Een onderzoek naar de mogelijkheden voor een Corporate Academy binnen Menzis

De Menzis Academy; succes verzekerd?

Een onderzoek naar de mogelijkheden voor een Corporate Academy binnen Menzis

Auteur: Sander van Montfort

In opdracht van: Menzis

Begeleider Menzis: drs. H.Th.A. Schildkamp Eerste begeleider RuG: prof.dr.ir. R. Goodijk Tweede begeleider RuG: drs. J. van Polen

Groningen, februari 2003

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

In het kader van de afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) heb ik stage gelopen en een afstudeeronderzoek verricht bij de onderneming Menzis. In dit onderzoek zijn de mogelijkheden voor de ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis onderzocht. Voor u ligt de scriptie waarin u de belangrijkste bevindingen van dit afstudeeronderzoek kunt aantreffen.

Voor de totstandkoming van deze scriptie wil ik mijn dankwoord aan een aantal personen uiten.

Een eerste dankwoord is gericht aan Menzis, de onderneming waar het afstudeeronderzoek is uitgevoerd. Ik wil de betrokken organisatieleden van de werkmaatschappijen van Menzis bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek. Daarnaast dank ik de collegae van de holding Menzis voor hun hulpbereidheid en de prettige werksfeer. Mijn speciale dank gaat uit naar Henk Schildkamp, mijn begeleider binnen Menzis. Allereerst wil ik hem bedanken voor de unieke mogelijkheid die hij mij geboden heeft om stage te lopen op topniveau binnen een onderneming. Verder dank ik hem voor de feedback en de adviezen die hij mij heeft gegeven met betrekking tot het onderzoek binnen Menzis.

Speciale dank gaat ook uit naar mijn eerste begeleider van de RuG, Rienk Goodijk.

Zijn betrokkenheid en kundige feedback (ten aanzien van zowel de inhoud als het proces van het afstudeeronderzoek) heb ik als zeer prettig ervaren. Tevens wil ik Hans van Polen bedanken die, vanuit zijn functie als tweede begeleider van de RuG, ook feedback heeft gegeven op dit rapport.

Tenslotte wil ik, zeker niet in de laatste plaats, mijn ouders en mijn broer bedanken voor hun enorme steun en vertrouwen.

Sander van Montfort

Groningen, februari 2003

Samenvatting

In dit onderzoek wordt onderzocht wat de mogelijkheden zijn voor een Corporate Academy binnen de onderneming Menzis. De onderneming Menzis valt te typeren als een all care verzekeraar die verzekeringen en diensten aanbiedt op het terrein van zorg, gezondheidsbevordering, verzuimreductie en reïntegratie. Menzis is na een fusie in het jaar 2000 ontstaan en bestaat uit een drietal relatief zelfstandig functionerende werkmaatschappijen. De werkmaatschappijen van Menzis werken met elkaar samen op gebieden waar dit meerwaarde oplevert voor de klant en/of voor de organisatie zelf.

In dit onderzoek wordt nagegaan of een dergelijke meerwaarde zal ontstaan wanneer de drie werkmaatschappijen van Menzis op centraal niveau in een Corporate Academy gaan samenwerken op het gebied van de opleidingsactiviteiten.

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt: het verschaffen van inzicht in het draagvlak binnen Menzis voor een Corporate Academy en de kenmerken van Corporate Academies in de praktijk bij andere ondernemingen ten einde een beslissingskader te vormen voor Menzis met betrekking tot het opzetten van een Corporate Academy binnen de onderneming.

Binnen dit onderzoek staat het managementconcept ‘Corporate Academy’ centraal.

De Corporate Academy kan als volgt worden omschreven:

“De Corporate Academy is een centrale plaats in een organisatie waar alle activiteiten met betrekking tot de opleiding en ontwikkeling van medewerkers worden gecoördineerd en georganiseerd. De Corporate Academy neemt een strategische positie in de organisatie in en koppelt de opleidings- en ontwikkelactiviteiten aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Tevens worden de ontwikkeling van medewerker én organisatie in een breder perspectief geplaatst door de sleutelrol die de Corporate Academy vervult in de ontwikkeling en ondersteuning van de organisatiecultuur en het kennismanagement binnen de organisatie.”

Ten einde inzicht te kunnen verschaffen in het draagvlak voor een Corporate Academy binnen Menzis zijn er interviews gehouden met vijftien organisatieleden van Menzis. Binnen dit intern onderzoek en deze specifieke onderzoeksproblematiek is er voor gekozen om het begrip draagvlak te zien als een begrip dat een synthese is van de inzichten van de organisatieleden van Menzis ten aanzien van de wenselijkheid, het nut, de haalbaarheid en de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy.

De organisatieleden van Menzis geven aan dat er ruimte voor verbetering is ten aanzien van het management van opleidingsactiviteiten binnen Menzis. Een centraal orgaan als de Corporate Academy zou hierin een rol kunnen spelen. Het zou derhalve volgens de organisatieleden van Menzis wenselijk zijn een Corporate Academy binnen Menzis te gaan ontwikkelen. Naar de inzichten van de geïnterviewde organisatieleden kan een nieuw te ontwikkelen Corporate Academy namelijk een meerwaarde vormen voor de onderneming Menzis. Volgens de organisatieleden van Menzis bestaat het nut van een Corporate Academy onder meer uit de volgende aspecten:

-

verbetering van de effectiviteit en efficiency van de opleidingsactiviteiten

-

het ontwikkelen van netwerken tussen organisatieleden van de drie

werkmaatschappijen (sociale en kennisinhoudelijke netwerken)

-

het verspreiden van de strategie, missie en gemeenschappelijke waarden van Menzis

-

een positieve invloed op het imago van de werkmaatschappijen en het imago van Menzis

Ten aanzien van de haalbaarheid van een Corporate Academy stellen de organisatieleden dat deze vooral afhankelijk is van de steun van het topmanage- ment en daarnaast van de voortdurende communicatie met de organisatieleden van de werkmaatschappijen van Menzis. Indien aan deze basisvoorwaarden wordt voldaan zal de invulling van de andere haalbaarheidsfactoren (financiële, organisatorische en sociale factoren) een stuk gemakkelijker zijn.

Het vierde thema van het intern onderzoek heeft betrekking op de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy binnen Menzis. Onder de geïnterviewde organisatieleden van Menzis bestaan verschillende inzichten ten aanzien van de mogelijke vormgeving van de Corporate Academy. Uit de onderzoeksresultaten kan worden opgemaakt dat het raadzaam lijkt een projectteam van de drie werkmaatschappijen samen te stellen dat (eventueel gesteund door een of twee stafmedewerkers op holdingniveau) de gefaseerde ontwikkeling van de activiteiten en de organisatie van de Corporate Academy voor haar rekening zal nemen.

Concluderend kan worden gesteld dat de onderzoeksresultaten van het intern onderzoek aanduiden dat er binnen Menzis voldoende draagvlak voor de ontwik- keling van een Corporate Academy aanwezig is.

Voor de vergaring van de onderzoeksgegevens over de kenmerken van Corporate Academies in de praktijk zijn er interviews gehouden met de vertegenwoordigers van zes ondernemingen met een Corporate Academy. In dit extern onderzoek is onderzocht wat in de praktijk de vormgeving, kritische succesfactoren en effecten van Corporate Academies zijn. Een Corporate Academy blijkt in de praktijk onder andere de volgende werkzaamheden uit te voeren:

-

organiseren, coördineren en inkopen van opleidingen

het opstellen van een strategisch opleidingsbeleid

vormgeven van de inhoud van opleidingsprogramma’s

opzetten en ondersteunen van kennisplatformen.

Als kritische succesfactoren van (het ontwikkeltraject van) Corporate Academies komen uit het extern onderzoek onder meer de volgende punten naar voren:

-

Opleiden in een breder, strategisch kader plaatsen

-

Steun en vertrouwen winnen van medewerkers op alle niveaus binnen de onder- neming

-

Marketing van de Corporate Academy

-

“…Besturing van de Corporate Academy als ware het een mini-onderneming..”

-

Ondersteuning van de Corporate Academy door ICT-toepassingen

-

Het creëren van persoonlijke verantwoordelijkheid van medewerkers ten aanzien van het management van de opleidingsactiviteiten en andere ‘ontwikkel- interventies’

Het derde aspect van het extern onderzoek betreft de effecten van de Corporate Academy voor de ondernemingen. Uit de resultaten van het extern onderzoek komt naar voren dat de Corporate Academy voor de ondernemingen onder meer de volgende effecten (c.q. resultaten, voordelen) heeft opgeleverd:

- Er is een visie op leren (een leerfilosofie) ontstaan

- Een beleidsmatig en gestructureerd opleidingsbeleid

- De Corporate Academy als middel voor beïnvloeding van de bedrijfscultuur - Ontwikkeling van kennismanagement binnen de onderneming

- Invloed op het imago van de onderneming

- Efficiencyvoordeel ten aanzien van opleidingskosten

- Verbetering van de overall performance van de onderneming

De meetbaarheid van deze effecten blijkt voor de onderzochte ondernemingen een lastig vraagstuk te zijn. Als aanvulling op de huidige kwalitatieve evaluatie van de Corporate Academy zullen in de toekomst wellicht meer grondige, diepgaande methoden (waarin ook kwantitatieve gegevens en indicatoren een rol gaan spelen) gebruikt gaan worden.

