Annegreet D. Pols Oktober 2002
- de kosten van logistiek in beeld -
-de kosten van logistiek in beeld-
Een onderzoek naar kosten van de logistieke processen in de IKEA store als onderdeel van de fysieke distributie
Scriptie ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Annegreet D. Pols
Oktober 2002
Voorwoord
In fraachstik hat trije kanten:
jo kant en myn kant en de juste kant
∗Voor u ligt mijn scriptie ‘Wat COSt ‘t: kosten van logistiek in beeld’ waarmee ik mijn studie Bedrijfskunde, met als afstudeerrichting Productie en Service Management, afsluit.
Graag wil ik hier van de gelegenheid gebruik maken een aantal mensen te bedanken. In de eerste plaats gaat mijn dank uit naar mijn afstudeerbegeleiders dhr.Van Donk en dhr.
Bergervoet voor hun constructieve opmerkingen en de tijd die zij in begeleiding hebben gestoken. Daarnaast wil ik in het bijzonder de heren Van Zutphen, Eelkema en Doornbos en de mensen van de afdelingen Magazijn, Stock Control & Administration en Controlling van IKEA bedanken voor alle hulp en ondersteuning tijdens mijn afstudeeropdracht.
Naast bovenstaande personen zijn er een aantal mensen die zich niet direct inhoudelijk met mijn scriptie hebben beziggehouden, maar die onmisbaar waren om deze afstudeeropdracht uit te kunnen voeren. Mijn dank en waardering gaat uit naar mijn ouders die mij altijd hebben gemotiveerd en onvoorwaardelijk achter mij staan. En last but not least wil ik Jeffry bedanken voor zijn eindeloze bereidheid mij met raad en daad terzijde te staan.
Annegreet D. Pols Oktober 2002
∗
Dijkstra, T, Friese Wijsheden, Hoevelaken, 1998
Samenvatting
IKEA staat bekend om haar ‘cash & carry’concept: klanten van IKEA kunnen de producten die ze kopen direct meenemen. Niet alle klanten kunnen echter de aangekochte producten zelf meenemen: of ze hebben geen vervoermiddel of het is een product dat besteld moet worden. Hierbij valt te denken aan een keuken met een keukenblad op maat of banken met een bepaalde stof. IKEA heeft daarom een thuisbezorgservice. Er zijn twee verschillende routes die de producten af leggen om op plaats van bestemming (het huis van de klant) aan te komen: de ‘reguliere’ keten en de ‘Customer order Service’(COS) keten. Deze eerste gaat van het distributie centrum naar de store en vanaf daar via het local service centrum naar de klant. De COS keten gaat van het distributiecentrum via het local service centrum naar de klant.
Het komt echter regelmatig voor dat een klant een product koopt of bestelt dat wel aanwezig is in de store maar met een zogenaamde COS-order besteld wordt. Dit product passeert dan de store niet. Voor de magazijn-medewerkers in de store geeft dit minder handling maar voor de magazijn-medewerkers in het distributie centrum geeft dit juist extra handling. Daarnaast worden de kosten die gemaakt worden in het DC wel doorberekend naar de store.
Maar wanneer wordt een product met een COS-order bestelden wanneer wordt een product uit het eigen magazijn gehaald en op transport gezet? Tot op heden gebeurde dit niet op basis van een onderbouwde beslissing. Wanneer het erg druk is in de winkel worden producten al snel besteld via een COS-order omdat dit werk scheelt voor het personeel in de store.
Dit onderzoek moet er voor zorgen dat wel een onderbouwde keuze tussen de reguliere keten en de COS keten gemaakt kan worden. Met name het verschil in kosten van beide routes is voor de opdrachtgever erg belangrijk. IKEA berekent de diensten van het distributiecentrum en het local service centrum door naar de stores; de kosten die zij maken zijn bekend. De kosten die de stores maakt als onderdeel van het logistieke proces zijn echter niet zo duidelijk. Het berekenen van de kosten die door het logistieke proces veroorzaakt worden, is het belangrijkste en grootste deel van dit onderzoek.
Daarnaast kijkt de onderzoeker ook naar de prestaties van de routes in termen van kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid. Deze kenmerken zijn immers ook vooral voor de klant waarneembaar.
Voordat kon worden begonnen met het berekenen van de kosten van het logistieke proces, moest eerst duidelijk worden hoe dit proces verliep. Met behulp van een activiteitenanalyse kwam naar voren dat een verschil in verkoopwijze ook een ander verloop van de goederenstroom in de store met zich meebrengt. Het verschil in verkoopwijze uit zich in het feit dat producten in het talon door een medewerker uit het pakvak wordt gehaald terwijl de klant in het zelfbedieningsmagazijn de producten zelf uit het pakvak moet halen. Er zijn qua logistiek meer activiteiten nodig om een talonproduct aan de man te brengen. Dit kwam ook in termen van kosten naar voren: het kost gemiddeld €…. voor een kuub ZBM producten en €….. voor een kuub talonproducten.
Opvallend in de opbouw van de kosten zijn dat de operationele kosten zoals gas, water
elektriciteit, huur en dergelijke een vrij groot deel voor hun rekening nemen. Ook de
afschrijvingen te wijten aan schade in de store veroorzaakt, moet niet onderschat worden.
De lonen van de magazijnmedewerkers zijn voor de talonproducten de grootste kostenpost maar deze producten moeten dan ook meer gehandeld worden.
Om nu bovenstaande resultaten te kunnen vergelijken met de kosten van een COS order, zijn de pickingcosts van het DC eraan toegevoegd: het gaat dan om €…… voor een kuub ZBM producten en €…… voor een kuub talonproducten. De kosten van een kuub producten via COS is €…... Een kuub ZBM producten door de reguliere keten is goedkoper dan COS terwijl een kuub talonproducten door de reguliere keten juist duurder is dan COS. Maar hoe presteren de ketens op de overige dimensies?
Over de kwaliteit van de dienst thuisbezorgen, waren geen gegevens beschikbaar. De betrouwbaarheid van de dienst (worden de producten op de juiste dag en juiste tijd bezorgd) maakt voor beide ketens geen verschil. De reguliere keten scoorde echter beter op snelheid. Producten uit de reguliere keten doen er maximaal 6 dagen over om van de store bij de klant te komen terwijl het via de COS keten maximaal 12 dagen duurt om van het DC bij de klant te komen. Het verschil in snelheid is dus 6 dagen in het voordeel van de reguliere keten.
Qua perfomance komt de reguliere keten als beste uit de bus. De reguliere keten presteert beter op snelheid en is lager in kosten voor ZBM producten dan COS terwijl de COS keten lagere kosten heeft voor talonproducten. Van beide ketens moet daarom van de sterkere dimensies gebruikt gemaakt worden. ZBM producten vooral via de reguliere keten (lage kosten en hogere snelheid) en talonproducten via de COS keten (lage kosten) tenzij de klant het product zo snel mogelijk thuis wil hebben.
Het lijkt nu logisch om alle talonproducten die bij de klant bezorgd moeten worden via COS te laten lopen. Hier zitten echter nog wel een aantal haken en ogen aan:
• De range van producten via COS is beperkt. De range zou uitgebreid kunnen worden maar daarmee zullen de kosten van COS ook stijgen. Het DC hoeft nu immers maar een beperkt aantal producten op productniveau te picken. Zal er een grote diversiteit komen in de producten van een order, zal het meer resources en tijd kosten om deze producten te picken. Het DC is er geen voorstander van om de range voor COS uit te breiden.
• Als er minder producten door de store zullen gaan omdat ze via COS gaan, zullen de vaste kosten zwaarder op de producten in de store drukken. De variabele kosten zullen wel dalen (minder werkzaamheden, minder resources nodig) maar de vaste kosten per product nemen toe.
