Een beleidsondersteunend onderzoek naar de mogelijkheden voor prestatiebeloning bij de Gemeente Haarlem

Een beleidsondersteunend onderzoek naar de mogelijkheden voor prestatiebeloning bij de Gemeente Haarlem

J.J Kussendrager Studentnr: 1228587

Eerste begeleider: Dhr.W.M.H. Grooten Tweede begeleider: Mevr. A.Schilder

Begeleider Gemeente Haarlem: Dhr. C. Tromp

Rijksuniversiteit Groningen, Maart 2004

Voorwoord

Toen ik in september begon aan mijn afstuderen leek zes maanden afstuderen een hele tijd, maar achteraf zijn de maanden om gevlogen. In de afgelopen zes maanden heb ik bij de gemeente Haarlem een onderzoek mogen doen naar de mogelijkheden voor prestatiebeloning binnen de gemeente Haarlem. Hierbij heb ik gekeken of de organisatie zelf al mogelijkheden had voor prestatiebeloning en daarnaast ben ik bij een aantal andere organisaties geweest om te kijken hoe zij hun beloningssysteem hebben ingericht. Tijdens mijn stage heb ik geleerd wat er allemaal bij komt kijken om een verandering aan te brengen in het personeelsbeleid van een organisatie en dat dit allemaal niet vanzelf gaat.

Ik wil graag alle medewerkers van de beleidsafdeling Personeel, Organisatie en Informatievoorziening bedanken voor hun steun tijdens mijn afstuderen. Op de momenten dat ik het niet meer zo zag zitten was er altijd wel iemand om even een praatje mee te houden, om daarna weer met frisse moed aan de slag te gaan. Speciaal wil ik mijn begeleider Cees Tromp bedanken voor z’n ideeën en enthousiasme over het onderwerp prestatiebeloning.

Mijn begeleiders van de universiteit, dhr. Grooten en mevr. Schilder, wil ik bedanken voor hun steun tijdens mijn afstuderen. In de afgelopen maanden verliep niet alles even gemakkelijk, maar ook de mindere momenten waren goede leermomenten en misschien nog wel de beste.

Mijn ouders wil ik bedanken voor de mogelijkheid die zij mij gegeven hebben om te kunnen studeren.

Als laatste wil ik mijn vriend Max bedanken voor de steun, maar vooral je geduld met me tijdens de afgelopen zes maanden.

Heerhugowaard, maart 2005

Joyce Kussendrager

Samenvatting

Dit onderzoek heeft zich gericht op de eventuele mogelijkheden voor prestatiebeloning binnen de Gemeente Haarlem. De tweeledige probleemstelling luidde als volgt:

1. “Welke manieren van prestatiebeloning zijn er toepasbaar voor alle medewerkers die werkzaam zijn bij de gemeente Haarlem?

2. Welke manier is de beste manier voor de gemeente Haarlem?

Naar aanleiding van de probleemstelling zijn er acht deelvragen ontwikkeld. Voor de beantwoording van het eerste deel van de probleemstelling is er een theoretisch onderzoek gedaan om te kijken welke vormen van belonen er zijn er wat van invloed is op belonen. Om het tweede deel van de probleemstelling te kunnen beantwoorden is er een intern onderzoek gedaan naar het huidige beloningssysteem en het gebruik ervan. Daarnaast heeft er bij een aantal organisaties een interview plaatsgevonden over hun beloningssysteem.

In het theoretische onderzoek zijn de verschillende vormen en systemen van belonen besproken. Daarnaast kwamen uit de verschillende theorieën een aantal variabelen die van invloed zijn op belonen. Het ging hier om motivatie, satisfactie en arbeidsgedrag van medewerkers( o.a. Porter & Lawler, 1971: Maslov: Herzberg: Thierry 2002). Het laatste onderdeel van dit deelonderzoek was het bepalen van de criteria voor invoering van een nieuw beloningssysteem.

Uit het interne onderzoek is naar voren gekomen dat er binnen de organisatie al verschillende mogelijkheden zijn om medewerkers te belonen voor hun prestaties alleen worden deze niet continu toegepast binnen de organisatie. Daarnaast is gebleken dat wanneer de gemeente Haarlem veranderingen in haar beloningssysteem wil aan brengen zal zij instemming van haar ondernemingsraad moeten krijgen voor deze veranderingen.

Het externe onderzoek heeft plaatsgevonden bij drie gemeenten, het Kadaster en aan de hand van een beleidsdocument over het systeem dat bij de provincies wordt ingevoerd. Niet alle organisaties hadden al een goed werkend prestatiebeloningssysteem. Alleen het Kadaster werkte al een aantal jaren met een resultaatgericht beloningssysteem. De gemeente Amersfoort was tijdens het onderzoek bezig met een proefjaar en zou in 2005 het systeem organisatiebreed in gaan voeren. De andere gemeenten hadden wel ideeën over prestatiebeloning maar nog geen systeem ontwikkeld. Het beleidsdocument van de provincies gaf aan dat de provincies een omschakeling naar procentuele loonsverhogingen in plaats van het periodiekensysteem maken.

Uit deze drie deelonderzoek zijn verschillende conclusies getrokken. Ten eerst blijkt uit het onderzoek naar de verschillende vormen van belonen is naar voren gekomen dat wanneer er een vorm van prestatiebeloning ingevoerd gaat worden er het beste voor een vorm van resultaatafspraken gekozen kan worden. Ten tweede blijkt er verschil tussen de literatuur en de praktijk van belonen te zitten. De variabelen die in de literatuur worden genoemd komen tijdens het praktijkonderzoek niet naar voren. Tijdens het praktijkonderzoek blijkt dat organisaties het meest nadenken over de inrichting van het systeem. Hierbij gaat het om welke beloningsschaal, structureel of incidenteel, periodieken of procentuele loonverhogingen.

Uit de criteria die er voor de invoering van een nieuw beloningssysteem gelden blijkt dat de gemeente Haarlem op verschillende punten haar organisatie nog eens goed moet bekijken.

Naar aanleiding van deze conclusies zijn er een aantal aanbevelingen gedaan.

De gemeente Haarlem zal eerst moeten gaan kijken of de huidige cultuur, structuur en

strategie wel geschikt is voor invoering van prestatiebeloning. Daarnaast zal er koppeling

nodig zijn tussen het beoordelen van medewerkers en het belonen van medewerkers. Hiervoor

zal het automatisme van elk jaar een extra periodiek erbij tot het maximum moeten worden

afgeschaft. Daarnaast zal de organisatie voor voldoende draagvlak binnen de organisatie

moeten zorgen en zorgen dat alle medewerkers een goede introductie en opleiding krijgen

voordat het systeem wordt ingevoerd.