Aan de hand van de onderzoeksgegevens uit het literatuuronderzoek en het intern en extern onderzoek is een concreet en praktisch beslissingskader voor de onderneming Menzis gepresenteerd. Dit beslissingskader kan als leidraad dienen voor de besluitvorming betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis. Het beslissingskader bevat verschillende elementen die in de besluitvorming betreffende de Corporate Academy aan de orde dienen te worden gesteld.

In het beslissingskader zijn in feite twee, sequentiële fasen te onderscheiden. De elementen van het beslissingskader die in de eerste fase van het besluitvormings- proces onder de loep worden genomen, resulteren in het besluit of de onderneming een Corporate Academy (in een bepaalde vorm) wil gaan ontwikkelen. In de tweede fase van het besluitvormingsproces richt de tweede groep elementen van het beslissingskader de aandacht op het vraagstuk hoe de onderneming de Corporate Academy in de praktijk gaat ontwikkelen. De volgende zeven elementen maken deel uit van het beslissingskader voor de besluitvorming betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen de onderneming:

1. Het draagvlak voor de Corporate Academy 2. Doelstellingen van de Corporate Academy

3. Organisatie van de Corporate Academy en de plaats in de organisatiestructuur 4. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden omtrent de Corporate Academy 5. Ontwikkeltraject van de Corporate Academy

6. Werkzaamheden/Activiteiten van de Corporate Academy 7. Beslissingen op operationeel niveau

Het is van belang op te merken dat er een grote mate van onderlinge afhankelijkheid is ten aanzien van de invulling van de verschillende elementen van het beslissingskader.

De resultaten van dit onderzoek hebben voor Menzis bruikbare informatie opgeleverd met betrekking tot de aspecten die in acht dienen worden te genomen bij de besluitvorming betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen de onderneming. Naar mijn mening zou het een verstandig besluit zijn om binnen Menzis een Corporate Academy te gaan ontwikkelen. Op basis van de resultaten van het intern onderzoek kan worden gesteld dat er voldoende draagvlak voor een Corporate Academy binnen Menzis is. Daarnaast kan het Corporate Academy-concept voor de onderneming Menzis een aantal voordelen opleveren, zoals onder meer:

-

Efficiencyvoordelen door de centrale inkoop van (een deel van) de opleidings-

activiteiten

-

Ondersteunende rol van de Corporate Academy ten aanzien van: de verspreiding van de missie en strategie van Menzis, de ontwikkeling van de bedrijfscultuur en de ontwikkeling van kennismanagement binnen Menzis

-

Vernieuwing van het opleidingsbeleid: opstellen van een leerfilosofie en een strategisch opleidingsbeleid voor de werkmaatschappijen van Menzis

Op basis van de onderzoeksresultaten is het raadzaam de Corporate Academy

binnen Menzis op een geleidelijke, gefaseerde wijze te ontwikkelen. De openlijke

steun van het topmanagement en de communicatie met de organisatieleden

vervullen in dit ontwikkelingsproces een essentiële rol.

Inhoudsopgave

Inleiding ... 1

1. Beschrijving van Menzis... 3

1.1 Het profiel van Menzis ... 3

1.2 De structuur van Menzis ... 4

1.3 De externe omgeving ... 7

1.4 Strategie... 10

1.5 Human Resource Management en opleidingsactiviteiten binnen Menzis ... 11

1.6 Aanleiding tot dit onderzoek ... 14

2. Probleemstelling ... 16

2.1 Centrale vraagstukken van het onderzoek... 16

2.2 Probleemstelling ... 16

2.3 Theoretische concepten ... 20

2.4 Conclusie... 26

3. Onderzoeksopzet ... 27

3.1 Onderzoeksmodel... 27

3.2 Typering onderzoek ... 28

3.3 Gegevensbronnen ... 32

3.4 Meet- en waarnemingsmethoden ... 33

3.5 Analysemethode ... 38

3.6 Conclusie... 39

4. Een verkenning van het Corporate Academy-concept ... 40

4.1 Definitie ‘Corporate Academy’ ... 40

4.1.1 Onderscheid Corporate Academy en afdeling Opleidingen ... 44

4.2 Ontwikkelingsstadia en activiteiten van een Corporate Academy... 46

4.2.1 Activiteiten van een Corporate Academy ... 48

4.3 Aanleiding tot de invoering van een Corporate Academy... 50

4.4 De structuur en organisatie van een Corporate Academy ... 51

4.5 Het ontwikkeltraject van een Corporate Academy... 53

4.6 Conclusie... 57

5. Intern onderzoek: Het draagvlak voor een Corporate Academy binnen Menzis ... 59

5.1 Opzet van het intern onderzoek ... 59

5.2 Wenselijkheid van een Corporate Academy ... 62

5.3 Nut van een Corporate Academy ... 64

5.4 Haalbaarheid van een Corporate Academy ... 66

5.4.1 Basisvoorwaarden ten aanzien van de haalbaarheid ... 66

5.4.2 Specifieke haalbaarheidsfactoren... 67

5.5 Mogelijke vormgeving van een Corporate Academy ... 69

5.7 Analyse onderzoeksresultaten intern onderzoek ... 71

5.8 Conclusie... 74

6. Extern onderzoek:

Kenmerken van Corporate Academies in de praktijk... 75

6.1 Opzet van het extern onderzoek ... 75

6.2 Vormgeving van Corporate Academies in de praktijk... 79

6.3 Kritische succesfactoren van een Corporate Academy ... 86

6.3.1 Kritische succesfactoren ... 86

6.3.2 Valkuilen ... 90

6.4 Effecten en meetbaarheid ... 92

6.4.1 Effecten ... 92

6.4.2 Meetbaarheid van de resultaten van een Corporate Academy ... 97

6.5 Analyse onderzoeksresultaten extern onderzoek... 100

6.6 Conclusie... 104

7. Beslissingskader voor een Corporate Academy... 105

7.1 Analyse resultaten intern en extern onderzoek ... 105

7.2 Het beslissingskader ... 107

7.3 De elementen van het beslissingskader ... 109

7.3.1 Draagvlak ... 109

7.3.2 Doelstellingen ... 110

7.3.3 Organisatie en structuur ... 111

7.3.4 Bevoegdheden en verantwoordelijkheden………111

7.3.5 Ontwikkeltraject... 112

7.3.6 Activiteiten van een Corporate Academy ... 113

7.3.7 Beslissingen op operationeel niveau... 114

7.4 Conclusie... 115

Conclusie ... 116

Literatuurlijst ... 122

Inleiding

"In your career, knowledge is like a carton of milk: it has a shelf life and if you’re not replacing everything you know every couple of years, then your career is going to turn sour just like that carton of milk.”

- Jeanne C. Meister, President of Corporate University Xchange -

De bovenstaande uitspraak van Jeanne C. Meister heeft naar mijn mening voor organisaties een tweetal implicaties. Ten eerste stipt zij heel terecht aan dat kennis (en vaardigheden) van medewerkers van een ‘houdbaar’ niveau moeten blijven wil een organisatie haar continuïteit niet in gevaar brengen. Ten tweede kan deze uitspraak impliceren dat de processen en structuren binnen organisaties die betrekking hebben op het management van opleidingsactiviteiten, van een ‘houdbaar niveau’ zullen moeten blijven wil een organisatie haar continuïteit niet in gevaar brengen.

Een gedegen beleid ten aanzien van het management en de organisatie van kennis- en competentiemanagement, is voor veel ondernemingen een onderwerp van belang geworden. In dit verband is in Nederland de laatste jaren ook het begrip ‘Corporate Academy’ aan de horizon verschenen.

Nadat de Corporate Academy enkele decennia geleden in de Verenigde Staten is ontstaan, heeft het in de jaren ’90 van de vorige eeuw zijn intrede in Nederland gemaakt. Het begrip Corporate Academy heeft in de praktijk betrekking op een afdeling binnen een onderneming die zich op een moderne wijze bezighoudt met de organisatie van opleidingen en andere activiteiten betreffende de ontwikkeling van de medewerkers van de onderneming. Deze moderne benadering ten aanzien van opleidingsmanagement komt binnen het managementconcept ‘Corporate Academy’

onder meer tot uiting door de verspreiding van een vernieuwende opleidingsvisie die is afgestemd op de strategische doelstellingen en de bedrijfscultuur van een onderneming.

