CRM naar een hoger niveau binnen een lokale Rabobank,
Dat is de gedachte, dat is het idee!!
2
Voorwoord
Na ruim tweeënhalf jaar studeren is het eind in zicht. Middels deze afstudeerscriptie wordt de studie afgesloten. Het afronden van de opleiding Msc BA wordt bezegeld met een bul. Dit is voor mij een bekroning van een intensieve studieperiode. Belangrijker voor mij is de kennisverrijking en de persoonlijke ontwikkeling die ik tijdens deze studie heb ondervonden. Een wetenschappelijke kijk is verrijkend? Na deze studie kan ik niet anders dan dit volmondig te bevestigen. Diegenen die in staat zijn om de wetenschappelijke kijk, waarbij kennisontwikkeling en waarheidsvinding centraal staat, ook kunnen toepassen in de bedrijfskundige praktijk zijn van absolute meerwaarde voor willekeurig welke onderneming of universiteit. Deze studie is hiervoor geen garantie, want hierbij spelen persoonlijke aspecten en de omgang met mensen uiteindelijk een doorslaggevende rol. Voor mij persoonlijk heb ik tot doel gesteld om in de nabije toekomst hieraan een invulling te geven, zowel privé als beroepsmatig. De extra beschikbare tijd die door het wegvallen van de studiebelasting nu vrij komt kan derhalve nuttig worden ingevuld. Aan mij om dit waar te maken!
Dit voorwoord zou niet compleet zijn zonder een aantal mensen te bedanken. Dit zijn in eerste instantie mijn vrouw Mariëlle en mijn beide dochters Teske en Lotte. Dankzij de steun van deze drie dames heb ik deze studie op een plezierige wijze kunnen doorlopen. Wat is het toch belangrijk dat je mensen hebt die van je houden en waarvan je zelf zo veel kunt houden! Daarnaast wil ik de Rabobank Enschede-Haaksbergen bedanken voor de wijze waarop ik ben gefaciliteerd om deze opleiding te kunnen doen. Dit heb ik niet als vanzelfsprekend ervaren en hiervoor ben ik de bank enorm dankbaar. Aan dit onderzoek hebben meerdere medewerkers, managers en DT-leden meegewerkt. De
bereidwilligheid om hieraan mee te werken is erg plezierig om te ervaren en toont aan dat, ondanks de verbeterpunten die in dit onderzoek aan het licht komen, het in de kern binnen deze bank meer dan goed zit. Hartelijk dank voor jullie medewerking. In het bijzonder wil ik hierbij Anja Bos noemen. In haar rol als CRM manager heb ik regelmatig feedback van Anja gevraagd en gekregen. Deze
gesprekken en de samenwerking in de gesprekken met de managers over de groeipaduitslag heb ik als zeer plezierig ervaren. Anja, hartelijk dank hiervoor.
3
Inhoud
Samenvatting ...5 1. Organisatiebeschrijving ...7 1.1 Managementvraag ...7 2. Methodologie ... 102.1 Doelstelling van het onderzoek ... 10
2.2 Vraagstelling ... 10 2.3 Conceptueel model ... 11 2.4 Theoretische verantwoording... 13 2.5 Onderzoeksmethode ... 14 2.6 Methodologische verantwoording ... 15 2.7 Leeswijzer ... 16 3. Theoretisch Kader ... 18 3.1 Het EFQM-model... 18
3.2 Customer Relationship Management (CRM) ... 19
3.3 Het EFQM model en CRM ... 20
3.3.1 CRM en Medewerkers ... 22
3.3.2 CRM en leiderschap ... 23
3.4 Management Control ... 24
3.5 Implementatie van CRM Doelstelling/veranderkundige aspecten ... 26
3.5.1. Veranderstrategieën ... 26
3.5.2. Veranderkundige aspecten CRM verandering ... 28
3.6 Kernpunten Theoretisch Kader ... 29
Hoofdstuk 4 Het pijlermodel in de huidige situatie (Ist) ... 31
4.1 CRM Resultaat ... 31
4.2 Onderzoeksresultaten Groeipad ... 32
4.3 Cultuur ... 35
4.4 Structuur ... 36
4.5 Systeem ... 37
4.6 Samenvatting huidige situatie ... 38
Hoofdstuk 5 Cultuur, Structuur, Systeem (Soll) ... 39
5.1 CRM Resultaat ... 39
5.2 Cultuur ... 40
4
5.4 Systeem ... 44
5.5 Samenvatting ... 44
Hoofdstuk 6 Plan van Aanpak ... 45
Hoofdstuk 7 Conclusies&Aanbevelingen ... 49
7.1 Conclusies van het onderzoek ... 49
7.2 Aanbevelingen ... 50
7.3 Conclusies over het onderzoek ... 52
7.4 Richtingen voor verder onderzoek ... 54
Literatuurlijst ... 56
Bijlage 1- Organogram... 58
Bijlage 2 - CRM groeipadvragen ... 60
Bijlage 3 - vragenlijst afdelingsmanagers ... 63
Bijlage 4 - Interview Directie ... 64
Bijlage 5 - vragenlijst medewerkers ... 65
5
Samenvatting
De huidige situatie van de Rabobank Enschede-Haaksbergen is benijdenswaardig. Er is sprake van toenemende marktaandelen en de resultaten van de bank zijn boven verwachting en dat ondanks of juist dankzij de extreem turbulente omgeving waarin zij actief is. De grote concurrenten hebben grote problemen en zijn door diverse reorganisaties sterk intern gefocust. Het management van de bank is zich bewust van het risico dat deze banken, zodra zij intern de zaken weer voor elkaar hebben, de concurrentieslag weer nieuw leven in gaan blazen. Om hier het hoofd aan te kunnen bieden wil de bank haar commerciële slagkracht vergroten. Dit wil zij bereiken door als bank op een hoger CRM niveau te gaan werken. Hierbij is het doel dat door het benutten van specifieke informatie van de klant de klant verrast wordt en dat de klant het gevoel krijgt dat hij gekend wordt. De definitie van CRM zoals die binnen Rabobank Nederland wordt gehanteerd en die helpt in een éénduidige uitleg is als volgt:
“CRM is de implementatie van een strategie waarmee een bedrijf of instelling beoogt (klant)relaties te optimaliseren in termen van klantrendement en klanttevredenheid. CRM wordt daarbij gezien als een continue en systematische, organisatieomvattende activiteit die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant.”
Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de centrale onderzoeksvraag:
Welke aanpassingen in de klantbediening, medewerkers, leiderschap en de aansturing hiervan zijn benodigd om een hoger CRM niveau te kunnen bereiken?
Deze centrale onderzoeksvraag is vervolgens opgesplitst in een aantal deelvragen die gebaseerd zijn op het binnen de bank gebruikte CRM-pijlermodel. In dit pijlermodel staat het gewenste resultaat centraal en de pijlers die hieraan bijdragen bestaan uit Cultuur, Structuur en Systeem.
In dit onderzoek is allereerst relevante wetenschappelijke literatuur verzameld over het EFQM model waarmee het binnen de bank gebruikte CRM-pijlermodel kan worden gevalideerd. Het EFQM model is een verbeteringsraamwerk waar het in Nederland veelal gebruikte INK-model ook op is gebaseerd. De theoretische inzichten van het EFQM model zijn in verbinding gebracht met CRM. Deze inzichten kunnen vervolgens vertaald worden naar de toepassing van het CRM-pijlermodel. Daarnaast is het belang van CRM voor organisaties onderbouwd, is de relatie tussen CRM en medewerkers
aangegeven en de rol van het leiderschap. Omdat de vraagstelling van dit onderzoek een veranderingsvraagstuk betreft is daarnaast literatuur verzameld die ingaat op veranderkundige aspecten in het algemeen en specifiek gericht op CRM.
Het onderzoek binnen de bank is afgebakend tot de afdelingen Private Banking en Zakelijke Relaties. Voor deze afdelingen zijn de drie pijlers in relatie tot CRM in kaart gebracht. Deze uitkomsten zijn met behulp van de inzichten uit de literatuurstudie vertaald in verbeterpunten en vervolgens is er een verbeteraanpak uitgewerkt die uit een achttal fasen is opgebouwd.
6 DT bestaat. Daarnaast is het niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor de gewenste verbeteringsslag en inspanningen lijken te verzanden.
De allereerste en voornaamste aanbeveling is dan ook het achterhalen en bevestigen dat het DT het belang van CRM onderstreept. Vervolgens zal een nader te vormen projectteam verantwoordelijk moeten worden gesteld voor de gewenste verandering. De steun van het DT is voor dit projectteam onontbeerlijk. Er zal vervolgens duidelijk moeten worden gemaakt wat CRM voor de bank en de betrokken medewerkers en managers inhoudt. Hierbij is het aan te bevelen dat de bank meer
doelstellingen formuleert vanuit een klantoptiek. Het is van belang dat het niveau van het gebruik van het systeem Siebel met name voor de afdeling ZR2 op niveau wordt gebracht. Ook het feedback vragen aan klanten wordt aangeraden. Een uitgebreider aantal verbeterpunten zijn verwerkt in hoofdstuk 5. De overige conclusies en aanbevelingen zijn in hoofdstuk 7 verwerkt.
