In het vorige hoofdstuk is al aangegeven dat CRM een werkwoord is. Dit hoofdstuk sluit hier mooi op aan. In dit hoofdstuk zal aan de hand van de inzichten uit het theoretisch kader en de in hoofdstuk 5 aangegeven verbeterpunten worden weergegeven op welke wijze de verbeterpunten het beste kunnen worden ingevuld.
In het theoretisch kader is aangegeven dat Payne&Frow(2006) onderzoek hebben gedaan naar implementaties van CRM bij organisaties en dat het hierbij vaak schort aan adequaat
verandermanagement. Ten aanzien van adequaat verandermanagement onderscheiden zij een viertal kernelementen: het belang van betrokkenheid van de medewerkers bij de verandering, het belang van een CRM Readiness Assessment (waar staan we nu) en sponsoring van het topmanagement en vormen van een projectmanagementteam. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt aan de hand van het acht fasen model van Kotter(2002) een uitwerking gegeven waaraan een mogelijke plan van aanpak zou moeten voldoen. De genoemde kernelementen van Payne&Frow(2006) zijn hierin verwerkt. De inzichten van het kleurendenken van De Caluwé (1998) die in het theoretisch kader is weggeschreven zijn daar waar relevant ook in de onderstaande fasen van Kotter verwerkt.
Stap 1: Urgentiebesef vestigen
Payne&Frow(2006) geven het belang aan van een CRM Readiness Assessment. De groeipadscan geeft een overzicht van waar de bank zich nu bevindt op het gebied van CRM. De uitslag is tijdens dit onderzoek een inspiratiebron voor verdere discussie en verdieping gebleken en zal door de
afdelingsmanagers nog worden besproken met de medewerkers en ook binnen het DT zal de uitslag worden besproken. Dit is ook het grootste voordeel van een dergelijke meting. Hetzelfde geldt voor de
46 gehouden interviews en haar uitkomsten. De punten van verbetering die in het voorgaande hoofdstuk zijn onderkend komen voort uit de beschrijving van de huidige situatie in hoofdstuk 4. In paragraaf 4.1 is gesproken over de aanname die uitgesproken is dat het meerjarig goede resultaat van de bank ook wel zal betekenen dat het met het CRM binnen de bank wel goed zit. De huidige situatie die in hoofdstuk 4 is beschreven en de verbeterpunten kunnen worden aangegrepen om het urgentiebesef te vergroten. De verbeterpunten geven immers aanleiding om te veronderstellen dat aanvullende actie gewenst is indien de bank daadwerkelijk de CRM doelstelling wil bereiken. In het kleurendenken van De Caluwé (1998) is in deze stap het geeldrukdenken leidend. Hierbij is het zaak dat er wordt besloten tot een veranderingsaanpak en dat de neuzen worden gericht. Gezien het feit dat er binnen het DT afgevraagd wordt of er volledige committment bestaat met betrekking tot CRM is de eerste stap om te achterhalen of hier sprake van is. Door middel van een presentatie aan het DT kan het belang van CRM worden aangegeven en de inspanningen die hiervoor benodigd zijn. Op CRM niveau 1&2 zijn al de nodige stappen gezet en om hier het volle profijt van te trekken is het van belang dat ook gewerkt wordt aan het behalen van het volgende niveau. Als blijkt dat het DT het belang van CRM
onderschrijft kan gewerkt worden aan verdere concretisering van de verbeterpunten en is de volgende stap een logisch vervolg.
Stap 2: leidende coalitie vormen
Het is van belang dat er een team wordt geformeerd die “de kar gaat trekken”. Binnen de bank heeft het sturen op niveau 1&2 met uitzondering van de Adviesbank Bedrijven geleid tot goede resultaten. Gezien de reacties van de afdelingsmanagers en de Directieleden is het minder duidelijk hoe de slag op niveau 3&4 te maken is. Door een DT lid wordt hierover opgemerkt dat dit stil lijkt te vallen. De belangrijkste functie van een projectmanagementteam is het behouden van focus en richting geven aan de gewenste verandering.Nu is dit voornamelijk de functie van de CRM/Marketingafdeling. Het is zinvol om het projectmanagementteam te laten bestaan uit medewerkers/managers/directieleden vanuit de diverse disciplines. Omdat het bereiken van de CRM doelstelling een meerjarig proces is kan de samenstelling afhankelijk van de benodigde stappen variëren waarbij de CRM manager een permanente rol zou kunnen vervullen. Het is belangrijk dat het team voldoende macht heeft om de verandering te kunnen besturen. Het geeldrukdenken (De Caluwé, 1998) is in deze fase ook dominant. Het gesteund weten door het DT zal de legitieme macht van het veranderteam bevorderen.