In dit onderzoek staat de onderneming Menzis centraal. Evenals andere ondernemingen is ook Menzis geïnteresseerd in de mogelijkheden die een Corporate Academy voor de onderneming kan bieden. De onderneming Menzis is onder de naam Amicon Groep in het jaar 2000 ontstaan na een fusie. Na de naamswijzing van 1 september 2002 gaat de Amicon Groep verder onder de naam Menzis. De holding Menzis wordt gevormd door een drietal werkmaatschappijen die zelfstandig zijn en werken onder hun eigen merknaam. De volgende werkmaatschappijen maken deel uit van Menzis: Geové zorgverzekeraar, Amicon zorgverzekeraar en de werkmaatschappij Arbo- en Reïntegratie (de bedrijven Ardyn en Prové). Door de combinatie van de drie werkmaatschappijen is binnen Menzis alle expertise op het gebied van zorg, verzekeringen, Arbo-dienstverlening en reïntegratie aanwezig (Jaarverslag Amicon Groep, 2001).

In de fusieovereenkomst die ten grondslag lag aan de oprichting van de toenmalige Amicon Groep, is de intentie om te komen tot een zogenaamde ‘Amicon Academy’

1

(= een Corporate Academy voor de Amicon Groep) opgenomen. Tot dusver is het idee van de ‘Amicon Academy’ nog niet specifiek uitgewerkt. Momenteel kennen de drie werkmaatschappijen van Menzis nog ieder afzonderlijk een eigen opleidingsbeleid en worden de opleidingsactiviteiten nog steeds per werkmaatschap- pij georganiseerd. Binnen Menzis is er de verwachting dat een samenwerkings- verband als de Corporate Academy voor (het management van) opleidingsactiviteiten enkele synergievoordelen op kan leveren. Dit rapport beoogt inzicht te verschaffen in het draagvlak dat binnen Menzis aanwezig is voor een Corporate Academy en de wijze waarop deze Corporate Academy in de praktijk wordt vormgegeven.

De globale opbouw van dit rapport ziet er als volgt uit. Allereerst zullen in het eerste hoofdstuk van dit rapport beschrijvingen worden gegeven van de onderneming Menzis en de opleidingsactiviteiten van de drie werkmaatschappijen van Menzis. In het tweede hoofdstuk van dit rapport wordt het vraagstuk van het onderzoek nader uitgewerkt tot een probleemstelling. Vervolgens zullen in hoofdstuk drie de opzet van dit onderzoek en de te gebruiken onderzoeksmethode worden beschreven. Ten einde meer inzicht te verschaffen in de kenmerken van het Corporate Academy- concept komt in het vierde hoofdstuk een (theoretische) verkenning van het Corporate Academy-concept aan bod. Na deze theoretische verkenning van het Corporate Academy-concept worden in hoofdstuk vijf van dit rapport de resultaten van het intern onderzoek naar de wenselijkheid, het nut, de haalbaarheid en de vormgeving van een Corporate Academy binnen Menzis, gepresenteerd. In het zesde hoofdstuk van dit rapport zullen vervolgens de resultaten van het extern onderzoek dat is verricht bij ondernemingen met een Corporate Academy, worden gepresenteerd. Op basis van de resultaten van het intern en extern onderzoek en de theoretische verkenning van het Corporate Academy-concept, kan een beslis- singskader betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis worden gevormd. In het zevende hoofdstuk van dit rapport zal een dergelijk beslissingskader worden beschreven. Tenslotte zal het einde van dit rapport worden gevormd door de conclusies en aanbevelingen aan de onderneming Menzis.

2

1. Beschrijving van Menzis

Het onderzoek dat in dit rapport wordt beschreven is uitgevoerd bij de organisatie Menzis. Voor het onderzoek naar het al dan niet opstarten van een Corporate Academy binnen deze onderneming, is het van belang dat eerst wordt beschreven wat de belangrijkste kenmerken van de onderneming Menzis zijn. De kenmerken van de onderneming kunnen invloed uitoefenen op de vormgeving van het beslissingskader voor de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis. Derhalve is het voor het onderzoek relevant om in dit hoofdstuk een profielschets van Menzis te presenteren.

De eerste paragraaf van dit hoofdstuk bestaat uit een algemene beschrijving van het profiel van de organisatie. Vervolgens zal in paragraaf twee aandacht worden besteed aan de structuur van Menzis en de drie werkmaatschappijen van Menzis.

Een beschrijving van de externe omgeving van Menzis en de ontwikkelingen die zich daarin voordoen staan centraal in paragraaf drie. In de hierop volgende paragraaf vier wordt de strategie van Menzis besproken. Aan het einde van het hoofdstuk wordt in paragraaf vijf, in het kader van het onderwerp Corporate Academy, speciale aandacht besteed aan Human Resource Management (en in het bijzonder de opleidingsactiviteiten) binnen de werkmaatschappijen van Menzis. Tot slot zal in paragraaf zes de aanleiding van dit onderzoek concreet worden beschreven.

1.1 Het profiel van Menzis

Menzis valt aan de hand van haar ‘mission statement’ te typeren als een all care verzekeraar die diensten en verzekeringen biedt op het terrein van zorg, gezondheidsbevordering, verzuimreductie en reïntegratie. De werkmaatschappijen van Menzis zijn voornamelijk actief in het noorden, midden en oosten van Nederland.

Menzis heeft tevens de concessies voor de zorgkantoren van Groningen, Twente en Arnhem. Vanaf 1 januari 1998 wordt de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) uitgevoerd door zorgkantoren die zijn ingesteld om ook in de AWBZ meer inhoud te geven aan zorgsturing en zorg op maat. Per regio wordt een zorgverzekeraar aangewezen om die functie uit te voeren voor alle verzekerden in die regio. De zorgkantoren voeren zelfstandig de AWBZ-activiteiten uit.

Op 29 december 2000 is Menzis onder de toenmalige naam Amicon Groep opgericht. De Amicon Groep werd opgericht als een holding met drie werkmaatschappijen die in financieel en organisatorisch opzicht zelfstandig functioneren en zelf resultaatverantwoordelijk zijn. De drie (zelfstandige) werkmaatschappijen die sinds de fusie in 2000 onderdeel uitmaken van Menzis, zijn:

Amicon zorgverzekeraar, Geové RZG zorgverzekeraar en Arbo en Reïntegratie (Arbo Noord en ProVé). Amicon zorgverzekeraar en Geové RZG zorgverzekeraar houden zich als onderneming bezig met het aanbieden van (zorg)verzekeringsproducten en diensten. De werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie richt zich op Arbo-dienstverlening en reïntegratiediensten.

1 de informatie over Menzis is afkomstig van http://www.menzis.nl

3

Het doel van de fusie van de drie organisaties tot de (toenmalige) Amicon Groep, was niet zozeer de integratie van de organisaties, maar eerder het realiseren van synergievoordelen door samenwerking op terreinen waar bundeling van krachten een kritische succesfactor vormt. Samenwerking tussen de werkmaatschappijen van Menzis vindt onder meer plaats op gebieden als zorginkoop, beleggingen, Internet, innovaties en marketing. Een voorbeeld van deze samenwerking is de gezamenlijke inkoop van genees- en hulpmiddelen. (Jaarverslag 2000 Amicon Groep)

Per 1 september 2002 is de Amicon Groep verder gegaan onder de naam Menzis.

Het argument voor de invoering van deze naamswijziging is onder meer de verwarring die bij klanten en relaties ontstond over de benamingen van de holding (Amicon Groep) en de werkmaatschappij Amicon zorgverzekeraar.

Op 1 september 2002 zijn er binnen de werkmaatschappij Arbo- en Reïntegratie ook twee naamswijzigingen doorgevoerd. Arbo Noord en ProVé zijn verder gegaan onder de namen Ardyn arbo & advies en Prové reïntegratie. De werkmaatschappij Geové RZG zorgverzekeraar gaat na haar naamswijziging van 1 december 2002 verder onder de naam Geové zorgverzekeraar.

Naast deze naamswijzigingen is er in de nabije toekomst ook een belangrijke organisatorische verandering op komst. Er zal een vierde werkmaatschappij genaamd Menzis Zorg worden opgericht. In de volgende paragraaf wordt hier verder op ingegaan.

Menzis is op dit moment een onderneming met een jaaromzet van 2,3 miljard Euro en een eigen vermogen van 390 miljoen Euro. Over het jaar 2001 heeft Menzis een resultaat van 47 miljoen euro behaald. De onderneming behoort tot de vijf grootste all care verzekeraars in Nederland, ongeveer 11 % van de Nederlanders (dat zijn circa 1,7 miljoen personen) is verzekerd bij een van de zorgverzekeraars van Menzis. In totaal zijn er momenteel ongeveer 2200 medewerkers in dienst van (de werkmaatschappijen van) Menzis. (Jaarverslag 2001 Amicon Groep)

1.2 De structuur van Menzis

Sinds de oprichting van de onderneming in 2000, kent Menzis een holdingstructuur.

