Omgaan met de dynamiek binnen de dance scene?!
- Een verkennend onderzoek naar de markt voor bedrijfsfeesten -
Auteur
Reinder Brouwer S1593021
Begeleiders
Dhr. W. Jordens (Opdrachtgever namens Your Dance Company)
Dhr. N. Dağ (Eerste Afstudeerbegeleider namens Rijksuniversiteit Groningen) Dhr. J. Kratzer (Tweede Afstudeerbegeleider namens Rijksuniversiteit Groningen)
Onderwijsinstelling
Afstudeerrichting: Business Development
Datum
Your Dance Company
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van enkele maanden hard werken aan een onderzoek naar de markt voor bedrijfsfeesten. Dit onderzoek is tevens de afsluiting van mijn zesjarig studentenleven en daarbij behorende levensles. Een les die uiteraard gepaard ging met vallen, opstaan en de nodige feesten. Want zeg nou zelf hoe kun je een onderzoek schrijven over een materie waarvan je geen deel hebt uitgemaakt?
Dat niet alles ging zoals gepland typeert maar weer de dynamiek van de omgeving, een veelvuldig gehoord credo in dit verslag. Soms denk je alles onder controle te hebben maar kom je door verschillende variabelen tot de conclusie dat je eigenlijk nog heel hard moet werken. Ook deze beginnersfout overkwam mij wederom. Het zal gemist worden, die tijden van nachtenlang door studeren om de deadline te behalen. En zeg nou zelf sommige mensen presteren nou eenmaal beter onder druk, dit zal dan ook een van de lessen zijn die me altijd bij blijft.
Via deze weg wil ik een aantal mensen bedanken die waarschijnlijk maar al te vaak dachten, hoe moet het nou met deze student. Als eerste dhr. Jordens, Derkx en Rozema voor het deel uit laten maken van een evenementen organisatie, waarbij ik een goed beeld van de praktijk heb gekregen. Daarnaast zowel vriendin, ouders en medestudenten voor vreugde en teleurstelling in het vele correctiewerk. En als laatste mijn eerste begeleider dhr. Dağ welke ongetwijfeld nog nooit zo’n lang afstuderende student heeft gehad.
Leeuwarden, dinsdag, 29 juli 2008
- De enige plaats waar succes voor werken komt is in het woordboek - Reinder Brouwer
Your Dance Company
Managementsamenvatting
Your Dance Company heeft moeite met het volgen en inspelen op trends en ontwikkelingen binnen de dance scene. Volgens het management liggen hier verschillende problemen aan ten grondslag. Het hoofdprobleem is het verkeerd begrijpen van de behoeften van de doelgroep door de dynamiek in de vraag. Door deze ontwikkelingen vraagt men zich af hoe lang hun toekomst in de dance scene nog veilig is. Het doel van dit onderzoek is het uitbrengen van een advies of Your Dance Company in staat is een concurrerende positie te verkrijgen binnen de markt voor bedrijfsfeesten. Men wil dus weten of het zinvol is deze markt te betreden en welke veranderingen hiervoor nodig zijn
De externe analyse spreidt zicht uit over drie gebieden: de afnemers, de markt & bedrijfstak en de concurrentie. Uit de afnemersanalyse komt naar voren de frequentie van het aantal feesten en het aantal medewerkers per organisatie laag ligt. Om voldoende rendement te behalen is een brede doelgroep daarom noodzakelijk. Mocht eenmaal een vaste positie zijn behaald in de markt dan is een specialisatie altijd nog mogelijk. In de marketingcampagne kan de nadruk worden gelegd op het feit dat het personeel elkaar informeler leert kennen en dat de productiviteit kan verbeteren doormiddel van een bedrijfsfeest. De markt en bedrijfstak analyse geeft op macroniveau een positief economisch en demografisch beeld weer. Op politiek gebied is de regelgeving echter aangescherpt dit zal nader moeten worden onderzocht. Op mesoniveau komt naar voren dat een breed assortiment voor een brede doelgroep noodzakelijk is om zo snel mogelijk een positie te verwerven op de markt. De markt voor bedrijfsfeesten is stabiel; sprake van dynamiek en snelle innovatie blijken er namelijk niet te zijn. De intensiteit van de concurrenten in vergelijking met de marktgrootte laat nog ruimte over voor een nieuwkomer. Vooral buiten de overheidssector heeft Your Dance Company de kans een behoorlijk marktaandeel te creëren. Specifiek wordt hier gedacht aan het MKB.