Binnen de bank is er sprake van een grote betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers. In de conclusies (Hoofdstuk 7) wordt dit ook aangestipt en ook tijdens het onderzoek heeft de onderzoeker dit ervaren. Dit is een belangrijke basis om met CRM aan de slag te gaan. Van belang is dat het werken aan de gewenste verandering wordt verwerkt in een plan van aanpak. In dit plan van aanpak moet aandacht gegeven worden aan de verschillende denkwijzen die tijdens een
veranderingsproces een rol spelen. In hoofdstuk 6 is een plan van aanpak uitgewerkt waarin de verschillende denkwijzen van De Caluwé (1998) zijn verwerkt. Omdat de verandering een lange termijnproces is, verdient het behouden van betrokkenheid van de medewerkers hierbij continue aandacht.
Middels het plan van aanpak kan continu gewerkt worden aan verdere verbeteringen middels een Plan-Do-Check-Act cyclus. Het is een belangrijk instrument voor het projectteam om focus te behouden en om te voorkomen dat inspanningen verzanden. Op die manier wordt daadwerkelijk gewerkt aan een hoger CRM niveau en dat is ook wat CRM vraagt, want:
“CRM is een werkwoord”
7
1.
Organisatiebeschrijving
De Rabobank Groep is een internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag, actief op het gebied van retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. De nadruk ligt in Nederland op all-financedienstverlening en internationaal op retail- en wholesalebanking en food & agri. De organisatie heeft ruim 60.000 medewerkers (in fte) in dienst in 43 landen. De
Rabobank Groep bestaat uit de zelfstandige lokale Rabobanken en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met (internationale) dochterondernemingen.
De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid, de Triple A-rating, van de bekende internationale ratinginstituten Standard & Poor's, Moody's en Dominion Bond Rating Service en behoort gemeten naar kernvermogen tot de twintig grootste financiële instellingen ter wereld. De lokale Rabobanken en hun leden en klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank. De lokale Rabobanken op hun beurt zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Rabobank Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank ook toezicht uit op de solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie van de lokale
Rabobanken.
De Rabobank Enschede-Haaksbergen (Rabobank E-H) is één van de 161 zelfstandige lokale
Rabobanken. De Rabobank E-H heeft circa 280 medewerkers in dienst en behoort met een balanstotaal van circa € 2 miljard tot de grotere lokale Rabobanken in Nederland. De hoofdactiviteit betreft het verlenen van financiële diensten aan particuliere en zakelijke klanten door middel van advisering en verkoop van bancaire producten en diensten. De organisatie is opgesplitst in een tweetal klantgerichte business units: Wholesale en Retail en separaat hiervan wordt bedrijfsmanagement aangestuurd. Onder het bedrijfsmanagement is ook het servicecentrum ondergebracht. Voor een totaaloverzicht is het organogram opgenomen in de bijlagen. De Business Unit Wholesale is gevestigd in een statige villa ten behoeve van een passende uitstraling. Binnen Wholesale worden de meest rendabele klanten zowel zakelijk als particulier bediend. De Business Unit Retail bedient de overige klanten waarbij een segmentering is aangebracht die gebaseerd is op klantrentabiliteit. Binnen Retail zijn de afdelingen Private Banking en Zakelijke relaties verantwoordelijk voor de meest rendabele klanten. Binnen Retail zijn er zowel afdelingen gevestigd in Haaksbergen als in Enschede. Voorgaande afdelingen kennen allen een klantbediening met een persoonlijk klantadviseur. De overige klanten van de BU-Retail worden bediend door afdeling Particulieren en Bedrijvenadviespunt. De klanten die hieronder vallen hebben geen persoonlijk aanspreekpunt.
De onderzoeker werkt bij de Rabobank E-H binnen de business unit Retail Private Banking als accountmanager Private Banking en bedient de ondernemer (IB-ondernemer of DGA-er) in privé.
1.1 Managementvraag
8 kosten van de Rabobank, ook in verhouding tot de concurrentie. Deze ontwikkeling is binnen de Rabobank onderkend en om deze ontwikkeling het hoofd te kunnen bieden is er een traject uitgezet onder de naam Visie 2010. Ondanks het feit dat de Rabobank in verhouding tot haar concurrenten sterker is geworden in de achterliggende periode ligt het gevaar op de loer. De verwachting is dat zodra A/A en ING intern de zaken op orde hebben zij zo mogelijk wel eens sterker dan voorheen terugkomen en er in ieder geval alles aan zullen doen om klanten terug te winnen.
Hierdoor wordt er veel belang gehecht aan het doorzetten van het programma Visie 2010. De doelstellingen van dit programma zijn:
Verbetering van de klantbediening,
Vergroten van de commerciële slagkracht en Substantiële kostenreductie.
De kostenreductie zal voornamelijk gerealiseerd moeten worden door efficiënte afhandeling en effectieve en daardoor betere klantbediening. Dit wordt samengevat in de term Operational
Excellence. Hierbij zal ingezet worden op het stroomlijnen van processen, reduceren van complexiteit en het inzetten op klantbediening via virtuele kanalen. De omgeving van de bank kenmerkt zich door een steeds toenemende wet- en regelgeving. De kredietcrisis met aanvullend de woekerpolis-affaire werken als een katalysator op deze trend. Deze ontwikkeling tezamen met het streven van de bank naar kostenreductie maakt dat de bank erg gericht is op het “in control”zijn.
Terug naar de overige twee doelstellingen van het programma Visie 2010: verbeteren van de klantbediening en het vergroten van de commerciële slagkracht. Hiervoor is het essentieel dat de commerciële kansen worden benut. Dit houdt in op het juiste moment aan de juiste klant de juiste aandacht geven vanuit het juiste bedieningskanaal. In Visie 2010 wordt dit als volgt omschreven: “we bieden klanten een meer persoonlijke beleving door ze te verrassen met onze ondernemende en betrokken houding en door aan te sluiten op hun leefwereld”. Dit wordt door de bank als het hoogste niveau van Customer Relationship Management (CRM) in de term “Customer Advocacy”
samengevat. Dit niveau wil de bank bereiken door geïndividualiseerde marketing en een goed structureel gebruik van Siebel. Siebel is binnen de bank het instrument waarmee alle klantgegevens kunnen worden vastgelegd.
Klantloyaliteit, kennis van de klant en klantrelatie zijn belangrijke bouwstenen van het
“containerbegrip” CRM. Het management van de bank ziet een volwaardig CRM als een belangrijk instrument om de klantloyaliteit te verhogen/behouden en voor het leveren van waarde zowel voor de klant als voor de bank. Een hogere klantloyaliteit leidt tot een hoger rendement. Een groot aantal klanten van de bank is momenteel onvoldoende rendabel. Het verhogen van de klantloyaliteit onder de bestaande klanten zou tot een grotere dienstafname moeten leiden en dit is goedkoper dan het
aantrekken van nieuwe klanten. Hiervoor is klantfocus essentieel en dit wil zeggen dat de klant het vertrekpunt is voor de inrichting van de dienstverlening van de bank. Deze gedachte is niets nieuws, in de praktijk blijkt echter de weerbarstigheid. Vanwege diverse redenen, waaronder interne focus worstelen vele organisaties hier tot op de dag van vandaag mee. Misschien wordt dit nog wel het meest treffend verwoord in het navolgende citaat van de heer Gerrit Zalm die eind 2008 aangesteld is om het noodlijdende Abn Amro weer vlot te trekken:
9 In de ogen van de bank is een volwaardig CRM van essentieel belang en dient dit zo snel mogelijk bewerkstelligd te worden. Hiervoor is in de periode april-juni 2009 het huidige niveau van CRM binnen de Rabobank E-H middels een uitvoerige scan, genaamd de Groeipadmeter, bepaald. Op basis van deze scan kan worden gesteld dat de systemen (Siebel) voor relevante klantinformatie worden gezien als een bruikbaar tool en steeds meer volwaardiger gebruikt. Dit is een belangrijke stap om de volgende stap te zetten. Deze volgende stap behelst het benutten van de klantinformatie in
klantbediening. Middels Siebel worden de signalen afgehandeld en Siebel wordt gebruikt als instrument om gegevens vast te leggen.
Zoals al eerder aangegeven is de organisatie erg gericht op het “in control” zijn. Ook het huidige CRM niveau is in deze context bereikt: strakke sturing op het vullen van Siebel. Om een grotere
commerciële slagkracht te bereiken is het essentieel dat het commercieel handelen verandert in reactief naar pro-actief, waarbij met behulp van de kennis van de klant op initiatief van de bank de klant op het juiste moment met een passende dienstverlening wordt bediend of nog mooier, wordt verrast. Het management vraagt zich af hoe de bank dit kan waarmaken. Wat moet er hiervoor veranderen, wat vraagt dit van de medewerkers en de dienstverlening zelf? Hoe kan het management deze verandering het beste managen? Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten en moeten de competenties van medewerkers en managers verder ontwikkeld worden om deze slag te kunnen maken?