Onder het moederbedrijf Menzis ressorteren drie werkmaatschappijen. Op de volgende pagina is een organogram weergegeven met daarin de verschillende bestuurlijke lagen van Menzis.

4

Raad van Bestuur Menzis

Concernstaf Menzis

Directieteam werkmaatschappij Arbo- en Reïntegratie

Directieteam werkmaatschappij Geové RZG Zorgverzekeraar Directieteam werkmaatschappij

Amicon Zorgverzekeraar

Figuur 1 Organisatiestructuur van Menzis

De Raad van Bestuur van Menzis wordt in de holding bijgestaan door een concernstaf. Deze concernstaf kent de volgende functies: Concern Control, Corporate Communication en secretariaat Raad van Bestuur. Het kantoor van de holding Menzis is gevestigd in Zwolle en er zijn ongeveer 15 medewerkers werkzaam.

Binnen Menzis dienen de directieleden van de drie werkmaatschappijen aan de Raad van Bestuur verantwoording af te leggen over de resultaten en het beleid van hun werkmaatschappij. Op het totale beleid van Menzis wordt toezicht gehouden door een Raad van Commissarissen bestaande uit acht personen. Menzis valt als rechtspersoonlijkheid te typeren als ‘Onderlinge waarborgmaatschappij’.

De visuele weergave van de organisatiestructuur van Menzis in figuur 1 brengt de toplaag van de organisatie Menzis in kaart. In het onderstaande worden de activiteiten en de organisatiestructuur van de drie afzonderlijke werkmaatschappijen van Menzis kort besproken. Binnen Menzis wordt momenteel ook een vierde werkmaatschappij (Menzis Zorg) ontwikkeld, deze werkmaatschappij zal in het onderstaande ook kort worden beschreven. Momenteel is de werkmaatschappij Menzis Zorg echter nog niet volledig actief.

Werkmaatschappij Amicon zorgverzekeraar

Amicon zorgverzekeraar is primair een regionale ziektekostenverzekeraar met ruim 1,1 miljoen verzekerden, voornamelijk in Midden- en Oost-Nederland. Ongeveer 990.000 van deze klanten zijn verzekerd via de Ziekenfondswet. Amicon zorgverzekeraar kent twee hoofdvestigingen in Wageningen en Enschede, bij de organisatie werken circa 1250 personen. De belangrijkste producten van Amicon zorgverzekeraar zijn: verzekeringen op de ziekenfondsmarkt, verzekeringen op de particuliere markt en de aanvullende verzekeringen. Naast deze producten biedt Amicon ook andere producten aan zoals reis-, uitvaart-, levens- en spaarverzekeringen.

5

De vier directieleden van Amicon zorgverzekeraar dienen ieder voor de resultaten van hun beleidsgebied verantwoordelijkheid af te leggen aan de Raad van Bestuur van Menzis. Onder de vier directoraten van Amicon zorgverzekeraar ressorteert een aantal “1

lijnsmanagers” die ieder verantwoordelijk zijn voor hun eigen gebied. Bij Amicon zorgverzekeraar zijn er de volgende directoraten: Ondersteunende diensten (voorzitter directie), Zorg, Verzekerden en Sales/Marketing.

Figuur 2 Rechtspersonen van Amicon zorgverzekeraar

Werkmaatschappij Geové zorgverzekeraar

Geové zorgverzekeraar biedt als onderneming producten aan die betrekking hebben op verzekeringen uit het ziekenfonds, verzekeringen uit de particuliere markt en aanvullende verzekeringen. De onderneming is gevestigd in zowel Groningen als Velp. Ruim 611.000 personen in Nederland hebben een verzekering van Geové zorgverzekeraar. Bij Geové zorgverzekeraar bedraagt het aantal medewerkers ongeveer 885.

Ook bij deze werkmaatschappij dienen de directieleden individueel verantwoording af te leggen aan de Raad van Bestuur van Menzis. Er zijn vier directoraten binnen Geové zorgverzekeraar, te weten: Zorg, Verkoop/Marketing, ICT/Financiën en Directievoorzitter (algemene zaken). Onder de verantwoordelijkheid van een directoraat valt een aantal managers die ieder verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun eigen afdeling.

Figuur 3 Rechtspersonen van Geové zorgverzekeraar Onder werkmaatschappij Amicon Zorgverzekeraar ressorteren:

- OWM Amicon Zorgverzekeraar U.A. - Amicon Assurantiebemiddeling B.V.

- OWM Amicon Zorgverzekeraar Aanv.Verz. U.A. - Amicon Zorgverzekeraar Particulier N.V.

- Stichting Amicon Beheer - Stichting Oost Nederland Verzekeringen

- Amicon Holding B.V. - Regionaal Zorgkantoor Twente en Arnhem

Onder werkmaatschappij Geové zorgverzekeraar ressorteren:

- OWM RZG Zorgverzekeraar U.A. - Regionaal Zorgkantoor Groningen

- OWM Geové RZG U.A. - Topzorg Verzekeringen N.V.

- Stichting Ziektekosten RZG - Topzorg Facilities B.V.

- Geové RZG Holding B.V. - Geové RZG Bemiddeling B.V.

- Geové RZG Verzekeringen N.V.

- Onderlinge Ziekenfonds Maatschappij “Het Anker” U.A.

- Ziektekosten verzekeringsmaatschappij “Het Anker” N.V.

6

Werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie (Ardyn en Prové)

De werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie bestaat uit een tweetal bedrijven, te weten Ardyn en Prové. Ardyn arbo & advies is een landelijke arbodienst met de hoofdvestiging in Groningen. De onderneming verleent een breed scala aan diensten op het gebied van preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie van medewerkers in het werkproces. Prové reïntegratie richt zich als specialist vooral op (advisering van) reïntegratietrajecten van medewerkers. De beide bedrijven (Ardyn en Prové) samen hebben in totaal ongeveer 270 medewerkers.

Voor de werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie (Ardyn en Prové samen) is er één algemeen directeur, deze dient voor de resultaten en het beleid verantwoording af te leggen aan de Raad van Bestuur van Menzis.

Figuur 4 Rechtspersonen van Arbo en Reïntegratie

Werkmaatschappij Menzis Zorg

“Er zijn veel ontwikkelingen in de zorgsector. Van de moderne zorgverzekeraar wordt verwacht dat de zorg toegankelijk en betaalbaar blijft. Dat betekent dat Menzis de zorg scherp moet inkopen en daarvoor is het nodig de beschikbare krachten en expertise binnen de groep te bundelen. Om dit te bewerkstelligen, is bij Menzis een Business Unit Zorg in oprichting. Deze zal bestaan uit de afdelingen zorginkoop van de zorgverzekeraars Amicon en Geové. De Zorgkantoren Arnhem, Groningen en Twente worden tevens ondergebracht in Menzis zorg.”

De directieleden van de werkmaatschappij Menzis Zorg dienen voor de resultaten en het beleid verantwoording af te leggen aan de Raad van Bestuur van Menzis.

1.3 De externe omgeving

De onderneming Menzis bevindt zich als zorgverzekeraar en Arbo-dienstverlener in een omgeving die aan vele veranderingen onderhevig is geweest in het verleden en die naar verwachting nog vele veranderingen zal kennen in de nabije toekomst. In deze paragraaf wordt kort stilgestaan bij een viertal belangrijke veranderingen in de externe omgeving van Menzis, te weten: de veranderingen in het zorgverzekeringenstelsel, een toenemende klantgerichtheid, de ontwikkeling van integrale concepten en de externe arbeidsmarkt. Deze vier ontwikkelingen zijn van belang voor de schets van de context waarbinnen (eventueel) een Corporate Academy binnen Menzis zal worden ontwikkeld.

2 Persbericht van http://www.menzis.nl

Onder werkmaatschappij Arbo- en Reïntegratie ressorteren:

- Ardyn B.V. - Prové B.V.

7

Verandering van het zorgverzekeringsstelsel

Een verandering die voor Menzis zeker van belang is betreft de omvorming van het zorgstelsel.

De wetgeving in Nederland stelt een aantal regels ten aanzien van de financiering van gezondheidszorg en verzekeringspakketten. De financiering van de gezondheidszorg vindt plaats via publiekrechtelijke verzekeringen en privaatrechtelijke of particuliere verzekeringen. Deze komen tot uiting in een gemengd stelsel van drie compartimenten met zowel publiekrechtelijke als privaatrechtelijke verzekeringen. In het onderstaande kader worden deze drie compartimenten kort uiteen gezet.