De interne analyse geeft weer dat de kerncompetentie organisatietalent is en mogelijk in te zetten is over meerdere markten. De strategische richting is volgens de typologie van Porter gericht is op een “unique” competitief voordeel en zich richt op een “narrow” competieve scope.
Doormiddel van de input uit de interne en externe analyse kan een advies worden opgesteld. Deze onderbouwt de haalbaarheid van het project. De beoogde doelgroep is in eerste instantie elke organisatie binnen Friesland welke behoefte heeft aan organisatietalent. Belangrijkste aspect is dat de dienst zich onderscheidt van de overige aanbieders en dat er een toegevoegde waarde ontstaat voor de klant. Een strategische optie hierbij is om het principe van het creëren van een beleving toe te passen binnen de markt voor bedrijfsfeesten. Een andere strategische optie om onderscheidend te zijn is een focus op low budget bedrijfsfeesten. Het is aan het management hierin een beslissing te nemen. Daarnaast is het onzeker welke richting de regelgeving opgaat en of met het huidige medewerkers aantal het project gerealiseerd kan worden.
Met dit rapport is het mogelijk een gefundeerde beslissing te nemen op basis van verricht onderzoek. In het licht van de vraagstelling kan gesteld worden dat de markt een lage entreebarrière heeft en gunstige condities om te betreden. Onzeker is echter of een toekomst gegarandeerd kan worden dit zal nader onderzocht dienen te worden.
Your Dance Company
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 - Inleiding 6
1.1 Algemene beschrijving Your Dance Company 6
1.2 Opereren als evenementen organisatie in de dance scene 6 Hoofdstuk 2 - Probleemformulering 6
2.1 Managementvraag 6
2.2 Probleemanalyse 6
2.3 Status quo binnen Your Dance Company 6
2.4 Probleemstelling 7
2.5 Opbouw scriptie 7
Hoofdstuk 3 - Factoren die de markt aantrekkelijkheid bepalen 7
3.1 Theoretisch kader 7
3.1.1 Theoretisch onderbouwing deelvraag één - Definitie bedrijfsfeest 8
3.1.2 Theoretisch onderbouwing deelvraag twee - De externe omgeving 8
3.1.3 Theoretisch onderbouwing deelvraag drie - De interne omgeving 11
3.1.4 Theoretisch onderbouwing deelvraag vier - Fit tussen omgevingen 12
Hoofdstuk 4 - Research design 13
4.1 Onderzoeksmodel 13
4.2 Visuele weergave onderzoeksmodel 13
4.3 Type onderzoek 13
4.4 Gegevensbronnen 14
4.5 Meet en waarnemingsmethoden 14
4.6 Rapportage 17
Hoofdstuk 5 - Resultaten externe en interne omgevingsanalyse 17
5.1 De externe omgeving - Afnemers analyse 17
5.1.1 Overview resultaten 17
5.1.2 Onderzoeksresultaten enquête 18
5.2 De externe omgeving - Markt & Bedrijfstak analyse 21
5.2.1 Macro-omgeving 21
5.2.2 Meso-omgeving 22
5.2.3 Geaggregeerde marktfactoren 23
5.3 De externe omgeving - Concurrentie analyse 25
5.3.1 Identificatie van de concurrentie 25
5.3.2 Intensiteit concurrentie 25
5.3.3 Marktaandeel concurrentie 26
5.3.4 Succesfactoren van de concurrentie 26
5.4 De interne omgeving - Organisatie analyse 27
5.4.1 Huidige missie & visie 27
5.4.2 Huidige kernwaarden 27
5.4.3 Huidige kerncompetenties 27
5.4.4 Huidige strategie 28
Your Dance Company
Hoofdstuk 6 - Discussie en conclusie 30
Your Dance Company
Inleiding
Hoofdstuk 1
1.1 Algemene beschrijving Your Dance CompanyYour Dance Company is een dance evenementen organisatie, ontstaan in 2006. Op kantoor zijn vier mensen fulltime werkzaam om de wekelijkse dance evenementen te realiseren. Daarnaast werken er nog twintig vrijwilligers mee met het verspreiden van drukwerk en het creëren van decoratie. In bijlage één is het organogram te vinden.