Commitment van het DT zoals in de vorige stap benoemd is hiervoor essentieel. Afhankelijk van de stappen die gezet moeten worden is dit meer of minder van belang. Gezien de weerbarstigheid in het gebruik van Siebel en het belang hiervan is hier wellicht een belangrijke rol weggelegd voor het geeldrukdenken. In dit denken staat centraal dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun (eigen) belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.
Stap 3: Visie en Strategie ontwikkelen
Bij elke verandering is het belangrijkste dat er een helder begrip is van wat men wil bereiken, hoe en op welke manier. Gezien het feit dat er binnen de bank geen sprake is van een duidelijk en éénduidig begrip van CRM is het eerste belangrijke actiepunt voor het projectmanagentteam dat hier aandacht aan wordt geschonken. De verschillende CRM niveau‟s zijn wel geformuleerd maar deze beklijft niet binnen de bank. Het is van belang dat de formulering wordt vertaald in concrete en bruikbare
doelstellingen waardoor een juiste focus kan ontstaan. Deze doelstellingen moeten zowel vanuit intern oogpunt als vanuit het perspectief van de klant worden bepaald. In paragraaf 5.1 zijn al voorbeelden van dergelijke doelstellingen weergegeven. Door het benoemen van de verbeterpunten, de manier waarop hieraan gewerkt kan worden en door wie ontstaat een meer gestructureerde aanpak. Deze planmatige aanpak past binnen het blauwdrukdenken van De Caluwé (1998).
47 Stap 4: Veranderingsvisie communiceren
De uitkomst van stap 3 moet vervolgens meermalen en op diverse manieren worden gecommuniceerd waardoor voor een ieder ook duidelijk wordt wat de samenhang is tussen de acties die men moet doen en waar dit toe moet leiden: waardecreatie voor zowel bank als klant. Bij de Rabobank Alkmaar wordt dit op deze wijze gedaan en de CRM manager van die bank geeft aan dat dit zijn vruchten afwerpt. Aan het eind van dit hoofdstuk is een format weergegeven waarin de verbeterpunten voor de
Rabobank Enschede-Haaksbergen zijn opgenomen en mogelijke acties. Het is belangrijk dat hier door een nog te vormen projectteam verder invulling aan wordt gegeven. Dit format dient hier als aanzet en zal verder moeten worden ingevuld door het projectteam. De volgorde van de acties zijn niet
willekeurig gekozen maar niet voorwaardelijk voor een succesvolle aanpak met uitzondering van het eerste punt waarbij helder gemaakt moet worden of er voldoende commitment bestaat bij het DT. Stap 5: draagvlak creëren
Kotter (2002) en Payne&Frow (2006) benaderen deze stap vanuit twee verschillende invalshoeken die elkaar niet uitsluiten maar aanvullen. Kotter (2002) geeft aan dat het projectteam daadkracht toont door het wegnemen van obstakels/weerstanden. Hierbij kan gedacht worden aan de inspanningen die een optimaal CRM van iedere medewerker vraagt. Door dit aan te pakken laat het projectteam zien dat het haar ernst is. Zo geformuleerd kan het enigszins als een topdown benadering worden uitgelegd. Zo wordt dit door Kotter (2002) echter niet bedoeld. De invalshoek van Payne&Frow (2006) kan dit aanvullen. Zij geven aan dat het van belang is dat de medewerkers betrokken worden bij de
verandering. Deze mensgerichte aanpak waarbij aandacht wordt gegeven aan de verbondenheid met de verandering en de betokkenheid past binnen het rooddrukdenken van De Caluwé (1998). Het
groendrukdenken is hierbij een logische vervolgstap en past ook binnen deze stap. In dit denken staat het van elkaar leren centraal. Dit kan door de medewerkers mee te laten denken in de benodigde stappen om CRM op een hoger niveau te brengen. Hierdoor wordt een tweeledig doel bereikt. De input van de medewerkers is waardevol omdat zij door het directe klantcontakt een doorgeefluik zijn van kennis van de klant. Daarnaast wordt het bewustzijn over CRM en de motivatie en invulling die de medewerkers hieraan zelf geven vergroot. Zo zouden de medewerkers een rol kunnen vervullen in het doorleiden van feedback van de klant en het bijdragen in het vaststellen van voor de klant belangrijke criteria. Bij de invulling van praktische zaken zoals het gebruik van Siebel worden medewerkers al betrokken. Hiertoe zijn van iedere afdeling “Siebel superusers” benoemd. In de interviews was ook merkbaar dat diegene die deze rol vervulden een positievere houding hadden ten opzichte van Siebel. Stap 6: Korte termijn successen genereren
Deze stap is zeker bij een CRM verandering zoals de bank wenst van belang. CRM naar het gewenste niveau is namelijk een langdurig traject en vraagt onderweg de nodige inspanningen. Daar komt bij dat in het feit dat financiële resultaten lastig zijn toe te schrijven aan CRM het gevaar schuilt dat de aandacht hiervoor verslapt. Dit kan worden voorkomen door bijvoorbeeld realistische doelstellingen te formuleren en de behaalde resultaten te delen. Daarnaast kunnen voorbeelden van CRM successen worden gecommuniceerd.
