tesa
telesales
Een onderzoek naar de mogelijkheden van telesales binnen een onderneming
- Strikt vertrouwelijk -
Afstudeerscriptie
Door: N.D.R.A. van de Wetering O.l.v.: prof. dr. A.M. Sorge 2e beoordelaar: mw. N. Campbell
Begeleiding tesa BV mw. Y. Simons
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: International Business April 2004
Wanneer we elkaar begrijpen is het stil.
We gebruiken zeshonderd woorden om die duizenden nuances in gevoelens die we hebben, uit te drukken.
We vereenvoudigen dus sterk.
Andreï Makine
Voorwoord
De scriptie, die u momenteel in handen heeft, is geschreven in opdracht van de Beiersdorf onderneming tesa1 BV. Het dient als afstudeeropdracht voor de afstudeerrichting International Business van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp dat deze scriptie behandelt is een onderzoek naar wat de geschiktheid en mogelijkheden zijn voor de regio Zuid-/West-Europa voor het uitvoeren van telesales. Dit leidt tot een ontwerp en implementatieplan van een flexibele afdeling telesales. Het onderzoek is uitgevoerd vanuit het hoofdkantoor van tesa Nederland in Almere.
Dit rapport is in eerste instantie bedoeld voor de opdrachtgevers van tesa. Zij kunnen dit rapport gebruiken om de implementatie van een flexibele afdeling telesales voor te bereiden en vorm te geven. Daarnaast is het een middel om steeds op nieuw op een snelle, efficiëte wijze een telesales activiteit van start te laten gaan.
Behalve voor de opdrachtgevers, is dit rapport interessant voor al die genen die op welke wijze dan ook betrokken zijn bij de gevolgen van de implementatie van een afdeling telesales.
Ten slotte is dit rapport bedoeld voor mensen die uit pure interesse meer inzicht willen krijgen in de mogelijkheden waarop een organisatie telesales kan invoeren en uitvoeren.
Een woord van dank is op zijn plaats aan allen die mee hebben gewerkt aan de totstandkoming van dit rapport. Graag wil ik hierbij allen bedanken voor de medewerking en het vrij maken van tijd in de overvolle agenda’s.
In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mevrouw Y. Simons voor de begeleiding tijdens de praktijkstudie van dit onderzoek. Mijn dank gaat daarnaast uit naar de heer prof. dr. A.M.
Sorge voor de begeleiding vanuit de universiteit en naar de heer prof. dr. A.M. Sorge en mevrouw N. Campbell voor de beoordeling van de scriptie.
Deze personen wil ik in het bijzonder bedanken voor hun deskundige inbreng, zonder hun inbreng was dit rapport nooit tot stand gekomen.
Almere, maart 2004
N.D.R.A. van de Wetering
1 tesa is altijd geschreven met kleine letter
Management Summary
Bij tesa is er een gebrek aan capaciteit bij de buitendienst om haar bestaande klanten te behouden en verder te bewerken, nieuwe klanten te acquireren, de markt professionele gebruikers beter te bewerken, om zo over-proportionele omzetgroei te genereren. Daarom zijn de strategische doelstellingen van tesa voor telesales: over-proportionele omzetgroei en een vermindering van de werkdruk van de buitendienst.
Over-proportionele omzetgroei kan bereikt worden door het hele aankoopbeslissingsproces van klanten te bewerken. De fasen van vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van bedrijven lopen parallel aan de fasen van behoefteherkenning, informatieverwerking, evaluatie van alternatieven, aankoop en evaluatie van de uitkomsten van de aankoop van klanten.
Door de activiteiten die door telesales uitgevoerd kunnen worden, die gericht zijn op het vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van relaties van de buitendienst over te dragen aan de binnendienst, wordt de werkdruk van de buitendienst verminderd.
De basisactiviteiten die op basis van deze doelstellingen geselecteerd worden, zijn:
• afspraken maken,
• verkoop van assortimentsproducten,
• verkoop en lancering van nieuwe producten,
• nabellen van direct mails,
• inventariseren en
• controleren van adressenbestanden en relatieonderhoud.
Het primaire proces van een afdeling telesales bestaat uit het transformeren van de input rapportages, informatie (over producten, klanten, prijzen en leveringen) en (koude, quasi- koude en warme) klanten, door faciliteiten en medewerkers, door middel van communicatie via de telefoon naar output.
Omdat telesales in het begin kleinschalig uitgevoerd zal worden en omdat er geen telesalesapplicatie aanwezig is, zal bij tesa de rapportage handmatig geschieden.
Daar bij het uitvoeren van telesales veel concentratie vereist is, doordat de communicatie alleen afhankelijk is van de verbale overdracht van de boodschap, moet er een rustige ruimte gecreëerd worden, waarin telesales uitgevoerd kan worden.
Bij telesales wordt er een onderscheidt gemaakt tussen telemarketeers en telefonisch verkopers. De laatste beschikt over een ruimere productkennis en meer individuele technieken. Het personeel moet worden bijgeschoold op het gebied van telefonisch verkopen.
De output op strategisch niveau bestaat uit over-proportionele omzetgroei en een vermindering van de werkdruk van de buitendienst. De output op tactisch niveau bestaat bij koude klanten uit informatie over de klant en bij warme klanten uit een verhoogde tevredenheid van de klant over tesa. De output op operationeel niveau bestaat uit gemaakte afspraken, onderhouden relaties, geïnventariseerde adressenbestanden, verkochte assortimentsproducten, nagebelde direct mails en verkochte nieuwe producten.
In stabiliserende markten, die weinig investeringen behoeven, moet gestreefd worden naar het vervangen van bezoeken van de buitendienst door telesales, door middel van relatieonderhoud. In snel groeiende markten, die veel investeringen vereisen, moet telesales ingezet worden om het marktaandeel vast te houden en uit te breiden. Onder de groeidende markten vallen de decoratiegroothandels, Craftsmen, verpakkingsgroothandels en autoschadeherstelgroothandels. De automobiel industrie, algemene groothandels en papier-
& filmindustrie vallen onder de stabiliserende markten.
Bij koude klanten moet hierbij gestreefd worden naar afspraken maken voor de buitendienst en het inzichtelijk krijgen van de markt door inventariseren, terwijl bij warme klanten door middel van verkoop van assortimentsproducten, verkoop nieuwe producten en het nabellen van direct mails klanten beter worden bewerkt. Bij het benaderen van koude klanten moet er rekening gehouden worden met de barrière van omschakelingskosten van de klant.
Telesales, als marketinginstrument, moet ingezet worden om meer binding met de klant te krijgen.
Doordat er bij de groothandels minder afstemming nodig is, de omschakelingskosten en de wederzijdse afhankelijkheid lager zijn is telesales geschikter voor deze markten dan voor directe industrie.
Geheel tastbare producten zijn moeilijker te verkopen via de telefoon, omdat de klanten de producten niet kunnen zien en dit de communicatie lastig maakt.