De vragen die het management heeft als gevolg van het willen bereiken van een hoger CRM niveau worden in de navolgende managementvraag samengevat:
10
2. Methodologie
2.1 Doelstelling van het onderzoek
Dit onderzoek is gericht op het beantwoorden van de hiervoor uiteengezette managementvraag. In dit onderzoek wordt getracht inzichtelijk te maken dat wat nodig is om te komen tot een hoger CRM niveau en wat voor consequenties dit heeft voor de aansturing met betrekking tot de klantbediening, medewerkers en de rol van het leiderschap hierin.
2.2 Vraagstelling
Het doel van dit onderzoek is als volgt in een hoofdvraag geformuleerd:
Welke aanpassingen in de klantbediening, medewerkers, leiderschap en de aansturing hiervan zijn benodigd om een hoger CRM niveau te kunnen bereiken?
Dit vraagt allereerst om een nadere concretisering van wat onder een hoger CRM niveau wordt verstaan. In de managementvraag is hier al iets over aangegeven en hier zal een specifiekere uiteenzetting volgen.
CRM moet leiden tot optimale klantbediening. In dit onderzoek wordt onder CRM het volgende verstaan: het mobiliseren van medewerkers, processen en managers ten behoeve van optimale klantbediening.
In dit onderzoek wordt de klantbediening zelf niet tot in detail onderzocht. Wel zullen thema‟s zoals klantgerichtheid, klantgerichte samenwerking en verkoop&servicegerichtheid worden onderzocht. Deze thema‟s zeggen met name wat over de houding van de medewerkers. In dit onderzoek wordt verder gefocust op de rol van het leiderschap, de competenties van de medewerkers die benodigd zijn om de CRM doelstelling te bereiken en de wijze waarop de beoogde verandering wordt gemanaged. De keuze hiervoor is gelegen in het feit dat het de medewerkers zijn die inhoud geven aan optimale klantbediening.
Het onderzoeksgebied wordt afgebakend tot de segmenten Private Banking(PB) en Zakelijke relaties(ZR). De afdelingen van de Business Unit Wholesale wordt in de rest van dit onderzoek afgekort tot PB1 en ZR1 en de afdelingen van de Business Unit Retail worden afgekort tot PB2 en ZR2. De betrokken afdelingen kennen een klantbediening door klantverantwoordelijke
accountmanagers. Klanten van deze segmenten hebben een persoonlijke accountmanager en hebben hierdoor een duidelijk andere bedieningswijze dan het segment Cliëntenadvies (CA) waarbij geen sprake is van klantverantwoordelijke accountmanagers. Dat wil overigens niet zeggen dat voor dit segment dit onderzoek niet relevant zou zijn. In verband met consistentie van het onderzoek en de tijdsspanne van circa vijf maanden is de keuze voor deze afbakening gemaakt.
Rabobank Nederland heeft een viertal CRM niveaus onderscheiden. Bij niveau vier is er sprake van optimale klantbediening. De Rabobank E-H bevindt zich op dit moment tussen CRM niveau 2 en 3. De onderstaande omschrijving van de diverse niveaus is afkomstig uit een notitie van de CRM-manager van de Rabobank E-H.
CRM niveau 1 staat voor gebruik en vastlegging in Siebel
CRM niveau 2 staat voor een goede vastlegging van de workflow, alle processen moeten stapsgewijs vastgelegd zijn in Siebel.
11 klantbediening ontstaat, de klant moet het gevoel krijgen dat de bank hem kent en dat de bank weet wat hem bezighoudt en bovenal moet de klantbediening zorgen voor gemak voor de klant, hij moet worden ontzorgd.
CRM niveau 4 is het hoogste te behalen niveau. De klant heeft doordat hij al enige tijd ervaring met ons heeft het gevoel gekregen dat wij met hem meedenken, hem kennen, hem ook een advies op maat kunnen geven. Met andere woorden CRM niveau 4 is Klantbeleving.
2.3 Conceptueel model
In een overleg met de CRM Manager en directeur Retail is de verandering als volgt geconcretiseerd. Hierbij is gefocust op de acties van de medewerkers van de commerciële afdelingen Private Banking en Zakelijke relaties die bijdragen aan optimale klantbediening en commerciële slagkracht. Het gedrag van de medewerker komt niet langer meer voort uit centraal opgeladen verkoopkansen in Siebel alleen, maar wordt voor een steeds belangrijker deel bepaald door eigen initiatief. Dit initiatief komt voort uit het streven naar het leveren van klantwaarde. Klantwaarde op haar beurt, wordt bereikt door de klant gevraagd en ongevraagd diensten aan te bieden waaraan de klant op dat moment behoefte heeft. Hiervoor is een compleet klantbeeld vereist. De medewerker is van actief, betrokken en productgericht veranderd in productief, ondernemend en klantgericht.
De verandering van de medewerker uit zich in het initiëren van klantgerichte samenwerking, feedback geven en krijgen, ontwikkeling van proactieve verkoop- en servicevaardigheden, discipline in
bijvoorbeeld verslaglegging en vastlegging van gegevens ten behoeve van optimaal klantbeeld. Voor de leidinggevenden geldt dat zij bij uitstek de dragers van veranderingen zijn. Zij hebben bij deze verandering een coachende rol en zijn verantwoordelijk voor het vaststellen van de gewenste resultaten en een sturende rol bij verbeteringsproces middels PDCA-cycli (Plan-Do-Check-Act). Dit geheel aan veranderingen wordt in onderstaand model in drie pijlers samengevat waarlangs het
gewenste resultaat, optimale klantbediening en verhoging commerciële slagkracht bereikt kan worden.
12 De pijler Cultuur gaat in op de invloed die gemeenschappelijk gedeelde waarden en normen heeft op de houding en het gedrag van de medewerker en het management. De primaire functie van de pijler Systeem ten behoeve van optimale klantbediening is het vastleggen en delen van klantinformatie. Daarnaast heeft deze pijler een belangrijke functie in het monitoren van behaalde resultaten en dient op deze manier als input voor bijsturing. Gezien het feit dat het CRM niveau van de bank is bepaald als zijnde tussen niveau 2 en 3 mag geconcludeerd worden dat het systeem al redelijk naar behoren werkt. In dit onderzoek ligt de focus met betrekking tot deze pijler dan ook niet op de functie van klantinformatiesysteem maar veel meer op de wijze waarop het systeem wordt gebruikt ten behoeve van bijsturing van de klantbediening. De pijler structuur is gericht op het expliciteren van
verantwoordelijkheden, wie verantwoordelijk is voor welke klant met betrekking tot de klantbediening en wie er verantwoordelijk is voor de gewenste CRM verandering.
In dit onderzoek zal de gewenste verandering met behulp van het pijlermodel verder worden uitgewerkt. In de theoretische verantwoording (paragraaf 2.4) zal dit model worden gevalideerd middels het EFQM-model. De afkorting staat voor European Foundation for Quality Management. De Nederlandse variant van dit model is het INK-Managementmodel. Dit model is een integraal
strategisch raamwerk voor verbetering. De elementen uit dit raamwerk zijn samen te vatten in de genoemde pijlers van het pijlermodel en beide modellen sluiten derhalve goed op elkaar aan. Het pijlermodel is ook binnen de bank bekend en om die reden is dit model het centrale instrument voor dit onderzoek. De aanvullende inzichten die het EFQM model biedt, worden in paragraaf 2.4 en in het theoretische kader verder toegelicht.
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn de navolgende deelvragen relevant. De eerste deelvraag gaat in op de gewenste resultaten. Vervolgens is de volgorde gebaseerd op de systematiek van een veranderkundige aanpak: inzicht in de huidige situatie(IST), analyse hiervan, de gewenste situatie (Soll) en tot slot het plan van aanpak.
1) Wat zijn de gewenste resultaten op het gebied van de performance van de organisatie, de klanten en medewerkers en hoe worden deze gemonitored?(Hoofdstuk 4)
2) In hoeverre draagt de pijler Cultuur bij aan het bereiken van een hoger CRM niveau? (Hoofdstuk 4) 3) In hoeverre draagt de pijler Structuur bij aan het bereiken van een hoger CRM niveau? Hoofdstuk 4 4) In hoeverre draagt de pijler Systeem bij aan het bereiken van een hoger CRM niveau?(Hoofdstuk 4) Bij de beantwoording van de vragen 2 t/m 4 zal worden ingezoomd op die elementen die van belang zijn en hieronder wordt verstaan: het benutten en vastleggen van klantinformatie, de wijze waarop de medewerker klantwaarde levert(proactief), klantfocus, samenwerking, de rol van het management en de aansturing van de medewerker door het management, het wel/niet doorlopen van PDCA-cycli. 5) Waarop moeten de pijlers anders worden ingevuld en op welke wijze om het gewenste resultaat te bereiken? (Hoofdstuk 5)
6) Op welke wijze kunnen de veranderingen het beste worden doorgevoerd? (Hoofdstuk 6)
13
2.4 Theoretische verantwoording
In deze paragraaf wordt de keuze voor het CRM-pijlermodel als centraal onderzoeksinstrument gevalideerd aan de hand van het EFQM model. Het EFQM model is in 1988 ontwikkeld als gevolg van groeiende kritiek op de tot dat moment veelvuldig gehanteerde performance measures afkomstig uit het traditioneel financieel management (o.a. Kaplan&Norton, 1996). Porter (1992) geeft hierover aan dat het alleen vertrouwen op financiële criteria gedrag kan promoten dat lange termijn
waardecreatie ondermijnt ten behoeve van korte termijn voordelen. Dit leidde tot meerdere
strategische raamwerken die de performance van organisaties managen, waaronder het EFQM model en Balanced ScoreCard.
