Vanuit de IST situatie die in het voorgaande hoofdstuk is beschreven wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de verbeterpunten. De uitkomsten van de Groeipadmeter die in het vorige hoofdstuk gescheiden is behandeld wordt in dit hoofdstuk geïntegreerd in de behandeling van de pijlers. De verbeterpunten worden in samenhang met de uitkomsten van het theoretisch kader beschreven. Eerst zal stil worden gestaan bij de gewenste resultaten en de rest van dit hoofdstuk is in overeenstemming met het vorige hoofdstuk verdeeld over de drie pijlers, Cultuur, Structuur en systeem.
5.1 CRM Resultaat
In het theoretisch kader (Aantrok, 2001) is het belang aangegeven van het formuleren van gewenste resultaten bij een gewenste verandering. Dit zorgt voor focus in het doorvoeren van de benodigde stappen en leidt tot een gemeenschappelijke taal. Uit hoofdstuk 4 blijkt dat er geen
resultaatdoelstellingen zijn geformuleerd uit hoofde van de CRM doelstelling. Er kunnen wel gewenste resultaten worden genoemd zodra hiernaar gevraagd wordt. Kijkend naar de
resultaatdoelstellingen voor de organisatie dan wordt op dit moment op de diverse afdelingen gestuurd op bruto bijdrage en gemiddelde dienstafname. Het is lastig om deze resultaatdoelstellingen toe te schrijven aan alleen het CRM niveau van de bank. In het theoretisch kader (Pries&Stone, 2004) is aangegeven dat dit de gedragenheid van het DT kan ondermijnen. Het is dan ook van belang dat men ervan overtuigd is dat een hoger CRM niveau bijdraagt aan de genoemde resultaatdoelstellingen. Het in het theoretisch kader aangehaalde onderzoek van Coltman (1997) onderbouwt de relatie tussen CRM en de performance van de organisatie.
In het theoretisch kader (Sandbrook, 2001) is het belang aangegeven dat resultaten geformuleerd worden op het gebied van zowel performance van de organisatie, de klant en de medewerker. Op deze wijze wordt voorkomen dat er vertrouwd wordt op een te beperkt aantal resultaatdoelstellingen. De gewenste medewerkersresultaten zijn in dit onderzoek meer vertaald in de competenties van de
40 medewerkers en de verbeteringen die deze competenties behoeven. Hier wordt in de navolgende paragraaf aandacht aan besteed.
Naast de al eerder genoemde performance doelstellingen zou er ook energie gestoken moeten worden in het formuleren van doelstellingen die vanuit het klantperspectief zijn ingestoken. In het theoretisch kader is aangegeven dat dit bij het formuleren van CRM doelstellingen te weinig gebeurt en te vaak beperkt wordt tot interne doelstellingen (Kellen, 2002). Ook binnen de bank is dit aan de orde. De managers PB retail (Haaksbergen en Enschede) geven expliciet aan dat er ook op klantwaarde zou moeten worden gestuurd. De wijze waarop zou verder moeten worden geconcretiseerd. Hiertoe zou het begrip klantwaarde vertaald moeten worden in een aantal relevante criteria waarop
gestuurd/gecoacht zou kunnen worden. Hierbij kan gedacht worden aan: de mate van tevredenheid, snelheid, alles in één keer goed, kwaliteit van advies etc. Door de managers wordt opgemerkt dat het niet louter ratio‟s zijn die SMART zullen zijn. Hier is dan ook een belangrijke rol weggelegd voor coaching op individuele basis en onder andere afhankelijk van de meer of minder ontwikkelde competenties van de medewerker. Door middel van coaching kan het bewustzijn van de medewerkers worden vergroot van het belang van optimale klantbediening en de stappen die hiervoor gezet moeten worden.