De transformatieprocessen, die ontworpen voor tesa zijn, zijn:
• acquisitie,
• nabellen direct mails,
• kennismaking,
• monsters aanbieden,
• verkoop nieuwe producten,
• relatie onderhoud kleine groothandels en
• relatie onderhoud directe industrie.
De stappen, die ondernomen moeten worden om een afdeling telesales op te zetten bestaan uit: voorbereiden, transformeren en verbeteren.
tesa zal moeten beginnen met haar mensen achter de plannen van telesales te scharen.
Vervolgens moeten initiatieven gestart worden om de binnendienst verkoopgerichter de laten worden en moeten hun vaardigheden uitgebreid worden door het volgen van een opleiding telesales. Door het gebrek aan ervaring van tesa met telesales moeten de transformatieprocessen stapsgewijs geïntroduceerd worden. Begonnen kan worden met acquisitie, nabellen van direct mails, kennismaking en monsters aanbieden. Daarnaast moeten de markten stapsgewijs geïntroduceerd worden, waarbij begonnen kan worden met de verpakkingsgroothandels, de decoratiegroothandels en Craftsmen, omdat deze producten eenvoudiger zijn.
De omvang en frequentie waarin tesa in de beginfase telesales zal uitvoeren, is te laag om de set-up kosten en maatregelen van beheersing van de transactiekosten aan te gaan, door telesales uit te besteden aan een callcenter.
tesa kan overwegen in de toekomst telesales toe te passen op het consumerkanaal en de klanten die geleverd worden via de groothandels, om op die manier de binding met die klanten te vergroten.
Minimale verschillen tussen Nederland en de andere landen van de regio, zal de bruikbaarheid van het ontwerp van een afdeling telesales voor de divisie Nederland als blauwdruk in de andere landen vergroten. Hiertoe worden de culturele verschillen en verschillen in organisatie van de divisies nader onderzocht.
De theorie van vier de cultuurdimensies van Geert Hofstede wekt de indruk dat Nederland in cultureel opzicht te verschillend is van de andere landen van de regio Zuid-/ West-Europa om het ontwerp van de afdeling telesales voor tesa Nederland als blauwdruk te gebruiken in de rest van de regio. Op de vier cultuurdimensies machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme en mannelijkheid vormt Nederland ten opzichte van de landen België, Frankrijk, Italië, Portugal en Spanje een extreme. Hofstede geeft hier deels een historische
verklaring voor. De grens van het Romeinse rijk liep tussen Nederland en België, waardoor Nederland gescheiden werd van de Latijnse landen en niet de invloeden van dit rijk onderging.
Dit beeld wordt vergeleken met de cultuur van zakendoen in de verschillende landen en de ontwikkeling van telesales en telemarketing in de landen behandeld.
Zoals op basis van de cultuurdimensies werd vermoedt, verschillen de cultuur van het zakenleven tussen Nederland en de andere landen van de regio erg.
Nederland is, wat betreft de ontwikkeling van telesales, verder dan de andere landen van de regio. Wel worden er in de callcenter in de verschillende landen dezelfde activiteiten uitgevoerd en lopen callcenter tegen dezelfde barrières aan bij het zakendoen met bedrijven over de telefoon.
Tussen de landen bestaan er kleine verschillen in de functionele indeling van de organisatie en de landen bedienen dezelfde distributiekanalen. Naast de marketing- en verkoopactiviteiten die door het hoofdkantoor in Barçelona worden ontworpen, hebben de landen ook individuele activiteiten. De frequentie waarin de landen hun grootste klanten benaderen verschillen onderling erg. Alle landen van de regio staan positief ten opzichte van de mogelijkheden die telesales hun kan bieden.
Hoewel de landen onderling verschillen in cultureel opzicht en er verschillen bestaan in de organisatie van de divisies, kan het ontwerp, mits het met zorgvuldigheid beoordeeld wordt en er eventueel kleine aanpassingen in de introductie gemaakt worden, bruikbaar zijn voor de andere landen van de regio.
Inhoudsopgave
VOORWOORD
MANAGEMENT SUMMARY INLEIDIING
1 HET PROBLEEM 1
2 THEORETISCH KADER 2
2.1 Inleiding 2
2.2 Telesales 2
2.3 Het transformatieproces model 8
2.4 De input 8
2.4.1 Materialen 8
2.4.2 Informatie 9
2.4.3 Klanten 9
2.4.4 Faciliteiten 18
2.4.5 Personeel 19
2.5 Het transformatieproces 20
2.6 De output 22
2.7 Samenvatting theoretisch kader 24
3 BESCHRIJVING VAN TESA BV 26
3.1 Geschiedenis 26
3.2 Visie, missie, strategie en doelstellingen 27
3.3 De organisatie 28
3.3.1 Indeling 28
3.3.2 Afdelingen van tesa Nederland 28
3.4 Producten en markten 29
4 METHODOLOGIE 31
4.1 Onderzoeksplan 31
4.2 Modellen 34
5 DIAGNOSE 36
5.1 Inleiding 36
5.2 Diagnose input 36
5.2.1 Materialen; Rapportage 36
5.2.2 Informatie 36
5.2.3 Klanten; Groothandels en directe industrie 36
5.2.4 Faciliteiten 42
5.2.5 Personeel 44
5.3 Diagnose transformatieproces 45
5.4 Gewenste output 45
5.5 Samenvatting diagnose 47
6 HET ONTWERP 48
6.1 Inleiding 48
6.2 Ontwerp input 48
6.3 Ontwerp transformatieprocessen 51
6.3.1 Acquisitie 51
6.3.2 Nabellen direct mails 52
6.3.3 Kennismaking 53
6.3.4 Monsters aanbieden 54
6.3.5 Verkoop nieuwe producten 55
6.3.6 Relatieonderhoud kleine groothandels 57
6.3.7 Relatieonderhoud directe industrie 58
6.4 Het stappenplan 59
6.4.1 Voorbereiden 59
6.4.2 Transformeren 62
6.4.3 Verbeteren 63
6.5 Het implementatieplan 64
6.6 Samenvatting ontwerp 65
7 DE REGIO 67
7.1 Inleiding 67
7.2 Culturele verschillen 67
7.2.1 Theorie 67
7.2.2 Praktijk 70
7.2.3 Afweging 72
7.3 Verschillen in de organisatie van de divisies 72
7.3.1 De divisies van de landen 72
7.3.2 Afweging 74
8 CONCLUSIE 75
LITERATUURLIJST
BIJLAGEN
- Geïnterviewden
- Functieprofiel medewerker telesales - Rapportage formulier
- Scripts
- Kwalificatieformulier - Eisen aan telesalesapplicatie - Trainingen tot telefonisch verkoper
- Berekening cultuurdimensies van de regio - Kentallen van de landen van de regio - Uitbesteden aan een callcenter - Organigrammen
- Enquête buitendienst - Enquête afdelingen CS/CD
- Questionnaire International Callcenters - Questionnaire for the region
Inleiding
“Goedemiddag, u spreekt met Naomi van de Wetering van de firma tesa. Kunt u mij doorverbinden met het hoofd van de afdeling inkoop?”