• Bijna alle producten voor thuistransport worden in de store verkocht. Het moet
wel efficiënt blijven om ze aan de store te leveren. Als omloopsnelheid van de
producten in de store lager wordt, brengt dit met zich mee dat de voorraad hoger
wordt. Het DC levert immers alleen maar hele pallets of een minimale
leverkwantiteit (MLK) aan de store. De voorraadkosten in de store zijn nu al vrij
hoog.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 IKEA DUIVEN ...9
§1.1 I
NLEIDING...9
§1.2 IKEA,
FROM PAST TO PRESENT...9
§1.3 IKEA N
EDERLANDBV...10
§1.4 IKEA D
UIVEN...11
§1.5 A
ANLEIDING VAN HET ONDERZOEK...13
HOOFDSTUK 2 PROBLEEMDEFINITIE ...15
§2.1 I
NLEIDING...15
§2.2 D
E OPDRACHT DOORIKEA
GEFORMULEERD...15
§2.3 P
ROBLEEMANALYSE...15
§2.3.1 Probleemhebbersanalyse ...15
§2.3.2 Onderzoekstypering ...16
§2.4 O
NDERZOEKSAANPAK...17
§2.4.1 Probleemstelling...17
§2.4.2 Theoretisch concepten...18
§2.4.3 Vertalen van de inhoudelijke vragen in methodische vragen ...22
§2.4.4 Het verzamelen van gegevens...22
§2.4.5 De analyse en verwerking ...23
§2.4.6 De rapportage ...23
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE ONDERBOUWING...24
§3.1 I
NLEIDING...24
§3.2 H
ET LOGISTIEKE PROCES IN DEIKEA
STORE...24
§3.3 A
CTIVITY-
BASED COSTING...25
§3.3.1 Theorie Actvity-Based Costing ...25
§3.3.2 De methode...26
§3.3.2.1 Het toewijzen van directe kosten ...27
§3.3.2.2 Het toewijzen van indirecte kosten ...27
§3.3.2.3 De methode van toewijzen van kosten in dit onderzoek ...29
§3.4 D
E COMPONENTEN VANB
OWERSOX...30
§3.5 P
ERFORMANCE CRITERIA...31
§3.6 C
ONCLUSIE...32
HOOFDSTUK 4 HET LOGISTIEKE PROCES...33
§4.1 I
NLEIDING...33
§4.2 H
ET PRIMAIRE PROCES/
DE ROUTE VAN DE KLANT...33
§4.3 D
E FYSIEKE INRICHTING...34
§4.3.1 Producten ...34
§4.3.2 Productkarakteristieken ...35
§4.3.3 Verplaatsing/ handling...36
§4.3.4 Opslag...37
§4.4 B
ESTURING VAN HET LOGISTIEKE PROCES...38
§4.4.1 Goederenstroombesturing ...38
§4.4.2 Afdelingsbesturing ...39
§4.5 H
OE IS HET LOGISTIEKE PROCES IN DEIKEA-
STORE INGEBED? ...39
§4.6 D
E INFORMATIE VERZORGING TIJDENS HET LOGISTIEKE PROCES...41
§4.6.1 Het meubelhuis systeem: ...41
§4.6.2 Werking van de informatiesystemen...42
§4.7 C
ONCLUSIE VOOR HET LOGISTIEKE PROCES...42
HOOFDSTUK 5 ACTIVITEITEN ANALYSE...44
§5.1 I
NLEIDING...44
§5.2 P
ROCESSTAPPEN...44
§ 5.3 D
E ACTIVITEITEN...45
5.3.1 De activiteiten van magazijn en service ...45
5.3.2 De activiteiten van SC&A ...46
§ 5.4 C
ONCLUSIE...48
HOOFDSTUK 6 DE KOSTEN VAN HET LOGISTIEKE PROCES ...49
§6.1 I
NLEIDING...49
§6.2 D
E KOSTEN...49
§6.2.1 De kostensoorten ...49
§6.2.2 Definities van de kostensoorten ...50
§ 6.2.3 Directe en indirecte kosten...51
§ 6.3 D
IRECTE KOSTEN TOEWIJZEN AAN DE ACTIVITEITEN...52
§6.3.1 Het koppelen van de directe kosten aan de activiteiten...52
§6.3.2 De hoogte van de directe kostensoort per activiteit ...53
§6.4 I
NDIRECTE KOSTEN TOEWIJZEN AAN DE ACTIVITEITEN...54
§6.4.1 Het koppelen van de indirecte kosten aan de activiteiten...54
§6.4.2 Het selecteren van passende costdrivers ...55
§6.4.3 De hoogte van de indirecte kostensoort per activiteit ...56
§6.5 D
E KOSTEN PER ACTIVITEIT EN ROUTE...57
§ 6.6 C
ONCLUSIE...59
HOOFDSTUK 7 FYSIEKE DISTRIBUTIE ...61
§7.1 I
NLEIDING...61
§ 7.2 D
E KETENS VAN DE FYSIEKE DISTRIBUTIE...61
§7.1.1 COS keten...62
§ 7.2 F
ACILITY STRUCTURE;...62
§7.2.1 De distributie centra (DC) ...62
§7.2.2 De local service centra (LSC)...63
§7.3 W
AREHOUSING AND PACKAGING...63
§7.3.1 Functies van de faciliteiten in de reguliere keten ...64
§7.3.2 Functies van de faciliteiten in de COS-keten...64
§7.4 F
ORECASTING AND ORDER MANAGEMENT...64
§7.4.1 De informatiestromen en systemen ...65
§7.4.2 Forecasting en ordermanagement ...66
§7.5 T
RANSPORTATION...67
§7.5.1 De snelweg ...67
§7.6 I
NVENTORY...69
§7.7 C
ONCLUSIE...70
HOOFDSTUK 8 PERFORMANCE FYSIEKE DISTRIBUTIE...71
§8.1 I
NLEIDING...71
§8.2 K
WALITEIT...71
§8.3 S
NELHEID...71
§8.3 B
ETROUWBAARHEID...72
§8.4 K
OSTEN...73
§8.4.1 Kosten van de reguliere keten...73
§8.4.2 Kosten van de COS keten ...74
§ 8.5 C
ONCLUSIE...75
HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...76
§ 9.1 C
ONCLUSIE VAN VRAAGSTELLINGI ...76
§ 9.2 C
ONCLUSIE VAN VRAAGSTELLINGII ...78
§9.3 A
ANBEVELINGEN...79
REFLECTIE ...80
LITERATUURLIJST ...82
LIJST MET AFKORTINGEN ...84
BIJLAGES ...85
Hoofdstuk 1 IKEA Duiven
§1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een korte beschrijving van IKEA Nederland en de IKEA store Duiven. De eerste paragraaf begint met de oprichting van IKEA en de onderscheidende strategie die achter deze organisatie zit. Vervolgens geef ik een korte beschrijving van IKEA Nederland BV om een te kunnen indruk te geven welke relatie deze heeft met de afzonderlijke stores. Ten slotte komt de IKEA Duiven aan de beurt. Hier vindt het grootste gedeelte van mijn onderzoek plaats. Deze laatste paragraaf kan gezien worden als inleiding op de probleemformulering van het afstudeeronderzoek.
§1.2 IKEA, from past to present
De wortels van IKEA liggen even buiten het stadje Agunnaryd in het zuiden van Zweden.
Ingvar Kamprad, de grondlegger van IKEA, is hier opgegroeid op een boerderij genaamd Elmtaryd. De naam IKEA, zoals Ingvar Kamprad die voor het eerst in 1943 liet registreren, is dan ook samengesteld uit de eerste letters van zijn naam, de boerderij waar hij opgroeide en het dorp waar hij geboren werd.
In nog geen zestig jaar is IKEA van een man uitgegroeid tot een succesvolle onderneming waar over de hele wereld zo’n 65.000 mensen werkzaam zijn. IKEA is vandaag de dag het grootste woonwarenhuis ter wereld met 143 vestigingen in 22 landen.
Alle producten die gebruikt kunnen worden om de woon en werkomgeving aan te kleden zijn hier te koop: van keukens met alle mogelijke accessoires, bedden compleet met matras, dekbed en overtrek tot volledig ingerichte kantoren. IKEA richt zich dan ook op een brede doelgroep: starters, jonge gezinnen, gezinnen met tieners en de kinderen de deur uit. Daarnaast is de zakelijk markt ook een onderdeel van de doelgroep; niet alleen voor het inrichten van werkplekken thuis maar ook volledige kantoren en bijvoorbeeld wachtkamers kunnen worden ingericht.
Het succes van IKEA is in hoge mate te danken aan de doelstelling zoals die door haar oprichter, Ingvar Kamprad, is opgesteld.
‘Het aanbieden van een zo breed mogelijk assortiment functionele woonartikelen van een goede vormgeving en kwaliteit, tegen zulke lage prijzen , dat zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze artikelen te kopen.’