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 3

SAMENVATTING... 4

INHOUDSOPGAVE ... 6

HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 8

HOOFDSTUK 2 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE ... 11

§ 2.1 H

ISTORIE VAN DE STAD

H

AARLEM

... 11

§ 2.2 D

E ORGANISATIE

... 11

HOOFDSTUK 3 PROBLEEMSTELLING... 13

§ 3.1 P

ROBLEEMSTELLING

... 14

§ 3.2 A

FBAKENING

... 14

§ 3.3 R

ANDVOORWAARDEN

... 14

HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER ... 16

§ 4.1 D

EFINITIE BELONEN

... 16

§ 4.1.1 Doeleinden om te belonen ... 16

§ 4.1.2 Principes van belonen ... 16

§ 4.1.3 Beloningssoorten ... 17

§ 4.1.3.1 Functiebeloning. ... 18

§ 4.1.3.2 Competentiebeloning. ... 18

§ 4.1.3.3 Resultaatafhankelijke beloning ... 18

§ 4.2 D

E THEORIEËN

... 21

§ 4.2.1 Behoefte-motief-waarde benadering:... 21

§ 4.2.2 Cognitief keuze benadering ... 23

§ 4.3 S

TRATEGISCH BELONINGSMODEL

. ... 28

§ 4.3.1 De organisatie ... 29

§ 4.3.1.1 Cultuur... 29

§ 4.3.1.2 Structuur ... 30

§ 4.3.1.3 Bedrijfsvoering... 30

§ 4.3.2 Het beloningssysteem. ... 30

§ 4.3.3 Invoeringssysteem ... 31

§ 4.4 C

ONCEPTUEEL

M

ODEL

. ... 33

HOOFDSTUK 5 HET ONDERZOEKSMODEL ... 36

§ 5.1 D

E ONDERZOEKMETHODEN

... 36

HOOFDSTUK 6 RESULTATEN INTERN ONDERZOEK... 38

§ 6.1 H

ET HUIDIGE BELONINGSSYSTEEM VAN DE GEMEENTE

H

AARLEM

. ... 38

§ 6.1.1 Salaris... 38

§ 6.1.2 Eindejaarsuitkering ... 38

§ 6.1.3 Ambtsjubileumgratificaties... 38

§ 6.1.4 Verschillende vergoedingen. ... 38

§ 6.1.5 Bijzondere prestaties en vergoedingen. ... 38

§ 6.2 G

EBRUIK VAN INSTRUMENTEN

... 38

§ 6.3 D

E OVERLEGORGANEN

. ... 39

§ 6.3.1 Het Landelijk Overleg Gemeentelijke Arbeidsvoorwaarden. (LOGA) ... 40

§ 6.3.2.Het georganiseerd overleg. (GO)... 40

§ 6.3.3 Het Centraal overlegplatform (COP) ... 40

§ 6.3.4 De sectorale ondernemingsraden... 41

§ 6.4 P

ROCEDURE VOOR HET ONDERZOEK

... 41

§ 6.5 C

ONCLUSIE

... 41

HOOFDSTUK 7 RESULTATEN EXTERN ONDERZOEK ... 43

§ 7.1 H

ET

K

ADASTER

... 43

§ 7.1.1 Inrichting systeem ... 43

§ 7.1.2 Proces van invoering... 44

§ 7.1.3 Valkuilen en tips. ... 44

§ 7.2 G

EMEENTE

A

MERSFOORT

. ... 45

§ 7.2.1 Inrichting systeem ... 45

§ 7.2.2 Beloningsinstrumenten:... 45

§ 7.2.3 Proces van invoering... 46

§ 7.2.4 Valkuilen en tips. ... 46

§ 7.3 D

E GEMEENTE

B

REDA

... 47

§ 7.4 D

E GEMEENTE

T

ILBURG

... 48

§ 7.4.1 Inrichting huidig systeem ... 48

§ 7.4.2 Valkuilen en tips ... 48

§ 7.5 D

E PROVINCIES

. ... 48

§ 7.5.1 Inrichting van het systeem... 48

§ 7.5.2 Invoering ... 51

§ 7.6. C

ONCLUSIE

... 51

§ 7.6.1 Inrichting systeem ... 51

§ 7.6.2 Invoering van het systeem. ... 53

§ 7.6.3 Valkuilen en tips ... 53

HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 54

§ 8.1 C

ONCLUSIES

... 54

§ 8.2. A

ANBEVELINGEN

... 55

HOOFDSTUK 9 DISCUSSIE ... 58

LITERATUURLIJST ... 59 BIJLAGE 1 .GRATIFICATIES EN EXTRA PERIODIEKEN 2001-2003 ...ERROR!

BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2. VERGELIJKING GRATIFICATIES EN EXTRA PERIODIEKEN

... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Hoofdstuk 1 Inleiding

“ Gemeenten hebben resultaatgericht werken ontdekt. Het maakt hen op papier slagvaardiger, maar de meeste zijn bang de doos van Pandora te openen en voeren slecht

schoorvoetend veranderingen door” (Vlaming, Binnenlands bestuur)

¹

De gemeente Haarlem is één gemeente die ook bezig is om resultaatgericht te gaan werken.

Resultaatgerichtheid en klantgerichtheid zijn de kerncompetenties van de gemeente Haarlem.

Naar aanleiding van deze kerncompetenties is de gemeente Haarlem met de volgende vraag gekomen: In hoeverre kan de gemeente Haarlem resultaatgerichtheid in haar beloningsbeleid toepassen. Aan de hand van deze vraag is de volgende doelstelling voor het onderzoek geformuleerd:

“De beleidsafdeling Personeel, Organisatie en Informatievoorziening van de gemeente Haarlem te informeren en te adviseren over de mogelijkheden om resultaatafhankelijke beloning in te kunnen voeren binnen de organisatie, die past bij haar integraal personeelsbeleid.”

De aanleiding voor deze vraag ontstaat eind jaren negentig als er door verschillende groepen belanghebbenden uit de stad Haarlem een toekomstvisie geformuleerd wordt voor de jaren 2000-2010. Een uitwerking hiervan is het ‘Beleidsprogramma 2003-2006’. Hierin worden de verschillende doelstellingen van de organisatie in 11 programma’s uitgewerkt.Deze programma’s lopen door de verschillende sectoren van de gemeente Haarlem heen en vergen een goede interne samenwerking en communicatie. Om de geformuleerde doelstellingen te bereiken heeft de organisatie in 1999 een aantal voorwaarden gesteld. De voorwaarden zijn dat de medewerkers van de organisatie:

• Klant en burgergericht zijn

• Een eenheid vormen

• Resultaatgericht zijn

• Zich flexibel opstellen

• Open communiceren

• Intern goed samenwerken

• Ondernemend en pro-actief zijn

• Aangestuurd worden door integraal management

Het verschil met het beleid van voor 1999 is dat het toen voornamelijk om structuurveranderingen ging. Met bovenstaande voorwaarden wordt de werkwijze van de organisatie meer gericht op de ontwikkeling van de medewerkers in de organisatie en de kennis en competenties van deze mensen. “De mens staat centraal” werd het thema van het organisatie ontwikkelingstraject dat ervoor moet zorgen dat de gemeente Haarlem en haar medewerkers aan de gestelde voorwaarden gaan voldoen. Na een analyse van de huidige stand van zaken is men tot de conclusie gekomen dat er behoefte is aan meer aandacht voor personeel, management en de manier van werken. Voor het organisatie ontwikkelingstraject heeft dit tot drie onderwerpen van gesprek geleid. Het eerste onderwerp is Integraal Resultaatgericht Management. Het tweede is permanente educatie en ontwikkeling van de medewerkers. Het laatste onderwerp is een slagvaardiger personeelsbeleid. Hieronder een korte uitleg van de drie onderwerpen. Het laatste onderwerp krijgt een nadere uitwerking, omdat hieruit de vraag voor het onderzoek is ontstaan

1 Vlaming, H (2004) Beloning bij goed gedrag in: Binnenlands bestuur

Integraal Resultaatgericht management (IRM).

Hiermee wil het algemeen managementteam bereiken dat de organisatie een eenheid gaat vormen. Het doel van IRM is dat alle leidinggevende op dezelfde manier met leidinggeven omgaan. Om dit te bereiken is er een management ontwikkelingstraject gestart. In dit traject worden alle leidinggevenden met het principe IRM bekend gemaakt . Daarnaast worden zij vertrouwd gemaakt met competentiemanagement en worden er aan hun functie kerncompetenties gekoppeld. Naast dit managementtraject is er eenzelfde traject geweest voor alle stafmedewerkers. Het doel van dit traject is dat er een zo goed mogelijke samenwerking tussen leidinggevenden en stafmedewerkers ontstaat.

Permanente educatie en ontwikkeling van de medewerkers.

Er zal gekeken worden in hoeverre de aanwezige expertise aan kennis en vaardigheden overeenkomt met de gewenste niveau om het toekomstige beleid uit te kunnen voeren. Uit deze vergelijking zal blijken in hoeverre educatie en ontwikkeling van de medewerkers nodig is. Door de invoering van IRM zijn de leidinggevenden medeverantwoordelijk geworden voor het op peil houden van de kennis en vaardigheden van hun medewerkers.

Op dit moment heeft de gemeente Haarlem een instrument voor educatie en ontwikkeling te weten de Haarlemse school. Hier worden trainingen en workshops verzorgd, zodat daardoor het gewenste kennisniveau wordt bereikt.

Een slagvaardiger personeelsbeleid.

Dit onderwerp is ontstaan naar aanleiding van het organisatie ontwikkelingstraject. Door dit traject vond het Algemeen Management team het een goed idee om het personeelsbeleid te professionaliseren en gemeentebreed uit te laten voeren. De huidige personeelsinstrumenten werden geanalyseerd en er moest bepaald worden op welke punten het nodig was om het personeelsbeleid aan te passen.

Met het vernieuwde personeelsbeleid moet het volgende doel behaald worden: het zodanig inzetten en ontwikkelen van medewerkers dat zij dankzij hun kennis, vaardigheden en ambities de gewenste output leveren in een goede werksfeer en binnen het personele en financiële beleid. Dit doel wil men bereiken door middel van het Integraal Personeelsbeleid.

Dit beleid moet tot gevolg hebben dat medewerkers de kennis en vaardigheden bezitten die nodig zijn om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Hieronder een korte uitwerking van het integraal personeelsbeleid. Vanuit dit beleid is de vraag voor dit onderzoek gekomen.