5.2 Cultuur
In dit onderzoek is communicatie gerangschikt onder de pijler Cultuur. De manier waarop er over CRM wordt gecommuniceerd en hoe dit wordt uitgedragen door het management draagt bij aan de beleving van de medewerkers. In het theoretisch kader wordt aangegeven dat CRM een
containerbegrip is en dat het van belang is om een heldere definitie te formuleren ten behoeve van een juiste focus (Gordon, 2002). Binnen de bank is er geen sprake van een duidelijk en éénduidig begrip van CRM. De communicatie over en het uitdragen van CRM is voornamelijk op het niveau 1&2. Dit niveau is ook aardig helder maar de betekenis van CRM wordt hierdoor beperkt. Het is van belang dat er duidelijk wordt gemaakt waar CRM voor staat en wat hiermee beoogd wordt. De definitie die Rabobank Nederland hanteert en die is weergegeven aan het begin van het vorige hoofdstuk zou hierbij een goede rol kunnen vervullen.
Over de positiebepaling van de organisatie in de verschillende waardedisciplines die
Quinn&Rohrbaugh (1983) onderscheiden kan het volgende worden opgemerkt. Uit het voorgaande hoofdstuk blijkt dat de mate van aansturing vanuit het verleden sterk gericht is op het bereiken van commerciële resultaten en het voldoen aan procedures vanuit compliance overwegingen. Ook CRM niveau 1&2 is door middel van sturing op harde criteria bereikt. Deze criteria zijn meer vanuit intern oogpunt geformuleerd. In de voorgaande paragraaf is al aangegeven dat het van belang is om meer aandacht te geven aan het klantperspectief. Om de slag te maken naar een hoger CRM niveau zal er een meer extern gerichte focus ontwikkeld moeten worden. In het Competing Values Model van Quinn&Rohrbaugh (1983) kan dit als volgt worden weergegeven.
41 Figuur 8 Competing Values Model met herpositionering bank (Bron: Quinn&Rohrbaugh, 1983) De pijlen in bovenstaand model geven weer wat dit vraagt van de huidige positie van de bank.
Conform de gedachte van Quinn&Rohrbaugh(1983) zijn de pijlen slechts bedoeld als richting en is de exacte positie in het model zeker voor dit onderzoek niet relevant. De pijlen zijn dan ook willekeurig van grootte. Het bovenstaande model impliceert ook niet dat de interne focus en beheersing volledig los moet worden gelaten. Er zal gezocht moet worden naar een optimum waarbij zowel recht wordt gedaan aan het belang voor de bank om “in control” te blijven als ook de gewenste slagen te kunnen maken op CRM gebied. Het vinden van dit optimum is ook belangrijk in het gelijktijdige streven van de bank naar operational excellence en customer intimacy. In het theoretisch kader zijn de
accentverschillen van beide klantwaardestrategieën aangegeven (Gubman,1995). Op basis van deze accentverschillen zou grof vertaald gesteld kunnen worden dat Operational Excellence wat meer interne focus en Customer Intimacy wat meer externe focus vraagt.
Feedback klant
Mischien dat de huidige positie van de bank in bovenstaand model ook de verklaring is voor het feit dat er geen feedback wordt gevraagd aan de klant. In de interviews met de afdelingsmanagers wordt door vier van de zes afdelingsmanagers wel het belang hiervan aangegeven. De wijze waarop er op dit moment binnen de bank gewerkt wordt aan het verbeteren van de klantbediening is voornamelijk ad hoc. Afhankelijk van actuele problematiek of klantcases wordt er gezocht naar de beste manier om hier mee om te gaan. Diverse managers geven aan dat dit ook goed werkt. Dit is uitermate belangrijk maar zou aangevuld kunnen worden met een meer structurele aanpak. Dit zou kunnen worden ingevuld nadat de meer kwalitatieve ratio‟s, waarvan in paragraaf 5.1 een aantal voorbeelden zijn genoemd, zijn