Hoe vaak worden we niet op de meest onmogelijke tijden door bedrijven gebeld, dat u zich begint af te vragen hoe ze weten dat u net aan tafel zit te eten, alsof ze het er om doen. En kent u dat bekende gevoel, een mengeling van irritatie en gapen, dat u al bekruipt nog voor de telefoniste haar eerste zin heeft afgerond. Vaak weet u niet hoe snel u weer uw duim op het rode knopje met een telefoon met een kruis erdoor mag drukken.
Tegenwoordig is iedereen wel eens op een manier in contact gekomen met telesales en als er gekeken wordt naar de wijze waarop bedrijven over het algemeen hun prospects benaderen, dan is het ook bijna niet verbazingwekkend dat er een negatief gevoel is ontstaan rond de begrippen telemarketing en telesales.
Maar dit kan ook anders. Telesales kan juist een waardevol instrument zijn voor bedrijven om tegen lage kosten de binding met haar klanten te vergroten, de buitendienst te ontlasten en omzetten te vergroten. Maar ook voor de klant kan telesales grote voordelen bieden. In een economie waar 24 in een dag bijna te weinig is en we nog liever negen dan acht dagen in een week zien, draait het vooral om een efficiënte omgang met tijd. Telesales kan hierin een uitkomst bieden, doordat de klant met een minimale tijdsinvestering, maximaal op de hoogte kan blijven van ontwikkelingen in de markt, gunstige aanbiedingen en een extra stukje service.
Dit alles kan… mits telesales op de juiste wijze wordt uitgevoerd.
Wat gaat er dan zo vaak fout in de benadering van klanten via telesales? Mensen doen zaken met mensen. Dit wordt vaak vergeten. Een bedrijf benadert geen ander bedrijf. Het gaat om de persoon die namens een bedrijf optreedt. Daarom is een persoonlijke benadering van het grootste belang. Maar hoe bereik ik nu een persoonlijke benadering via telesales?
Nieuwsgierig geworden? Dan is het raadzaam deze bladzijde om te slaan en te beginnen te lezen welk probleem er bij tesa speelt en wat de geschiktheid en de mogelijkheden zijn voor de regio Zuid-/West-Europa van de onderneming tesa BV voor het uitvoeren van telesales.
Dit zal leiden tot een ontwerp en een implementatieplan van een flexibele afdeling telesales.
Eerst worden de mogelijkheden van telesales in de ondersteuning van verkoop en hoe de implementatie, uitvoering en besturing van een afdeling telesales binnen tesa georganiseerd zou moeten worden behandeld. Als basis hiervoor wordt tesa Nederland gebruikt.
Vervolgens wordt er ingegaan op de regionale verschillen tussen de landen van de regio Zuid-/West-Europa en zal onderzocht worden in hoeverre het ontwerp van een afdeling telesales voor tesa Nederland als blauwdruk gebruikt kan worden in de rest van de regio.
1 Het Probleem
Aan het begin van ieder boekjaar begint tesa industrie met een verlies van activiteiten en klanten ten opzichte van het begin van het voorgaande jaar. De oorzaak hiervan ligt erin dat tesa componenten en oplossingen produceert voor andere industrieën, die door steeds efficiëntere productieprocessen steeds minder materialen in hun productie nodig hebben.
Daarnaast heeft de trek van veel industrieën naar de lagelonenlanden en de huidige economische recessie haar neerslag op de afzet van tesa.
Door deze ontwikkeling moet tesa enerzijds haar bestaande klanten behouden en verder bewerken en anderzijds haar omzet en winst stabiliseren door het acquireren van nieuwe klanten. Om het bestand van verloren klanten aan te vullen, is tesa onder andere continu op zoek naar mogelijkheden om nieuwe markten aan te boren. Anderhalf jaar geleden is zo’n nieuwe markt gevonden in het overgangsgebied tussen de markten “Industrie” en
“Consumer”. In de beginfase kreeg het de naam mixed-channel, maar onlangs heeft tesa de naam veranderd naar professionele distributie. Men verwacht dat deze markt veel potentie heeft.
Door de hierboven beschreven situatie luidt het probleem waar in dit onderzoek getracht wordt een oplossing voor te vinden:
Een gebrek aan capaciteit bij de buitendienst om haar bestaande klanten te behouden en verder te bewerken, nieuwe klanten te acquireren en de markt “professionele gebruikers” beter te bewerken, ten einde een over-proportionele omzetgroei te genereren.
In de opdracht is de oplossingsrichting voor dit probleem gegeven. Zonder intern extra capaciteit aan te trekken wil tesa met een kostenbesparende methode haar huidige en haar potentiële klanten beter bewerken. Telesales moet hierin een oplossing bieden.
De opdracht bestaat uit het onderzoeken van de mogelijkheden en de geschiktheid van de verschillende landen in de regio Zuid-/West-Europa van tesa voor het uitvoeren van telesales. Dit zal moeten leiden tot een ontwerp en een implementatieplan van een flexibele afdeling telesales. Deze flexibele afdeling zal ondergebracht worden bij de afdelingen Customer Service en Customer Development.
Hierbij moeten de volgende doelen voor ogen gehouden worden:
vermindering van de werkdruk van de buitendienst;
over-proportionele groei.
2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal behandelen wat er in de literatuur bekend is over telesales en wat voor concrete handvatten de theorieën bieden bij het ontwerpen van een afdeling telesales. Er wordt aan de hand van theorie een kader gebouwd in welk licht de organisatie in het volgende hoofdstuk geplaatst zal worden.
In paragraaf 3.2 zullen de mogelijkheden van telesales in relatie tot de wensen van het management besproken worden. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 het transformatieproces van een afdeling telesales belicht. Input wordt door een transformatieproces omgezet in output. In de daarop volgende paragrafen zullen deze drie elementen aan de hand van andere theorieën uitgebreider besproken worden. In paragraaf 3.4 zullen materialen, informatie, klanten, faciliteiten en personeel behandeld worden. Het transformatieproces wordt behandeld in het licht van de communicatietheorie. Hier gaat paragraaf 3.5 verder op in. Vervolgens worden de gevolgen van communicatie voor het uitvoeren van telesales besproken. De communicatietheorie komt nog terug in de daarop volgende paragraaf over output. Zes diensten, die met telesales bereikt kunnen worden, zullen worden besproken en zullen op het product-diensten continuüm geplaatst worden, waarna ze gecombineerd worden met de communicatietheorie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een tussenconclusie. Dit zal de basis vormen voor de diagnose in hoofdstuk 5.
2.2 Telesales
De telefoon wordt als commercieel communicatie- en verkoopmedium steeds meer toegepast. Dit wordt telesales genoemd. Telesales is een concept waarbij de klant telefonisch benaderd wordt om een product te kopen. Onder druk van grote kostenstijgingen hebben in de afgelopen jaren veel bedrijven wijzigingen in de verkooporganisatie aangebracht met als gevolg dat het reizen beperkt werd en het telefoongebruik intensiever.