Het integraal personeelsbeleid zal alle personeelsinstrumenten actualiseren en tot een

samenhangend geheel maken. Er zijn twee soorten instrumenten bekeken. Ten eerste is er

gekeken naar instrumenten waarmee de ontwikkeling van de medewerkers kan worden

bevorder. Daarnaast zijn er secundaire instrumenten die de eerder genoemde

ondersteunen.Hierbij kan gedacht worden aan werving en selectiebeleid, E-HRM, Arbo en

verzuimbeleid en intranet. In totaal zijn er negen instrumenten die zich richten op de

ontwikkeling van de medewerkers. Hier is gekeken naar de mogelijkheden voor

competentiemanagement, functiewaardering, individuele jaarplannen, persoonlijk

ontwikkelingsplan, functioneringsgesprekken, opleidingsplannen, planning en mobiliteit,

beoordeling en als laatste de beloning van medewerkers. De meeste zijn sinds 2000

geanalyseerd en verbeterd. Het laatste instrument beloning is momenteel nog niet

geactualiseerd en zodoende is de vraag ontstaan om te kijken in hoeverre het mogelijk is om

resultaatafhankelijke beloning in te voeren.

In hoofdstuk 2 zullen beknopt de hoogtepunten uit de geschiedenis van de stad Haarlem worden weergegeven en daarna zal de structuur van de organisatie besproken worden.

Hoofdstuk 3 wordt de probleemstelling van het onderzoek besproken alsmede de daarbij behorende deelvragen, randvoorwaarden en afbakening van het onderzoek.

Hoofdstuk 4 wordt de theoretische achtergrond van belonen beschreven. In het eerste gedeelte worden de verschillende beloningssoorten toegelicht. Het tweede gedeelte omvat een aantal beloningstheorieën. Het derde gedeelte worden de criteria voor invoering van beloningssysteem beschreven. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt het conceptuele model voor het onderzoek weergegeven en besproken.

In hoofdstuk 5 wordt het onderzoeksmodel gepresenteerd en wordt aangegeven hoe elke deelvraag beantwoord zal worden.

In hoofdstuk 6 en 7 worden alle resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Hoofdstuk 8 bevat de aanbevelingen en conclusies welke model van resultaatafhankelijke beloning het meest geschikt is voor de gemeente Haarlem.

Het laatste hoofdstuk is de discussie.

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de organisatie

Nederland heeft in totaal 504 gemeenten, waarvan Haarlem er een is. Een gemeente is de kleinste zelfstandige bestuurseenheid in het Nederlands staatsbestel na de provincie en de Rijksoverheid.

²

Een gemeente is op verschillende gebieden uitvoerend orgaan voor de Rijksoverheid. Een voorbeeld hiervan is het verstrekken van paspoorten aan inwoners van de gemeente. Desondanks kan een gemeente veel zaken zelf bepalen, zoals de verdeling van beschikbare woningen worden verdeeld of welk verkeersbeleid er wordt gevoerd. Een gemeente dient er vooral voor te zorgen dat de stad leefbaar is voor haar burgers.

In dit hoofdstuk zal de structuur van de.organisatie besproken worden, maar eerst een korte beschrijving van de geschiedenis van de stad Haarlem.

§ 2.1 Historie van de stad Haarlem

De oorsprong van de stad Haarlem gaat terug naar de periode 900-950. In bronnen spreekt men over “haralem”. Hier bevonden zich drie boerderijen. Haarlem betekent letterlijk: “een huis op hoge, met bossen begroeide zandgrond.

³

In de 300 jaar hierna groeide deze gemeenschap aanzienlijk wat tot gevolg had dat Haarlem in 1245 zijn stadsrechten ontving. Van economisch belang waren de 120 bierbrouwerijen en de lakennijverheid. Daarnaast was de ligging op de noord-zuidverbinding en de ligging aan het Spaarne gunstig voor de handel. Tot de 15

^e

eeuw floreerde de economie, maar daarna ging het bergafwaarts. Tijdens de 80-jarige oorlog koos Haarlem voor de kant van Willem van Oranje.

De stad werd door de Spanjaarden in 1572 belegerd. Een bekende Haarlemse vrouw die tijdens de belegering hielp bij de verdediging van de stad was Kenau Simonsdr Hasselaar.

Na de 80-jarige oorlog brak er een periode van herstel aan. In de daarop volgende eeuwen waren er een aantal slechtere en betere perioden.

De stad Haarlem kent een aantal bekende inwoners: Frans Hals, Hannie Schaft en de reeds eerder genoemde Kenau Simonsdr Hasselaar.

§ 2.2 De organisatie

In 2002 heeft er een verandering plaatsgevonden in de wet, die voor alle gemeenten gevolgen had. Het duale stelsel werd ingevoerd. Dit stelsel houdt ten eerste in dat er een duidelijke scheiding gemaakt is tussen de taken van de raad en die van het college. De raad bepaalt het beleid van de gemeente en neemt beslissingen over belangrijke zaken als bestemmingsplannen. Het college is verantwoordelijk voor het dagelijkse bestuur van de organisatie en voert de plannen van de gemeenteraad uit. De tweede wijziging is dat een wethouder niet tegelijkertijd raadslid kan zijn. Voor 2002 was dat wel het geval en moest een wethouder zijn eigen plannen goedkeuren en controleren. De structuur van de gemeente Haarlem ziet er op dit moment als volgt uit.

Figuur 1.1.Organogram gemeente Haarlem

Gemeenteraad

Bij een gemeente ligt de macht bij de raad. Deze raad is gekozen door de burgers. De gemeenteraad heeft het algemene bestuur van de stad. Taken van de raad zijn het bepalen van de hoofdlijnen van het beleid en het controleren van het college. Daarnaast stelt de raad de begroting samen en bepaalt zij diverse budgetten

Griffie

De griffie ondersteunt de raad bij zijn werkzaamheden Burgemeester en Wethouders (= college)

De volgende laag zijn de burgemeester en zijn wethouders. Hun taak is het dagelijks bestuur en zij geven opdrachten aan de gemeentesecretaris.

Gemeentesecretaris

De gemeentesecretaris is de hoogste ambtenaar in een gemeente. Deze functionaris wordt benoemd door de burgemeester en wethouders. De gemeentesecretaris is de adviseur van het college en verantwoordelijk voor de uitvoering van de wensen van het college. Daarnaast is hij hoofd van het Algemeen Management Team, waarin alle directeuren van de verschillende sectoren zitten. De gemeentesecretaris vormt de verbinding tussen het college en de ambtelijke organisatie.

Concernstaf

De concernstaf is een afdeling die uit verschillende bureaus bestaat. Binnen de concernstaf zijn er de volgende bureaus: bestuursondersteuning, personeel& organisatie&

informatievoorziening, strategie & beleidscoördinatie en als laatste het bureau communicatie.

Deze bureaus zorgen voor de ambtelijke ondersteuning van het gemeentebestuur. Zij zijn daarnaast bezig met het interne beleid.

Griffie Burgemeester

en Wethouders

Sector Facilitaire dienstverlening

Brandweer Sector

Stedelijke Ontwikkeling Sector

Stadsbeheer Sector

Maatschappelijke ontwikkeling Publieksdienst

Archiefdienst voor Kennemerland Concernstaf Gemeentesecretaris

Gemeenteraad

Archiefdienst voor Kennemerland

Deze dienst zorgt voor het verwerven, beheren en aan het publiek ter beschikking stellen van historische informatie betreffende de regio’s Zuid-Kennermerland en Ijmond.

Brandweer

De brandweer heeft een aantal taken. Ten eerste een repressieve taak. Dit houdt in het bestrijden van brand en het verlenen van hulp. Ten tweede hebben zij een preventieve taak.

Hierbij gaat het om controle van brandveiligheid binnen gebouwen. Een andere belangrijke taak is het opleiden van mensen en het maken van een rampenbestrijdingsplan.

Facilitaire dienstverlening

De facilitaire dienst heeft verschillende taken. In de eerste plaats zorgt zij voor ondersteuning van de concernstaf en de archiefdienst op diverse gebieden. Zij adviseert de concernstaf over het gewenste gemeentelijk facilitair beleid. Daarnaast beheert zij de faciliteiten en verzorgt de postverspreiding. Als laatste is de facilitaire dienstverlening verantwoordelijk voor de uitvoering van het facilitaire beleid.

Publieksdienst

Deze sector heeft van alle sectoren het meeste met de burger van de stad te maken. De dienst is verantwoordelijk voor het verstrekken van paspoorten, bijstand, maar ook parkeervergunningen etc. De publieksdienst bestaat uit de volgende afdelingen: bouwen, Wonen, leefomgeving, burgerzaken en belastingen, parkeerzaken, sociale zaken en werkgelegenheid, veiligheid, zorg en voorzieningen.

Maatschappelijke ontwikkeling(MO)

De sector MO is op verschillende gebieden actief. Dit zijn cultuur, onderwijs, welzijn, volksgezondheid, sport& recreatie. Op deze verschillende terreinen zijn zij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het beleid, eventueel beheer en zorg van gebouwen.