geformuleerd. Deze kunnen vervolgens als input gebruikt worden om conform een PDCA-cyclus toe te werken naar een steeds hoger niveau door continue verbetering. In paragraaf 5.3 zal verder ingegaan worden op het voordeel van een PDCA-cyclus. Bij het formuleren van de kwalitatieve ratio‟s en het toetsen van de klantbediening is de klant zelf een belangrijke bron van informatie. Over de manier waarop input van de klant feedback kan worden gevraagd bestaat bij de afdelingsmanagers de nodige scepsis met betrekking tot de bereidwilligheid van klanten en daarmee ook van de betrouwbaarheid van de uitkomsten ervan. Mogelijke manieren die wel zouden werken is
Focus Intern Flexibiliteit Beheersing Human Relations Open Systeem Rationele doelen Interne processen Focus Extern Huidige Situatie
42 het één op één vragen van klanten en/of een klankbordbijeenkomst waarbij het doel is om een dieper inzicht te verkrijgen in de wijze waarop de klant de dienstverlening ervaart. Dit is tegelijkertijd ook een service naar de klant. Middels ledenraadbijeenkomsten en bijeenkomsten in dorpskernen en wijken is hier al enige ervaring opgedaan door directie en managers. Voor de afdelingen PB en ZR zou dit specifiek kunnen worden vormgegeven door de doelgroep hierop aan te passen. Daarnaast zijn er ook wel andere methodieken bekend waarop dit zou kunnen worden vormgegeven. Dat het feedback vragen aan de klant een eye opener kan zijn wordt ook in het theoretisch kader aangegeven. De ervaring van de klant hoeft niet overeen te komen met de perceptie van de medewerker
(Maas&Graf,2008). Daarnaast kan door de feedback van de klant verbeterpunten van de
dienstverlening worden herkend en wordt tegelijkertijd het bewustzijn vergroot van hoe de klant de dienstverlening ervaart. Gezien de geuite scepsis door de afdelingsmanagers ten aanzien van het feedback vragen van klanten is in een gesprek met de CRM manager van de Rabobank Alkmaar naar hun ervaringen gevraagd. De manager geeft aan dat zij goede ervaringen hebben opgedaan met een enquêtetool genaamd, Questback. Iedere klant die een adviesgesprek heeft gehad wordt gevraagd aan de hand van door de bank zelf ontwikkelde vragen hoe zij de diensverlening hebben ervaren waarbij ruimte voor vrije invulling wordt gegeven. De respons is erg hoog en levert een schat aan informatie op over mogelijke verbeteringen en hetgeen goed gaat, aldus de CRM manager. Ook de
terugkoppeling van dat wat goed gaat is van belang om gestimuleerd te blijven. In het theoretisch is dit als één van de veranderfasen van Kotter (2002) benoemt.
Het belang van het ontwikkelen van kwalitatieve ratio‟s die zijn vastgesteld vanuit een klantoptiek is in het bovenstaande en in het theoretische kader aangegeven. Deze ratio‟s hoeven niet per se allen meetbaar te zijn en dit vraagt dan ook een andere vorm van aansturing. Het realiseren van
klantloyaliteit is niet hard voor te schrijven, hiervoor is meer aandacht voor de medewerker vereist. Competenties
Hiervoor zal meer op competenties moeten worden gestuurd door middel van individuele coaching. Goede selectie en training van medewerkers is hiervoor een essentiële basis. In een gesprek hierover met de HR manager is aangegeven dat de bank kritisch is in haar aannamebeleid. Hierdoor worden gedwongen ontslagen voorkomen en wordt onrust voorkomen. Misschien dat dit wel een van de verklaringen is voor het feit dat de bank onlangs een Award heeft gewonnen voor beste werkgever van Twente. Het belang van tevreden en betrokken medewerkers is in het theoretisch kader (Heskett et al, 1994) al benoemd want dit is positief gecorreleerd met het verkrijgen van loyale klanten.