Figuur 5 Compartimenten van het zorgstelsel

In het bovenstaande kader staat vermeld uit welke compartimenten het geldende zorgverzekeringsstelsel bestaat. In 2001 is het kabinet akkoord gegaan met plannen voor de wijziging van het zorgverzekeringsstelsel. Er zou een Algemene Verzekering voor noodzakelijke zorg kunnen gaan komen. Die verzekering geldt voor alle ingezetenen van Nederland. Daarmee verdwijnt het verschil tussen het ziekenfonds en de particuliere verzekeringen. De komende jaren worden de plannen verder uitgewerkt en worden er definitieve besluiten genomen.

Voor de organisatie van een zorgverzekeraar zouden de veranderingen in het zorgverzekeringenstelsel ingrijpende gevolgen kunnen hebben. Met de komst van een nieuw zorgverzekeringenstelsel kan de rol van de zorgverzekeraars (met name het aanbod aan verzekeringsproducten en de vormen van dienstverlening) er geheel anders uit komen zien. Een gevolg zou kunnen zijn dat op langere termijn de organisatie en de processen van een zorgverzekeraar op een andere manier moeten worden ingericht.

3 Informatie van http://www.zn.nl

Compartimenten van het zorgstelsel:

1. Het eerste compartiment

De AWBZ - ingevoerd in 1968 - is in het leven geroepen om alle inwoners van Nederland te verzekeren tegen zware medische risico's. De AWBZ is een volksverzekering, wat betekent dat alle inwoners van Nederland verplicht zijn erin deel te nemen.

2. Het tweede compartiment

Via de Ziekenfondswet zijn verplicht verzekerd werknemers met een inkomen onder de loongrens (voor 2002 vastgesteld op € 30.700), hun (niet-verdienende) partners en kinderen, personen boven 65 jaar (met een inkomen tot € 19.550), ontvangers van sociale uitkeringen en zelfstandige ondernemers en hun (niet-verdienende) partners en kinderen, met een inkomen tot

€ 19.650. Verzekerd hierin is de min of meer normale medische zorg, gefinancierd door de Ziekenfondswet, de Wet op de Toegang tot Ziektekostenverzekeringen (WTZ) en de particuliere verzekering.

3. Het derde compartiment

De minder noodzakelijke vormen van zorg, gedekt door aanvullende (particuliere) verzekeringen

8

Tevens kunnen de veranderingen van het zorgverzekeringsstelsel zorgen voor veranderingen in de functies, taken en het vereiste competentieniveau van de medewerkers van zorgverzekeraars. Met betrekking tot de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis kan dit als een interessante ontwikkeling worden beschouwd.

Klantgerichtheid

De relatie met de klant zal in toenemende mate centraal moeten staan in de bedrijfsvoering van de werkmaatschappijen van Menzis. Enerzijds komt dit door een mondig wordende klant en een toenemende vraag naar gezondheidszorg. Anderzijds zal de komst van een algemene zorgverzekering ervoor zorgen dat er een omslag in gang wordt gezet van aanbodgestuurde zorg naar vraaggestuurde zorg. In dit veranderingsproces zal een grote rol zijn weggelegd voor de zorgverzekeraars. Voor zorgverzekeraars betekent deze verandering in concreto: van een rol als betaalkantoor en uitvoeringsorgaan naar een rol van klantgerichte dienstverlener.

(Uitvoeringsverslag van OWM RZG zorgverzekeraar U.A., 2001) Integrale concepten

Voor Menzis is het van belang vast te stellen dat er in haar markten (de markten van zorgverzekeringen, Arbo-diensten en reïntegratiediensten) een tendens naar integrale dienstverlening valt waar te nemen.

“Menzis ziet een nauwe samenhang tussen ziekte, zorg en het verminderen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Het goed inzetten van maatwerk aan zorgverzekering en zorginstrumenten draagt bij aan het verminderen van uitval en WAO-instroom. Door combinaties te maken van de diverse schakels binnen de Menzis-keten, hebben klanten de mogelijkheid om een op hun bedrijf toegesneden samenhangend pakket af te nemen van verzekeringen, arbo-zorg, reïntegratie, zorginterventies en advies rond de zorg voor werknemers. Dit concept van integrale zorg, ook wel ketendienstverlening genoemd, kan met name in de collectieve markt op veel belangstelling rekenen.”

De werkmaatschappijen van Menzis zullen in de toekomst dus in toenemende mate moeten samenwerken om voor de zakelijke klanten een breed scala aan producten en diensten aan te kunnen bieden. Daarnaast zullen de zorgverzekeraars van Menzis in de toekomst zich meer in de rol van ‘klantgerichte dienstverlener’ gaan ontwikkelen. Deze beide ontwikkelingen hebben een duidelijke invloed op de samenstelling van de kerncompetenties van Menzis en de competenties van haar medewerkers. Dergelijke ontwikkelingen maken deel uit van het inhoudelijk kader voor de vorming van het opleidingsbeleid binnen Menzis (en de beslissing een Corporate Academy te gaan ontwikkelen) en worden daarom in dit hoofdstuk beschreven.

4 http://www.menzis.nl

9

De externe arbeidsmarkt

Momenteel is er, in tegenstelling tot enkele jaren geleden, geen sprake meer van krapte op de arbeidsmarkt in Nederland. In de strijd om gekwalificeerd personeel op de externe arbeidsmarkt, blijft het voor ondernemingen echter van groot belang een actief en (voor potentiële medewerkers) aantrekkelijk HRM-beleid te voeren.

Aantrekkelijke mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling voor medewerkers (bijvoorbeeld een Corporate Academy) kunnen hierbij een doorslaggevende factor vormen.

Naast de bovenstaande veranderingen zijn er nog vele andere ontwikkelingen in de externe omgeving van Menzis. Er is gekozen voor een beschrijving van de vier bovenstaande veranderingen omdat deze waarschijnlijk de grootste invloed zullen uitoefenen op de vorming van het beleid (het strategisch-, HR- en opleidingsbeleid) en de ontwikkeling van de organisatie Menzis. Als voorbeeld van de ontwikkeling van de organisatie Menzis zou de ontwikkeling van een Corporate Academy kunnen worden aangemerkt. In het kader van het onderzoek is het derhalve relevant om stil te staan bij de veranderingen in de externe omgeving van Menzis.

1.4 Strategie

Na de beschrijving van de ontwikkelingen in de externe omgeving van Menzis zal in deze paragraaf de strategie van Menzis worden beschreven. De algemene ondernemingsstrategie vormt een belangrijke basis voor de initiatie van organisatorische veranderingen binnen een onderneming. Derhalve is het voor dit onderzoek ook van belang de strategie van de onderneming die in dit onderzoek centraal staat te beschrijven.

Een beschrijving van de strategie van een onderneming komt onder meer concreet tot uiting in het zogenaamde ‘mission statement’ van een onderneming. Het mission statement van Menzis luidt als volgt:

“Menzis wil primair een all care verzekeraar zijn die diensten en verzekeringen biedt op het terrein van zorg, gezondheidsbevordering en ziektebestrijding.“ (Jaarverslag Amicon Groep 2001)

Het concurrentievoordeel van Menzis zou onder meer kunnen bestaan uit het gegeven dat Menzis door de combinatie van de verschillende diensten en producten van de drie werkmaatschappijen, de uiteenlopende behoeften van haar klanten integraal kan vervullen. Met de ontwikkelingen in de externe omgeving in het achterhoofd wil de onderneming zich in deze richting doorontwikkelen (het aanbieden van integrale concepten aan klanten). Bij het begrip ‘integraal concept’ kan worden gedacht aan een combinatie van: verzekeringen, Arbo-zorg, interventies en andere diensten rond de zorg voor werknemers.

Menzis wil als onderneming op een drietal markten zijn activiteiten ontplooien, te weten: de hulpverleningsmarkt, de verzekeringsmarkt en de zorginkoopmarkt. Op de hulpverleningsmarkt ontplooit Menzis activiteiten waarmee men de toegankelijkheid, de kwaliteit en de tijdige levering van zorg voor haar verzekerden wil behouden en

10

waar mogelijk verbeteren. Hierbij kan men denken aan activiteiten als wachttijdbemiddeling, extra facilitering en ondersteuning van de eerstelijns zorg.

De activiteiten van de verzekerdenmarkt behelzen het ontwikkelen van verzekeringsproducten en de ontwikkeling van diensten voor de klanten. Als klanten worden zowel individuele personen als bedrijven aangemerkt; dit verschil duidt men ook wel aan met het individueel respectievelijk het collectief niveau.

Op de zorginkoopmarkt houdt Menzis zich bezig met het inkopen van zorg voor de verzekerden tegen een zo gunstig mogelijke prijs en een goede kwaliteit. Dit is geen gemakkelijke taak gezien de invloed van factoren als schaarste in de zorg, hoge toetredingsdrempels voor nieuwe zorgaanbieders en het weinig flexibele prijssysteem. Menzis tracht de zorgaanbieders te stimuleren tot doelmatig gedrag, bijvoorbeeld door te participeren in projecten en het hanteren van incentives.