Stadsbeheer

Deze sector is verantwoordelijk voor het onderhoud van de infrastructuur. Hierbij gaat het om de bereikbaarheid van de stad, maar ook om alle openbare ruimten binnen Haarlem. Daarnaast zorgt deze sector voor het onderhoud en beheer van het milieu.

Stedelijke ontwikkeling

De laatste sector van de gemeente Haarlem is stedelijke ontwikkeling, die zorgdraagt voor de ruimtelijke ordening. Bij grote bouwprojecten is de sector aanspreekpunt en regisseur. Het bureauvastgoed beheert de panden van de gemeente Haarlem en adviseert over eventuele verkoop. Als laatste verstrekken zij vergunningen en beschikkingen.

In het kort waren dit de verschillende sectoren binnen de gemeente Haarlem. In het vervolg zal alleen gesproken worden over de gemeente Haarlem. Hiermee worden alle sectoren bedoeld.

Hoofdstuk 3 Probleemstelling

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van het onderzoek en de daaruit voortvloeiende

§ 3.1 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de doestelling voor het onderzoek en de centrale vraag. Na aanleiding van deze vraag worden deelvragen geformuleerd.

Doelstelling van het onderzoek

Naar aanleiding van de vraag die de gemeente Haarlem heeft is de volgende doelstelling geformuleerd:

“Het informeren en adviseren van de beleidsafdeling Personeel, Organisatie en Informatievoorziening van de gemeente Haarlem over de mogelijkheden om resultaatafhankelijke beloning in te kunnen voeren binnen de organisatie, die past bij haar integraal personeelsbeleid.”

Vraagstelling

Om bovenstaand doel te kunnen bereiken moet de volgende vraag beantwoord worden:

“Welke mogelijkheden van prestatiebeloning zijn toepasbaar voor alle medewerkers die werkzaam zijn bij de gemeente Haarlem? Welke manier is de beste keus voor de gemeente Haarlem?

Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zijn er een aantal deelvragen opgesteld. Met behulp van deze deelvragen kan een antwoord op de vraagstelling gegeven worden.

Deelvragen

• Welke beloningssoorten zijn er?

• Wat is resultaatgericht belonen?

• Wat wordt er in de psychologische literatuur over belonen gezegd?

• Welke criteria gelden er voor invoering van een resultaatgericht beloningssysteem?

• Hoe ziet het huidige beloningssysteem eruit?

• In welke mate wordt flexibel belonen reeds toegepast bij de Gemeente Haarlem?

• In welke opzichten moet de gemeente Haarlem rekening houden met de CAO?

• Hoe zien prestatiegerichte beloningssystemen bij andere organisaties eruit?

§ 3.2 Afbakening

• Het onderzoek vindt niet plaats onder de medewerkers ter vermijding van het ontstaan van onrust.

• Het praktijkonderzoek wordt beperkt tot overheidsinstellingen en geprivatiseerde organisaties.

• Het onderzoek beperkt zicht tot adviseren en er vindt nog geen implementatie plaats.

• In het onderzoek wordt niet naar vergoedingen gekeken die niet voor alle medewerkers van toepassing zijn.

§ 3.3 Randvoorwaarden

• Het onderzoek bij de gemeente Haarlem dient op 6 maart 2005 afgerond te zijn.

• De scriptie moet voldoen aan de gestelde eisen van de Rijksuniversiteit Groningen

• Het beloningssysteem moet passen bij het integraal personeelsbeleid van de gemeente Haarlem.

• De invoering van het nieuwe beloningssysteem moet budgetneutraal zijn.

Hoofdstuk 4 Theoretisch Kader

In dit hoofdstuk zal een theoretische achtergrond van het onderwerp belonen worden geschetst. Voorafgaand zal gekeken worden naar variabelen die van invloed zijn op belonen.

Deze variabelen worden vanuit psychologisch perspectief bekeken. Er zullen een aantal verschillende soorten psychologische benaderingen worden besproken. Eerst zal er een definitie vanuit het juridisch perspectief gegeven worden. Daarna vindt een uitwerking plaats van het begrip belonen. Hierbij worden de verschillende principes en vormen van belonen besproken. Het laatste onderdeel van dit hoofdstuk zal gaan over de criteria waaraan een beloningssysteem moet voldoen. Deze drie onderwerpen worden samengevoegd in het conceptueel model voor dit onderzoek.

§ 4.1 Definitie belonen

In de literatuur is geen duidelijke definitie te vinden van belonen. In de juridische literatuur wordt wel een definitie gegeven van wat loon nu is namelijk:

“

De vergoeding door de werkgever aan de werknemer verschuldigd terzake van de bedongen arbeid en dat daaronder niet vallen fooien welke de werknemer van derden ontvangt.”

⁴

Deze definitie is in 1953 door de Hoge Raad bepaald en staat in het burgerlijk wetboek. Een werkgever kan met het betalen van loon aan zijn medewerkers verschillende doeleinden beogen

.

§ 4.1.1 Doeleinden om te belonen

Een werkgever kan verschillende doelen hebben om zijn medewerkers te belonen. Ten eerste kan een werkgever belonen gebruiken als een signaalwerking, waarmee mensen uit de arbeidsmarkt aangetrokken kunnen worden. Ten tweede kan een werkgever het gebruiken om gekwalificeerde medewerkers vast te houden. Wanneer hij voldoende betaald zullen medewerkers minder snel naar een andere baan uitkijken. Ten derde om nieuw leergedrag te bereiken door stimulering van de prestaties van medewerkers. Een andere doelstelling is het voorkomen of oplossen van conflicten. Hierbij gaat het om conflicten tussen vakbonden en werkgever. Als laatste compenseert een werkgever met beloningen de ongemakken van het werk

⁵

§ 4.1.2 Principes van belonen

In de literatuur worden vier basisprincipes van belonen genoemd.

⁶

Ten eerste gelijk loon voor iedereen. Bij dit principe wordt geen onderscheid gemaakt naar functie en iedereen ontvangt hetzelfde loon, los van hoe hard iemand werkt. Dit principe zien we in Nederland eigenlijk niet meer. In sommige bedrijfstakken is er wel een basisloon voor bepaalde functies en wordt deze aangepast aan leeftijd en ervaring van de medewerkers. Er is dus alleen sprake van een gelijk loon als deze factoren ook gelijk zijn.

Het tweede principe is loon naar behoefte. Hierbij kan gedacht worden dat een gezin met vijf kinderen meer loon nodig heeft dan een gezin met één kind. Een voorbeeld van loon naar behoefte is de kinderbijslag die in Nederland van overheidswege verstrekt wordt.

Het derde principe is loon naar werk. Dit is een manier van belonen waar medewerkers een bepaalde functie krijgen. De functie is vooraf door de organisatie gewaardeerd en daar is een vergoeding aan gekoppeld. Naast deze manier is er ook een puntenmethode waarbij voor elk aspect van de functie punten worden toebedeeld. Op deze wijze wordt dan elke functie

4 Slooten,J.M.(1999),Monografieen Sociaal Recht: Arbeid en Loon, Deventer: Kluwer.

5 Thierry H. (2002), Beter belonen in organisaties, Assen: van Gorcum.

6 Kluytmans, (2001),Leerboekpersoneelsmanagement,Groningen: Wolters-Noordhoff.

gewaardeerd. Het is bij deze twee systemen zo dat een medewerker kan groeien binnen zijn functie door middel van ervaring en anciënniteit. Vaak komt men binnen op een bepaalde periodiek en schuift men elk jaar een periodiek op, totdat een medewerker in de hoogste periodiek terechtkomt. De medewerker kan dan alleen nog promoveren naar een andere functie of blijft op zijn niveau.

Het laatste principe is loon naar werken: hier wordt er naast de vaste functiewaardering ook gedacht aan andere beloningsvormen. Een leidinggevende kan een medewerker die zijn werk bovengemiddeld verricht extra belonen.

§ 4.1.3 Beloningssoorten

Een aantal van bovenstaande principes hebben onderliggende beloningsoorten. In onderstaand model worden de verschillende soorten van beloning weergegeven. In de eerste plaats zijn er drie wijze belonen. Dit zijn functiebeloning, competentiebeloning en resultaatafhankelijke beloning. Deze overlappen voor een deel de principes van loon naar werk en loon naar werken. In deze paragraaf zullen de drie soorten worden uitgewerkt. Bij resultaatafhankelijke beloning vindt een verdere verdieping plaats, omdat dit het soort beloning is waar het onderzoek over gaat. Resultaatafhankelijke beloning is onder te verdeling in drie vormen van belonen. Medewerkers kunnen een winstdeling krijgen of een bonus en ook kan de geleverde prestatie aan een beloning gekoppeld worden. Deze laatste vorm van resultaatgericht beloning kan op verschillende manieren gebeuren. Deze zullen hieronder worden toegelicht. In bovenstaand gedeelte is al een uitleg gegeven wat belonen nu is. Hier zullen alleen de verschillende soorten worden besproken.