1.2 Opereren als evenementen organisatie in de dance scene
Van Veen (2004) beschrijft de opkomst van evenementen organisatie ID&T en geeft hiermee inzicht hoe het is om als evenementen organisatie te opereren in de dance scene. Hierin zitten veel overeenkomsten met Your Dance Company. Beide typeren de dance scene als een moeilijke omgeving om in te opereren doordat trends nauwlettend moeten worden bijgehouden om continuïteit te behouden. Men heeft beide wel eens de plank misgeslagen wat betreft het inspelen op trends. Voorbeeld hiervan is het concept R U Ready 2 Jump van Your Dance Company, dit evenement flopte doordat de doelgroep niet meer geïnteresseerd was in de muziekstijl jumpstyle. Uit recensies op internet en het aanwezige bezoekersaantal van slechts honderd bleek dat de trend jumpstyle voorbij was1. Terphoven (2004) en Leenders & Gemser (2005) bevestigen het beeld dat de dance scene moeilijk is om in te opereren. Zij stellen dat het een dynamische bedrijfstak is waarin lange termijn denken bemoeilijkt wordt door de snelle wisseling van populaire muziekstijlen. In hoeverre Your Dance Company hier problemen van ondervindt komt aan bod in de probleemanalyse.
Probleemformulering
Hoofdstuk 2
2.1 ManagementvraagHet management kwam, na gesprekken met belanghebbenden, op het idee om een marktverkennend onderzoek uit te voeren naar de markt voor bedrijfsfeesten. Deze marktverkenning zou een aanleiding kunnen zijn tot het betreden van deze voor Your Dance Company nieuwe markt. Een managementvraag komt niet uit de lucht vallen maar heeft veelal achterliggende organisatieproblemen (de Leeuw, 1986). Het is van belang om te onderzoeken of het probleem waaraan moet worden gewerkt wel waard is om te onderzoeken. Deze beoordeling kan gemaakt worden aan de hand van de criteria die de probleemanalyse voorschrijft. De daadwerkelijke analyse is te vinden in bijlage drie; hieronder volgt de uitkomst.
2.2 Probleemanalyse
Your Dance Company heeft problemen met de dynamiek binnen de dance scene. In de probleemanalyse komt naar voren dat de continuïteit van Your Dance Company hierdoor op de langere termijn gevaar loopt. Dit organisatieprobleem voldoet aan de drie criteria die De Leeuw (1986) stelt; verder onderzoek is dus noodzakelijk. Vanuit de literatuur van o.a. KPMG (2002) komt de bevestiging dat de toekomst van de dance scene onzeker wordt genoemd en men niet weet welke richting deze op gaat. Een mogelijke optie is om een diversificatie uitbreiding te bewerkstelligen om de continuïteit veilig te stellen2. Dit heeft geleid tot het uitvoeren van een marktverkennend onderzoek naar de markt voor bedrijfsfeesten.
2.3 Status quo binnen Your Dance Company
Zoals uit de managementvraag en probleemanalyse blijkt kan Your Dance Company de status quo niet handhaven3. De onderzoeker is van mening dat met de huidige problematiek de overlevingskansen in de dance scene niet optimaal zijn. Uit onderzoek van Leenders en Gemser o.a. (2005) blijkt dat
1 Zie bijlage twee: het ontstaan van diverse muziekstijlen
2 Zie bijlage drie: welke mogelijkheden zijn er voor het oplossen van dit probleem? 3 Zie bijlage drie:signalen richting een diversificatie uitbreiding.
Your Dance Company
effectieve strategieën voor evenementen organisaties gericht zijn op ‘diversificatie’ in meerdere segmenten, met een huidige of nieuwe dienst, en op ‘innovatie’. In de probleemanalyse wordt duidelijk dat een diversificatie strategie richting de markt voor bedrijfsfeesten, gebaseerd op het conglomeraat principe, de voorkeur geniet. Hoe het beeld van de status quo binnen de markt voor bedrijfsfeesten eruit ziet zal verder worden onderzocht en leidt tot onderstaande probleemstelling.