Om deze doelstelling te realiseren, stelt IKEA eisen aan het productontwerp, de distributie en kostenbewustwording. Door een uitgekiend productontwerp kan IKEA goedkoop produceren, plat verpakken en goedkoop vervoeren en daarmee de prijzen laag houden.
Het distributie netwerk van IKEA maakt het mogelijk om meer dan verschillende 10.000
artikelen in 143 vestigingen te leveren tegen de laagst mogelijke kosten. Een belangrijke
taak van het distributienetwerk is het waarborgen van een stabiel service level in een
vestiging tegen de laagst mogelijke kosten. Dit betekent dat de juiste producten in de
juiste hoeveelheden op het juiste tijdstip op de juiste plaats moeten arriveren. Daarnaast
moet men mogelijkheden tot uitbreiding blijven creëren door het ontwikkelen van de
fysieke distributie. Tot slot moet IKEA de efficiency in de gehele distributieketen blijven
vergroten; in de lijn van fabrikant tot store moeten de schakels in de keten door middel van de duidelijke en juiste informatieoverdracht zo goed mogelijk op elkaar inspelen. De kostenbewustwording is een belangrijkste onderdeel van de bedrijfscultuur van IKEA.
Het lage prijzen concept is een succesfactor van IKEA. Alle kosten die gemaakt worden hebben invloed op de eindprijs; uiteindelijk moet de klant voor al die kosten betalen.
Lage prijzen, goede kwaliteit en winst zijn onmogelijk zonder de lage kosten. IKEA doet er alles aan om de beste balans te vinden tussen prijs en kwaliteit.
§1.3 IKEA Nederland BV
De IKEA Group is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, inkoop, distributie en verkoop van IKEA producten via IKEA vestigingen. De Group heeft stores in 22 verschillende landen. De omzet bedroeg gedurende het financiële jaar 2001 (1 september 2000- 31 augustus 2001) 10,4 miljard euro. Europa nam hiervan 80% voor haar rekening, Amerika was verantwoordelijk voor 17% van de omzet en Azië zorgde voor 3%. In de top 5 van landen met de hoogste omzet staan Duitsland en het Verenigd Koninkrijk op een en twee, gevolgd door de Verenigde Staten, Frankrijk en Zweden.
Nederland kreeg in 1978 haar eerste IKEA-woonwarenhuis in Sliedrecht. Ook hier sloeg de formule aan en IKEA breidde uit door in 1982 een store te openen in Amsterdam en het jaar daarop in Duiven. Inmiddels zijn in Nederland een negental stores; de overige zijn gevestigd te Barendrecht, Delft, Eindhoven, Groningen, Heerlen en Utrecht. In augustus van dit jaar zal een tiende store geopend worden te Hengelo. Al deze vestigingen van IKEA vallen rechtstreeks onder IKEA Nederland BV op een store na. De IKEA in Delft is een zogenaamde ‘outlet’ van Inter IKEA Systems, de houder en bewaker van het zogeheten franchiseconcept. Hier worden producten en systemen uitgetest om te zien of ze aanslaan bij de klanten en of ze passen bij het concept van IKEA. Winstgevendheid staat bij deze vestiging op een tweede plan, hoewel verlies natuurlijk ook weer niet de bedoeling is. De directie van IKEA Nederland BV is formeel ook de directie van Inter IKEA Systems BV.
Iedere landelijke organisatie van IKEA heeft een soortgelijke structuur. Dit geldt ook
voor IKEA Nederland BV. Er is een algemeen directeur (Retail- of Landenmanager) die
door een directie (managementteam) ondersteund wordt. Onder de Landenmanager vallen
de store managers: de bedrijfsleiders van de vestigingen. In dit team zijn alle onderdelen
van de organisatie vertegenwoordigd (zie organisatieschema volgende pagina). Verder is
er sprake van een ‘Service Office’. Dit S.O.,gevestigd te Amsterdam, is de
ondersteunende eenheid ten aanzien van de stores. Naast de directie zetelen hier
ondersteunende afdelingen als marketing, personeelszaken, douane en logistiek. Elke
store stelt samen met het managementteam aan het begin van het jaar doelstellingen vast
op allerlei financiële en sociale gebieden. Deze doelstellingen betreffen omzet die
gehaald moet worden, het aantal kubieke meters product dat daarbij verkocht moet
worden, het aantal uren dat de store geopend dient te zijn en het aantal klanten. Maar ook
doelen (budgetten) over het aantal in te zetten personeelsleden en de hoogte van het
ziekteverzuim.
Figuur 1.1: Organisatieschema IKEA Nederland
1Naast de stores bestaat IKEA Nederland BV ook nog uit een distributiecentrum (DC) gesitueerd te Oosterhout. Hier worden de producten tijdelijk opgeslagen als ze van de leverancier komen. Vanuit dit DC en een DC in België (Genk) worden dagelijks aan iedere store producten geleverd.
De IKEA of Sweden (IOS) is eindverantwoordelijk voor de efficiency van de range en de concurrentiepositie op iedere markt. IOS richt zich op de al bestaande vestigingen. Ze creëert de nodige condities om de positie in de markt te versterken en de winst te vergroten op de lange termijn.
§1.4 IKEA Duiven
In 1983 werd de derde store geopend in Nederland: IKEA Duiven. Inmiddels is de store in 1997 verhuisd naar een groter pand (meubelhuis), maar wel op hetzelfde terrein gebleven. De oppervlakte van deze IKEA store (19800m2) is bijna gelijk aan drie voetbalvelden.
Aan het hoofd van de store staat een storemanager (zie organogram in de bijlage). Naast deze storemanager kent IKEA Duiven drie niveaus: medewerkers, groepsleiders en afdelingsmanagers. Zij hebben alleen hun eigen verantwoordelijkheid. IKEA kenmerkt zich door een gedecentraliseerde besluitvormingsomgeving waar het toegestaan is om fouten te maken. In deze store zijn ongeveer 500 mensen werkzaam, 100 full timers en 400 parttimers.
1
IKEA Introductie 1999 Duiven Sliedrecht
Plv. Algemeen directeur Algemeen directeur
Eindhoven Heerlen Amsterdam Utrecht Groningen Barendrecht
Delft
Marketing Manager
Controlling Financieel Personeel/
Organisatie Sales
Manager Satelliet Sales
Manager Meubels
Sales Manager B-to-B
Logistiek
De store kent verschillende verkoopafdelingen (zie ook bijlage organogram):
• Meubels; deze afdeling bestaat qua verkoopruimte eigenlijk uit twee delen, te weten de Showroom en de Zelfbediening Meubels (ZBM). IKEA laat in de showroom het assortiment in een groot aantal toepassingen zien. Het is het visitekaartje van de store. De afdeling verkoopt met name volumineuze goederen en gecompliceerde meubelsystemen aan de klant. De verkoopmedewerkers informeren, adviseren en maken een verkoopnota op van de artikelen, die elders in de store kunnen worden afgerekend en opgehaald.
In het ZBM wordt de rest van het meubelassortiment verkocht. Het betreft tamelijk handzaam verpakte artikelen met een hoge omloopsnelheid. De klant neemt de pakketten zelf uit de vakken en neemt ze mee naar de kassa’s (cash and carry).
• Satellietafdelingen; dit zijn de niet-meubelafdelingen; zij vullen de meubelafdeling aan en vormen als het ware een satellietring om de basis van de organisatie: het meubelassortiment. Dit zijn onder andere de textielafdeling, verlichting, Er is een grote fysieke voorraad en de klant kan hier zelf kiezen en pakken.
• IKEA voor Beroep en Bedrijf (IvBeB); deze afdeling doet zaken met niet-particuliere klanten. Naast kantoorinrichting kunnen zakelijke klanten hier ook terecht voor de inrichting van vakantiebungalowparken en kinderdagverblijven.
Naast de verkoopafdelingen zijn er afdelingen met een ondersteunende taak:
• Controlling; onder deze afdeling valt de boekhouding. Men houdt zich bezig met het bewaken van budgetten en alle denkbare administratie procedures. Voorts is de controller verantwoordelijk voor de schoonmaak van het gebouw en voor de veiligheid, beide uitbesteed aan externe bedrijven.