Principes Soorten Vormen Systemen

Figuur 4.1 Model van beloningsprincipes en beloningssoorten Competentie

beloning Functie beloning Loon naar behoefte

(kinderbijslag)

Gelijk loon voor iedereen

Loon naar werken Loon naar werk

Prestatiebeloning

Discretionaire bonussen

stukloon

Merit-rating

Persoonsgebonden targets

Groepsgebonden targets

Organisatie targets

provisie

Gain sharing Winstdeling

Resultaatafhankelijke beloning

§ 4.1.3.1 Functiebeloning.

Een organisatie die met functiebeloning werkt, bepaalt voor elke functie het functieniveau.

Dit niveau wordt bepaald door een functieclassificatie, waar de aard en zwaarte van de werkinhoud wordt vastgesteld en gewogen. De zwaarte van de functie bepaalt de beloning die een medewerker ontvangt. Naast de zwaarte bepaalt ook de anciënniteit voor een deel de hoogte van het salaris. De beloning groeit elk jaar, omdat men er bij functiebeloning vanuit gaat dat een medewerker in zijn functie zal groeien, mede door ervaring en scholing. Deze groei is niet onuitputtelijk. Elk functieniveau heeft een minimumsalaris en een maximumsalaris. Wanneer iemand in zijn functie het maximum heeft bereikt ontvangt hij alleen jaarlijks nog de CAO-verhogingen. Wil een medewerker nog meer verdienen dan zal hij moeten gaan solliciteren naar een hogere functie.

§ 4.1.3.2 Competentiebeloning.

Het gaat bij competentiebeloning om het belonen van de competenties van medewerkers, maar wat zijn competenties nu? Competentie wordt in de literatuur op veel manieren beschreven, het gaat om een combinatie van kennis, vaardigheden en houding van een medewerker.

⁷

Competentiebeloning richt zich meer op wat medewerkers zouden kunnen presteren dan op wat medewerkers thans presteren. Het gaat er om dat medewerkers in een functie zich kunnen gaan ontwikkelen.

Bij een functie gebaseerd op competenties is het een logische stap om een medewerker op basis van deze competenties te gaan belonen.

Bochholts en Seegers (2001) wijzen op een aantal problemen waar men mee te maken krijgt als men competentiebeloning als beloningsgrondslag invoert. Het beoordelen van competenties is moeilijk. Bijvoorbeeld als iemand beoordeeld moet worden op zijn of haar competentie omgevingsgerichtheid. Hoe bepaal je dan dat iemand dit ook werkelijk is en goed uitvoert. Daarnaast is het onduidelijk hoe de koppeling tussen een competentie en de prestatie gemaakt moet worden. Tenslotte is het onduidelijk hoe gedrag in competenties vertaald kan worden. Daarnaast is de kans aanwezig dat iedereen een andere betekenis aan een competentie geeft en een competentie daardoor een heel eigen leven gaat leiden.

⁸

§ 4.1.3.3 Resultaatafhankelijke beloning

De grondslag voor deze beloning is het resultaat wat een medewerker levert. Hierbij gaat het dan om financiële resultaten of elk ander meetbaar soort productie. De beloning is meestal opgebouwd uit verschillende lagen. Naast de individuele prestatie wordt ook een beloning uitgereikt voor groepsresultaten of organisatieresultaten. Er zijn verschillende vormen van resultaatafhankelijke beloning. Bijvoorbeeld, winstdeling, bonussen en prestatiebeloning. Bij winstdeling wordt de winst die een organisatie of een afdeling heeft behaald met een bepaald percentage verdeeld onder de medewerkers. Bonussen worden gegeven aan medewerkers die boven de norm hebben gepresteerd op voorspraak en advies van de betrokken leidinggevende.

Dit kan in natura ( een cadeaubon, een etentje, een boek),maar ook in geld.

7 Pilbeam, S. & M.Corbridge: (2002),People resourcing HRM in practice, Prentice Hall,Edinburgh Gate.

8 Thierry, H, (2002) Beter belonen in organisatie, Van Gorcum, Assen.

Prestatiebeloning.

Prestatiebeloning wordt vaak in een adem genoemd met resultaatafhankelijke beloning. Uit verschillende theorieën komt niet duidelijk naar voren of prestatiebeloning nu een manier van resultaatafhankelijke beloning is of gewoon een andere naam.

Bij prestatiebeloning wordt de prestatie of het functioneren van een medewerker gekoppeld aan de beloning die hij ontvangt. De beloning die men ontvangt kan betrekking hebben op het gehele salaris, maar kan ook voor een klein deel bepaald worden door prestaties. Het kan gaan om prestaties die alleen door de medewerker wordt geleverd, maar ook teamprestaties kunnen beloond worden. Bij prestaties kan het om verschillende soorten prestaties gaan, zoals de output van resultaten, maar ook het gedrag van een medewerker kan als maatstaaf voor prestatie genomen worden. Prestatiebeloning is op te splitsen in een aantal systemen.

Systemen van prestatiebeloning zijn: stukloon, merit rating, beloning van resultaat afspraken, groepsbeloning, koppeling beloning aan organisatieprestatie, provisie, gain sharing.

⁹

Deze systemen zullen kort uitgewerkt worden.

Stukloon

Stukloon is een systeem van loon naar werken. De productie van een medewerker is direct gekoppeld aan zijn beloning. Hij krijgt namelijk voor elke geleverde eenheid een vast bedrag.

Door invoering van het minimumloon in Nederland is dit systeem bijna verdwenen. Oorzaken hiervan zijn: weerstand van veel vakorganisaties tegen dit systeem, ethische bezwaren, toenemende automatisering waardoor steeds minder soorten arbeid zich leenden voor deze manier van prestatiebeloning.

¹⁰

Merit rating

Bij merit-rating wordt de verdienstelijkheid van een medewerker tot uitdrukking gebracht. Er wordt bij deze manier van belonen gekeken naar de functie-uitvoering en niet naar de functie- inhoud. Zaken die beoordeeld worden zijn, verantwoordelijkheidsgevoel, ijver, betrouwbaarheid, sociale vaardigheden.

¹¹

Het nadeel van deze methode is de grote subjectiviteit. Een leidinggevende moet namelijk bepalen hoe hoog de beloning van een medewerker wordt

Belonen van resultaat afspraken

Deze manier van belonen kan op verschillende niveaus in de organisatie worden toegepast.

De gehele organisatie, een aantal afdelingen, een afdeling, een team of een individu. Het principe hiervan is dat na aanleiding van een gesprek of op basis van kennis wordt vastgesteld welke resultaten er behaald moeten worden. Ook bepaalt men de periode en de beoordelingsmechanismen. De resultaten kunnen op drie manieren vastgesteld worden:

1. Er worden functie- of werkgebonden resultaatafspraken gemaakt in een beoordelingsgesprek. De leidinggevende bepaalt samen met de betrokken werknemer de doelstellingen voor het komende jaar. Meestal zijn dit tussen de drie en vijf doelstellingen die betrekking hebben op de belangrijkste gebieden van de functie.

Vooraf wordt bepaald welke bonuspercentage iemand ontvangt bij een bepaald aantal behaalde doelstellingen. Zo kan er een evenredige verhoging plaatsvinden, bijvoorbeeld dat elk behaalde doelstelling een bonus van 2% oplevert. Een andere mogelijkheid is dat naar mate er meer doelstellingen worden gehaald het percentage stijgt bijvoorbeeld: 1 doelstelling 1%, 2 doelstellingen 2,5%, 3 doelstellingen 4,5%

4 doelstellingen 7%, 5 doelstellingen 10%.

9 Rooij, P.de & B.Hermans (2004), Prestatie belonen: in Handboek Belonen, Kluwer, Alphen aan de Rijn.

2. De tweede methode lijkt in veel manieren op de eerste alleen worden de doelstellingen voor een medewerker afgeleid van de hoger liggende doelstellingen: de businessdoelstellingen. De bonus wordt net als bij de eerste methode vooraf door het management bepaald.

3. Bij de laatste methode stellen de leidinggevende en de medewerker een personal balanced scorecard op. De basis van deze methode is de balance scorecard van Kaplan

& Norton.

¹²

Hierbij wordt naast de financiële kant ook gekeken naar persoonlijke ontwikkeling, klantperspectieven en interne processen. Volgens Kaplan & Norton moet aandacht op deze vier gebieden leiden tot een gezonde organisatie. Er moeten voor elk van deze gebieden prestatiedoelstellingen vastgesteld worden. Per perspectief mogen hooguit drie tot vier doelstellingen worden vastgesteld. Aan het behalen van deze doelstellingen moet een beloningsvorm gekoppeld worden. Dit kan op verschillende manieren. De mogelijkheden hiervoor zijn onder 1. reeds weergegeven.

