributie wordt gevormd door het beheer van de voorraden gereed- product. Binnen de fysieke distributie onderscheiden we de volgende activiteiten:
- voorraadbeheer gereed product;
- material handling;
- magazijnenbeheer;
- extern transport.
In dit onderzoek wordt gekeken naar de logistieke activiteiten die plaatsvinden. Het gaat om de activiteiten, die plaatsvinden vanaf productie en komt grotendeels overeen met de fysieke distributie.
Hier gaan we uit van de activiteiten vanaf gereedmelding vanuit de productie, dus tevens het interne transport vanaf productie naar de verschillende magazijnen. Het transport naar de filialen valt onder het interne transport, omdat pas vanaf het filiaal levering aan een klant plaatsvindt.
Het verbijzonderen van de gemaakte logistieke kosten heeft, voor bepaalde afdelingen weinig toegevoegde waarde en is dus niet zinvol. Deze afdelingen zullen niet in dit onderzoek betrokken worden en deze kosten worden arbitrair toegewezen. Het gaat om de volgende afdelingen:
- Inkoop;
- Planning en Voorraadbeheersing;
- Artikelbestandsbeheer.
In het volgende hoofdstuk wordt het door Dyka aangedragen Activity-Based Costing systeem kritisch
bekeken en vergeleken met andere toe te passen kostprijssystemen. Aangegeven wordt of Activity-
Based Costing, vergeleken met de andere systemen, het beste inzicht kan geven in de logistieke
kosten.
Hoofdstuk 3: Kostprijssystemen
In dit hoofdstuk zullen de deelvragen 1 en 2 beantwoord worden. Deelvraag 1 luidt:
-
Hoe ziet het huidige kostprijssysteem eruit ? Deelvraag 2 luidt:
-
Is het in te voeren Activity-Based Costing systeem het meest geschikte systeem om te komen tot het benodigde inzicht in de logistieke kosten?
In paragraaf 2.1 is aangegeven waarom het huidige, logistieke gedeelte van het, kostprijssysteem niet voldoet, met als belangrijkste reden het ontbreken van voldoende inzicht in de logistieke kosten. In paragraaf 3.1 zal worden ingegaan op dit huidige bij Dyka toegepaste systeem van kostprijsberekening.
In de paragrafen 3.2 en 3.3 wordt het toe te passen Activity-Based Costing systeem vergeleken met andere mogelijke kostprijssystemen. Dit om kritisch te kijken naar het systeem, om te bezien of er betere alternatieven zijn en om te verantwoorden dat een Activity-Based Costing systeem het benodigde resultaat op kan leveren. Hiertoe worden in paragraaf 3.2 vijf mogelijke kostprijssystemen beschreven aan de hand van bestudeerde literatuur. Daarna wordt in paragraaf 3.3 een keuze gemaakt uit de gepresenteerde kostprijssystemen aan de hand van de voor- en nadelen en de toepassingsgebieden.
§ 3.1 Huidige kostprijssysteem
Het informatiesysteem waar Dyka gebruik van maakt is het ERP-pakket BaaN IV. Dit “Enterprise Resource Planning” systeem is een standaardsoftware, die de belangrijkste bedrijfsfuncties integreert in één totaalpakket. Dit wordt ook wel een 'bedrijfsbrede automatiseringsoplossing' genoemd. ERP gaat uit van het optimaliseren van bedrijfsprocessen door ze te samen te brengen in één systeem, met als gevolg grotere efficiency en kostenbesparingen. ERP-pakketten zijn modulair opgebouwd en de ingevoerde gegevens worden in al die modules benut. De volgende standaardmodules zijn ontworpen:
Inkoop, Voorraadbeheer, Productieplanning, Stuklijsten, Capaciteitsplanning, Financiën, Distributie, Human Resource, Verkoop en Service.