• Personeelszaken; hier wordt vorm gegeven aan het sociaal beleid van de onderneming en wordt zorg gedragen voor het welzijn en de belangen van alle medewerkers in de vestiging. Zij werven en selecteren nieuwe medewerkers, leveren de gegevens voor de salarisadministratie aan en zorgen voor de verstrekking van bedrijfskleding.
• Communicatie en Interieur; deze afdeling is verantwoordelijk voor de decoratie van de winkel en de communicatie van het assortiment naar de klant.
• Service; deze afdelingen heeft een aantal geledingen: informatiebalie, kinderparadijs, koopjeshoek en klantenservice.
• Technische dienst; zij zijn verantwoordelijk voor het technisch onderhoud in de store:
kapotte lift, vaatwasser, koelvitrine, stopcontacten enz.
• Kassa;
• Restaurant; dit is een elementair onderdeel van ‘een dagje uit’. Het is een rustpunt in het winkel-koopproces van de klanten. Daarnaast onderstreept het de Zweedse afkomst van het bedrijf en het verzorgt de inwendige mens.
• Logistiek; deze afdeling draagt zorg voor de goederenstroom in de store. Zij voert de bestellingen uit, zorgt voor de verwerking en het beheer van ingekomen goederen en de goederenuitgifte aan klanten. De afdeling bestaat uit twee geledingen: Stock Control &
Administration (‘kantoorgedeelte’) waar alles geregistreerd wordt en het magazijn waar de fysieke goederenstroom plaatsvindt.
De goederenstroom is waar het om draait in dit onderzoek. Het gaat niet alleen om de
goederenstroom in de store maar de fysieke distributie in haar geheel: van
distributiecentrum (hier komen de producten van IKEA Nederland binnen) tot klant. De goederenstroom in de store speelt overigens wel een zeer belangrijke rol. In bovenstaand overzicht van de functies van de verschillende afdelingen staat dat de afdeling logistiek hier zorg voor draagt. Dit maakt deze afdeling belangrijk voor dit onderzoek. In de volgende paragraaf zal uitgelegd worden waarom de goederenstroom centraal staat in deze afstudeerscriptie en waarom de goederenstroom aanleiding gaf voor een onderzoek.
§1.5 Aanleiding van het onderzoek
Zoals ook al in §1.2 naar voren kwam, zijn de producten zó goedkoop zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en vormgeving. Daarom worden alle meubelen in platte pakketten verpakt (geen lucht opslaan of vervoeren) en moet de klant zelf haar meubels monteren. Klanten van IKEA kunnen de producten die ze kopen direct meenemen (‘cash and carry’). Door de platte pakketten zijn de producten immers ook makkelijker voor de klant te vervoeren.
Niet alle klanten kunnen echter de aangekochte producten direct meenemen: of ze hebben geen vervoermiddel of het is een product dat besteld moet worden. Hierbij valt te denken aan een keuken met een keukenblad op maat of banken met een bepaalde stof.
IKEA heeft daarom een thuisbezorgservice. Er zijn twee verschillende routes die de producten af leggen om op plaats van bestemming (het huis van de klant) aan te komen.
I
II
Figuur 1.2:Routes van de fysieke distributie
Route I: De kant-en-klare goederen komen aan bij het Distributie Centrum (DC). Vanuit daar worden de producten naar de verschillende IKEA stores getransporteerd. Indien de goederen thuis moeten worden bezorgd, worden deze goederen verzameld in het Local Service Centrum (LSC) en van daaruit naar de klant gebracht. Deze route wordt gevolgd wanneer een klant het product al gekocht heeft maar het niet in de auto past of om andere redenen niet zelf wil meenemen. De klant zet het product op thuistransport. Dit geldt voor 14% van de verkochte producten.
Route II: De goederen gaan van het DC via het LSC naar de klant. Deze route wordt gevolgd wanneer het product een klantspecifiek element heeft (een keukenblad op maat) of wanneer het niet in de store ligt (banken met een bepaalde stof die niet vaak verkocht worden). De klant bestelt de producten in de store en deze informatie wordt via een intern informatiesysteem naar het DC gestuurd. Het op deze manier bestellen van producten wordt een COS-order (Customer Order System) genoemd. Dit geldt ook voor ongeveer 14% van de verkochte producten.
DC IKEA LSC Klant
Store
DC LSC Klant
Maar het overgrote deel van de producten (70%) neemt de klant zelf mee naar huis (‘cash and carry’). Het komt echter regelmatig voor dat een de klant een product koopt of bestelt dat wel aanwezig is in de store maar met een zogenaamde COS-order besteld wordt. Dit product passeert dan de store niet. Voor de magazijn-medewerkers in de store geeft dit minder handling maar voor de magazijn-medewerkers in het Distributie Centrum geeft dit juist extra handling.
Nu komen we bij het probleem van de logistics manager. Wanneer bestel je een product met een COS-order en wanneer haal je een product uit het eigen magazijn en zet je het dan op transport? Tot op heden gebeurde dit niet op basis van een onderbouwde beslissing. Wanneer het erg druk is in de winkel (bijvoorbeeld tijdens de kerstvakantie) worden producten al snel besteld via een COS-order omdat dit werk scheelt voor het personeel in de store. Maar het DC is ook onderdeel van IKEA Nederland BV. Dus eigenlijk verschuif je het werk alleen maar van de store naar het DC.
Deze laatste paragraaf was een voorzet voor hoofdstuk 2; hier wordt het probleem
ontrafeld en onderzoekbaar gemaakt.
Hoofdstuk 2 Probleemdefinitie
§2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de probleemstelling van het afstudeeronderzoek beschreven worden.
IKEA had deze opdracht in principe al geformuleerd, deze opdracht lag klaar om onderzocht te worden. Daarom zal ik eerst beginnen met een korte introductie van de opdracht zoals ik die aangenomen heb. In de volgende paragraaf wordt van de opdracht zoals die door IKEA werd geformuleerd een probleemanalyse gemaakt. Paragraaf §2.4 betreft de onderzoeksaanpak; uit welke stappen zal het onderzoek bestaan, hoe luidt de probleemstelling en welk theoretisch kader zal ten grondslag liggen aan dit onderzoek.
§2.2 De opdracht door IKEA geformuleerd
In deze paragraaf wordt kort beschreven hoe de oorspronkelijke opdracht luidde.
IKEA Nederland BV staat midden in een periode van sterke groei, in de komende jaren zal zowel door het vergroten van bestaande stores als door het openen van nieuwe stores gewerkt worden aan het behalen van de doelstellingen. Voor de logistiek binnen IKEA betekent dit dat er extra aandacht moet worden besteed aan de effectiviteit van in-store logistics. Daarnaast dient de customer distribution zodanig opgezet te worden dat de toekomstige behoeften van de klant gewaarborgd kunnen worden. In de komende 6 tot 12 maanden moeten er daarom keuzes gemaakt worden over de richting waar IKEA naar toe wil gaan op logistiek gebied. Om goede keuzes te kunnen maken is de juiste informatie over de werkelijke kosten van de in-store logistics nodig. In dit kader wordt het activity- based costing project opgestart.
Het doel van het project is om de kosten van de logistieke hoofdactiviteiten in de IKEA store te specificeren om daarmee te komen tot het:
• Evalueren van alternatieve goederenstromen;
• Ontwikkelen van een vergelijkingsbasis voor het customer distribution kanaal;
• Prioriteit geven aan verbeteringen in het interne proces
§2.3 Probleemanalyse
In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe van de opdracht van IKEA een gedetailleerde onderzoekbare probleemanalyse wordt geformuleerd, beginnend met een probleemhebbersanalyse. Wie heeft een probleem en waarom moet het onderzocht worden. Vervolgens wordt het onderzoek getypeerd. Wat voor soort onderzoek is het en aan welke voorwaarden moet een dergelijk onderzoek voldoen.
§2.3.1 Probleemhebbersanalyse
Dit onderzoek wordt verricht in opdracht van IKEA Nederland BV, op initiatief van de
Manager Logistics, Jaap Doornbos en Controller, Tjerk Eelkema. Zij zijn dan ook de
belangrijkste probleemhebbers; ze hebben een gevoel van onbehagen over keuzes met
betrekking tot de verschillende routes voor de fysieke distributie en willen daar wat aan
doen. Om de juiste keuze te maken tussen deze routes, moeten de kosten van elk van de
routes bekend zijn. In de kosteninformatie van de verschillende routes mist echter een
schakel. Dat is het probleem; de informatie met betrekking tot de kosten van de verschillende routes is niet volledig. De kosten in de store van de producten die uiteindelijk bij de klant gebracht worden, ontbreken. In een bepaald opzicht heeft personeel in de store ook een probleem; zij weten immers ook niet wanneer het niet verstandig is om de klant een COS-order aan te raden of niet
De probleemhebbers hebben een realiteitsprobleem: de manager logistics en de controller willen de realiteit veranderen door de informatie omtrent deze kosten te laten achterhalen.