Aan elke methode van prestatiebeloning zitten voor en nadelen. Zo zijn de voordelen van bovenstaande methode dat het resultaat- en prestatiegericht is. Elk jaar worden er nieuw doelstellingen bepaald. Nadelen van deze methode zijn dat het lastig is doelstellingen te maken die aan het principe SMART voldoen.Dit houdt in dat ze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden moeten zijn. Er is een kans dat een medewerker zich alleen op deze doelstellingen gaat richten en minder op zijn andere bezigheden.

Nadeel kan zijn dat het proces van normstelling van de targets moeizamer verloopt.

Groepsgebonden/organisatiegebonden targets.

Voor dit systeem van prestatiebeloning gelden dezelfde principes als bij de vorige methode.

Het verschil is dat de doelstellingen nu voor een groep of voor de hele organisatie gelden in plaats van voor het individu.

Er kunnen verschillende voordelen zijn waarom organisaties voor deze manier van belonen kiezen en niet voor een individuele prestatiebeloning.

• het stellen van groepsdoelstellingen kan makkelijker zijn dan individuele doelstellingen,omdat de kans op onderlinge competitie hierdoor wordt verkleind.

• individuele prestatiebeloning vergt een hoop meer tijd dan groepsbeloning

• het kan zijn dat de methode van groepsbeloning beter aansluit bij het beleid van de organisatie

• de leidinggevenden vinden het moeilijk om onderling onderscheid tussen de medewerkers te maken.

• het kan een middel zijn om samenwerking tussen medewerkers te bevorderen

• systemen van groepsbeloning kunnen makkelijker beheerst worden.

Naast deze voordelen heeft groepsbeloning ook een aantal nadelen:

• het kiezen van de juiste targets bij groepsbeloning kan lastig zijn, wanneer er geen duidelijke groepen te benoemen zijn.

• medewerkers die boven gemiddeld presteren kunnen zich ondergewaardeerd voelen, omdat zij dezelfde beloning krijgen als de rest. Er is geen verband tussen de individuele prestatie van een medewerker en de beloning die de groep ontvangt. Een medewerker weet niet precies bij welke door hem geleverde prestaties de groep een beloning krijgt.

Provisie

12 Kaplan,R.S &D.P Norton (1997) Op kop met de balanced scorecard, business bibliotheek

Wanneer een medewerker op provisiebasis werkt houdt dat in dat er een directe koppeling is tussen in kwantitatieve termen te meten prestaties en de beloning daarvoor. Hoe meer omzet een medewerker maakt of extra omzet boven een standaard overeengekomen basisomzet, hoe meer provisie er kan worden verdiend.

Gain sharing

Bij gain sharing gaat het om de verhouding tussen de productie en de input die iemand levert.

Wanneer iemand ervoor zorgt dat de productie 1000 euro blijft, terwijl de input van 400 naar 360 euro daalt, is er sprake van een productiviteitsverbetering.

In bovenstaand stuk heeft een uitwerking van het onderwerp belonen plaatsgevonden. Nu de verschillende principes, vormen en systemen van belonen besproken zijn, wordt het onderwerp belonen nu in een breder perspectief gezet. In het volgende gedeelte zullen enkele theorieën besproken worden waarbij de relaties tussen belonen en andere variabelen centraal staan.

§ 4.2 De theorieën

In de literatuur zijn verschillende theorieën te vinden waarin beloning een rol speelt. Dit onderzoek beperkt zich tot de psychologische literatuur. In de psychologische literatuur zijn er verschillende soorten benaderingen waarin het onderwerp belonen in verband wordt gebracht met andere variabelen. Benaderingen die hier besproken zullen worden zijn de behoefte-motief-waarde benadering en cognitieve-keuze benadering. Voor elk van deze benaderingen zullen een of meer theorieën besproken worden.

§ 4.2.1 Behoefte-motief-waarde benadering:

De benadering omvat verschillende theorieën. Het gaat om theorieën met betrekking tot de motivationele gevolgen van individuele verschillen. Tot deze benadering worden behoefte benaderingen gerekend, intrinsieke motivatietheorieën, de taakkenmerken theorieën en billijkheidstheorieën.

¹³

Uit deze verschillende theorieën zullen de behoeften hiërarchie van Maslow en het twee factoren model van Herzberg besproken worden en het verband gelegd worden met belonen.

Behoefte hiërarchie van Maslow

Maslov heeft deze theorie ontwikkeld omdat hij ervan overtuigd was dat mensen het vermogen hadden om de kwaliteit van hun leven te verbeteren. De theorie gaat ervan uit dat er bij mensen vijf hierarchisch geordende behoefte categorieen te onderscheiden zijn.

¹⁴

Figuur 4.2. Behoefte hiërarchie van Maslow

De eerste behoefte omvat de fysiologische behoeften. Dit zijn de meest basale behoefte in deze theorie. Hierbij gaat het om alle biologisch gerelateerde behoeften zoals eten, drinken, zuurstof, kleding en onderdak..

Bij de tweede laag gaat het om de bestaanszekerheid van mensen. Wanneer mensen zich primair kunnen redden ontstaat de behoefte om zich veilig te voelen. Hierbij behoren behoefte aan veiligheid, bescherming, bestaanszekerheid, vrij zijn van angst en behoefte aan structuur, wetten en orde

De derde laag is de laag van sociale behoefte. Hierbij gaat het om behoefte aan liefde en de behoefte om ergens bij te horen.

De vierde laag waar mensen zich in kunnen bevinden is de laag van waardering. Het gaat hier om zelfwaardering maar ook om de waardering van anderen.

De laatste laag in het model van Maslow is die van zelfontwikkeling. Volgens Maslow bereiken maar weinig mensen deze laag. Het gaat hier om mensen die zich willen verbeteren in dingen waar zij al aanleg voor hadden.

De verschillende lagen van Maslow’s theorie kunnen gekoppeld worden aan beloning. Hierbij maakt hij onderscheidt tussen een beloning voor algemene situaties en één voor arbeidssituaties. Deze koppeling ziet er als volgt uit.

Behoefte niveau Beloning Factoren in de arbeid

Fysiologisch Voedsel, water, slaap Geld, fatsoenlijke werkomstandigheden

Veiligheid Veiligheid, zekerheid,

bescherming

Veilige werkomstandigheden, werkzekerheid

Sociaal Genegenheid, geborgenheid,

liefde

Sociale contacten, behoren tot een groep, vriendelijkheid

Waardering Zelfwaardering, waardering

van anderen

Feedback over eigen werk,

competentie, respect vertrouwen, status

Zelfontplooiing Groei, ontwikkeling,

creativiteit

Uitdagend werk, vooruitgang in organisatie, creatief werk

Tabel 4.1 koppeling behoefte niveau en soort beloning

In de tabel is te zien dat een geldelijke beloning alleen in de eerste laag een rol speelt. In de andere lagen speelt geld geen rol meer. Maslow schatte dat een gemiddelde werkende volwassene ongeveer 85% van zijn fysiologische behoeften heeft bevredigd,70% van zijn behoeften aan veiligheid, 50% van zijn sociale behoeften, 40% van zijn behoeften aan

Fysiologische behoeften Veiligheid en zekerheid Zelf ontplooiing

Sociale behoefte Waardering

waardering en 10% van zijn zelfontplooiingsbehoeften. Deze verdeling heeft hij niet verder onderzocht, maar andere onderzoeken hebben uitgewezen dat de behoeften laag in de hiërarchie meer bevredigd zijn dan in de hogere niveaus. Ervan uitgaand dat bovenstaande verdeling klopt dan zal geld door de meeste personen beschouwd worden als een weinig effectieve beloning, omdat zij zich in de bovenste lagen bevinden.

Twee factoren model van Herzberg

Herzberg heeft het twee factoren model

¹⁵

gedeeltelijk gebaseerd op de theorie van Maslow over behoeften en daarnaast op een onderzoek wat hij heeft gedaan. In de arbeidsorganisaties geniet de theorie nog veel waardering, daarentegen wordt door veel wetenschappers de betrouwbaarheid van de theorie erg laag bevonden. Men komt alleen tot dezelfde resultaten als dezelfde methode als Herzberg gebruikt wordt.

¹⁶

Herzberg heeft verschillende functiekenmerken gekoppeld aan satisfactie en dissatisfactie.

Ten eerst zijn er volgens Herzberg de motivatoren. Dit zijn inhoudelijke kenmerken van een taak en kunnen tot satisfactie leiden. Hierbij kan gedacht worden aan prestatie, herkenning, kenmerken van werk, verantwoordelijkheid, uitdaging en groeimogelijkheden.