BaanERP Finance zorgt voor een volledig geïntegreerde benadering voor het managen van financiële operaties. BaanERP Finance is volledig geïntegreerd met alle modules en elimineert het herinvoeren van inkoop-, verkoop- en andere logistieke transacties. Via een dimensiestructuur kunnen verschillende doorsneden van het grootboek worden gemaakt om informatie op verschillende manieren te kunnen printen. Omdat er in ERP-pakketten veel gegevens worden vastgelegd is er in principe ook weer veel managementinformatie uit te halen. Toch is dit niet de sterkste kant van de huidige systemen. Vaak zijn er daarvoor toch weer aparte programma's nodig ( de zogeheten Business Intelligence Applications ).
§ 3.1.1 Fabricagekostprijs
De methodiek voor berekening van de fabricagekostprijs is in 2001 aangepast en beter inzichtelijk
gemaakt. Materiaalkosten, Bewerkingskosten en Toeslag-bewerkingskosten zijn gedefinieerd als
componenten van de fabricagekostprijs. Het een en ander kan als volgt weergegeven worden:
•
Materiaalkosten
- Materiaal* Inkoopdelen
*Grondstoffen
- Energie* Spuitgietenergie
* Extrusie-energie
-Scrapkosten
* Kosten brekerij
•
Bewerkingskosten
- Loonkosten* Loon- en salariskosten
* Personeelskosten
- Machinekosten* Afschrijvingen
* Onderhoud
-Overhead
* Overige kosten afd.
* Doorbelaste kosten
•
Toeslag bewerkingskosten
-Matrijs- / kopkosten
* Afschrijvingen matrijs / kop
*Onderhoud matrijs/ kop
*Doorbelaste kosten
Bij de nieuwe methodiek worden naast het materiaal de bewerkingstijden van de producten in de bepaling van de kostprijzen betrokken. Deze fabricagekostprijzen kunnen gebruikt worden voor bijvoorbeeld: de beoordeling van de toegevoegde waarde van bestaande artikelen en assortimenten, het sneller evalueren van nieuwe producten en assortimenten, het beoordelen van investeringsbeslissingen in assortimenten en het maken van beslissingen betreffende in- of uitbesteden van bewerkingen. Voor het maken van dergelijke beslissingen is het tevens belangrijk voldoende inzicht te hebben in de gemaakte logistieke kosten, echter dit goede inzicht ontbreekt tot dusver.
§ 3.1.2 Toeslagen
Voor het logistieke gedeelte van de kostprijs wordt gebruik gemaakt van toeslagen bovenop de fabricagekostprijs ( = toeslagbasis ). Onderscheid is aangegeven tussen de zeven productfamilies en de verschillende gedefinieerde kostenplaatsen. Deze kostenplaatsen zijn onderverdeeld in:
•
Fabricage
•
Overhead, waaronder Algemene directie, Overhead Goor, P&O, Receptie, Kantine, Kantine Goor, Huishoudelijke dienst, Kwaliteitszorg, Arbo- en Milieuzorg, Informatisering, Financiën &
Administratie en afdeling Export vallen.
•
Logistiek
- Steenwijk, waaronder Planning & Voorraadbeheersing, Inkoop, Transportplanning &
Administratie, Buffer, Inpakbuffer, Terrein, Laadploeg en Chauffeurs vallen.
- Filialen
•
Verkoop, waaronder Verkoopondersteuning, Verkoop regio Noord-Oost, Verkoop regio Zuid-Oost, Verkoop regio West en Verkoop Duborain vallen.
De Overhead-, Logistiek- en Verkoopkosten worden per kostenplaats doorberekend aan de fabricagekostprijs door middel van een toeslag. Deze toeslag wordt bepaald op basis van de omzet per productfamilie. Met een klein voorbeeld zal ik dit proberen te verduidelijken.
Over- head
Kosten Toe- slagbasis
Ink Bs Ink Hst Prod Bs Prod Hst Proj Bs Proj Hst
Rest Totaal
Kantine 100000 Fabr. Dyka 18 % 18 % 30 % 26 % 3 % 3 % 2 % 100 %
18000 18000 30000 26000 3000 3000 2000 100000