Wanneer je kijkt naar de houding van de medewerkers dan wordt aangegeven dat de medewerkers naast het streven naar commercieel resultaat de bediening van de klant ook vanuit zorg voor de klant inkleden. De klantgerichtheid is groot. Wel zijn er verbeteringsslagen te maken in de discipline waarop gegevens vastgelegd worden, de mate waarin kleine maar veel voorkomende fouten gemaakt worden. Wat daarnaast beter kan is over de eigen discipline heen kijken naar behoeften van de klant en dit doorverwijzen naar collega‟s. Het is van belang om de medewerkers te laten inzien wat de effecten zijn van de wijze waarop zij hun dienstverlening uitvoeren en waarom gegevens vastgelegd moeten worden. Hierdoor wordt het bewustzijn van de medewerker vergroot en zal zij meer discipline opbrengen om dit ook daadwerkelijk te doen. Een andere competentie van de medewerker die meer ontwikkeld kan worden is het durven aanspreken van de collega‟s en managers op zaken die niet goed worden opgepakt. Bij CRM is het van belang dat een ieder zijn/haar inspanning levert in bijvoorbeeld de vastlegging van gegevens omdat men afhankelijk is van elkaars inspanningen op het gebied van de klantbediening. Daar waar zaken niet goed gaan is het van belang dat hierover duidelijke feedback wordt gegeven. Men kan dan niet te lief zijn voor elkaar. Vier van de zes afdelingsmanagers
onderkennen dit ook. Individuele coaching lijkt hiervoor het meest geschikt en dit wordt ook door de afdelingsmanagers onderkend. Deze individuele competenties kunnen en worden nu al gedeeltelijk in
43 het PM document worden opgenomen. In dit PM document worden de jaarlijkse doelstellingen voor iedere medewerker afzonderlijk opgenomen. In een gesprek met de CRM manager van de Rabobank Alkmaar is gebleken dat ook binnen die bank de “aanspreekcultuur” onvoldoende was ontwikkeld. De medewerkers van die bank hebben allen een training gevolgd en periodiek wordt de mate waarin feedback door de medewerkers wordt ervaren, onderling en door de managers, gemeten en binnen de gehele bank gecommuniceerd. De CRM manager geeft aan dat deze aanpak zeer effectief is gebleken. Ook hier lijkt een structurelere aanpak te werken en is voor de Rabobank Enschede-Haaksbergen het overwegen waard.
5.3 Structuur
Commitment
Er zijn binnen de bank nog wel een aantal slagen te maken om op een hoger CRM niveau te komen en dit vraagt om volledige commitment van het voltallige DT. In een onderzoek van Kale (2002) wordt het gebrek aan commitment van het topmanagement als voornaamste oorzaak gezien voor
tekortkomingen in CRM inspanningen. Gezien de geuite twijfels over het commitment van het DT zou er expliciet moeten worden onderschreven dat CRM de weg is naar een hoger klantbedieningsniveau. Er is behoefte aan een goede presentatie waaruit moet blijken wat CRM is, wat de bank hier mee wil en wat de bank hier vervolgens mee kan.
In het theoretisch kader wordt aangegeven dat commitment van het leiderschap en haar rol essentieel is bij de formulering van bruikbare doelstellingen. In een dergelijke situatie, zo wordt door Sandbrook (2001) aangegeven, wordt de rol van het leiderschap cruciaal. Dit vraagt namelijk om afstand te doen van het monitoren van alleen harde gegevens zoals ook al in paragraaf 5.1 reeds is aangegeven. Het bereiken van het huidige CRM niveau 1&2 is nog bereikt middels strakke sturing op harde criteria. Om niveau 3&4 te kunnen bereiken is een aansturing gebaseerd op waarnemingen meer passend. Taken&verantwoordelijkheden
Binnen het DT is het niet duidelijk wie de verantwoordelijkheid op zich neemt voor het bereiken van het hogere gewenste CRM niveau en inspanningen op dit gebied lijken te verzanden. Hierover moeten afspraken gemaakt worden. CRM is een werkwoord en dit zal bankbreed moeten worden opgepakt. De commerciële afdelingen hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid. Zonder stuur vaart echter niemand wel en er zal dus vanuit het leidinggevende kader richting moeten worden gegeven. Op dit moment ontbreekt dit. De managers geven aan dat zij voor de uitvoering van CRM in belangrijke mate zelf verantwoordelijk voor zijn. Vier van de zes managers geeft aan dat zij behoefte hebben aan een stuurset waarop zij kunnen sturen ten behoeve van niveau 3&4 opdat het helder is welke stappen hiervoor gezet moeten worden. Ter ondersteuning zou er een duidelijke CRM-visie expliciet moeten worden gemaakt waaruit blijkt wat de bank wil bereiken met CRM niveau 3&4. Het lijkt voor de hand liggend dat de voortrekkersrol hierin wordt opgepakt door de CRM manager. Hierbij is het van belang dat de CRM manager zich gesteund weet door het DT.