Stap 7: Consolidatie en meer verandering
Zodra gewenste veranderingen zijn gerealiseerd is het van belang dat dit wordt geconsolideerd ter voorkoming van terugval in oude gewoonten. De CRM manager heeft aangegeven dat het terugvallen in oude gewoonten een opvallend verschijnsel is binnen de bank in vergelijking met andere
organisaties waar zij heeft gewerkt. Het is derhalve van belang dat hier de nodige aandacht aan wordt gegeven. Vervolgens ontstaat er weer ruimte voor verdere verbetering.
48 Stap 8: Verankering
Deze stap gaat over het opnemen van de verandering in de bedrijfscultuur. Dit vergt lange adem en hiervoor is continue aandacht nodig voor stap 7 benodigd totdat de verandering een gewoonte is geworden.
In bovenstaande stappen wordt het veranderingsproces in een volgordelijke wijze gepresenteerd. Tijdens het veranderingstraject zullen de diverse stappen simultaan plaats hebben. Zo zal ook het kleurendenken van De Caluwé (1998) in de tijd door elkaar heen kunnen lopen. De oplettende lezer heeft opgemerkt dat het witdrukdenken van De Caluwé nog niet is benoemd in de bovenstaande stappen. Het witdrukdenken gaat uit van het feit dat veranderingen ook autonoom plaats vinden en dat mensen een eigen betekenis geven aan de verandering. Dit valt niet te plannen en ook niet in te delen en te beperken tot één van de bovenstaande fasen. Het is gedurende het gehele veranderingstraject van belang dat er ruimte is voor deze spontane veranderingen en dat dit gepast begeleid wordt. Op deze manier bevordert dit de uiteindelijke verankering van de (waarschijnlijk anders dan geplande) verandering in de bedrijfscultuur.
Onderstaand is het format opgenomen welke in stap 4 is benoemd. Dit format is illustratief bedoeld en als eerste aanzet voor de mogelijke stappen die gezet moeten worden. Het eventueel te vormen
projectteam zal hier verder een invulling aan kunnen geven.
Wanneer Activiteit Verantwoor-delijke
Hoe Resultaat
Z.s.m./ juli 2010
Uitleg huidige situatie van CRM binnen de bank aan DT
CRM manager Presentatie waarin definitie CRM wordt besproken, adhv
groeipadmeter de huidige status wordt weergegeven,
verbeterpunten en vertaling CRM in concreet te nemen stappen
Commitment DT
Z.s.m. Samenstellen projectteam
CRM manager Kijken naar wie bijdrage kan leveren in het oplossen van verbeterpunten Verantwoordelijk heid en behoud van focus Z.s.m. Formuleren van gewenste doelstellingen: kwalitatieve ratio’s Projectteam Focus Z.s.m. Vaststellen verbeterpunten
Projectteam Input onderzoek Focus
Z.s.m. Communiceren definitie CRM en doelstellingen en verbeterpunten, presentatie projectteam
Projectteam Via Localweb en op werkoverleggen
Commitment bankbreed
Z.s.m. Verbeteren gebruik Siebel
Projectteam/ma Kritisch analyseren op
omslachtigheid vastlegging versus
49
nagement toegevoegde waarde, belang communiceren, dwingend sturen?
klantbeeld
Z.s.m. Verbeteren optimaal klantbeeld
Projectteam Monitoren van vastgelegde gevens van klanten, Instrueren van Siebel superusers over uniforme vastlegging
Optimaal klantbeeld en uniform gebruik
Z.s.m. Peiling Feedback Projectteam/ HR manager
Halfjaarlijks meten Bevorderen aanspreekcultuur
Z.s.m. Feedback van klant Projectteam Vaststellen meest geschikte vorm Verbetering klantbeleving Z.s.m. verbeteren
samenwerking tussen disciplines
Projectteam Afspraken maken over verbeterpunten
Verbeteren klantbeleving
PlanDoCheckAct Projectteam Vorderingen meten van
bovenstaande punten en herhalen
Optimaal CRM