In de literatuur zijn deze modellen veelvuldig vergeleken(Ahaus et al, 2006, Muntinga en Lagerveld, 1998, Dror, S., 2008, Andersen et al, 2000). Ahaus et al(2006) geeft aan dat de vier resultaatgebieden van het EFQM model zijn te vergelijken met de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Muntinga en Lagerveld(1998) geven aan dat het INK model welke gebaseerd is op het EFQM model het voordeel heeft dat er een gezamenlijke taal wordt bereikt wanneer er door mensen binnen de organisatie wordt gepraat over kwaliteit. Daarnaast wordt de organisatie gedwongen om naar zichzelf te kijken. Ahaus et al(2006) geeft verder aan dat beide modellen sterke participatie vereisen in het implementatieproces waardoor de gehele organisatie meedenkt in het proces. Het INK model wordt ook gezien als een diagnosemodel waarbij naast resultaatgebieden ook op organisatiegebieden wordt ingegaan. Het leiderschap vormt hierbij het fundament. Bij de Balanced Scorecard wordt een
evenwichtige balans nagestreefd tussen de vier resultaatgebieden.
14 Figuur 2. Het EFQM model (Bron: Sandbrook, 2001)
Sandbrook (2001) geeft aan dat om een goede focus te krijgen op de gewenste verandering het model van rechts naar links dient te worden gelezen. Door overeenstemming en formulering van de gewenste resultaten ontstaat er een juiste focus waardoor passende specificaties kunnen worden gemaakt
waaraan de organisatiegebieden moeten voldoen om deze te bereiken. In dit onderzoek wordt de strategische keuze (CRM naar niveau 4) en het middel (Siebel) als een gegeven beschouwd. In bovenstaande figuur zijn deze dan ook al ingevuld.
Het EFQM model kan ook vertaald worden naar het pijlermodel. De resultatenkant wordt hierbij samengevat in het CRM Resultaat. De pijler Cultuur zoomt in het kader van dit onderzoek gericht op CRM met name in op de mate van klantgerichtheid en verkoop- en servicegerichtheid van zowel de medewerkers als de managers en de manier waarop er over CRM wordt gecommuniceerd. De wijze van klantbediening en de wijze van aansturing wordt hierdoor in belangrijke mate bepaald. De pijler structuur is met name gericht op de rol van het leiderschap, taken en verantwoordelijkheden en onder de pijler Systeem wordt het klantinformatiesysteem Siebel verstaan.
In het theoretische kader (hoofdstuk 3) zal het EFQM model in relatie tot CRM verder worden toegelicht. Payne en Frow (2006) hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de strategieformulering van CRM en de implementatie hiervan. Omdat dit inzicht helpt met de vertaling van het EFQM model naar CRM wordt deze in het theoretische kader toegelicht. Verwacht wordt dat deze inzichten van waarde zijn voor de toepassing van het CRM pijlermodel conform de analogie dat het EFQM model is te vertalen naar het CRM-pijlermodel. In het theoretisch kader zal verder ingegaan worden op de diverse manieren waarop een organisatie kan bereiken dat medewerkers gewenst gedrag gaan vertonen. Het sturen op gewenst gedrag is het onderwerp van het vakgebied Management Control. In dit vakgebied wordt onder andere aangegeven welke Management Control mechanismen het meest effectief zijn in specifieke situaties. Dit zal in het theoretische kader worden uitgewerkt omdat een hoger CRM niveau een gedragsverandering vraagt en wellicht ook een andere inzet van de
management control mechanismen. Tot slot van het theoretische kader zal ingegaan worden op veranderkundige aspecten die relevant zijn in relatie tot de gewenste CRM verandering. Ter onderbouwing van het belang van een bewust veranderingsproces zullen de meest voorkomende foutkansen die in de literatuur zijn beschreven worden benoemd.
2.5 Onderzoeksmethode
Dit onderzoek begint met een literatuuronderzoek die in het theoretische kader zal worden uitgewerkt. Tegen deze theoretische achtergrond kunnen de uitkomsten van het onderzoek binnen de bank worden afgezet. In het theoretische kader wordt gefocust op het EFQM model in relatie tot CRM, aansturing van medewerkers vanuit management control optiek en veranderkundige aspecten. Middels
deskresearch zal worden nagegaan op welke wijze het CRM beleid van de bank is gedocumenteerd en of deze terug te vinden zijn in de jaarplannen van de betrokken afdelingen. Hierbij zal worden
onderzocht of er sprake is van een heldere definitie, wat de ambitie is en of er een plan van aanpak is geformuleerd waarin wordt aangegeven op welke wijze dit wordt getracht te bereiken.
15 van de medewerkers. In het jaar 2009 is er onderzoek gedaan naar het CRM niveau van de bank. Dit is gedaan middels een uitvoerige vragenlijst waarbij de vragen te rubriceren zijn naar de drie pijlers: structuur, systeem en cultuur. Dit onderzoek wordt op dit moment nogmaals gedaan en is een
belangrijk onderdeel van dit onderzoek. Binnen de bank wordt dit onderzoek de CRM-groeipadmeter genoemd. De uitkomsten zullen worden geanalyseerd en in overleg met de betrokken
afdelingsmanagers geëvalueerd. In dit onderzoek wordt dit beperkt tot de afdelingen die tot het onderzoeksterrein behoren. Dit betreffen de navolgende afdelingen: binnen het retail segment: de afdelingen Private Banking en Zakelijke Relaties te Haaksbergen en de afdelingen Private Banking en Zakelijke Relaties te Enschede en binnen het Wholesale segment één afdeling PB en één afdeling ZR. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: waar is vooruitgang geboekt en waar niet? Wat is de verklaring hiervoor en welke prioriteiten/verbeterpunten volgen hieruit? Komen de uitkomsten
overeen met de praktijk? De verwachting is dat aan de hand van deze gesprekken inzicht ontstaat in de huidige situatie en de gewenste situatie en waaraan prioriteit zou moeten worden gegeven en op welke manier.
Apart van deze gesprekken worden interviews gehouden met iedere afdelingsmanager. De vragenlijst die hierbij wordt aangehouden is als bijlage opgenomen. Met behulp van deze vragen wordt verwacht meer inzicht te krijgen in de rol van het leiderschap binnen de bank in relatie tot CRM, of er
voldoende focus is, of er sprake is van één gemeenschappelijke taal met betrekking tot CRM, en verbeterpunten ten aanzien van de competenties van de medewerkers.
Aanvullend worden interviews gehouden met een adviseur en ondersteuner van elke afdeling. In deze interviews worden aanvullende vragen gesteld ten aanzien van de wijze waarop zij invulling geven aan CRM en de wijze waarop zij aansturing op dit vlak ervaren van het management. Ook hiervan is de vragenlijst in de bijlage opgenomen.
Het voltallige directieteam wordt ook geïnterviewd en deze bestaat uit de navolgende personen: de voorzitter van de statutaire directie, de directeur Wholesale, de directeur Retail en de directeur bedrijfsmanagement . Daarnaast is ook de CRM manager geïnterviewd. Het doel van deze interviews is om te achterhalen of er vanuit het topmanagement commitment is met betrekking tot de CRM verandering en op welke manier dit wordt uitgedragen en in hoeverre er sprake is van een
gemeenschappelijke taal met betrekking tot CRM. Daarnaast worden vragen gesteld in hoeverre zij de huidige CRM verandering binnen de bank ervaren en hoe dit binnen de bank wordt opgepakt.
Aanvullend zijn de ervaringen van een andere Rabobank meegenomen in het onderzoek. De bedoeling hiervan is om te achterhalen wat bij deze twee banken het meest en minst bevorderend is geweest om te komen tot een hoger CRM niveau. Hierbij zal in het kader van dit onderzoek worden gefocust op de rol van het leiderschap en de medewerkers.
2.6 Methodologische verantwoording
16 De controleerbaarheid van de interviews is vergroot door de interviews op te nemen en direct na afloop van de interviews is er een verslag uitgewerkt. De objectiviteit van het onderzoek is doordat de onderzoeker werkzaam is binnen PB negatief beïnvloedt, de onderzoeker heeft getracht een
grondhouding aan te nemen waarbij de werkelijkheid door de ogen van een ander wordt bekeken (Jonker&Pennink,2004). In de gesprekken over de uitslag van de Groeipadmeter is hieraan tegemoet gekomen doordat deze gesprekken samen met de CRM manager zijn gevoerd.