In de meeste gevallen betrof het wijzingen waarbij de bezoekfrequentie werd teruggebracht en een aantal bezoeken werd vervangen door telefonisch contact. Voordeel van de telefonische verkoopmethode is het wegvallen van reis- en wachttijden. Hiertegenover staat dat de “band” met de afnemer ontbreekt en de verkoopboodschap moeilijker over te brengen is.2
1999 was het jaar waarin er een record aan uitgaven aan telesales in Nederland werd bereikt, totaal €2.314 miljoen. In het jaar daarop was de terugval 17,6%. Met een groeipercentage van 0,2% in de jaren daarna lijkt de markt te zijn gestabiliseerd.3
Er kan een onderscheid gemaakt worden naar doelmarkt, namelijk business-to-business of de consumentenmarkt. Een ander onderscheid bestaat tussen inbound en outbound.
Outbound is actieve teleselling, uitgaande telefonische verkoopactiviteiten op initiatief van de verkopende partij. Inbound is passieve teleselling, inkomende telefonische contacten op initiatief van de (potentiële) koper. Omdat een deel van de inbound-activiteiten al door de binnendienst worden uitgevoerd, zal dit onderzoek zich alleen richten op outbound- activiteiten.
2 Leeflang, prof. dr. P.S.H. en Rooy, F.J.CH.M. van, Leerboek Marketing, Educatieve Partners Nederland B.V., Houten, 1995, p. 459
3 2002 Survey on direct and interactive marketing acitivities in Europe, FEDMA, p. 43
De doelstellingen geformuleerd door het management voor telesales zijn:
- over-proportionele omzetgroei en
- een vermindering van de werkdruk van de buitendienst.
Over-proportionele omzetsgroei
Het doel over-proportionele omzetgroei is onder andere te bereiken door het hele traject van pre-sales tot after-sales te bestrijken. Hierdoor krijgt de verkoop een veel bredere impact, dan alleen het verkoopgesprek of het verkoopmoment.
Activiteit
- Bestandsscreening/ updaten x x
- Personalisering x x
- DMU bepalen x x x
- Orders noteren x x x
- Informeren x x x
- Klachtenbehandeling x x x
- Relatieonderhoud x x
- Afspraken maken x x x
- Offertes opvolgen
- Productintroducties x x x
- Acties aankondigen x x x
- Telefonisch verkopen x x
- Debiteurenbewaking x x x x
- Cross- en up-selling x x x
- Enquêteren x x x
- Uitnodiging voor bijeenkomst x x x x
- Personeelswerving x x x
- Fondswerving x x x
Business to
business Consument Inbound Outbound
Tabel 1; Toegangsgebieden voor de telefoon4
Als er een brede opvatting over verkopen wordt gebruikt, dan is in de bovenstaande lijst van toepassingsgebieden van de telefoon, in tabel 1, te zien dat, behalve de laatste vier toepassingen, ze allemaal vallen onder het vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van klanten5.
Figuur 1; Fasen in het aankoopbeslissingsproces
4 Rustenburg, Gb., Sales Management, Wolters-Noordhoff bv, Groningen/Houten, 2002, p. 187
5 Rustenburg, Gb., Sales Management, Wolters-Noordhoff bv, Groningen/Houten, 2002, p. 187 evaluatie van de
uitkomsten van aankoop behoefte- herkenning
informatie- verwerving
evaluatie van alternatieven
aankoop
In plaats van vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van klanten te benaderen vanuit de organisatie, zouden deze activiteiten ook in verband gebracht kunnen worden met het aankoopbeslissingsproces6 vanuit het oogpunt van de klant (zie figuur 1). Dit proces onderscheidt vijf fasen, namelijk:
1) behoefte herkenning 2) informatie verwerking 3) evaluatie van alternatieven 4) aankoop
5) evaluatie van de uitkomsten van de aankoop
Hoewel dit model ontwikkeld is voor het beschrijven van consumentengedrag, is het ook bruikbaar om aankopen van bedrijven mee te omschrijven, omdat in de basis niet bedrijven, maar mensen binnen bedrijven aankopen doen, zodat hun denk- en beslissingsproces via dezelfde lijn zal verlopen.
Hierbij moeten wel een aantal kanttekeningen geplaatst worden. Ten eerste nemen binnen bedrijven meer personen deel aan het beslissingsproces. Voor verschillende producten bestaan verschillende Decision Making Units (DMU), afdelingen die in het beslissingsproces betrokken worden. Ten tweede speelt ook macht vaak een belangrijke rol in het maken van beslissingen binnen bedrijven en over het algemeen zijn het meer rationele beslissingen vergeleken met consumentenbeslissingen.
Zoals in figuur 2 is weergegeven lopen de fasen van vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van klanten vanuit het oogpunt van het bedrijf parallel aan de fasen van behoefteherkenning, informatieverwerving, evaluatie van alternatieven, aankoop en evaluatie van de uitkomsten van aankoop vanuit het oogpunt van de klant.
Klant Bedrijf
Behoefteherkenning Vinden
Informatieverwerving Bewerken
Evaluatie van alternatieven
Aankoop Verkopen
Evaluatie van uitkomsten van de aankoop Onderhouden Figuur 2; Bedrijf versus klant
Vermindering van de werkdruk van de buitendienst
Al de outbound activiteiten in de bovenstaande lijst, die gericht zijn op het vinden, bewerken, verkopen en onderhouden van relaties met business-to-business, behalve telefonische verkoop en debiteurenbewaking, worden momenteel door de buitendienst zelf uitgevoerd.
Een overname van enkele van deze activiteiten door telesales heeft automatisch een vermindering van de werkdruk van de buitendienst tot gevolg.
Zes basis telesales-activiteiten
Om het aankoopbeslissingsproces te bewerken en de werkdruk van de buitendienst te verlichten, zijn de volgende toepassingsgebieden voor telesales uit tabel 1 geselecteerd:
- Bestandsscreening/-updaten - Telefonisch verkopen
- Personaliseren - DMU bepalen
- Relatieonderhoud - Afspraken maken
- Productintroducties - Acties aankondigen - Cross- en up- selling - Enquêteren
6 Leeflang, prof. dr. P.S.H. en Rooy, F.J.CH.M. van, Leerboek Marketing, Educatieve Partners Nederland B.V., Houten, 1995, p. 131
In zoverre de toepassingsgebieden niet letterlijk zijn overgenomen, zijn ze gecombineerd in de volgende zes basisactiviteiten:
1) Afspraken maken;
2) Inventariseren/ controleren van adressen bestanden (DMU bepalen, bestandscreening, personaliseren/ enquêteren);
3) Relatie onderhoud;
4) Nabellen direct mail (acties aankondigen);
5) Verkoop van assortimentsproducten (up-selling, telefonisch verkopen);
6) Verkopen/ lanceren van nieuwe producten (cross-selling, productintroducties).