Als de kosten van de in-store logistis bekend zijn ( ‘the missing link’), kunnen de kosten van de twee verschillende routes samengesteld en vergeleken worden. Op basis van deze informatie is de manager logistics dan beter in staat de verschillende stores op het gebied van het gebruik van de verschillende distributiekanalen aan te sturen
2.
§2.3.2 Onderzoekstypering
Uiteindelijk zal ik in dit onderzoek, na eerst de verschillende routes te hebben vergeleken, aanbevelingen doen door aan te geven welke route voor welke producten het meest geschikt is en hoe deze route eventueel beter benut kan worden. Dit resultaat zal beschreven worden in een kennisproduct (rapport) voor de klant. Om de kwaliteit van dit product te waarborgen, is een onderzoekstypering belangrijk. Een onderzoekstypering geeft niet alleen aan of je goed in de gaten hebt wat de opdracht precies is en wat de opdrachtgever van je verlangt maar het is ook een hulpmiddel bij de te volgen stappen tijdens het onderzoeksproces. Tot slot helpt het je bij het tot stand komen van het kennisproduct: uit wat voor soort beweringen bestaat je kennisproduct en welke kwaliteitscriteria zijn daarbij van belang.
Voor de onderzoekstypering is het eerste onderscheid dat gemaakt moet worden die tussen praktijkgericht of wetenschappelijk onderzoek
3. Het onderzoek moet voldoen aan specifiek klantgebonden behoefte aan kennis en kan dus getypeerd worden als praktijkgericht. Het onderzoek kan binnen deze classificatie getypeerd worden als beleidsondersteunend. Dit onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid.
Het kennisproduct van dit beleidsondersteunend onderzoek bestaat uit direct empirische beweringen. De beweringen zijn geformuleerd in direct waarneembare termen en betreffen specifieke feiten. Ze vervullen een rol in een concrete managementsituatie;
kennis van concrete specifieke omstandigheden is bij het management onontbeerlijk. Het is belangrijk om typen uitspraken te onderscheiden om kwaliteitsbeoordeling mogelijk te maken. De kwaliteitscriteria voor empirische beweringen zijn de volgende:
• Bruikbaarheid
o Relevantie (is er een verband tussen de concrete management problematiek en de geproduceerde kennis)
o Deugdelijkheid
Juistheid (toetsbaarheid, precisie)
Informativiteit (hoeveel zegt de bewering eigenlijk)
• Doelmatigheid (helderheid, eenvoud en geen overbodigheden).
2
De Leeuw, 1990
3
De Leeuw, 1996
Bij het beoordelen van de kwaliteit van een bewering, is de methodologische ingang het meest zeker. In de reflectie aan het einde van deze scriptie, zal ik terugkomen op bovenstaande kwaliteitscriteria en nagaan in hoeverre hieraan voldaan is.
§2.4 Onderzoeksaanpak
Methodologisch bekeken is een aanpak van een beleidsondersteunend onderzoek een stel samenhangende beslissingen over de diverse onderdelen van het onderzoek. De onderdelen zijn aan elkaar gerelateerd en moeten in onderlinge samenhang worden genomen
4.
1) Probleemstellen: het vooronderzoek
2) Opstellen van het theoretisch kader (conceptueel model) en de opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen.
3) Het vertalen van de zo verkregen inhoudelijke vragen in methodische vragen.
4) Het verzamelen van gegevens 5) De analyse en verwerking 6) De rapportage
§2.4.1 Probleemstelling
Meestal begint een beleidsondersteunend onderzoek met een vraag dan wel een onderzoeksopdracht van een opdrachtgever. Zo ook dit onderzoek. Naar aanleiding van deze opdracht en op basis van vier weken vooronderzoek ben ik tot de volgende probleemstelling gekomen. Een probleemstelling is een scherpe formulering van een beoogd onderzoeksproduct, doelstelling en randvoorwaarden
5.
Doelstelling:
Het zichtbaar maken van het verschil in de performance van de fysieke distributieroutes en dan met name het verschil in kosten voor opdrachtgever IKEA Nederland BV zodat een afweging kan worden gemaakt tussen de verschillende distributiekanalen.
Vraagstelling
I. Wat zijn de kosten van de verschillende routes van het logistiek proces in de IKEA store?
Met behulp van het antwoord op vraagstelling I, kan vraagstelling II beantwoord worden.
II. Wat is de performance (met name kosten) van elk van de routes van de fysieke distributie en welke route zou gezien de performance het beste benut moeten worden en op welke manier dan?
Randvoorwaarden
Met betrekking tot het resultaat:
• Kosten moeten berekend worden volgens activity-based costing.
4
De Leeuw, 1996
5
De Leeuw, p 179, 1996
• De gegevens worden verzameld in de IKEA vestiging te Duiven omdat deze vestiging het meest representatief is ten opzichte van de andere vestigingen. Bovendien worden hier al geruime tijd nieuwe voorraadbeheer- en bestelsystemen gebruikt.
• Marketplace goederen en stromen worden niet meegenomen.
• Retourstromen worden niet meegenomen.
Met betrekking tot het onderzoeksproces:
• Tijdens de duur van de afstudeeropdracht als ook na afloop daarvan worden aan derden geen mededelingen gedaan betreffende bijzonderheden van de IKEA organisatie. Niet alle onderdelen van het afstudeerverslag zullen openbaar gemaakt worden.
• Het onderzoek moet afgerond zijn voor 1 augustus 2002
§2.4.2 Theoretisch concepten
In deze paragraaf wordt een kort begin gemaakt met de uitleg van de theoretische concepten. Deze zijn ook met name een inleiding op de deelvragen. In het volgende hoofdstuk worden de concepten verder uitgediept en wordt aangegeven hoe ze op IKEA toegepast zullen worden.
Zoals ook duidelijk moet worden uit de conceptuele modellen, is vraagstelling I op een lager aggregatieniveau (meer gedetailleerd) dan vraagstelling II. In vraagstelling I wordt de store genomen als systeem terwijl in vraagstelling II de fysieke distributie van DC tot klant wordt genomen als systeem. In het laatste geval is de store een onderdeel van de fysieke distributie.
Bij de beantwoording van vraagstelling I maak ik gebruik van de onderstaande theoretische concepten. In eerste instantie wil ik duidelijk maken welke routes van het logistieke proces door de store lopen en wat van invloed is op de routes en het proces:
hoe ziet het proces eruit, welke routes zijn mogelijk en waar komen de kosten vandaan die berekend gaan worden. Voor het beschrijven van deze invloeden gebruik ik vier factoren zoals Verstegen ze benoemd heeft: fysieke inrichting, besturing, organisatie en informatieverzorging
6.
De fysieke inrichting wordt gevormd door de fysieke kenmerken en faciliteiten voor zover deze direct van invloed zijn op het bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen.
De besturing betreft de wijze waarop de primaire bedrijfsprocessen worden aangestuurd en bewaakt. Met de organisatie wordt de wijze van inbedding van het logistieke proces in de organisatie bedoeld. Voor de beschrijving van de informatieverzorging wordt gekeken naar de administratieve organisatie en het informatiesysteem.
Vervolgens zullen van deze processen de kosten berekend worden. De opdrachtgever geeft daarbij de voorkeur/ opdracht om deze kosten te berekenen met behulp van activity- based costing. Deze manier van kosten berekenen geniet de voorkeur boven andere manieren van kostenberekening omdat ABC de kosten via de activiteiten, die nodig zijn om het product voort te brengen, in relatie brengt met de producten. ABC is een methode die in essentie neerkomt op het zoeken naar oorzakelijk verband tussen activiteiten en
6
Verstegen, 1992
kosten. Het voordeel van deze benadering is dat de kosten nauwkeurig en betrouwbaar per product of per dienst kunnen worden vastgesteld. Bovendien vormen de activiteiten een belangrijk aanknopingspunt voor kostenbeheersing, omdat zij een belangrijk aanknopingspunt betekenen voor de beheersing en besturing van het voortbrengingsproces. Aan de basis van een ABC systeem ligt de activiteitenanalyse.