De betrouwbaarheid is in positieve zin beïnvloed door gebruik te maken van triangulatie
(Jonker&Pennink, 2004). Bij triangulatie worden meerdere facetten van de werkelijkheid tegelijkertijd vanuit verschillende bronnen belicht. Binnen dit onderzoek is hier invulling aan gegeven door naast interviews ook gebruik te maken van de uitkomsten van de Groeipadmeter en van stukken die reeds binnen de organisatie aanwezig waren (business unitplannen).
Ondanks de ongetwijfeld herkenbare uitkomsten van dit onderzoek voor andere (Rabo)banken is de generaliseerbaarheid van de uikomsten van dit onderzoek beperkt. Er is specifiek gekeken naar de situatie van de onderzochte bank. Conform het doel van het onderzoek zijn de conclusies en aanbevelingen dan ook specifiek geldig voor de Rabobank E-H.
2.7 Leeswijzer
Dit referaat is als volgt opgebouwd. Nu de doelstelling en het te hanteren model bekend is zal in het eerstvolgende hoofdstuk 3, het theoretische kader, de theoretische achtergrond worden geschetst die relevant is voor het verdere onderzoek. Hierbij zal worden gefocust op het EFQM model en de relatie met CRM, de wijze van aansturing van medewerkers (management control) en relevante theoretische inzichten inzake verandermanagement. In hoofdstuk 4 zal beschreven worden in hoeverre er
resultaatdoelstellingen zijn geformuleerd die aan de CRM doelstelling gekoppeld zijn. Dit vanwege het al eerder aangegeven belang hiervan ten behoeve van een juiste focus op de gewenste verandering. Vervolgens zal in dit hoofdstuk de huidige CRM status worden uiteengezet. De resultaten van de CRM groeipadmeter zal hier worden uiteengezet. Hierop volgend worden de onderzochte aspecten van de drie pijlers Cultuur, Structuur en Systeem beschreven. Hierbij zal worden gefocust op de rol van het leiderschap, de medewerkers en (in mindere mate) de wijze van klantbediening. In hoofdstuk 5wordt ingegaan op de gewenste verandering en is ook ingedeeld aan de hand van de drie pijlers. In
18
3. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond geschetst waar de uitkomsten van het onderzoek tegen afgezet kunnen worden. Hierdoor worden de uitkomsten van het onderzoek binnen de bank in perspectief gezet waardoor een rijker inzicht wordt verkregen. In paragraaf 2.4 is het CRM pijlermodel gevalideerd aan de hand van het EFQM model. Het CRM pijlermodel wordt niet als zodanig
beschreven in de wetenschappelijke literatuur. Over het EFQM model is des te meer literatuur te vinden. Om die reden wordt in dit hoofdstuk allereerst het EFQM model nader toegelicht. Vervolgens zal ingegaan worden op de diverse definities van CRM en het belang van CRM voor organisaties. In de paragraaf erop volgend worden inzichten van het EFQM model gerelateerd aan CRM. Omdat het EFQM model te vertalen is naar het CRM pijlermodel zijn deze inzichten ook bruikbaar voor dit onderzoek. De rol van de medewerkers en het leiderschap worden in separate paragrafen behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 ingegaan op welke manieren een gewenste gedragsverandering kan worden gerealiseerd en waar dit onder andere van afhankelijk is. Tot slot van dit hoofdstuk wordt aandacht gegeven aan bekende veranderstrategieën en worden specifieke kenmerken van een CRM verandering benoemd.
3.1 Het EFQM-model
Dit model is het meest gebruikte organisatie-raamwerk in Europa en is de standaard geworden voor het overgrote deel van nationale en regionale kwaliteitserkenningen (Schreurs, J. 2008). Belangrijker is dat het een krachtig, integraal raamwerk is voor verbetering, verandering, management op elk niveau en voor training (Sandbrook, 2001). Het integrale slaat op het feit dat het raamwerk de gehele organisatie beslaat.
Rusjan (2005) geeft aan dat het EFQM model een niet voorschrijvend raamwerk is die onderkend dat er meerdere benaderingen zijn waarop blijvende excellence van de organisatie kan worden bereikt. Excellence wordt hierbij gedefinieerd als het uitstekend managen van de organisatie en het bereiken van de gewenste resultaten. Het model is gebaseerd op de belofte dat excellente resultaten op het gebied van performance, klanten, medewerkers en de maatschappij worden bereikt door: leiderschap verantwoordelijk voor het beleid en de strategie en de implementatie hiervan door de medewerkers, relaties en middelen en processen. In het model wordt dit in negen onderling samenhangende boxen vertaald. Hierbij is het van belang dat van elke box het belangrijkste criterium expliciet wordt
gemaakt. Vertaald naar het CRM pijlermodel geldt dit ook voor iedere afzonderlijk pijler. Sandbrook (2001) geeft hierbij aan dat het model van rechts naar links moet worden geïnterpreteerd. Dit houdt in dat de belangrijkste resultaatdoelstellingen als uitgangspunt worden genomen en vervolgens wordt de focus gelegd op welke manier deze te bereiken is.
Schreurs (2008) geeft hierover aan dat het uitvoeren van een self-assesment met behulp van het EFQM model door meerdere organisaties diverse voordelen heeft opgeleverd waaronder:
- Het voorzien van een gestructureerd, op feiten gebaseerde techniek om de sterkten en de gebieden die voor verbetering vatbaar zijn van de organisatie te identificeren en het periodiek meten van de ontwikkeling, met verbetering van de strategie tot gevolg.
- Het creëren van een gemeenschappelijke taal en conceptueel raamwerk ten behoeve van het managen en verbeteren van de organisatie door training van medewerkers op het fundamentele van het concept van Excellence en de manier waarop dit te vertalen is naar eigen verantwoordelijkheden.
19
3.2 Customer Relationship Management (CRM)
Definitie CRM:
CRM is een veel omvattend begrip die veel verschillende definities heeft, zie hierna. De eerstvolgende drie voorbeelden zijn afkomstig uit één artikel in een poging om de diversiteit inzichtelijk te maken (Pries&Stone, 2004). De laatste definitie komt uit een afzonderlijk artikel waarin de meest genoemde kernbegrippen van CRM worden genoemd en tevens de organisatiebrede impact aantipt. De lijst is slechts een fractie van een oneindige hoeveelheid definities.
Een bedrijfsstrategie gericht op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde door het aantrekken, verdiepen en behouden van de juiste klanten (Hewson Group, 2001)
Een managementdiscipline, filosofie zelfs, welke van bedrijven eist dat zij de relatie met klanten herkennen en onderhouden. Dat de behoeften en voorkeuren van elke individuele klant bekend is bij een ieder binnen het bedrijf met klantcontact. Dat elke klant wordt behandeld als een individu en dat de klant dit ervaart als een één-op-één relatie. (Gartner Group, 1999) Die activiteiten die bedrijven verrichten die identificeren, kwalificeren, acquireren,
ontwikkelen en behouden van steeds loyalere en meer winstgevende klanten door het leveren van het juiste product of service aan de juiste klant, middels het juiste kanaal, op het juiste moment en tegen passende kosten. CRM integreert verkoop, marketing, ondersteunende diensten, planning van de middelen van de onderneming door geautomatiseerde
bedrijfsprocessen, technologische oplossingen en bronnen van informatie met als doel het maximaliseren van ieder klantcontact. CRM bevordert relaties tussen afdelingen, klanten, bedrijfspartners, leveranciers en ondernemers (Jeremy Galbreath, Tom Rogers, 1999)
CRM is een organisatie brede investering dat het maximaliseren van de geleverde waarde aan klanten beoogt door het personaliseren van gedragingen en aanbod (Plakoyiannaki&Tzokas, 2002)
Door de hoeveelheid aan definities van CRM bestaat het gevaar dat het verschillende betekenissen krijgt voor diverse mensen welke vervolgens tot verwarring leidt. Het belang van een heldere definitie wordt door Gordon ( 2002) onderkend waardoor er gefocust kan worden op dat wat telt op de lange termijn, sterke klantrelaties met waardevolle klanten. Dit lijkt logisch, echter uit een onderzoek van BT (2001) bij diverse industriële branches blijkt dat 75% van de bedrijven CRM niet hebben gedefinieerd en 61% had geen framework voor de strategie CRM.
Coltman (2007) heeft ook aangegeven dat er door managers diverse betekenissen worden gegeven aan CRM. Deze verschillen zijn een reflectie van de tactische en strategische manier waarop CRM wordt toegepast. Vanuit een tactisch perspectief wordt CRM opgedeeld in geïsoleerde functies, bijvoorbeeld separate bedieningskanalen. Voor het optimaal benutten van de voordelen van CRM geven zij aan dat een strategische zienswijze essentieel is. Coltman (2007) omschrijft dit als een hogere orde
vaardigheid die bestaat uit mensen-, technische- en bedrijfsgerelateerde activiteiten. Een dergelijke holistische benadering kenmerkt ook het EFQM model. Het EFQM model dwingt organisaties om strategie te formuleren waardoor duidelijke focus kan ontstaan ten behoeve van de gewenste resultaten.