Wens van het management Activiteiten Wens van het management
Afspraken maken Inventariseren
Direct mail
Assortimentsproducten Nieuwe producten
Relatie onderhoud
behoefte- herkenning
informatie- verwerving Beslissingsproces
Vermindering van de werkdruk van de
buitendienst
Over-proportionele groei evaluatie van
alternatieven
aankoop
evaluatie van de uitkomsten van
aankoop
Figuur 3; Wensen-activiteiten-beslissingsproces diagram
Zoals is aangegeven in figuur 3 zorgen alle zes activiteiten voor een verlichting van de werkdruk van de buitendienst en, direct of indirect, voor over-proportionele omzetgroei. De activiteiten “afspraken maken” en “inventariseren/ controleren van de database” bewerken de beslissingsfasen van behoefteherkenning en informatieverwerking. De fase van aankoop wordt bewerkt door “het nabellen van een direct mail”, “verkoop van assortimentsproducten”
en “verkoop van nieuwe producten”. Door “het onderhouden van relaties” met afnemende klanten wordt de fase van evaluatie bewerkt.
Afspraken maken
Afspraken worden gemaakt om klanten te vinden en te bewerken. Bij het maken van afspraken voor de buitendienst moet er rekening gehouden worden met het aantal rayonmanagers in de buitendienst en hoeveel afspraken zij per dag kunnen afleggen. Inzicht in de agenda van de buitendienst is noodzakelijk om de afspraken in te plannen. Er moet duidelijk communicatie bestaan over de beschikbaarheid van rayonmanagers en de agendatijden waarop gepland mag worden. Er moet rekening gehouden worden met files en met de lengte van het gesprek. Dit alles valt al te structureren in het telefoongesprek.
Gedurende het telefoongesprek zal voor het maken van harde afspraken met potentiële klanten de doelgroep eerst moeten worden gekwalificeerd, om zeker te weten dat de verkoper zinvol op pad gaat. Te veel kwalificaties is niet goed. In principe geldt een maximum van drie vragen7. Als de afspraak eenmaal staat is het mogelijk meer vragen te stellen. Een voorbeeld van kwalificaties die momenteel door tesa wordt gebruikt is weergegeven in bijlage 5.
7 Kuijlenburg, L.M., De telefoon als verkoopinstrument, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1990, p. 31
Het is af te raden om als rayonmanager voor het betreffende tijdstip de prospect te bellen om te vragen of de afspraak er nog wel staat. Het risico bestaat dan dat de prospect vraagt om telefonisch op het aanbod in te gaan, omdat hij de rayonmanager dan toch spreekt. Hierdoor raakt de rayonmanager de kracht van een persoonlijk gesprek kwijt.
Tussen de kwaliteit van een afspraak bestaan regionale verschillen. Bij de klanten in het zuiden van Nederland bestaat de kans dat afspraken sneller gemaakt worden, maar dat die net zo snel weer ongedaan gemaakt worden of dat de prospect gewoon niet aanwezig is. In de noordelijke provincies is het moeilijker om telefonisch tot een afspraak te komen, maar als die er eenmaal staat, komen ze hem ook zeker na. In de Randstad ligt het 50/50. Een Amsterdammer is ook nogal gemakkelijk in het omgaan met afspraken.8
Als de afspraak gemaakt is moet hij bevestigd worden. Dit kan door het sturen van een brief.
Tijdens het gesprek moet altijd het adres geverifieerd worden, want het telefoonnummer verandert namelijk niet automatisch bij een verhuizing.
Verkoop van assortimentsproducten
Door voor de verkoop van assortimentsproducten telesales in te zetten kan achterhaald worden of de klant nog extra orders wil plaatsen. Het toepassen van up-selling kan hier ook erg interessant zijn. Hierbij gaat het om de verkoop van duurdere of meer producten, waardoor de omzet verhoogd wordt.
Lanceren en verkopen van nieuwe producten
Met de verkoop van nieuwe producten worden twee situaties bedoeld:
1) Productintroducties 2) Cross-selling
Door het lanceren van nieuwe producten op de markt via telesales, weet de organisatie direct wat men van het product vindt, of het geschikt is voor de geselecteerde doelgroep en of er plaats voor is in de markt.
“Cross-selling” betekent het verkopen van andere producten aan bestaande klanten. Dit kunnen producten zijn die wel al langer op de markt zijn, maar die de afnemer nog niet in zijn assortiment heeft opgenomen of producten die de afnemer wel in zijn assortiment heeft, maar dan in de uitvoering van de concurrent.
Een goede manier om een klant kennis te laten maken met nieuwe producten is door een monster aan te bieden.
Nabellen van een direct mail
Dat “cold calling” (willekeurig opbellen van potentiële klanten) inmiddels sterk is verminderd, heeft onder andere te maken met de irritaties die deze verkoopmethode oproept en dus niet voldoende respons oplevert. Een andere reden is het feit dat bestaande klanten via cross- selling veel meer opleveren dan toevallige prospects. Onderzoeken spreken van vijftien keer meer opbrengsten bij vaste klanten.9
Of er “cold calls” gepleegd kunnen worden op de doelgroep, of dat er eerst moet worden gemaild, is sterk afhankelijk van de aard van het product. Een product dat veel tekst en uitleg behoeft, kan beter omschreven worden in een brochure. Deze wordt naar de geselecteerde doelgroep gestuurd, waarna drie dagen later gebeld wordt voor een afspraak.
8 Kuijlenburg, L.M., De telefoon als verkoopinstrument, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1990, p. 32
9 Rustenburg, Gb., Sales Management, Wolters-Noordhoff bv, Groningen/Houten, 2002, p. 187
Het kan ook zijn dat er eerst gebeld wordt om de doelgroep over het product te informeren en haar tegelijk te kwalificeren, om vast te stellen of men de dure brochure wil ontvangen en of men inderdaad in de markt is.
Wanneer het product bekend is in de markt, maar de organisatie geen imago heeft, is het ook raadzaam eerst een brochure te sturen over de organisatie. Daarna kan gebeld worden om een afspraak te maken.
De volgende vragen kunnen bij deze keuze gesteld worden:
1) Kent men de organisatie?
2) Kent men het product? Is het nieuw, met nieuwe toepassingen?
3) Is het product binnen een sterk concurrerende markt? Moet men zich zien te onderscheiden?
4) Heeft het product veel uitleg nodig?
5) Is het product kostbaar in de aanschaf?
Om de respons te vergroten kan er gewerkt worden met aanbiedingen, welke kunnen bestaan uit een prijs-, premium- of kwantumkorting. Zeker bij klanten die prijsgevoelig zijn kan dit succesvol zijn. Voor de klanten die, na het versturen van de mailing, geen order hebben geplaatst, kan telesales ingezet worden om de klant over de streep te trekken het product toch te kopen.
Inventariseren/controleren van adressenbestanden
Het inventariseren van adressenbestanden gaat vaak vooraf aan de fase van verkoop. Voor het effectief versturen van direct mails is het van belang dat er een goede database bestaat.