Deze is nodig om een goed inzicht te verkrijgen in de verschillende activiteiten die verricht worden in de organisatie.
De activiteiten worden in kaart gebracht met een schematechniek, genaamd Actor Activity Diagramming (AAD) omdat daarbij een (logistiek)proces doorlopen wordt waarbij de activiteiten duidelijk naar voren komen en ook wie deze activiteiten uitvoert (actoren). Elke keer als een klant ‘aanklopt’ bij een onderneming met een bestelling, een opdracht of een vraag wordt een bedrijfsproces ‘doorlopen’, leidend tot het bestelde product, de bestelde dienst of een antwoord op de vraag
7. In dit onderzoek wordt AAD gebruikt met als doel het logistieke proces te analyseren en de activiteiten in dit proces te onderscheiden en te benoemen.
Bij de beantwoording van vraagstelling II gebruik ik van de onderstaande theoretische concepten.
De routes van de fysieke distributie zal ik systematisch beschrijven met behulp van de karakteristieken van Bowersox: facility locations, transportation, inventory, communication, material movement
8. Dit zijn karakteristieken die van toepassing zijn op de fysieke distributie.
Vervolgens kijk ik naar de performance van beide routes zodat de routes uiteindelijk op de punten van de performance-dimensies met elkaar vergeleken kunnen worden. Slack onderscheidt in processen de volgende performance-dimensies: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten
9. Met name de kosten zijn belangrijk voor de opdrachtgever. Maar om te voorkomen dat het logistieke proces te eenzijdig worden belicht (alleen kosten), neem ik ook de andere performance dimensies mee in de beoordeling van de verschillende routes van het logistieke proces. De andere performance dimensies zijn immers belangrijk voor de klant en het gaat hier per slot van rekening om de ‘Customer Order Service’ (de COS order).
7
Schaap, 1997
8
Bowersox ea, 1986
9
Slack ea, 1998
Conceptueel model:
Een conceptueel model laat de verbanden zien tussen de begrippen uit de vraagstelling.
Tevens bieden de modellen een handvatten voor de op te stellen onderzoekbare deelvragen.
Model 2.1: performance van het logistiek proces van de store
Bovenstaand model is van toepassing op het logistiek proces van de IKEA store Duiven.
Logistiek bestaat uit een viertal aandachtsgebieden en dit is van invloed op de performance van het logistiek proces. Voor de performance van het logistiek proces van de store wordt alleen gekeken naar de kosten.
Het onderstaande conceptuele model laat de performance van de fysieke distributie zien.
De verschillende onderdelen van de fysieke distributie zijn eveneens van toepassing op de performance. Alhoewel ‘kosten’ ook hier het belangrijkste performance criterium is, wordt ook naar andere criteria gekeken .
Model 2.2: performance van de fysieke distributie Informatie-
verzorging Organisatie
Besturing Fysieke
inrichting
Logistiek Kosten Performance
Material movement Inventory Transportation
Communication Facility
locations
Fysieke distributie
Kwaliteit Betrouw-
baarheid
Snelheid Kosten Flexibiliteit
Performance
Deelvragen
Voor het onderzoek zijn deelvragen geformuleerd die voor nader onderzoek in aanmerking komen.
Bij vraagstelling I
1. Hoe is logistieke proces in de IKEA-store Duiven vorm gegeven?
1.1. Hoe is het logistieke proces fysiek ingericht? (machinecapaciteiten, transportmiddelen, opslagcapaciteiten, productkarakteristieken).
1.2. Hoe wordt het logistieke proces bestuurd? ('productieplan', KOOP, planning) 1.3. Hoe zijn het logistieke proces in de IKEA-store ingebed? (functionele afdeling,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden).
1.4. Hoe verloopt de informatieverzorging bij de logistieke proces?
(informatiesysteem, administratieve organisatie) 2. Wat zijn de kosten van het logistieke proces?
2.1. Uit welke activiteiten bestaat het logistieke proces?
2.2. Welke kosten kunnen aan de verschillende activiteiten toebedeeld worden?
2.3. Hoe hoog zijn deze kosten?
Met behulp van het antwoord op vraagstelling I, kan vraagstelling II beantwoord worden.
Bij vraagstelling II
3. Welke routes van de fysieke distributie zijn er te onderscheiden?
3.1. Welke facility locations (distributiecentra en centrale magazijnen) zijn te onderscheiden?
3.2. Hoe verloopt het transport?
3.3. Op welke wijze vindt voorraadbeheer plaats?
3.4. In hoeverre is er sprake van communicatie?
3.5. Wanneer vindt material movement (handling, packaging and containerization) plaats?
4. Wat is de performance van elk van de mogelijke routes van de fysiek distributie op basis van de volgende dimensies:
4.1. Kwaliteit?
4.2. Snelheid?
4.3. Flexibiliteit?
4.4. Betrouwbaarheid?
4.5. Kosten?
5. Welke route is qua performance van de fysieke distributie de beste?
6. Welke route is qua kosten van de fysieke distributie de goedkoopste?
Definities
Activiteit: is een transformatie naar vorm, plaats of hoedanigheid (waarde toevoegend) en transformatie naar tijd en geld.
Fysieke distributie: de goederen- en ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces, het gerede product, en eindigen bij de consument
10. In dit onderzoek begint de fysieke distributie bij het DC en eindigt bij de klant.
Performance: prestatie
10
Van Goor e.a. 1992, p12
Proces; wordt gekenmerkt door het repetitieve karakter, de concrete doelen, beperkte middelen (incl. tijd) en een netwerk van onderscheidbare activiteiten (en overdrachtspunten).
§2.4.3 Vertalen van de inhoudelijke vragen in methodische vragen
In deze stap wordt voor elk van de deelvragen bepaald waar de gegevens vandaan worden gehaald (bronnen), hoe ze uit die bronnen worden gehaald (meet- en waarnemingsmethoden), hoe ze zullen worden verwerkt (methoden voor analyse en verwerking) en hoe de resultaten tenslotte worden gerapporteerd. Deze stap is de voorbereiding van de uitvoering die in de stappen 4, 5 en 6 gestalte krijgt.
Voor de deelvragen die bij vraagstelling I horen, wordt de informatie voornamelijk verzameld in de IKEA-store te Duiven.
DEELVRAAG BRONNEN 1.1 Informatie vanuit de IKEA-store met name door gesprekken met medewerkers
van het magazijn en door middel van eigen observatie en uit veel interne documentatie.
1.2 Uit gesprekken met medewerkers van SC&A en de operations manager, gebruik van interne documentatie.
1.3 Gesprekken met operations manager, observatie, interne documentatie, organogram.
1.4 Gesprekken met medewerkers SC&A, interne presentaties over gebruik informatiesystemen en eigen gebruik van het meubelhuis systeem (MHS).
2.1 Observatie, gesprekken met magazijnmedewerkers en eigen deelname aan logistiek proces.
2.2 Informatie van afdeling controlling en uit grootboekrekeningen en overleg met controller IKEA Nederland
2.3 Met de verzamelde informatie de kosten berekenen in nauwe samenwerking met opdrachtgever.
De informatie die nodig is voor het beantwoorden van de deelvragen die bij vraagstelling II horen, wordt met name verzameld op het Service Office in Amsterdam.
DEELVRAAG BRONNEN 3.1 t/m 3.5 Informatie van COS en hometransport specialisten van IKEA Nederland, eigen
observatie in de diverse faciliteiten, interne documentatie en internet
4.1 t/m 4.4 Informatie van COS en hometransport specialisten van IKEA Nederland, interne documentatie.
4.5 Gegevens van opdrachtgever, COS en Hometransport specialisten en het gebruik van eigen uitkomsten van deelvraag 2.3
5 en 6 Beantwoorden op basis van de informatie verkregen tijdens de vorige deelvragen
§2.4.4 Het verzamelen van gegevens
Het verzamelen van gegevens zoals ook uit de vorige paragraaf bleek zal vooral gedaan worden door gesprekken met de medewerkers ( informele, ongestructureerde interviews).