Het belang van CRM:
CRM heeft tot doel om winstgevende klanten te acquireren en te behouden op een efficiënte en effectieve manier door selectief relaties te initiëren, uit te bouwen te onderhouden (Payne&Frow, 2006).
20 het aantrekken van nieuwe klanten duurder is dan het behouden van een bestaande klant. In een onderzoek van Reichheld en Sasser (1990) is aangetoond dat een toename van de klantloyaliteit met 5% leidt tot 25%-85% meer rendement.
Het belang van CRM wordt in een onderzoek van Lee en Cunningham (2001) onderbouwd. In dit onderzoek zijn een drietal belangrijke drivers van klantloyaliteit onderkend. De mate van
substitueerbaarheid is negatief gerelateerd aan klantloyaliteit. Hiermee wordt bedoeld dat wanneer een financiële dienst gemakkelijk vervangen kan worden door een vergelijkbare dienst van een andere dienstverlener dit de klantloyaliteit negatief beïnvloedt. Dit is in de weinig gedifferentieerde financiële dienstverlening en dus voor de bank een belangrijke bedreiging. Een tweede factor zijn de kosten van het switchen. Indien deze hoog zijn wordt klantloyaliteit hoger, waardoor klanttevredenheid soms wordt gecamoufleerd. Binnen de bancaire dienstverlening worden de kosten van het switchen steeds lager doordat overstappen van de ene instelling naar de andere steeds makkelijker wordt gemaakt. Desondanks spelen de kosten van het switchen voor veel klanten nog wel een rol maar worden in geval van boeterente in de tijd steeds lager. De derde invloedrijke factor is de specifieke kennis over de klant. De specifieke kennis over de klant van de dienstverlener is significant positief gerelateerd aan de klantloyaliteit. Kennis van de klant is dus belangrijk maar hoe de klant de dienstverlening daadwerkelijk ervaart en wat de klant hierbij belangrijk vindt, verschilt ten opzichte van de perceptie die de medewerker hierover heeft. Dit blijkt onder andere uit een onderzoek van Maas en Graf (2008). Zij geven aan dat de klant en de medewerker een persoonlijke relatie gelijkelijk waarderen. De
medewerker verstaat hieronder zaken als goed getimede regelmatige afspraken, continue benaderbaarheid en het zijn van het aanspreekpunt voor alle financiële zaken. De klant verstaat
hieronder echter oprecht getoonde interesse en betrokkenheid voor hem of haar zelf. CRM lijkt hieraan te kunnen bijdragen.
3.3 Het EFQM model en CRM
De inzichten van het EFQM model kunnen worden gebruikt in de toepassing van het CRM pijlermodel dat in dit onderzoek wordt gehanteerd. In verband hiermee is in paragraaf 2.4 al
onderbouwd dat de elementen van het EFQM model zijn te plaatsen in het CRM Pijlermodel. In deze paragraaf wordt de het EFQM model en CRM aan elkaar gerelateerd aan de hand van de beschikbare wetenschappelijke literatuur. Omdat het EFQM model te vertalen is naar het CRM pijlermodel is de verwachting dat de inzichten van deze paragraaf ook bruikbaar zijn in de toepassing van het CRM pijlermodel in dit onderzoek.
Payne en Frow (2006) hebben onderzoek gedaan naar CRM vanuit het perspectief
strategieformulering en de implementatie hiervan. Zij hebben een model ontwikkeld waarbij zij een vijftal kernprocessen in relatie tot CRM onderscheiden. Deze zijn: strategieontwikkeling,
waardecreatie, Multi-channel integratie, informatiemanagement en performance assessment. Dat het EFQM model ook op CRM-verandering toegepast kan worden lijkt hiermee aanvullend te worden onderbouwd. Deze processen zijn immers terug te herleiden naar de elementen van het EFQM model. Strategieontwikkeling wordt binnen het EFQM model als organisatiegebied onderscheiden.
21 Assessment komt overeen met de resultaten kant van het EFQM model. Het EFQM model suggereert de ontwikkeling van een dashboard met kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren. Dat wat gemeten wordt, dat wat wordt gedaan. Alertheid is dus geboden, want in het verleden zijn er voorbeelden te over waarbij doelstellingen verkeerd zijn vorm gegeven. Een voorbeeld hiervan wordt door Kellen (2002) benoemd: CRM draait om de klant en desondanks worden doelstelling vaak vanuit intern perspectief geformuleerd (e.g., gemiddelde dienstafname omhoog, goede vastlegging klantgegevens, onderlinge samenwerking etc.). Kellen (2002) geeft hierover aan dat de uitkomst van CRM ook gemeten moet worden vanuit klantperspectief. In de praktijk wordt dit vertaald in klanttevredenheid en klantloyaliteit.
Sandbrook (2001) geeft aan dat het belangrijk is om te voorkomen dat wordt vertrouwd op een te beperkt aantal resultaatdoelstellingen. Om die reden worden in het EFQM model vier
resultaatgebieden onderscheiden die het doel van de organisatie weergeven. Hieronder zijn drie van de vier resultaatgebieden weergegeven. Maatschappelijke resultaten is buiten beschouwing gelaten omdat deze in het kader van het onderzoek als minder relevant wordt beschouwd. Door de gewenste
resultaten expliciet te maken wordt bijgedragen aan de gewenste focus en wordt de doelstelling van een hoger CRM concreter.
De bedrijfsresultaten: de financiële en operationele maatstaven. Deze resultaten zijn te vertalen in marktaandelen, winstcijfers, kosten/batenverhouding, doorlooptijden etc. Coltman(1997) heeft in een onderzoek aangetoond dat er een positief gecorreleerd verband bestaat tussen superieure CRM-vaardigheden en de performance van de organisatie.
De klantresultaten: Het succes van CRM wordt veelal afgemeten aan de mate van klantloyaliteit en customer advocacy(door de klant aanbevolen worden) (Menon&Connor,2007)
Slack&Lewis(2008) benoemen een vijftal generieke performance objectives waarop een organisatie concurrentievoordeel kan behalen. Deze zijn: snelheid, kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Met betrekking tot de door hen onderscheiden performance objectives geven Slack&Lewis (2008) aan dat er sprake is van een trade-off tussen deze indicatoren. Een voorbeeld hiervan is dat kwaliteit ten koste gaat van kosten. Skinner (1974) geeft aan de je niet goed in alles kunt zijn en dat het van belang is dat een organisatie met betrekking tot haar performance objectives zich zo
positioneert dat dit het beste past in de organisatiestrategie.
Medewerkersresultaten: Ieder klantcontact wordt gezien als een moment van de waarheid. Tevreden en loyale medewerkers hebben een positieve impact op klanttevredenheid (Heskett el al, 1994). In de volgende paragraaf zal verder worden stilgestaan bij de medewerkers.
22 Figuur 3. EFQM model vertaald in PDCA cyclus
De stappen uit de cyclus zijn voor de hand liggend: toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen alle stappen te doorlopen. Iedere afzonderlijke stap in de cyclus kan hiervoor de oorzaak zijn. Om die reden is het belangrijk dat er voldoende aandacht aan iedere afzonderlijke stap wordt gegeven. In deze PDCA-cyclus is een belangrijke rol weggelegd voor het aandachtsgebied innovatie en leren. Mits goed uitgevoerd levert dit doorgaans een groot aantal verbeterpunten op. Het goed doorlopen van de PDCA cyclus vraagt commitment van zowel de managers als de medewerkers. Zij zijn immers de dragers en uitvoerders van deze cyclus zeker bij een CRM verandering. In paragraaf 3.5 waarin ingegaan wordt op veranderkundige aspecten wordt het belang hiervan nogmaals
benadrukt. Nu zal eerst worden ingegaan op de twee navolgende elementen van het EFQM model, te weten de medewerkers en leiderschap.
3.3.1 CRM en Medewerkers
23 komt het meest overeen met Customer Intimacy en Operational Excellence. CRM op een hoger niveau vraagt ook om aandacht voor deze beide strategieën. Om die reden wordt hier alleen ingegaan op de hierbij behorende medewerkerstrategieën zoals door Gubman (1995) aangegeven:
Operational Excellence: benadruk motivatie en organisatiebrede teamgeest, bouw teams die
kosten-effectieve waarde en hoog kwalitatieve, gebruikersvriendelijke diensten leveren.
medewerkerscriteria:logica, efficiënt, kostenbewust, analytisch, volgt procedures, korte termijn focus, consciëntieus, systematisch, team-georiënteerd, communiceert met het team, georiënteerd op details, competitief, goede presentatievaardigheden en probleemoplosser.
Customer Intimacy: “Tevreden medewerkers levert tevreden klanten.” Vertrouw op waarden om
cultuur en boodschap te vormen. Promoten van bouwen aan relaties heeft prioriteit.
Medewerkerscriteria: grote mate van responsiviteit, excellente luistervaardigheden, empatisch,
consultatief, waarnemend, flexibel waarde-gedreven, excellente communicatievaardigheden, technisch professioneel, in staat om behoeften in te schatten, spontane probleemoplosser, begrijpt motivatie en gefocust op lange termijn relaties.