Daarin kunnen allerlei gegevens toegevoegd worden die voor de verkoopactiviteiten van belang zijn. En er moet naar gestreefd worden dat de verkopers het regelmatig aanvullen met nieuwe adressen van prospects en klanten.
Telesales kan helpen bij de opbouw en het onderhoud van deze database. In een kort tijdsbestek kunnen de belangrijkste gegevens verzameld worden. Ook is het mogelijk prospects te kwalificeren, zodat besloten kan worden of de klant wel of niet interessant is voor tesa.
Relatie onderhoud
Hoe vaker een organisatie in contact is met haar klanten, hoe minder snel zij naar de concurrent verdwijnen. Men blijft de concurrenten een stapje voor door via de telefoon de klant te binden en te activeren. Er is altijd wel een aanleiding om een klant te bellen; een nieuw of gewijzigd product, een prijsverlaging, etc. Juist de klanten die minder regelmatig door de verkoper wordt bezocht kunnen worden gebeld. Ook al koopt hij relatief minder vaak, hij voelt zich hierdoor klant.
Bij elk gesprek kan gekwalificeerd worden of er nog vragen, problemen, of wensen zijn, en of er op korte termijn een verkoper naar toe moet. Klachten zijn een belangrijke bron van informatie voor een onderneming, omdat de klant daarmee zijn ontevredenheid over een bedrijf uit en een onderneming weet waar de punten ter verbetering liggen.
2.3 Het transformatieproces model
Iedere afdeling heeft zijn eigen primaire proces, dat bijdraagt aan het verwezenlijken van het collectieve doel van de onderneming. Bij het ontwerpen van een nieuwe afdeling telesales moet het primaire proces van deze afdeling ontworpen worden. Daarom zal eerst het transformatieproces model behandeld worden. Alle activiteiten binnen ondernemingen zijn input-transformatie-output processen. Ze zijn weer te geven in het model in figuur 4.
Materialen
Informatie Getransformeerde
Klanten hulpbronnen Het trans- Goods
Input formatie Output and
Faciliteiten Transformerende proces Services
Personeel hulpbronnen Figuur 4; Het transformatie model10
Activiteiten hebben als input een aantal hulpmiddelen nodig om iets mee te transformeren of om zelf getransformeerd te worden in de output van goederen of diensten.
De input voor een activiteit kan worden opgedeeld in getransformeerde hulpbronnen en transformerende hulpbronnen.11 Getransformeerde hulpbronnen worden behandeld, getransformeerd of veranderd. Het is vaak een mix van materialen, informatie en klanten.
Transformerende hulpbronnen worden ingezet op de getransformeerde hulpbronnen. Er zijn twee soorten; faciliteiten en personeel. Voor het oprichten van een afdeling telesales zijn er verschillende hulpbronnen vereist die hieronder behandeld zullen worden.
2.4 De input
De input bestaat uit materialen, informatie, klanten, faciliteiten en personeel. Hieronder zullen deze vijf onderdelen aan de hand van de theorie besproken worden.
2.4.1 Materialen
Het materiaal dat tijdens het uitvoeren van telesales getransformeerd zal worden, is de rapportage. Door middel van een rapportage kan er geregistreerd worden wat er in een gesprek behandeld is. Hoewel telesales ook handmatig uitgevoerd kan worden, kan de inzet van een informatiesysteem de kwaliteit en de productiviteit in grote mate verhogen en kan er beter geëvalueerd en gestuurd worden.
Automatiseren kost tijd en geld. Wanneer de telefoon als verkoopinstrument maar beperkt gebruikt wordt is het waarschijnlijk niet rendabel. Het is dan beter de acties op papier uit te werken en daarna alsnog de belangrijkste gegevens in te voeren.
Als besloten wordt te automatiseren moet afgewogen worden het script wel of niet op het beeldscherm te plaatsen. Het voordeel van een script op een beeldscherm is dat de antwoorden en tegenargumenten onmiddellijk geteld kunnen worden en later tot statistische gegevens uitgewerkt kunnen worden. Het programma Computer Assisted Telephonic
10 Slack, N, e.a., Operations Management, Pearson Education Limited, Essex, 1998, p.10
11 Slack, N, e.a., Operations Management, Pearson Education Limited, Essex, 1998, p. 11
Interviewing (CATI) is een programma wat hier bijzonder goede ondersteuning in biedt.
Hierbij leest de interviewer direct van het scherm de vragen. De antwoorden kan hij op een toetsenbord of met de muis intikken of aangeven. De ingevoerde gegevens worden direct verwerkt en geanalyseerd. Het voordeel is tevens dat met dergelijke programma’s ook de routing van de vragen aangegeven kan worden.12
Het nadeel is dat de telefoongesprekken teveel worden opgelezen. Bij een enquête is dat nog niet zo’n probleem, maar bij het maken van afspraken op hoog niveau is het beter vanaf een rapportageformulier te werken en daarna de gegevens in te voeren.
2.4.2 Informatie
Er zal informatie over klanten, producten, prijzen en leveringen beschikbaar moeten zijn.
2.4.3 Klanten
Een aantal theorieën zullen behandeld worden om meer inzicht te krijgen in de klanten van een onderneming.
Eerst zal de portfolio-analyse van de Boston Consulting Group behandeld worden. Aan de hand van deze analyse wordt duidelijk hoe een bedrijf haar financiële middelen moet alloceren over de diverse producten die door de organisatie op diverse markten worden gevoerd.
De transactiekostentheorie zal behandeld worden om inzicht te geven in de kosten die een klant moet maken om over te stappen naar een andere toeleverancier en hoe de drempel om over te stappen naar een concurrent verhoogd kunnen worden. Deze theorie zal daarnaast toegepast worden bij de overweging van het uitbesteden van telesales aan een callcenter in hoofdstuk 7.1.1.
Vervolgens zal de levenscyclus van relaties de fasen in een relatie verhelderen. De aanloop van een relatie zal gedetailleerder uitgewerkt worden aan de hand van het SPANCOF- principe en op de doorloop van een relatie wordt dieper ingegaan aan de hand van de klantenpiramide. Het doel van telesales moet zijn klanten een trede hoger in deze piramide te brengen. Uiteindelijk wordt met behulp van deze implicaties de geschiktheid van de verschillende type klanten beoordeelt.
Een grovere indeling dan welke gehanteerd wordt bij het SPANCOF-principe en in de klantenpiramide is een indeling naar koude, quasi-koude, warme en oude klanten. Aan het einde van deze paragraaf zullen de verschillende theorieën gecombineerd worden aan de hand van deze indeling.
De BCG-matrix
Een voorbeeld van de Boston Consulting Group matrix is weergegeven in figuur 5.
Om duidelijk te maken hoe een onderneming zijn financiële middelen kan alloceren over verschillende producten, worden de producten in vier kwadranten ingedeeld. Daarbij wordt uitgegaan van het volgende:
1) Producten met een relatief groot marktaandeel genereren meer kasontvangsten dan producten met een relatief klein marktaandeel.