De tweede groep worden de hygiëne factoren genoemd en kunnen leiden tot dissatisfactie maar nooit tot satisfactie. Het gaat hier om dingen die te maken hebben met de context van het werk. Hierbij kan gedacht worden aan beloning, status, zekerheid, werkomstandigheden, relaties met leidinggevenden.

Herzberg suggereert op basis van deze theorie, dat wanneer een werkgever zijn medewerker wil motiveren, hij dit niet moet doen door middel van hygiënefactoren (loonverhogingen en bonussen), maar door het inzetten van motivatoren (bijv. taakuitbreiding en meer verantwoordelijkheid)

Figuur. 4.3. Twee factoren theorie van Herzberg.

§ 4.2.2 Cognitief keuze benadering

Deze psychologische benadering is te verdelen in twee soorten stromingen. Een die zich richt op sociale uitwisseling en de ander is meer gericht op motivatieonderzoek. Hier zullen

Hygiëne factoren

Dissatisfactie Geen dissatisfactie

Banen met een goed beleid, technische supervisie, goede beloning, werkcondities en interpersoonlijk contact Banen met een slecht

beleid, technische supervisie, goede beloning, werkcondities en interpersoonlijk contact

Motivatoren

Geen satisfactie Satisfactie

Banen die geen herkenning, stimulerend werk, verantwoordelijkheid en vooruitgang bieden

Banen die wel herkenning, stimulerend werk, verantwoordelijkheid en vooruitgang bieden

theorieën van het tweede soort worden besproken. Ten eerste de motivatietheorie van Lawler en Porter en daarna zal de beloningssatisfactie theorie van Lawler worden besproken. Als laatste wordt de reflectietheorie van Thierry besproken, waarin verschillende betekenissen van beloning gekoppeld worden aan arbeidsgedrag.

Motivatietheorie van Lawler en Porter

Het model van Lawler en Porter is een verdere uitwerking van de verwachtingstheorie van Vroom.In dit model wordt gesteld dat motivatie om te presteren alleen niet voldoende is om een prestatie te leveren. Daarnaast worden er koppelingen gelegd tussen het gedrag van mensen en de invloed van beloning daarop.

Figuur 4.4. Porter-Lawler model

Het model kan als volgt uitgelegd worden.

Iemands inzet om een bepaalde prestatie te leveren wordt beïnvloed door de interactie van twee factoren. Ten eerste door de aantrekkelijkheid van de beloning die men ontvangt. Ten tweede door de mate waarin een persoon gelooft dat deze inzet zal leiden tot opbrengsten van het eerste en tweede niveau. Eerste niveau opbrengsten betreffen het werkgedrag zelf of het directe resultaat hiervan. Tweede niveau opbrengsten betreffen het verkrijgen van geld of het maken van promotie naar aanleiding van een goede prestatie. De volgende stap in het model is dat Porter en Lawler er vanuit gaan dat deze inzet alleen niet voldoende zal zijn voor het benodigde prestatieniveau. Een persoon heeft kennis en vaardigheden nodig om het beoogde prestatieniveau te behalen. Wanneer hij niet de juiste kennis bezit zal hij nooit het beoogde prestatieniveau halen. Naast deze kennis is ook de taakperceptie en rolonduidelijkheid van invloed. Wanneer een persoon niet weet hoe hij een bepaalde taak moet uitvoeren, is het voor deze persoon moeilijk te bepalen waar hij zijn inzet op moet richten. In dit model zijn het beoogde prestatieniveau en de tevredenheid van een persoon niet direct aan elkaar gekoppeld.

Porter en Lawler vinden dat een prestatie eerst gevolgd kan worden door een beloning. Deze beloning kan intrinsiek zijn of extrinsiek. De intrinsieke beloningen komen vanuit een persoon zelf, terwijl een extrinsieke beloning via processen en personen bij deze persoon om worden gegeven of onthouden. De relatie tussen prestatie en beloning zal van invloed zijn op de verwachting over toekomstige opbrengsten. Dit verband wordt weer gegeven door de feedbackloop naar de verwachting dat na een inzet eerste en tweede niveau opbrengsten volgen. Een andere factor die van invloed is, is de billijkheid van de beloning in de ogen van de ontvanger. Is de beloning niet naar verwachting dan zal deze niet tot tevredenheid leiden.

Daarnaast zal in de toekomst de waarde van de beloning worden aan gepast. Dit verband

Waarde beloning

Verwachting dat na een inzet 1^ste en 2^de niveau opbrengsten volgen

Inzet

Abilities en disposities

Taakperceptie/

rolonduidelijkheid

prestatieniveau

Extrinsieke beloning

Intrinsieke beloning

Tevredenheid Billijkheid

wordt in het model weergegeven door de bovenste feedbackpijl. Daarnaast wordt de waarde van de beloning ook beïnvloedt. Naarmate iemand meer geld heeft zal de belonende waarde van geld steeds minder worden en zal de tevredenheid daardoor dalen en zal de waardering van de beloning ook dalen voor toekomste situaties. Van deze situatie is alleen sprake bij extrinsieke beloningen.

Lawler heeft naast deze theorie een verdere verdieping gedaan in beloningstevredenheid. Dit is de volgende theorie die besproken zal worden.

Beloningssatisfactiemodel

De beloningssatisfactietheorie

¹⁷

laat zien dat wanneer er een verschil ontstaat tussen de werkelijk ontvangen beloning en welke men meent te moeten krijgen is er sprake van dissatisfactie of schuldgevoel. Een gevoel van dissatisfactie ontstaat wanneer de ontvangen beloning kleiner is dan de verwachte beloning. Daarnaast is er sprake van een schuldgevoel als iemand meer ontvangt dan dat hij verdiend heeft.

Figuur.4.5 Satisfactietheorie van Lawler.

De waargenomen beloning (B) wordt door een aantal factoren bepaald. Ten eerste door het huidige salarisniveau van de persoon. Daarnaast wordt deze factor beïnvloedt door de salarisgeschiedenis van een persoon. De laatste factor is de vergelijking wat andere personen in dezelfde functie ontvangen.

De hoeveelheid beloning die men denkt te moeten krijgen (A), wordt door een aantal factoren beïnvloedt. Ten eerste door functiekenmerken. Hierbij kan gedacht worden aan

Vaardigheden Ervaring Training Moeite Leeftijd Anciënniteit

Opleiding Organisatie loyaliteit

Huidige prestaties Vorige prestaties

Niveau Moeilijkheid

Tijdsduur Hoeveelheid van verantwoordelijkheid

Status Veiligheid

Kenmerken van de functie.

Waargenomen inputs en opbrengsten van anderen met dezelfde functie

Functie eisen

Ontvangen niet geldelijke uitkomsten

Salaris geschiedenis

Waargenomen salarissen van anderen met dezelfde functie

Huidig beloningsniveau

De ontvangen hoeveelheidbeloning (B)

De hoeveelheid beloning die men denkt te ontvangen

(A)

A=B : satisfactie B>A : Dissatisfactie A<B : Schuldgevoel, ongelijkheid, ongemak

bekwaamheden, vaardigheden, training, etc. Ten tweede wordt deze factor beïnvloed door de eisen die een baan aan iemand stelt. Wanneer deze eisen hoog zijn dan verwacht iemand ook dat hij meer salaris/ beloning zal krijgen. Bij eisen kan gedacht worden aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden die iemand heeft op een bepaalde functie. De derde factor is datgene wat andere medewerkers op hetzelfde niveau ontvangen voor de input die zij leveren. Wanneer men denkt dat zijn input veel hoger is dan die van anderen en men toch minder salaris ontvangt, zal er dissatisfactie ontstaan.

De laatste factor die van invloed is, zijn de niet-geldelijke beloningen die iemand ontvangt.

Deze beloningen worden bepaald door de status en zekerheid in een organisatie.

Bij de onderzoeken die gedaan zijn om dit model te testen is men een aantal methodologische problemen tegengekomen, zoals verschillend gebruik van antwoordschalen. Wanneer er een tweekeuzen optie is dan zijn mensen minder ontevreden dan wanneer er een vijfkeuzen optie is.

De gebruikte antwoordschalen voor beloning zijn anders dan wanneer er vragen over veiligheid op het werk worden gesteld.

Uit onderzoeken is gebleken dat medewerkers over beloning het meest ontevreden zijn ten opzichte van andere kenmerken van hun functie.

Reflectietheorie

Naast de bovenstaande theorieën waarin verschillende verbanden gelegd worden tussen motivatie, beloning en satisfactie.,i s er door Thierry de reflectietheorie ontwikkeld.

De reflectietheorie

¹⁸

laat zien hoe belonen invloed heeft op individueel arbeidsgedrag.

Volgens de reflectietheorie kan een ontvanger van een beloning deze aan vier soorten van betekenis koppelen. Een beloning die iemand ontvangt is in het begin neutraal van betekenis.