Uit deze indeling blijken de verschillen tussen beide klantwaarde-strategieën. Bij het willen excelleren op beide terreinen is aandacht voor deze verschillen essentieel en zal naar een match moeten worden gezocht. Dat dit niet onmogelijk is blijkt uit het feit dat Tracey en Wiersema (1993) een tweetal bedrijven noemen die hierin geslaagd zijn. Een goede match kan leiden tot tevreden en betrokken medewerkers. Het belang hiervan voor organisaties die CRM willen laten werken vindt ook zijn weerklank in de navolgende onderbouwing. Het doel van CRM is het verkrijgen en behouden van loyale klanten. Heskett et al.(1994) hebben een connectie gelegd tussen winstgevendheid,
klantloyaliteit en waarde van de dienst met medewerkerstevredenheid, -vaardigheden en –
productiviteit. Dit vatten zij samen in een Dienst-Winst-Keten (Service-Profit-Chain) en werkt als volgt. Winstgevendheid en omzetgroei zijn afkomstig van loyale klanten. Loyale klanten komen voort uit tevredenheid afkomstig uit de waargenomen waarde van de dienst. Deze waarde wordt gecreëerd door tevreden, betrokken, capabele en productieve medewerkers. Tevreden en loyale medewerkers vergt selectie en training en adequate ondersteuning (tools, juiste takenpakket en
beslissingsbevoegdheid).
3.3.2 CRM en leiderschap
24
3.4 Management Control
De leeswijzer van Sandbrook (2001) van het EFQM model brengt ons via de beoogde resultaten, langs de wijze waarop deze resultaten worden bereikt naar de belangrijke rol die hierbij is weggelegd voor het leiderschap. In dit onderzoek wordt de strategie (verhogen CRM) en het middel (Siebel) als een gegeven beschouwd. De gedragsverandering van de medewerkers en het management dat moet leiden tot optimale klantbediening is de kern van het onderzoek. Hiermee komen wij op het terrein van het vakgebied Management Control. ManagementControl is gericht op het bereiken van het gewenste gedrag van medewerkers (Merchant&Van der Stede,2007). Het is van belang dat iedere medewerker zodanig gaat werken dat dit bijdraagt aan de doelstelling, i.c., het bereiken van een hoger CRM-niveau. Het is om die reden van belang dat er getoetst wordt of het huidige Management
ControlSysteem (MCS) hieraan voldoet. In de inleiding is al opgemerkt dat de organisatie erg gericht is op het in control zijn en streeft naar operational excellence. Dit legt een zekere claim op het huidige ManagementControlSysteem (MCS). Merchant en Van der Stede (2007) geven deze claim, vertaald in het afhankelijk zijn van contingente factoren, in onderstaand raamwerk ook weer.
Figuur 4, Bron: K.A. Merchant, Modern Management Control Systems:Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998)
Het Competing Values framework van Quinn&Rohrbaugh (1983) sluit hierop aan. Dit raamwerk geeft inzicht in een aantal tegenstrijdige waarden waar organisaties een invulling aan moeten geven. Het raamwerk wordt opgedeeld in twee elementen. Er wordt onderscheid gemaakt in de mate waarin de organisatie gericht is op flexibiliteit versus stabiliteit en de mate waarin de organisatie intern dan wel extern georiënteerd is. Afhankelijk van de situationele factoren van de organisatie in kwestie is het ene kwadrant meer of minder passend. Zo zal een organisatie met interne focus en gericht op stabiliteit in een dynamische omgeving minder effectief zijn. Quinn&Rohrbaugh (1983) geven aan dat hoewel er een natuurlijke tegenstrijdigheid zit in de waarden van het raamwerk het niet uitgesloten is dat in de praktijk deze tegengestelde waarden samen kunnen gaan. Het is ook niet zo relevant om de exacte positie in het model te bepalen. Het voornaamste nut van het model is gelegen in het creëren van een geïntegreerd inzicht in de verschillende oriëntaties van de betreffende organisatie. Met behulp hiervan kan worden ingeschat of de huidige focus nog steeds de juiste is of dat aanpassingen gewenst zijn. Dit kun je ook vertalen naar het streven van de bank naar een hoger CRM niveau. Al eerder is aangegeven dat CRM vraagt om klantfocus. De pijl in onderstaand model geeft de bijbehorende gewenste
beweging. Conform de gedachte van Quinn&Rohrbaugh (1983) is de pijl slechts bedoeld als richting en is het bepalen van de exacte positie in het model, zeker voor dit onderzoek, niet relevant.
Contingent
Factors MCS Elements
and Characteristics
MCS Outcomes
25 Figuur 5 Competing Values Model (Bron: Quinn&Rohrbaugh, 1983)
Een positieverschuiving zoals die door de pijl in bovenstaand raamwerk is weergegeven vraagt ook een andere aansturing.
Een andere invalshoek wordt gevonden in de koppeling die Gubman (1995) maakt tussen het meten van resultaten en de aansturing hiervan, en de klantwaarde-strategieën: Operational Excellence en Customer Intimacy. Gubman (1995) geeft hierover het volgende aan. Voor Operational Excellence is de maatstaf: harde cijfers – resultaten, op tijd, binnen het budget, project gereed en kwaliteit,
kostenreductie, feedback over teamgedrag. Voor Customer Intimacy is de maatstaf: relatie-productief gedrag, aantal nieuwe relaties, inkomsten van bestaande relaties, winstgevendheid van relaties. Dit vraagt van de bank waarschijnlijk een aanpassing van het huidige MCS gezien het streven van de bank naar het functioneren op een hoger CRM niveau.
In de vorige paragraaf is al aangegeven dat een hoger CRM niet te vertalen is in harde, meetbare criteria alleen. Er zal naar een balans moeten worden gezocht tussen de focus op output (resultcontrol), het verzekeren dat de medewerkers gewenst gedrag vertonen (action control) en focus op de
medewerkers en haar competenties (personell control). Merchant&van der Stede (2007) geeft aan dat er geen perfect MCS systeem bestaat. Dit is afhankelijk van diverse factoren en omstandigheden. Welk mechanisme het beste ingezet kan worden is met name afhankelijk van de mate waarin zij effectief ingezet kan worden. Hiervoor zijn twee criteria relevant, de mate waarin de organisatie de belangrijke performance-aspecten kan meten en de kennis van de specifieke acties die gewenst zijn. In onderstaand schema is deze indeling opgenomen. In het rood is weergegeven welk mechanisme het meest van toepassing lijkt te zijn bij de gewenste CRM verandering.
Focus Intern
Flexibiliteit
Beheersing
Human Relations Open Systeem
Rationele doelen Interne processen
26 Figuur 6 Voorwaarden bepalend voor het meten van gedrag en/of output (Bron: Ouchi, 1979)
In paragraaf 3.3.1. is de Dienst-Winst-Keten (Heskett et al, 1994) benoemd. In de kern komt het hier op neer, tevreden en loyale medewerkers leveren waarde aan klanten waardoor klantloyaliteit wordt vergroot. Hoe de medewerker dit realiseert is niet specifiek voor te schrijven en te meten. Goede selectie en training van medewerkers is derhalve essentieel. Dit sluit de overige mechanismen niet uit maar de nadruk zal meer liggen op People Control, zeker bij de implementatie van CRM
(Payne&Frow, 2006). Na implementatie blijft people control van belang echter meer in combinatie met action en result control middels PDCA-cycli.
3.5 Implementatie van CRM Doelstelling/veranderkundige aspecten
In deze paragraaf wordt eerst stil gestaan bij een tweetal indelingen van algemene veranderstrategieën. Vervolgens zal ingegaan worden op een aantal specifieke kenmerken die relevant zijn bij de
implementatie van CRM bij organisaties en worden acht fasen tijdens een veranderingstraject benoemd.
3.5.1. Veranderstrategieën
De meest bekende strategieën zijn die van Chin&Benne (1979). Zij onderscheiden drie
hoofdstrategieën. De machts-dwang strategie gaat ervan uit dat directe macht noodzakelijk is om gewenst gedrag af te dwingen. De rationeel-empirische strategie gaat ervan uit dat mensen rationeel denkende mensen zijn en zich laten leiden door rationele eigen belangen. De normatief-reëducatieve strategie gaat ook uit van de rationaliteit van de mens maar verondersteld daarnaast dat de mens mensen van nature actief is en op zoek naar bevrediging van haar behoeften. In aanvulling hierop onderscheidt Boonstra (1992) nog een vierde strategie, de ruil-beloningsstrategie waarbij mensen zelf een kosten-baten-analyse maken van het veranderingsproces.
In de literatuur zijn meer indelingen te vinden. De Caluwé (1998) heeft de diverse benaderingen geïntegreerd in vijf manieren van denken over veranderingen. Deze vijf manieren zijn door De Caluwé (1998) gevat in een vijftal kleuren. Onderstaand zijn de karakteristieken per kleur weergegeven.
27 In dit denken wordt rekening gehouden met belangen en machtsvorming. Belangen bij elkaar brengen en de neuzen in dezelfde richting krijgen is al een verandering op zichzelf en een voorwaarde om te veranderen.