(Jaarverslag Amicon Groep 2000).

In organisatorisch opzicht zijn er binnen Menzis ook de nodige ontwikkelingen. Na het ontstaan van de organisatie Menzis zijn de drie werkmaatschappijen en de holding volop aan het werk gegaan om synergievoordelen van het samenwerkingsverband te realiseren. Door de schaalgrootte van de nieuw ontstane groep zijn er voordelen gerealiseerd ten aanzien van onder meer: de inkoop van (financiële) diensten, de beleggingen, het gebruik van ICT-applicaties, zorgbemiddeling voor klanten en het inkopen van zorg. (Jaarverslag Amicon Groep 2001)

Met het oog op de toekomst houdt Menzis vast aan een samenwerkingsverband van drie relatief zelfstandige, resultaatverantwoordelijke werkmaatschappijen. De holding Menzis wordt binnen deze ontwikkelrichting bewust klein gehouden. “Samenwerking vindt daar plaats waar dit meerwaarde oplevert voor de klant en de organisatie zelf.”

(Jaarverslag Amicon Groep 2001)

1.5 Human Resource Management en opleidingsactiviteiten binnen Menzis

De Corporate Academy kan in de praktijk worden beschouwd als een centrale afdeling van een onderneming die zich op een moderne manier bezig houdt met de organisatie van opleidingen en andere activiteiten ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. De werkzaamheden van de Corporate Academy liggen binnen het vakgebied Human Resource Management (HRM) en richten zich specifiek op dat deel van het HRM-instrumentarium dat zich bezig houdt met (het management van) opleidingsactiviteiten. In het kader van het onderzoek naar de eventuele ontwikkeling van een Corporate Academy op centraal niveau binnen Menzis is het derhalve nuttig te beschrijven op welke wijze momenteel het management van opleidingsactiviteiten is georganiseerd binnen de drie werkmaatschappijen van Menzis.

Human Resource Management binnen Menzis

Binnen Menzis zijn de activiteiten met betrekking tot Human Resource Management (HRM) afzonderlijk per werkmaatschappij georganiseerd. HRM is in de drie werkmaatschappijen van Menzis ondergebracht in een stafafdeling P&O (bij de werkmaatschappijen Geové zorgverzekeraar en Arbo en Reïntegratie) of een stafafdeling HRM (Amicon zorgverzekeraar). Het hoofd van de afdeling P&O of HRM dient verantwoording af te leggen aan de directievoorzitter van de werkmaatschappij.

11

Opleidingsactiviteiten binnen Menzis

Het opleidingsbeleid wordt in de werkmaatschappijen van Menzis gevormd door de afdeling P&O. Deze afdeling is ook belast met de concrete coördinatie en organisatie van de opleidingsactiviteiten binnen de werkmaatschappij.

Over het algemeen kan worden gesteld dat de opleidingen bij de werkmaatschappijen van Menzis in eerste instantie zijn gericht op het ontwikkelen van de basiskennis en de basisvaardigheden die überhaupt voor de medewerker noodzakelijk zijn om de functie uit te kunnen oefenen. Bij de begrippen ‘basiskennis’

en ‘basisvaardigheden’ kan men denken aan de zogenaamde

‘materiedeskundigheids-cursussen’ en de basiscursus verzekeringen voor medewerkers van Geové zorgverzekeraar en Amicon zorgverzekeraar. Voor de medewerkers van de werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie kan men ten aanzien van ‘basiskennis' en ‘basisvaardigheden’, bijvoorbeeld denken aan de opleidingen van de medische beroepsverenigingen die door de bedrijfsartsen verplicht gevolgd moeten worden.

Naast de opleidingen voor de ontwikkeling van de basiskennis en de basisvaardigheden van medewerkers, zijn er ook opleidingen die meer gericht zijn op het ontwikkelen van algemene vaardigheden als adviesvaardigheden, managementvaardigheden en klantgericht telefoneren. Deze cursussen voor meer algemene vaardigheden worden meestal geïnitieerd door de medewerkers zelf. Een bepaald gedeelte van de cursussen van algemene vaardigheden kan pas worden gevolgd wanneer men op een hoger niveau in de organisatie komt te werken, zoals managementtrainingen.

Een belangrijk verschil tussen de medewerkers van de werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie en de medewerkers van de twee andere werkmaatschappijen van Menzis, is de aard van de opleidingen die de medewerkers van Arbo en Reïntegratie volgen. De medewerkers van de zorgverzekeraars van Menzis volgen veelal opleidingen die aan de verzekeringssector zijn gerelateerd. Daarentegen volgt een deel van de medewerkers van de werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie meer medische georiënteerde opleidingen. Hierbij kan onder meer worden gedacht aan de opleidingen die worden gevolgd door de bedrijfsartsen die in dienst zijn van Ardyn. In de toekomst wil Arbo en Reïntegratie haar medewerkers gaan stimuleren om naast deze opleidingen ook meer managementtrainingen te gaan volgen. In de managementtrainingen wordt de medewerkers van Arbo en Reïntegratie een ruimere blik op de activiteiten van een concern als Menzis bijgebracht. Er wordt in de managementtrainingen onder meer ingegaan op samenwerkingsverbanden tussen zorgverleners, Arbo-diensten en zorgverzekeraars.

Cursussen en opleidingen die aan een grote hoeveelheid medewerkers worden gegeven vinden veelal binnen de werkmaatschappijen zelf plaats. Geové zorgverzekeraar en Amicon zorgverzekeraar houden hun introductiebijeenkomsten en de materiedeskundigheids-cursussen gewoon binnen hun eigen organisatie. Een deel van de medewerkers van de werkmaatschappij Arbo en Reïntegratie (met name de bedrijfsartsen) is verplicht om hun beroepsopleiding te volgen bij de instelling van hun beroepsvereniging.

12

De complexere cursussen voor algemene vaardigheden (bijvoorbeeld management- opleidingen) worden door medewerkers van de drie werkmaatschappijen over het algemeen gevolgd bij externe opleidingsinstituten. Wanneer medewerkers cursussen of opleidingen bij een extern opleidingsinstituut gaan volgen geven de medewerkers van de afdelingen P&O of HRM van de werkmaatschappijen wel adviezen aan hen over de keuze van het externe opleidingsinstituut of een specifiek advies over de gewenste cursus of opleiding.

Vorming van het opleidingsbeleid binnen Menzis

Tot enkele jaren geleden was er bij geen van de drie werkmaatschappijen van Menzis sprake van een expliciet opleidingsbeleid. De opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak werden opgesteld naar aanleiding van de prestaties van de medewerkers tijdens de dagelijkse, uitvoerende werkzaamheden. Er werd niet erg gericht gekeken naar (het management van) opleidingsactiviteiten in de toekomst.

Sinds enige tijd is er bij de werkmaatschappijen van Menzis de notie ontstaan dat op een meer strategische manier tegen opleiden kan worden aangekeken. In de optiek van de afdelingen P&O van de werkmaatschappijen zou een dergelijk strategisch opleidingsbeleid er als volgt uitzien. Het personeelsbeleid en het (strategisch) opleidingsbeleid worden opgesteld op basis van de strategie van de organisatie, de doelstellingen van de organisatie en de ontwikkelingen in de externe omgeving van de organisatie. Vervolgens kan worden bepaald of er een kloof is tussen het huidige competentieniveau van de medewerkers en het gewenste competentieniveau dat nodig zal zijn gezien de ontwikkelingen in de strategie en de omgeving. Indien er een bepaalde opleidingsnoodzaak wordt geconstateerd dan kan worden bekeken welke opleidingsactiviteiten daar invulling aan moeten gaan geven.

Momenteel worden naar aanleiding van het opleidingsnoodzaak en de opleidingsbehoefte, de opleidingsplannen voor de medewerkers geformuleerd. Dit vindt plaats in een overleg tussen de medewerker en zijn/haar leidinggevende. Bij dit overleg kan ook een P&O-medewerker aanwezig zijn die een adviserende rol inneemt. In dit kader speelt zich een belangrijk dilemma af: wie is er verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het competentieniveau van de medewerker? De medewerker zelf? De leidinggevende van een medewerker? De P&O-afdeling van een organisatie?

Het hierboven beschreven proces van strategisch opleidingsbeleid is nog niet bij iedere werkmaatschappij van Menzis even ver ontwikkeld. Geové zorgverzekeraar heeft onlangs twee fulltime opleidingsfunctionarissen aangesteld die de coördinatie en organisatie van opleidingen een meer gestructureerde vorm gaan geven, dit kan een goede stap in de richting van de ontwikkeling van een strategisch opleidingsbeleid zijn. Bij de twee andere werkmaatschappijen is de notie van het belang van een strategisch opleidingsbeleid ook aanwezig, de komende jaren gaan ook zij het opleidingsbeleid gestructureerd aanpakken.