PDCA-Cyclus
De definitie van CRM die door Rabobank Nederland wordt gehanteert en die aan het begin van hoofdstuk 4 is weergegeven kan bij het expliciteren van de CRM-visie als vertrekpunt dienen. Deze visie op CRM kan vervolgens worden geconcretiseerd en vertaald met behulp van kwalitatieve ratio‟s die vanuit klantoptiek zijn geformuleerd. Met behulp hiervan kunnen de gewenste activiteiten worden geformuleerd en kunnen de managers aan de medewerkers het belang aangeven en ze hierop
aansturen. Feitelijk heb je de stappen van de Plan-Do-Check-Act-cyclus dan vormgegeven. In het theoretisch kader is aangegeven dat ondanks de logica van de stappen organisaties moeite hebben met het goed doorlopen van de Plan-Do-Check-Act stappen. Dit lijkt binnen de bank ook aan de orde. Het is van belang dat aan elke stap voldoende aandacht wordt geschonken. Door een meer gestructureerde
44 aanpak onstaat er meer focus in het werken aan het verbeteren van de klantbediening en wordt de eerder aangegeven verzanding van inspanningen voorkomen.
In een dergelijk gestructureerde aanpak kan ook de door de afdelingsmanagers gewenste verbetering op het gebied van de onderlinge samenwerking tussen de disciplines en het aantal onderlinge doorverwijzingen worden meegenomen.
5.4 Systeem
Tegen het systeem Siebel is veel aversie te bespeuren binnen de segmenten PB en ZR. Dit zou moeten worden weggenomen. Het voordeel van het systeem ten behoeve van de klantbediening moet worden ingezien. De verbeterpunten die hierbij onderscheiden kunnen worden zijn: kritisch zijn op het aantal signalen en activiteiten die worden opgeladen, een gezonde afweging maken tussen het belang van managementinformatie en het praktisch houden van het gebruik van Siebel ten behoeve van optimale klantbediening. Daarnaast zou de vastlegging door de verschillende disciplines PB, ZR en Assurantiën meer éénduidig moeten gebeuren. Door deze verbeteringen en het daadwerkelijk gebruiken van het systeem zouden de voordelen van het systeem in de tijd moeten worden ingezien. Het vastleggen van klantgegevens in Siebel gebeurt nog onvoldoende. Hierin zal meer discipline moeten worden betracht. Met name ook de “zachte”gegevens moeten worden vastgelegd. Hierdoor kunnen intelligente selecties en analyses worden uitgevoerd ten behoeve van de klantbediening. Een ander voorbeeld is dat bij relatiemarketingactiviteiten klanten gericht kunnen worden uitgenodigd. Op het moment dat het systeem op deze wijze wordt gebruikt dan zal het nut vanzelf worden ingezien.
Doordat binnen de bank gewerkt gaat worden met het Zakelijk Loket en Virtueel kantoor en met electronische klantdossiers die in Siebel worden opgeladen is er ook een noodzaak dat Siebel door een ieder gebruikt gaat worden. Om CRM en deze genoemde onderdelen hiervan te laten slagen zal iedere afdeling mee moeten doen. De urgentie is groot en door één van de DT leden wordt opgemerkt dat er voor moet worden gewaakt dat ZR1 te veel achter blijft in het gebruik van Siebel. De score op de groeipadmeter en de interviews bevestigen het beeld dat met name ZR1 hier een grote slag in zal moeten maken.
5.5 Samenvatting
Kijkend naar de verbeterpunten die in dit hoofdstuk zijn aangegeven ligt de prioriteit bij het vaststellen of het DT het belang van CRM onderschrijft. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de
wetenschappelijke literatuur die opgenomen is in het theoretisch kader waarin het belang van CRM wordt onderbouwd. Zo is er een positieve relatie tussen CRM en de performance van organisaties en een positieve relatie van CRM met klantloyaliteit.
De verantwoordelijkheid voor de CRM inspanningen kunnen niet uitsluitend worden neergelegd bij de CRM manager. Wel kan de CRM manager een voortrekkersrol hierin vervullen mits zij gesteund wordt door het DT.
Middels het expliciteren van een CRM-visie zal duidelijk gemaakt moeten worden waar CRM voor staat en wat dit voor de bank betekent. Hierbij kan aansluiting worden gezocht bij de definitie van CRM die Rabobank Nederland hanteert en die aan het begin van hoofdstuk 4 is weergegeven. Het is