Blauwdrukdenken
De uitkomst van de verandering staat van tevoren vast, is goed te omschrijven en te garanderen. De weg er naar toe wordt volgens rationele argumenten en met kengetallen gepland. Dominant in dit denken is een rationeel proces van plannen, organiseren en bijsturen.
Rooddrukdenken
Dit denken is mensgericht. Het gaat om de combinatie van de te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen. Er wordt vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van HRM-instrumenten (belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie, etc.). Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste uit mensen halen, een combinatie van de organisatie en de mens.
Groendrukdenken
De verandering is afhankelijk van de mate en aard van leren van de mensen. De weg er naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contra-productief: het gaat er veeleer om mensen gemotiveerd in leersituaties te brengen.
Witdrukdenken
In dit denken vindt verandering ook altijd autonoom plaats. "Panta rhei: alles stroomt". Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn daarbij doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts beperkt mogelijk; eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Dit denken is niet synoniem met niets doen of “laissez faire”. Het vereist hoogwaardig waarnemen, analyseren en interveniëren.
Afhankelijk van de situatie en omstandigheden, de beoogde verandering en diegene die de verandering wenst en de veranderaar zijn sterk van invloed op de keuze van een kleur. Inzicht in de verschillende denkwijzen kan helpen in het bepalen wat op enig moment het meest passend is. De Caluwé (1998) geeft aan dat er meestal een combinatie van kleuren zal voorkomen, maar dat tijdelijk of voor een bepaalde verandering één kleur leidend zal zijn. Indien een verandering in de tijd een beroep doet op de verschillende kleuren dan vergt dit veel van de veranderaar. De vraag is of een dergelijke
verandering door één en dezelfde persoon geleid kan worden.
De Caluwé (1998) heeft ook een indeling gemaakt in de opeenvolgende fasen van een verandering en de bijbehorende kleuren. Hierbij maakt hij wel gelijktijdig de opmerking dat deze indeling al een vorm van blauwdrukdenken is. Het veronderstelt een vorm van gepland denken. Deze indeling wordt hieronder puntsgewijs weergegeven.
1. De geeldrukfase: waarin actoren en groepen met elkaar onderhandelen teneinde de
veranderingsdoelen vast te stellen en waarin tot de aanpak van de verandering wordt besloten. 2. De blauwdrukfase: waarin de werkprocessen en organisatie (meer of minder participatief) worden
gedefinieerd en ontworpen.
3. De rooddrukfase: waarin de bemensing plaatsvindt van werkprocessen en functies.
4. De groendrukfase: waarin men de organisatie laat werken conform de bedoelingen door middel van een leer- en trainingsprogramma.
28
3.5.2. Veranderkundige aspecten CRM verandering
Door rekening te houden met de mogelijke foutkansen bij de implementatie van CRM wordt de kans op succes hiervan voor een organisatie aanzienlijk vergroot. In een artikel van Kale (2004) waarin zij de meest voorkomende blunders bij CRM implementatie weergeven, wordt aangegeven dat uit een onderzoek in 2002 onder business executives het gebrek aan support door het topmanagement door 55% aangewezen wordt als de voornaamste oorzaak voor tekortkomingen in CRM inspanningen. Uit een eigen onderzoek van Kale (2004) is het gebrek aan adequaat verandermanagement als
voornaamste reden gebleken voor een gebrekkig of mislukt CRM.
Bij een verandering is het van belang dat er een goede analyse wordt gemaakt van de betrokken partijen. Het beoordelen van de mate van commitment versus weerstand en de mate waarin de betrokken partijen van invloed zijn op de verandering is hierbij essentieel (Hughes, 2006.,
Cummings&Worley, 2005). In de vorige paragraaf is dit belang ook al aangegeven (geeldrukdenken). Omdat het management gedrag van medewerkers kan sturen en de medewerkers op haar beurt een belangrijke invloed hebben in het concretiseren van CRM is commitment van deze partijen van groot belang. In dit onderzoek wordt gefocust op de rol van het management en de medewerkers. In diverse onderzoeken naar de implementatie van CRM is veel aandacht gegeven aan het belang, en het vaak voorkomende tekort, van commitment van zowel het management als medewerkers.
Een gebrek aan commitment van het management komt minder vaak voor in vergelijking met medewerkers maar is een belangrijk aandachtspunt (Pries&Stone,2004). Oplossing hiervoor zou kunnen zijn het helder en vroegtijdig communiceren van performance doelstellingen. In een verklaring voor het gebrek aan commitment door het management geven Pries&Stone (2004) aan dat financiële resultaten moeilijk zijn toe te schrijven aan CRM. Fjermestad&Romano (2003) geven hierover aan dat de doelstellingen die in de praktijk voorkomen bestaan uit toegenomen verkoop van bestaande en nieuwe klanten, effectievere marketing, verbeterde klantenservice en ondersteuning, grotere efficiëntie en kostenreductie. Voor het realiseren hiervan is tijd nodig.
Commitment van de medewerkers wordt negatief beïnvloed door de extra inspanningen die CRM implementatie vraagt. Een andere oorzaak is gelegen in het feit dat het werk van de medewerkers nu meer inzichtelijk wordt gemaakt. Alle klantinformatie wordt vastgelegd en door het delen van
29 Payne en Frow(2006) hebben uitgebreid onderzoek gedaan naar de strategieformulering en
implementatie van CRM binnen organisaties. Zij onderscheiden naast de actieve deelname van medewerkers bij de verandering nog een drietal kernelementen die van belang zijn bij de
implementatie van CRM. Zo benoemen zij het belang van een CRM Readiness Assessment. Hierbij wordt de huidige status van de organisatie bepaald in relatie tot CRM. In dit onderzoek is dit te vergelijken met de scan die zojuist wordt uitgerold onder de medewerkers en managers van de bank. De uitkomsten hiervan zullen in het volgende hoofdstuk worden behandeld. De overige twee
elementen die Payne en Frow (2006) onderscheiden zijn Change management en Project management. Deze elementen zijn ook opgenomen in het acht fasen model die Kotter (2002) heeft ontwikkeld waarin die fasen worden benoemd die essentieel zijn voor een succesvolle verandering. Aan het begin van deze paragraaf is al aangegeven dat de reden voor een mislukt CRM veelal is gelegen in het gebrek aan adequaat verandermanagement. Om die reden worden de acht fasen van Kotter (2002) hier puntsgewijs benoemd. Stap 1: urgentiebesef vestigen. Iedere betrokkene moet inzien dat de gewenste verandering noodzakelijk is. Stap 2: leidende coalitie vormen. Er moet een team worden geformeerd die “de kar” gaat trekken. Van belang is dat de teamleden goed kunnen samenwerken en voldoende macht hebben om het veranderingstraject te kunnen sturen. Payne&Frow (2006) geven hierover aan dat de steun van het topmanagement aan het projectteam de commitment van medewerkers positief beïnvloedt en weerstanden makkelijker kunnen worden overwonnen. Stap 3: Visie en Strategie ontwikkelen. Een visie geeft richting aan het veranderingstraject en geeft de mogelijkheid om tijdens de uitvoering van de verandering de activiteiten te toetsen. Stap 4: Veranderingsvisie communiceren. Het is van belang dat het gewenste veranderingstraject meerdere malen en op velerlei manieren (werkoverleg, intranet, op papier, mondeling etc.) wordt gecommuniceerd. Minstens zo belangrijk is dat vanaf dag 1 alle beslissingen in overeenstemming moeten zijn met de nieuwe visie. Stap 5: Draagvlak creëren. Het belang hiervan is in deze paragraaf al meermalen benoemd. Dit vraagt om daadkracht van het veranderingsteam. Een consequente aanpak van alle obstakels door het team leidt tot vereffening van het veranderingspad en laat zien dat het haar ernst is. Stap 6: Korte termijn successen genereren. Veranderingstrajecten met een grootse visie leiden nogal eens aan een gebrek aan korte termijn successen. Payne&Frow (2006) benoemen dit risico ook. Zij geven hierbij het belang aan dat doelstellingen en deadlines worden behaald om schade aan het CRM veranderingstraject te voorkomen. Stap 7: Consolidatie en meer verandering. Zodra de eerste veranderingen zijn
gerealiseerd dan dient dit zo snel mogelijk te worden geconsolideerd ter voorkoming van terugval in oude werkwijzen en gewoonten. Dan is de basis voor verdergaande veranderingen gecreëerd. Stap 8: Verankering. Veranderingen moeten worden verankerd in de bedrijfscultuur. Dit vergt lange adem gezien de kracht van cultuur. Sommige veranderingen worden pas echt in de cultuur opgenomen doordat nieuwe werknemers in dienst komen die geen oud referentiekader hebben.
3.6 Kernpunten Theoretisch Kader
Het EFQM-model is een niet voorschrijvend raamwerk: er zijn meerdere manieren om excellente resultaten te bereiken. Vanuit de literatuur over CRM worden de organisatiegebieden en de resultaatgebieden van het EFQM model ook als zijnde relevant onderkend.
Het beschikken over specifieke kennis van de klant, hetgeen een uitvloeisel is van CRM, is positief gecorreleerd aan klantloyaliteit.