2) Producten in snel groeiende markten hebben meer kasontvangsten nodig dan producten in langzaam of niet groeiende markten.
12 Baarda, dr. D.B. en Goede, dr. M.P.M. de, Methoden en Technieken, p/a Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1997, p. 148
Figuur 5; BCG-matrix De volgende groepen van producten worden onderscheiden:
1) Stars = producten in een snel groeiende markt met een relatief hoog marktaandeel. Een snel groeiende markt vereist in het algemeen veel investeringen, dus is er een behoefte aan kasgelden. Een product met een hoog relatief marktaandeel levert echter ook aanzienlijke kasgelden op. Deze groep verkeert daardoor in een zogenaamde cash- balance-positie.
2) Cash cows = producten met een hoog marktaandeel in een zich stabiliserende markt. Er worden weinig investeringen verlangd en de kasontvangsten zijn hoog.
3) Dogs = producten met een laag marktaandeel in een zich stabiliserende markt. Zij hebben geen liquide middelen nodig, maar leveren ook geen belangrijke bijdrage tot het ontvangen van liquide middelen. Ook hier is sprake van een cash-balance-positie.
4) Question marks = producten met een laag marktaandeel in een groeiende markt. Over het algemeen leveren ze weinig op en hebben ze liquide middelen nodig om het hoofd boven water te houden.
In stabiliserende markten, die weinig investeringen behoeven, moet gestreefd worden naar het vervangen van bezoeken van de buitendienst door telesales, door middel van
“relatieonderhoud” en “verkoop assortimentsproducten”. Hierbij moet er wel naar gestreefd worden de binding met de klanten te behouden en te vergroten.
In snel groeiende markten, die veel investeringen vereisen, moet telesales ingezet worden om het marktaandeel vast te houden en uit te breiden. Dit kan door “afspraken maken”,
“inventariseren”, “verkoop assortimentsproducten”, “verkoop nieuwe producten” en “het nabellen van direct mails”.
Transactiekostentheorie
Een transactie is de overdracht van kennis van een goed of dienst over een technisch mogelijke grens. Het is een gebeurtenis, die deel uitmaakt van een ruilproces. In dat proces zijn drie fasen te onderscheiden: contact, contract en controle.
Contact
Voordat het opzetten van een contract aan de orde komt, moet men eerst een potentiële contractpartner hebben. Dit zorgt voor zoekkosten aan de kant van de vrager en marketingkosten aan de kant van de aanbieder.
Contract
In de fase van contract zijn er kosten van het voorbereiden en opstellen van een contract, waarin zoveel mogelijk rekening gehouden wordt met mogelijke problemen in de derde fase van controle.
Controle
In de fase van controle zijn er kosten van toezicht en beoordeling van de uitvoering van het contract. Hieronder vallen ook kosten in de vorm van risico’s, dat de andere partij opportunistisch gebruik maakt van tekortkomingen in het toezicht houden en handhaving van het contract of eventuele machtsposities, door eenzijdige afhankelijkheid.
Er zijn vijf oorzaken van het ontstaan van transactiekosten, namelijk:
1) begrensde rationaliteit;
2) opportunisme;
3) transactiespecificiteit van investeringen;
4) omvang/ frequentie en 5) onzekerheid.
Beperkte rationaliteit
De transactiekosteneconomie (TCE) gaat uit van twee veronderstellingen over gedrag. Ten eerste een streven naar rationaliteit, terwijl in feite rationaliteit beperkt blijft vanwege gebrek aan kennis, dat wil zeggen: een gebrek aan informatie over gedrag en andere verschijnselen in de omgeving, en aan een vermogen om die informatie adequaat te verwerken. Het gevolg van beperkte rationaliteit is dat contracten zelden volledig kunnen zijn: er zijn tal van onverwachte omstandigheden, waarin niet vooraf kan worden voorzien.
Opportunisme
De tweede gedragsveronderstelling is, dat mensen zich opportunistisch kunnen gedragen en men vooraf niet kan bepalen of het gedrag in feite wel of niet opportunistisch zal zijn.
Opportunisme krijgt meer ruimte naarmate er zich vaker onverwachte omstandigheden voordoen.
Transactiespecifieke investeringen
Door de beperkte rationaliteit zijn contracten nooit volledig en bestaat er een mogelijkheid voor opportunisme. Volgens de TCE zijn risico’s van afhankelijkheid door opportunisme een probleem indien er sprake is van transactiespecifieke investeringen.
Als er afstemming plaats moet vinden tussen partners dan gaat dat in meer of mindere mate gepaard met investeringen die “specifiek” zijn voor de relatie en die dus bij overgang naar een andere relatie hun waarde grotendeels verliezen. Deze “transactiespecifieke investeringen” zij cruciaal omdat zijn omschakelingskosten veroorzaken, door het verlies van investering en de noodzaak van nieuwe investering bij overgang naar een andere relatie. Dat heeft tot gevolg dat men niet zo gemakkelijk kan omschakelen en dat leidt tot afhankelijkheid. Naast transactiespecifieke investeringen, leidt het feit dat er voor een bepaald soort product geen andere koper of producent te vinden is, tot afhankelijkheid.
Ook in een situatie waarin één partij transactiespecifieke investeringen maakt zijn vaak beide partijen afhankelijk. Als bijvoorbeeld een producent specifieke investeringen moet verrichten om te voldoen aan de specifieke wensen van een specifieke klant, dan zal ook de afnemer afhankelijk zijn geworden van het specifieke gedifferentieerde product. Omschakeling naar een andere producent vergt waarschijnlijk acceptatie van een product dat niet even goed aansluit op de behoeften, bij gelijke kosten.
Omvang/ frequentie
Als de omvang van de transactie groot is, in de zin dat de daaraan verbonden transactiespecifieke investeringen groot zijn, dan staat er een groot belang op het spel. Het is dan de moeite waard om de kosten van beheersing van transactiekosten aan te gaan.
Als de frequentie van de transactie groter is, dan is de benutting van de maatregelen voor beheersing groter.
Onzekerheid
Er bestaan twee soorten onzekerheid, namelijk onzekerheid over omstandigheden die zich in de omgeving kunnen voordoen, en onzekerheid over het gedrag van partijen in de transactie.
Bij gegeven omstandigheden van beperkte rationaliteit, opportunisme, omvang/ frequentie en onzekerheid behoort een kritische waarde van transactiespecificiteit, waarbeneden men niet zelf zal produceren en via de markt zal werken; en waarboven men de activiteit zal verrichten in eigen organisatie13.
Levenscyclus van relaties
Een relatie kent een ontwikkelingsgang; een levenscyclus met een aanloop, doorloop en afloop14.