Door aan medewerkers duidelijk te maken wat het doel is van het onderzoek en door af
en toe ook zelf deel te nemen aan de werkzaamheden wordt het voeren van gesprekken
makkelijker en zullen medewerkers meer open zijn. Daarnaast
Het meubelhuis systeem is voor dit onderzoek ook een belangrijke informatiebron. Door het gebruik van een eigen toegangscode, kan deze bron goed benut worden.
De medewerkers van het SO zijn ook in het bezit van belangrijke gegevens met name met betrekking tot de fysieke distributie. Zij hebben een totaal overzicht van resultaten en belangrijke contacten.
§2.4.5 De analyse en verwerking
Analyse en verwerking zal vooral gepaard gaan met veel nadenken en het niet uit het oog verliezen van de probleemstelling. Ook zal veel overleg plaats vinden met docenten, de opdrachtgever en andere kundige medewerkers van IKEA.
§2.4.6 De rapportage
Frequent contact met de opdrachtgever over tussentijdse resultaten is de eerste vorm van rapportage. Uiteindelijk wordt het een schriftelijk rapport met de gevoelige informatie in de bijlage. In het rapport zelf komt vooral de gang van zaken naar voren en de conclusie over de resultaten.
Daarnaast ontvangt de opdrachtgever een digitale versie zodat gegevens veranderd
kunnen worden en deze automatisch verwerkt kunnen worden tot een ander resultaat.
Hoofdstuk 3 Theoretische onderbouwing
§3.1 Inleiding
IKEA Nederland wil net als de meeste organisaties blijven verbeteren. In dit onderzoek staat met name het verbeteren van de fysieke distributie centraal. Vanwege het kostenaspect dat een zeer belangrijk onderdeel is van zowel de IKEA strategie als de cultuur, heeft verbetering bij IKEA ook vaak verband met het verlagen van de kosten.
Om de kosten van de distributie eventueel te kunnen verlagen, moet wel eerst bekend zijn hoe hoog deze kosten op dit moment zijn. Deze kosten ga ik berekenen met behulp van activity-based costing. Dit is een van de theoretische concepten die in dit hoofdstuk uitgewerkt zal worden. Hierbij geef ik ook de methode van ABC aan, die in hoofdstuk 5, bij het daadwerkelijk toepassen van ABC, gehanteerd zal worden. Voordat echter begonnen kan worden met het toepassen van ABC, is het nodig om eerst de huidige situatie met betrekking tot logistiek in de IKEA store te analyseren. Het moet toch duidelijk zijn waarop ABC zal worden toegepast. In paragraaf 3.2 begin ik met de verantwoording van de wijze van beschrijving binnen de store: welke factoren zijn van invloed op het logistieke proces binnen de store. In de volgende paragraaf is dan de theorie van activity-based costing aan de orde.
In paragraaf 3.4 wordt de theorie van Bowersox beschreven. Bowersox wordt eveneens gebruikt voor analyse: de analyse van de verschillende distributie routes. Uit welke elementen bestaat een route en waar verschillen de routes van elkaar.
In principe zou voor de analyse van zowel de logistiek binnen de store als voor de analyse van de fysieke distributie routes dezelfde criteria van beschrijving gebruikt kunnen worden. Mijns inziens kunnen de criteria van Verstegen echter beter gebruikt worden binnen een organisatie (binnen de store). Terwijl bij het gebruik van de componenten van Bowersox de verschillende distributie centra, local service centra en transportondernemingen, de inrichting ervan en de onderlinge relaties beter uit de verf komen.
Het laatste theoretische concept dat in dit hoofdstuk besproken wordt, gebruik ik om de verschillende routes van de fysieke distributie te kunnen vergelijken op basis van performance. Voor de beoordeling van de performance worden de criteria volgens Slack genomen.
§3.2 Het logistieke proces in de IKEA store
Om de kosten van het logistieke proces te kunnen berekenen, moet eerst een beeld worden geven van het logistieke proces en wat het proces beïnvloed.
De inrichting van de organisatie is essentieel; die bepaalt hoe het logistieke proces is vormgegeven. Om de inrichting te beschrijven met het oog op logistiek, geeft Verstegen
11een goede leidraad. Hij maakt een onderscheid in vier aandachtsgebieden: de fysieke inrichting, de besturing, de organisatie en de informatieverzorging.
De fysieke inrichting wordt gevormd door de fysieke kenmerken en faciliteiten, voor zover deze direct van invloed zijn op het bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen.
Daartoe behoren: machinecapaciteiten, transportmiddelen, opslagcapaciteiten en productkarakteristieken. De machinecapaciteiten zullen voor de IKEA store niet van
11
Verstegen 1992
belang zijn, deze zijn niet aanwezig. Er vinden geen processen plaats (productie, inpak) waarbij de IKEA store van machines gebruik maakt. De overige fysieke kenmerken zullen wel beschreven worden.
Het aandachtsgebied besturing betreft de wijze waarop het logistieke proces wordt aangestuurd en bewaakt. Met de organisatie doelt Verstegen op de manier waarop de logistieke functie is ingebed in de organisatie; de aandacht die er wordt besteed aan logistiek. Een wezenlijk onderdeel van de informatieverzorging.is het informatiesysteem dat IKEA gebruikt voor zowel communicatie binnen de store als tussen de stores en met het Service Office.
§3.3 Activity-based costing
In deze opdracht wordt activity-based costing gebruikt als methode om de indirecte kosten toe te wijzen aan het logistieke proces. Deze manier geniet de voorkeur boven traditionele kostensystemen omdat bij activity-based costing het verschil in kosten van het logistieke proces voor de te onderscheiden producten beter naar voren komt. De kosten van de producten voor het logistiek proces zijn niet alleen afhankelijk van de hoeveelheid producten (volume) die door het logistieke proces gaan, maar ook van de variëteit en complexiteit die de producten in het logistiek proces met zich mee brengen.
Voor een product zijn meerdere routes in de store mogelijk. Deze verschillende routes in het logistieke proces komen in hoofdstuk 4 aan bod. De verschillende producten brengen verschillende activiteiten in het logistieke proces met zich mee; de verschillende activiteiten brengen ook andere kosten met zich mee. Door activity-based costing te gebruiken komt naar voren hoe door middel van de verandering in het activiteitenniveau niet alleen de directe kosten veranderen maar ook hoe de indirecte kosten (overheadkosten) veranderen. Met activity-based costing wordt duidelijk dat de indirecte kosten niet proportioneel veranderen met het volume zoals wel bij directe kosten het geval is.
Indien activiteiten in het logistieke proces veranderen, welke veranderingen in het kostenniveau brengen deze dan met zich mee? In deze paragraaf wordt achterliggende theorie van activity-based costing uit de doeken gedaan en ook de methode van toepassing van ABC op de IKEA store komt aan de orde.
§3.3.1 Theorie Actvity-Based Costing
Eind jaren tachtig ontwikkelden Cooper en Kaplan een benadering om overheadkosten meer specifiek toe te kunnen wijzen aan producten. Ze noemden deze benadering activity-based costing. De theorie achter deze methode is, dat alle activiteiten in een onderneming de productie van goederen of diensten ondersteunen en derhalve als productiekosten moeten worden beschouwd
12. Het doel van ABC is de overheadkosten toe te rekenen aan de goederen en de diensten die de middelen verbruiken in plaats van een ruwe methode van kostentoewijzing over alle producten, zonder rekening te houden met oorzakelijke verbanden zodat sommige producten teveel en andere te weinig krijgen toegerekend. Traditionele costing systemen maakten namelijk gebruik van volume gerelateerde maatstaven om overheadkosten toe te wijzen aan producten. Volume gerelateerde toewijzing is gebaseerd op het verbruik van de resources in verhouding tot
12
Theunisse, p 14, 1992
de productie van elk afzonderlijk product. Deze resources kunnen bestaan uit directe arbeid, materialen, energie en machinegerelateerde kosten. Echter veel organisationele resources bestaan uit activiteiten die geen directe relatie hebben met het fysieke volume.
Niet volumegerelateerde resources kunnen uit ondersteunende activiteiten bestaan zoals administratieve werkzaamheden en management. Tegenwoordig produceren bedrijven een brede range producten; directe arbeid is slechts een fractie van de totale kosten terwijl overhead kosten een steeds grotere plaats innemen. Traditionele, op volume gebaseerde, costing systemen schrijven derhalve te veel kosten toe aan grote volumes van producten terwijl kleinere volumes te weinig kosten krijgen toegewezen. Activity-based costing benadrukt de noodzaak om een beter begrip te krijgen van het gedrag van overhead kosten, hoe overhead kosten worden veroorzaakt en hoe deze kosten samenhangen met producten.