Vanuit dit perspectief bekeken kunnen de resultaten van dit onderzoek inzicht verschaffen in de eventuele rol die een Corporate Academy zou kunnen innemen bij de ontwikkeling en realisatie van een strategisch opleidingsbeleid binnen (de werkmaatschappijen van) Menzis.

13

1.6 Aanleiding tot dit onderzoek

Tot dusver stelden de drie werkmaatschappijen van Menzis relatief zelfstandig hun beleid ten aanzien van het opleiden van medewerkers op. De eerder beschreven fusiedoelstelling van de holding Menzis impliceert dat de werkmaatschappijen alleen zullen samenwerken op gebieden waar dit meerwaarde oplevert voor de klant en voor de organisatie zelf. Nu kan het voor de organisatie interessant zijn na te gaan of er een meerwaarde zal ontstaan wanneer de werkmaatschappijen gaan samenwerken op het gebied van opleidingsactiviteiten.

Figuur 6 Ontstaansgeschiedenis van het idee om tot een Corporate Academy te komen

In het bovenstaande kader is beschreven hoe binnen Menzis het idee is ontstaan om eventueel een Corporate Academy binnen de organisatie te ontwikkelen. Deze bovenstaande intentieverklaring en de oriëntatie van de organisatie Menzis op het Corporate Academy-concept vormen de aanleiding tot dit onderzoek. Menzis wil meer informatie over het intern draagvlak binnen de organisatie voor een Corporate Academy en meer informatie en onderzoeksresultaten uit de praktijk over hoe een Corporate Academy op een succesvolle wijze kan worden vormgegeven.

Ontstaansgeschiedenis van het idee

In de fusieovereenkomst die ten grondslag ligt aan de oprichting van de toenmalige Amicon Groep is de intentie opgenomen om te komen tot een zogenaamde “Amicon Academy”. Een dergelijke

“Academy” zou kunnen dienen als een centraal opleidingscentrum waar medewerkers van de drie verschillende werkmaatschappijen terechtkunnen voor (advies over) het volgen van een opleiding.

Naast de voor de hand liggende doelstelling om tot een hoger niveau van de kennis en vaardigheden van medewerkers te komen, had Menzis nog een aantal andere doelstellingen die men wilde bereiken met de instelling van een Corporate Academy. Met de instelling van de Corporate Academy beoogde Menzis de volgende effecten:

- Het vergroten van de cohesie tussen de medewerkers van de verschillende werkmaatschappijen van Menzis. De visie op opleidingen en de uitvoerende werkzaamheden van Academy kunnen van invloed zijn op de ‘shared values’ van de medewerkers die zij hebben ten aanzien van de holding.

- Het verhogen van de interactie tussen de medewerkers van de verschillende werkmaatschappijen van Menzis ten aanzien van vraagstukken op vakinhoudelijk, organisatorisch of communicatief gebied. Nieuwe contacten en inzichten kunnen een verfrissende blik werpen op de manier van werken in een bepaalde werkmaatschappij en kan leiden tot een verhoging van het kennis- en vaardighedenniveau.

- Het verbeteren van de efficiency ten aanzien van opleidingen. De instelling van de Corporate Academy zou er voor kunnen zorgen dat de werkmaatschappijen efficiënter met hun opleidingsbudget om kunnen gaan. De intentie is er om de prijs/kwaliteit verhouding ten aanzien van opleidingen te verbeteren.

14

Het onderzoek zal uiteindelijk relevante informatie moeten opleveren voor Menzis om tot een deugdelijke beslissing te komen over het al dan niet ontwikkelen van een Corporate Academy binnen de organisatie.

15

2. Probleemstelling

In dit hoofdstuk zal de probleemstelling van het onderzoek behandeld worden. De eerste paragraaf van dit hoofdstuk gaat nader in op de centrale vraagstukken van dit onderzoek. De probleemstelling (doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden) komt in paragraaf twee van dit hoofdstuk aan bod. Vervolgens wordt in paragraaf drie een conceptueel model van het onderzoek gepresenteerd en toegelicht. Daarnaast zullen in de derde paragraaf de theoretische concepten van het onderzoek onder de loep worden genomen. Het slot van het hoofdstuk wordt gevormd door de conclusie.

2.1 Centrale vraagstukken van het onderzoek

In het eerste hoofdstuk van dit rapport is aan de hand van een beschrijving van de organisatie en de opleidingsactiviteiten van Menzis reeds nader ingegaan op de aanleiding van dit onderzoek.

Tot dusver stelden de drie werkmaatschappijen van Menzis, conform de geest van de fusieovereenkomst van de oprichting van Menzis, zelfstandig hun beleid ten aanzien van het opleiden van medewerkers op. De geest van de fusieovereenkomst van Menzis impliceert dat de werkmaatschappijen alleen zullen samenwerken op gebieden waar dit meerwaarde oplevert voor de klant en/of voor de organisatie zelf.

Nu kan het interessant zijn om te onderzoeken of een dergelijke meerwaarde zal ontstaan wanneer de drie werkmaatschappijen van Menzis gaan samenwerken op het gebied van opleidingsactiviteiten voor medewerkers. In de fusieovereenkomst die ten grondslag ligt aan de oprichting van Menzis is de intentie om te komen tot een zogenaamde Corporate Academy, expliciet opgenomen. Menzis heeft de verwachting dat een Corporate Academy voor de onderneming een aantal synergievoordelen kan realiseren. De onderneming Menzis zou graag meer inzicht willen verkrijgen in een aantal vraagstukken ten aanzien van het Corporate Academy-concept. In hoofdlijnen staan de drie volgende vraagstukken voor Menzis centraal in dit onderzoek:

-

Is er binnen de werkmaatschappijen van Menzis voldoende draagvlak voor een Corporate Academy?

-

Wat zijn de effecten voor ondernemingen die een Corporate Academy hebben ingevoerd?

-

Hoe zou het ontwikkeltraject voor een Corporate Academy binnen Menzis kunnen worden vormgegeven?

2.2 Probleemstelling

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksproblematiek met behulp van de methodologie van bedrijfskundig onderzoek van De Leeuw (1996), ook wel de ballentent van onderzoek genoemd, worden beschreven. De ballentent van onderzoek bestaat uit vijf delen te weten:

-

de probleemstelling: de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden van het onderzoek.

16

-

de theoretische concepten: de verschillende theoretische concepten (begrippen) van dit onderzoek en hun onderlinge samenhang binnen de onderzoeks- problematiek.

-

de gegevensbronnen: de te gebruiken gegevensbronnen voor dit onderzoek.

-

de meet- en waarnemingsmethoden: de methoden die gebruikt worden om de benodigde gegevens voor dit ondersoek te vergaren

-

de analysemethoden: de wijze waarop de onderzoeker de resultaten van het onderzoek beschikbaar stelt.

In de onderstaande figuur wordt de samenhang tussen de vijf delen van de ballentent van onderzoek (De Leeuw, 1996) visueel weergegeven.

Figuur 7 De ballentent van onderzoek (De Leeuw, 1996)

De aanleiding voor dit onderzoek is in de voorgaande paragraaf in het kort beschreven. In deze paragraaf wordt de problematiek van het onderzoek concreet uitgewerkt in een probleemstelling.

De probleemstelling is het eerste onderdeel van ‘de ballentent van onderzoek’ (De Leeuw, 1996) dat zal worden behandeld. Volgens De Leeuw (1996) bestaat de probleemstelling uit de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek. In het onderstaande worden deze drie componenten van de probleemstelling opgesteld voor dit onderzoek.

Doelstelling

De doelstelling wordt onderscheiden in een doelstelling betreffende de praktische relevantie van het onderzoek voor de opdrachtgever (Menzis) en de methodische (inhoudelijke) doelstelling van het onderzoek zelf.

Het doel van dit onderzoek voor de organisatie Menzis luidt als volgt:

Het verschaffen van inzicht in het draagvlak binnen Menzis voor een Corporate Academy en de kenmerken van Corporate Academies in de praktijk bij andere

Probleemstelling

Analysemethoden

Theoretische Concepten

Gegevensbronnen Meet- en waarnemingsmethoden

17

ondernemingen ten einde een beslissingskader te vormen voor Menzis met betrekking tot het opzetten van een Corporate Academy binnen de onderneming.

In de beschrijving van de aanleiding voor dit onderzoek is beschreven wat het doel van dit onderzoek voor de opdrachtgever is. Uit de resultaten van het onderzoek zal voor de onderneming Menzis duidelijke informatie naar voren moeten komen met betrekking tot de volgende onderwerpen:

-

De aanwezigheid van draagvlak binnen Menzis voor een Corporate Academy.