Aanloop
Het begin van een relatie is niet eenvoudig, in zoverre als men niet goed weet wat het zal opleveren, en toch relatiespecifieke investeringen moet maken. In de opbouw van een relatie zijn verschillende stappen te onderscheiden. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder de indeling volgens het SPANCOF-principe15. De afkorting staat voor:
Suspect (adresgegevens van een potentiële klant zijn bekend, maar er is nog geen contact geweest met de aanbieder; over de waarde van de klant is nog niets te zeggen).
Prospect (er is al sprake geweest van enig contact, bijvoorbeeld in de vorm van het opsturen van een coupon).
Approach (de potentiële klant wordt persoonlijk benaderd).
Negotiations (de onderhandelingen komen op gang).
Conclusion (afsluiting van de onderhandelingen) Order (plaatsen van de order)
Follow-up (zoals after-sales).
Deze stadia hebben betrekking op één enkele transactie; er is geen duidelijk element van continuïteit. Daarom toont dit principe wel welke fasen doorlopen kunnen worden in de aanloop van een relatie. Hierbij vallen order en follow-up al in de volgende fase van doorloop.
Belangrijk is het hebben van meer informatie over de partner en diens reputatie. Als beide partners belang hebben bij de relatie ligt het voor de hand dat er in de fase van aanloop investeringen worden gedaan om elkanders vertrouwen te wekken.
Doorloop
Als er continuïteit ontstaat, zal men doorgaan de waarde die men voor de partner heeft te versterken, en hem daardoor te binden, ten koste van een zo bescheiden mogelijke
13 Nooteboom, B. Management van Partnerships, Academic Service, Schoonhoven, 1998, p.31-48
14 Nooteboom, B. Management van Partnerships, Academic Service, Schoonhoven, 1998, p. 106
15 Hoekstra, J.C., Direct Marketing, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1993
transactiespecifieke investering. Deze fase vergt de bereidheid om bij eventuele asymmetrie van specifieke investeringen ten laste van de partner een bescheiden aandeel daarin over te nemen. Men moet dan ook bereid zijn enige garanties voor continuïteit te geven, onder de voorwaarde dat de partner dat ook doet, en voldoende openheid van zaken geeft, om misbruik te controleren. Als de samenwerking vordert en ook vruchten begint af te werpen ontstaat de basis voor verdere investeringen en garanties voor continuïteit. Banden worden sterker en er ontstaat een zekere gewenning en vertrouwen. Onderlinge afhankelijkheid wordt beklonken in de vorm van uitwisseling van gijzelaars. Aldus is er sprake van een stap- voor-stap ontwikkeling. Het is van belang de stappen niet te groot te maken en het succes ervan duidelijk waarneembaar te maken.
In de klantenpiramide van Curry16 in figuur 6, komt de binding van een klant aan de organisatie naar voren. Op basis van de duur van de relatie, de omzet per tijdseenheid en de afzet per tijdseenheid, deelt hij de markt in een aantal categorieën in. Aan de hand van de tijdsduur, die vermoedelijk nog verstrijkt tot het moment van aankoop, spreekt me van “hot prospects” (gaat snel gebeuren) en “cold prospects” (koop voorlopig nog niet). Een “lead” is een persoon of organisatie met interesse voor het getoonde aanbod door te reageren op een mailing, couponadvertentie e.d., door informatie aan te vragen.
De treden van “hot prospects” tot “de rest van de wereld” horen bij de aanloop van de relatie van nieuwe klanten tot grote klanten horen bij de fase van doorloop.
Grote klanten Middelgrote klanten
Figuur 6; Klantenpiramide van Curry
Naar het oordeel van Curry is het doel van marketing om prospects in de klanten piramide te brengen, ze te promoveren tot klanten en de klanten naar de top van de piramide te brengen. Afgezien van de laatste treden (de rest van de wereld) kunnen de andere treden dan ook worden beschouwd als fasen die een klant kan doormaken van onbekende potentiële klant naar goede klant. Naast deze verticale migratie onderscheidt Curry tevens horizontale migratie. De (potentiële) klant komt op een bepaald niveau in de piramide binnen en kan deze ook weer op ieder niveau verlaten. Dit impliceert dat niet iedere klant de top haalt.
16 Curry, J. Customer Marketing – een praktisch antwoord op de vraag: “In welke business zitten we eigenlijk?, Management Press BV, Amsterdam/ Brussel, 1991
K leine klanten
Nieuwe klanten Hot prospects
W arme prospec ts Cold prospects
Leads Uw marktsegent
Rest van de wereld
Afloop
In de doorgang van de relatie begint meer zichtbaar te worden wat de grenzen ervan zullen zijn. Het risico groeit dat het potentieel van de relatie uitgeput raakt, en dat nieuwe, meer aantrekkelijke alternatieven zich aandienen. Men kan afspraken maken over wat men wel en wat men niet van elkaar verwacht, en waar men elkaar wel en niet vrij laat.
De situatie wordt lastiger als één van beide partijen aantrekkelijkere alternatieven ziet en het einde van de relatie ziet naderen, terwijl voor de ander de relatieve waarde van de relatie positief blijft. Er bestaat een agressieve en een coöperatieve strategie van ontvlechting. De verleiding is groot om een nietsvermoedende andere partij te laten blijven investeren, en zelf de eigen omschakelingskosten te reduceren, ter voorbereiding op ontsnapping. Als de ander dat merkt en zelf grote omschakelingskosten heeft, zal die met alle middelen zijn partner aan zich proberen te binden. De partner die zich wil losmaken, zal daar veelal met een agressieve losmakende strategie op reageren, waardoor - als het proces van losmaken en vastzetten lang duurt - de kosten hoog kunnen oplopen.
De coöperatieve strategie is dat men tijdig aankondigt te willen ontvlechten. De partner krijgt de gelegenheid de eigen omschakelingskosten te verminderen, door transactiespecifieke investeringen te stoppen en alternatieve relaties voor te bereiden.
Als de partij die de relatie wil continueren de ontsnapping van de ander effectief tegen kan houden, zou gekozen kunnen worden voor een wederzijdse oriëntatie van elkanders meerwaarde vergroten, om zodoende de relatie nieuw leven in te blazen.
Invloed van transactiekostentheorie op de levenscyclus, klanten en basisactiviteiten De hierboven behandelde theorieën zullen in deze paragraaf gecombineerd worden. Eerst zullen de transactiekosten in de verschillende fasen van een relatie behandeld worden.
Vervolgens wordt de invloed van de transactiekostentheorie op de geschiktheid van de basisactiviteiten in de verschillende fasen van een relatie onderzocht.
Transactiekosten en de levenscyclus van relaties
In figuur 7 zijn de fasen van een relatie gecombineerd met de transactiekosten.
Waarde partner en transactiekosten per fase
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Aanloop
Doorloop
Afloop Fasen
Percentage Waarde
Contactkosten Contractkosten Controlekosten
Figuur 7; Waarde partner en transactiekosten per fase
Zichtbaar is dat in de fase van aanloop de waarde van de partner langzaam toeneemt en dat de contactkosten in het begin maximaal zijn, maar vervolgens afnemen, omdat de partijen elkaar beter leren kennen.