Activiteiten veroorzaken kosten en producten creëren de vraag naar activiteiten. De link tussen activiteiten en producten wordt gemaakt door de kosten van de activiteiten toe te wijzen aan de producten op basis van de vraag van elk product naar de activiteit.
Uiteindelijk kunnen met behulp van ABC de productkosten zo accuraat mogelijk vastgesteld worden.
Activity Based Costing is een integrale kostprijsberekening (full cost), gecalculeerd op basis van de volgende principes:
• Traceer alle directe kosten naar producten en diensten;
• Wijs (indien mogelijk) alle indirecte kosten toe tot producten en diensten, volgens de oorzaak (cost driver) van de activiteiten.
De ABC-procedure bestaat dus uit het opsporen van de activiteiten en het opsporen van de “cost drivers”.
§3.3.2 De methode
Een van de primaire functies van kostensystemen is het voorspellen / schatten (estimate) van de kosten van objecten zoals activiteiten, producten, diensten en klanten. Een kosten object is ‘any activity for which a separate measurement of costs is desired’
13. Kostensystemen kunnen de kosten van resources direct of indirect aan de cost objecten toewijzen. Directe kosten zijn kosten die op grond van een causaal verband direct naar een object kunnen worden verbijzonderd. Indirecte kosten daarentegen hebben geen causaal verband met het object
14. De objecten in dit onderzoek zijn de verschillende activiteiten in het logistieke proces. De opdrachtgever wil per activiteit weten wat de kosten zijn zodat de kosten van verschillende goederenstromen bepaald kunnen worden door het optellen van de bijbehorende activiteiten. In eerste instantie wordt dan duidelijk waar het verschil ligt in activiteiten voor een talon of een ZBM product. Daarnaast komt naar voren in hoeverre (dezelfde) activiteiten voor een talon of ZBM product in kosten verschillen.
Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen directe en indirecte kosten omdat ze niet volgens dezelfde methode toegewezen kunnen worden. Het toewijzen van kosten aan een object bestaat dus uit twee fasen: eerst de directe kosten toewijzen (§3.3.2.1) en
13
Drury, p36, 1998
14
Werre, 1991, p 16
vervolgens de indirecte kosten toewijzen (§3.3.2.2). Voor het toewijzen van de indirecte kosten wordt activity-based costing gebruikt. In dit onderzoek worden beide fasen doorlopen; de stappen van de fasen lopen echter enigszins door elkaar (§3.3.2.3).
§3.3.2.1 Het toewijzen van directe kosten
Indien kosten direct toegewezen worden aan de objecten wordt de formule C= P x Q gebruikt
15. C staat voor de kosten van de resource die verbruikt wordt, P is de prijs van een eenheid resource en Q is de hoeveelheid van de resource die verbruikt wordt door het cost object.
Het proces van het direct toewijzen van kosten bestaat uit vijf stappen:
1. Identificeer alle resources die direct verbruikt worden door het object;
2. Schat de prijs per eenheid voor elke resource;
3. Schat de hoeveelheid van elke resource die het object verbruikt;
4. Vermenigvuldig de prijs van een eenheid van de resources met de hoeveelheid resources verbruikt door het object;
5. Tel alle kosten van de directe resources voor een object op; dit zijn de directe kosten van het object.
§3.3.2.2 Het toewijzen van indirecte kosten
Het toewijzen van indirecte kosten is iets ingewikkelder dan het toewijzen van de directe kosten, ook al hoeven voor het berekenen van indirecte kosten met behulp van activity- based costing slechts 4 fasen doorlopen te worden
16:
1. Identificeer de activiteiten;
In deze fase moeten de belangrijkste activiteiten in een organisatie geïdentificeerd worden. Activiteiten bestaan uit eenheden werk of taken. De activiteiten moeten zo gekozen worden dat ze op een niveau van detaillering zitten dat er goed mee gewerkt kan worden. Daarnaast moeten de activiteiten niet zo gedetailleerd zijn dat de details niet veel extra opleveren maar het wel meer tijd en geld kost om ze te achterhalen: de opbrengsten moeten opwegen tegen de kosten.
In dit onderzoek wordt niet op de gehele IKEA store ABC toegepast maar op slechts een gedeelte van de IKEA store: het logistieke proces. Voor de opdrachtgever is het
belangrijk om te weten welke activiteiten in deze processen te onderscheiden zijn en welke relatie tussen activiteiten en kosten aanwezig is: hoe veranderen de kosten indien de activiteiten veranderen. Om de samenhang tussen activiteiten en kostenniveau in het logistieke proces goed weer te kunnen geven, zal hier vrij gedetailleerd op in worden gegaan. Hiervoor zal ik de schematechniek Actor Activity diagramming
17gaan gebruiken. De nadruk bij deze schematechniek ligt op de activiteiten en niet op de resources; in beeld wordt gebracht wie wat doet, in welke volgorde en wanneer overdrachten plaatsvinden.
15
Cooper and Kaplan, p 57, 1999
16
Drury, 1998
17
Schaap, 1997
De verzamelde activiteiten kunnen in een drietal categorieën geclassificeerd worden
18.
• Unit-level activiteiten: deze activiteiten worden uitgevoerd telkens wanneer een eenheid product wordt verplaatst.
• Batch-level activiteiten: activiteiten die nodig zijn wanneer er een batch producten (pallet) wordt verplaatst. De hoeveelheid resources die verbruikt worden op batch- level niveau stijgen als de hoeveelheid batches stijgen (en niet de hoeveelheid producten in de batch). In dit onderzoek is een batch gelijk aan een pallet.
• Product-sustaining activiteiten: deze activiteiten ondersteunen de productie van elk verschillend type product.
2. Wijs kosten toe aan de activiteiten;
Na het identificeren van de activiteiten, moeten de kosten van de resources die verbruikt worden tijdens een bepaalde periode, toegewezen worden aan elke activiteit. Een aantal kosten van resources zal direct aan bepaalde activiteiten toegewezen kunnen worden, maar er zullen ook indirecte kosten van resources zijn die door meerdere activiteiten verbruikt worden. Deze kosten moeten dan volgens een geschikte basis verdeeld worden over de activiteiten.
De kosten van de resources moeten op passende wijze verdeeld worden over de activiteiten.
Deze fase is erg belangrijk voor dit onderzoek. De nadruk voor de opdrachtgever ligt bij de kosten van de activiteiten in het logistieke proces. De kosten van de activiteiten kunnen in een later stadium gebruikt worden als vergelijkingsmateriaal voor de kosten die gemaakt worden in de distributie centra en de local service centra.
3. Selecteer passende costdrivers
Om de kosten die inmiddels aan iedere activiteit verbonden zijn, toe te kunnen wijzen aan de producten moet een geschikte costdriver gekozen worden. Een costdriver is geschikt wanneer deze laat zien waardoor de kosten van de activiteiten toenemen (of afnemen).
Daarnaast moet een costdriver makkelijk meetbaar zijn, gegevens moeten relatief makkelijk te verzamelen zijn en samenhang vertonen met producten.
4. Wijs de kosten van de activiteiten toe aan de producten
Tijdens de laatste fase moeten de bedragen van de costdrivers aan de producten toegewezen worden. Daarom moet de costdriver op zo’n manier meetbaar zijn dat de samenhang met een enkel product duidelijk wordt.
In de IKEA store te Duiven zijn 7170 verschillende producten aanwezig. Het gaat te ver om aan iedere productsoort kosten toe te wijzen. Een andere verdeling zou zijn om de kosten aan de producten per business area toe te wijzen. Tussen deze producten zitten ook echter nogal grote verschillen. In dit onderzoek kies ik ervoor om de kosten aan de producten per verkoopwijze toe te wijzen omdat de verschillende manieren van verkoop ook verschillende routes van het logistieke proces met zich meebrengen. Er zijn slechts drie verkoopwijzen: satelliet, zelfbedieningsmagazijn en talon. Bovendien zijn de talon en ZBM producten ook de productensoorten die met een COS order besteld kunnen
18