Op het moment dat iemand hieraan een positief of negatief gevoel koppelt, krijgt beloning een waarde of een betekenis. Zolang iemand dit niet doet, is een beloning voor deze persoon ook niet van belang. Door de beloning kan iemand informatie krijgen over andere zaken. De vier betekenissen die belonen heeft zijn in te delen in twee groepen. De eerste drie betekenissen hebben een symbolische betekenis en de laatste heeft een consumptieve betekenis.

• Relevante motieven: Dit zijn motieven die ook in de verwachtingstheorie aan de orde komen. Het gaat om zekerheid, respect, vriendschap en zelfstandigheid. Deze motieven zijn ook om te zetten naar de behoeften theorie van Maslov. Hier geldt net als bij Maslov dat er een lijn van belangrijkheid in zit. Een medewerker zal eerst zekerheid willen hebben over zijn primaire behoefte. Daarna zal beloning pas van invloed zijn op het respect dat een medewerker ontvangt van anderen. De beloning die een medewerker ontvangt stelt hem in staat om bepaalde motieven te kunnen realiseren.

• Relatieve positie. Deze betekenis heeft twee dimensies. Ten eerst gaat het er om dat beloning informatie verschaft over de positie die een medewerker heeft ten opzichte van anderen. Ten tweede gaat het om de positie die een medewerker heeft ten opzichte van de gestelde taakdoelen van een medewerker.

• Invloed. Beloning kan verwijzen naar de mate waarin een medewerker invloed kan uitoefenen op anderen. Daarnaast kunnen kenmerken van beloning iets zeggen over de mate waarin een medewerker door zijn doen of laten de variatie in zijn beloning kan beïnvloeden.

18 Thierry H. (2002), Beter belonen in organisaties, van Gorcum, Assen.

• Bestedingen. Als laatste verschaft beloning ook de mogelijkheid om dingen aan te schaffen die voor een medewerker van belang is. De individuele welvaart van een medewerker wordt hiermee weergegeven.

Naast deze vier betekenissen kan de kennis en het inzicht die een persoon heeft over de werking van het beloningsysteem invloed uitoefenen. Door deze kennis en inzicht kan een persoon de beloning proberen te beïnvloeden.

¹⁹

De kern van deze theorie is dat hoe meer van de bovenstaande betekenissen een medewerker in zijn beloning ziet hoe sterker zijn prestatie en tevredenheid bepaald worden door zijn beloning. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld met de beloning die hij ontvangt niet de bestedingen kan doen die hij graag zou willen doen dan zal zijn tevredenheid en motivatie laag zijn.

Naast de vier betekenissen is er volgens de theorie nog een vijfde factor die van invloed kan zijn op de motivatie en satisfactie. Deze factor komt vanuit de persoon zelf en niet vanuit de organisatie. Het gaat hier om de betrokkenheid van de medewerker. Door betrokken te zijn bij zijn werk kan de medewerker wel tevreden en gemotiveerd zijn ondanks dat er op de vier betekenissen van de beloning laag gescoord wordt.

Figuur 4.6. Reflectiemodel

Voordat een nieuw beloningssysteem ingevoerd kan worden is het van belang om te kijken aan welke criteria een beloningssysteem moet voldoen om succesvol te worden. In het laatste deel van dit hoofdstuk zullen aan de hand van een strategisch beloningsmodel

²⁰

deze criteria besproken worden. Eerst wordt het basismodel gepresenteerd en daarna wordt elk onderdeel verder uitgewerkt.

19 Drenth, P.J.D. e.a (1998) Nieuw Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie.Bohn,Stafleu, Van Loghum:

Individuele beloning

Motieven Relatieve positie Invloed Bestedingen Kennis/ inzicht

Prestatie Satisfactie

betrokkenheid

§ 4.3 Strategisch beloningsmodel.

Het strategisch beloningsmodel is een model waarin de onderdelen die van belang zijn voor een geslaagde invoering van een (nieuw) beloningssysteem aan elkaar gekoppeld zijn.

Het model bestaat uit het beloningssysteem, invoeringssysteem en de organisatie.

²¹

Tussen deze drie onderdelen moet een fit zijn. Wanneer deze fit er niet is dan zal het nieuwe beloningssysteem niet slagen. Onder fit wordt verstaan: “het afstemmen van de strategische keuzen en de benodigde middelen op het inspelen op de kansen die zich voordoen in de omgeving.”

²²

Figuur 4.7 Strategisch beloningsmodel

In de eerste plaats nog een kort uitstapje naar strategie. Wanneer een werkgever een verandering in de organisatie wil dan zal als eerste gekeken moeten worden naar de huidige strategie en dan naar wat voor soort strategie nodig is om de gewenste verandering door te voeren. Volgens Langedijk en Ykema-Weinen zijn er twee typeringen van strategie: het planmatig positioneren en het ervaringsgericht ontwikkelen. Bij planmatig positioneren is er sprake van een grote verandering. Deze verandering wordt centraal ingezet en top-down doorgevoerd. Het nieuwe systeem waarborgt voldoende rust, zekerheid, bescherming en gelijkheid in de organisatie. Managers en medewerkers krijgen duidelijke uniforme regels en voorschriften aangereikt.

Ervaringgericht ontwikkelen betekent dat een organisatie een strategievorming heeft die wordt gezien als een ontwikkelingsproces waarlangs een organisatie zich beweegt in de tijd.

Het is een proces waarbij continu geleerd wordt door ervaringen van medewerkers en het aanpassen van processen zodra dat nodig blijkt te zijn. De twee typeringen zij uitersten van elkaar, maar dan wel op een continue lijn. Voor elk van de onderdelen van het bovenstaande model moet gekeken worden of er sprake is van een planmatige positionering of een ervaringsgerichte ontwikkeling om zo te kunnen bepalen of dit past bij de verandering die de organisatie wil doorvoeren. In het volgende gedeelte zullen de drie onderdelen verder uitgewerkt worden. Er wordt begonnen met de organisatie, daarna het beloningssysteem en als laatste het invoeringssysteem.

21 Langedijk, M.C. & P.M.L. Ykema-Weinen (2000), Belonen in strategisch perspectief, Van Gorcum: Assen.

22 Johnson, G &K. Scholes, (1999)Exploring corporate strategy( 5ed), Prentice Halle: London

beloningssysteem invoeringssysteem

FIT

De organisatie

§ 4.3.1 De organisatie

In het strategisch beloningsmodel wordt de organisatie als een gegeven beschouwd. Wanneer er over de organisatie wordt gesproken dan wordt zowel naar de bestaande organisatie als naar de beoogde organisatie verwezen. Er zijn een aantal thema’s gekozen die volgens Langedijk en Ykema-Weinen een belangrijke rol spelen bij de strategische keuzen op het gebied van belonen. Dit zijn de organisatiecultuur, de organisatiestructuur en onderwerpen die met de bedrijfsvoering te maken hebben.

Figuur 4.8 De organisatie

§ 4.3.1.1 Cultuur

De cultuur binnen een organisatie is van groot belang voor het succesvol slagen van invoering van een nieuw beloningssysteem. Onder cultuur verstaan we in deze studie het geheel van gedeelde betekenissen, waarden, normen en basale veronderstellingen binnen een organisatie.

²³

Een organisatie moet zich realiseren dat er door de invoering van nieuw beloningssysteem een cultuurverandering plaats kan vinden. Er zijn een aantal cultuurelementen die bevorderend zijn voor de invoering van prestatiebeloning en een aantal die remmend zijn.

²⁴

Bevorderend Remmend

• Een heldere strategie met een veranderingsprogramma

• Stevige en genuanceerde voorstanders

• Een cultuur waarin men zijn afspraken nakomt

• Een klimaat waar openlijk over prestaties en functioneren gesproken wordt

• Leidinggevende die tijd stoppen in hun medewerkers en regelmatig met hen aan tafel zitten

• Nadruk op processen en dingen doen, in plaats van procedures en details

• Goed functionerende personeelssystemen

• Een klimaat van wederzijds vertrouwen

• Een te sterke nadruk op gelijkheid

• Veel veranderingsprocessen, zonder duidelijke samenhang

• Weinig aandacht voor functioneren en disfunctioneren

• Sterk gepolitiseerde arbeidsverhoudingen

• Veel regelgeving

• Leidinggevende die het leidinggeven

“erbij” doen.

• Er wordt veel in gang gezet, maar komt eigenlijk nooit iets af, afspraken worden niet nagekomen.

Tabel 4.2. Bevorderende en remmende elementen van cultuur

23 Schein, E.H.(1985), Organizational culture and Leadership. Jossey-Bass: London/ San Francisco Organisatie

(Context en doelen)

Cultuur Structuur Bedrijfsvoering