Met andere woorden, de resultaten van het onderzoek zullen uitsluitsel moeten geven of de onderneming een Corporate Academy wil ontwikkelen.

-

De opgetreden effecten voor de verschillende ondernemingen die reeds met een Corporate Academy werken.

-

De vormgeving van (het ontwikkeltraject van) de Corporate Academy van de verschillende ondernemingen.

-

De verschillende inhoudelijke elementen die mee moeten worden genomen in het besluitvormingsproces binnen Menzis betreffende de ontwikkeling van een Corporate Academy. Met andere woorden, de resultaten van het onderzoek zullen voor Menzis inzichten moeten verschaffen voor het besluitvormingsproces betreffende het vraagstuk hoe de onderneming in de praktijk de Corporate Academy zou kunnen gaan ontwikkelen.

De inhoudelijke (methodische) doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden geformuleerd:

Het verschaffen van inzicht in de wenselijkheid, het nut, de haalbaarheid en de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy voor Menzis ten einde een beslissingskader te kunnen vormen voor Menzis met betrekking tot het opzetten van een Corporate Academy.

De inhoudelijke doelstelling van dit onderzoek is opgesteld op basis van de doelstelling van de opdrachtgever (Menzis) van dit onderzoek en de beschrijving van aanleiding voor dit onderzoek. De aanwezigheid van draagvlak binnen Menzis voor een Corporate Academy wordt onderzocht door te onderzoeken wat de wenselijkheid, het nut, de haalbaarheid en de inzichten over de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy binnen Menzis zijn. Door middel van onderzoek bij verschillende ondernemingen met een Corporate Academy wordt onderzocht wat in de praktijk het nut (de meetbare effecten), de haalbaarheid (en kritische succesfactoren) en de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy zijn. Uiteindelijk zal het onderzoek moeten resulteren in een concreet beslissings- kader dat als leidraad kan dienen voor het besluitvormingsproces betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis.

Vraagstelling en deelvragen

Om aan de inhoudelijke (methodische) doelstelling te kunnen voldoen wordt voor dit onderzoek de onderstaande vraagstelling gehanteerd.

Vraagstelling

In hoeverre is een Corporate Academy voor Menzis wenselijk, nuttig en haalbaar en op welke wijze kan deze worden vormgegeven?

18

De begrippen die in de vraagstelling zijn opgenomen zullen worden uitgelegd in de volgende paragraaf.

Deelvragen

Voor de beantwoording van de vraagstelling wordt de vraagstelling opgesplitst in de volgende deelvragen:

1. Wat is de wenselijkheid van een Corporate Academy binnen Menzis?

2. Welke inzichten bestaan er binnen Menzis ten aanzien van het nut van een Corporate Academy?

3. In hoeverre is een Corporate Academy voor Menzis haalbaar?

4. Welke inzichten bestaan er binnen Menzis ten aanzien van de mogelijke vormgeving van een Corporate Academy?

De beantwoording van deze eerste vier deelvragen zal inzicht moeten verschaffen in het vraagstuk of er binnen de onderneming Menzis voldoende draagvlak is voor een Corporate Academy.

5. Hoe is de Corporate Academy in de praktijk bij ondernemingen vormgegeven?

6. Wat zijn in de praktijk kritische succesfactoren van een Corporate Academy?

7. Wat zijn de effecten van een Corporate Academy voor een onderneming en in hoeverre zijn deze effecten meetbaar?

De beantwoording van de bovenstaande drie deelvragen zal inzicht verschaffen in de (voor dit onderzoek) relevante kenmerken van Corporate Academies in de praktijk.

8. Welke elementen dienen aanwezig te zijn in het beslissingskader voor Menzis met betrekking tot het opzetten van een Corporate Academy?

Op basis van de onderzoeksresultaten van de eerste zeven deelvragen kan een beslissingskader worden opgesteld dat als leidraad kan dienen voor het besluitvormingsproces betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis.

De beantwoording van deze deelvragen zal plaatsvinden met behulp van de onderzoeksresultaten in de komende hoofdstukken.

19

Randvoorwaarden en afbakening van het onderzoek

De behandeling van de randvoorwaarden van het onderzoek is volgens De Leeuw (1996), naast de doelstelling en de vraagstelling, ook onderdeel van de behandeling van de probleemstelling. Ten aanzien van dit onderzoek zijn er verschillende randvoorwaarden te onderscheiden, deze zijn:

- Het onderzoek houdt rekening met de koers die Menzis heeft bepaald ten aanzien van de samenwerking tussen de drie werkmaatschappijen van Menzis op organisatorisch vlak. De geest van de fusieovereenkomst van Menzis impliceert dat de werkmaatschappijen alleen zullen samenwerken op gebieden waar dit meerwaarde oplevert voor de klant en/of voor de organisatie zelf.

- Informatie over Corporate Academies in de praktijk zal moeten worden verzameld aan de hand van onderzoek bij externe ondernemingen die in het bezit zijn van een Corporate Academy.

- De resultaten van het onderzoek dienen in september 2002 te worden gepresenteerd aan de onderneming.

Ten aanzien van de afbakening van dit onderzoek kan het volgende worden gesteld.

Het onderzoek zal in een beleidsadviserende vorm worden opgesteld. De opdrachtgever (Menzis) heeft gesteld dat het niet de bedoeling is dat het onderzoek zal resulteren in een, op detailniveau weergegeven, ontwerp van de Corporate Academy en de opleidingsactiviteiten die binnen deze Corporate Academy plaats zullen vinden. Het onderzoek zal wel moeten resulteren in bruikbare informatie voor de besluitvorming betreffende de ontwikkeling van een Corporate Academy. Een op detailniveau weergegeven ontwerp van een Corporate Academy behoort derhalve niet tot de scope van dit onderzoek.

2.3 Theoretische concepten

In de ‘ballentent van onderzoek’ van De Leeuw (1996), vormen de Theoretische concepten het tweede onderdeel. Er zijn in het eerste onderdeel, de Probleem- stelling, verschillende theoretische concepten (of begrippen) gepresenteerd. De formulering van de vraagstelling en de deelvragen veronderstellen relaties tussen de verschillende theoretische begrippen (onderzoeksvariabelen) van het onderzoek.

Ten einde inzicht te verschaffen in deze relaties tussen de verschillende onderzoeksvariabelen zal in deze paragraaf een conceptueel model worden gepresenteerd. Daarnaast zullen in deze paragraaf de verschillende onderzoeks- variabelen (begrippen) worden gedefinieerd.

Conceptueel model

In het conceptueel model wordt het vraagstuk van dit onderzoek grafisch weergegeven. De verschillende variabelen en relaties van het onderzoek staan in de figuur op de volgende pagina weergegeven.

20

Figuur 8 Conceptueel model van het onderzoek

Toelichting conceptueel model

Het doel van dit onderzoek is te komen tot een concreet beslissingskader dat als leidraad kan dienen voor het besluitvormingsproces betreffende de (eventuele) ontwikkeling van een Corporate Academy binnen Menzis. De onderzoeksvariabele Keuze die staat weergegeven in het conceptueel model, is feitelijk de doelstelling van dit onderzoek; (mede) op basis van de resultaten van dit onderzoek kan in een besluitvormingsproces worden besloten of er een Corporate Academy binnen Menzis zal worden ontwikkeld.

De Keuze voor een Corporate Academy binnen Menzis zal worden gemaakt op basis van bevindingen uit het intern en extern onderzoek. Enerzijds komen in het intern onderzoek naar het draagvlak van de organisatieleden van Menzis ten aanzien van een Corporate Academy, vier onderzoeksvariabelen aan bod: wenselijkheid, nut, haalbaarheid en mogelijke vormgeving. Deze vier onderzoeksvariabelen staan in het conceptueel model aan de linkerkant grafisch weergegeven in het door stippellijnen omlijnde vlak. Anderzijds wordt in het externe onderzoek bij ondernemingen met een Corporate Academy, de aandacht gericht op de onderzoeksvariabelen (feitelijke) vormgeving, kritische succesfactoren en (meetbare) effecten. In het conceptueel model zijn deze drie onderzoeksvariabelen aan de rechterzijde, in het door stippellijnen omlijnde vlak, weergegeven.

Op basis van de onderzoeksresultaten betreffende de bovenstaande onderzoeksvariabelen, zou kunnen worden bepaald of en hoe een Corporate Academy binnen Menzis kan worden ontwikkeld. In het onderstaande wordt per onderzoeksvariabele uitgelegd wat de betekenis is en welke relatie er is met andere onderzoeksvariabelen in het conceptueel model.

Wenselijkheid

Nut

Haalbaarheid

Mogelijke vormgeving

Kritische succesfactoren

(Feitelijke) vormgeving

Keuze

(meetbare) effecten condities

verwachtingen motivering

Extern onderzoek Intern onderzoek

21