2.4 Probleemstelling
Doelstelling
“Een advies aan het management uitbrengen of Your Dance Company een concurrerende positie kan innemen op de markt van bedrijfsfeesten”.
Vraagstelling
“In hoeverre is de markt voor bedrijfsfeesten aantrekkelijk genoeg om een concurrerende positie in te verwerven”?
Deelvragen
1). Welke factoren analyseren de aantrekkelijkheid van de markt voor bedrijfsfeesten?
2). Welke invloed heeft de externe omgeving op de aantrekkelijkheid van de markt voor bedrijfsfeesten? 3). Welke invloed heeft de interne omgeving op de aantrekkelijkheid van de markt voor bedrijfsfeesten? 4). In hoeverre is het betreden van de markt voor bedrijfsfeesten haalbaar voor Your Dance Company?
2.5 Opbouw Scriptie
Om de vraagstelling te beantwoorden zijn theorieën en concepten nodig welke inzicht geven in het betreden van een markt (De Leeuw, 2000). Uiteraard bestaat de vraagstelling uit meerder deelvragen die dienen te worden beantwoord. Eerst zal moeten worden bepaald welke factoren een uitspraak kunnen doen over de aantrekkelijkheid (deelvraag één). Deze analysemethode wordt hierna uitgevoerd wat resultaten oplevert over de aantrekkelijkheid (deelvraag twee en drie). Zoals blijkt uit de deelvragen wordt in dit onderzoek een onderscheidt gemaakt tussen analysemethoden welke zich richten op de externe omgeving en analysemethoden die zich richten op de interne omgeving. In het kader van de kennis opgedaan tijdens de vooropleiding wordt verondersteld dat voor de analyse van de aantrekkelijkheid zowel de interne als externe omgeving dienen te worden belicht, meer hierover in het theoretisch kader (Alsem, 2005). Uiteindelijk kan op basis van deze analyse een conclusie worden getrokken over de aantrekkelijkheid van de markt voor bedrijfsfeesten (deelvraag vier).
Factoren die de markt aantrekkelijkheid bepalen
Hoofdstuk 3
3.1 Theoretisch Kader
Organisaties hebben marktinformatie nodig om inzicht te verkrijgen over de positie die men kan innemen op de markt (Alsem, 2005). Een onderzoek naar het betreden van een nieuwe markt heeft zowel raakvlakken met business development als met marketing (Schmidt, 1993). De nadruk in dit onderzoek ligt vooral op de marketing kant en niet zozeer op de product/technische kant. Voordat de dienst wordt ontwikkeld zal immers moeten worden gekeken of het idee haalbaar is (Cooper, 1997).
3.1.1 Theoretisch onderbouwing deelvraag één - Definitie bedrijfsfeest
In de probleemanalyse is naar voren gekomen waarom de markt voor bedrijfsfeesten nader onderzocht zou moeten worden. De definitie van een bedrijfsfeest gebruikt in dit onderzoek luidt: “het samenzijn om een heuglijk feit te vieren of boodschap te communiceren”. Hiermee kunnen bedrijfsfeesten verdeeld worden in zakelijke en feestelijke bijeenkomsten. Waar de zakelijke bijeenkomst veelal een doel heeft zoals communicatie; heeft een feestelijke bijeenkomst veelal een aanleiding bijvoorbeeld een jubileum. Veelal wordt tijdens een zakelijke bijeenkomst ook een feestelijk element toegevoegd in de vorm van
Your Dance Company
een borrel (Verhaar, 2006). De uitgebreide definitie van een bedrijfsfeest wordt dan ook gezien als: “een feestelijke of zakelijke bijeenkomst om een heuglijk feit te vieren of boodschap te communiceren” (Brouwer, 2007).
Aantrekkelijkheid en betreding van een markt
Om een uitspraak te kunnen doen over de aantrekkelijkheid van een markt is een marktonderzoek noodzakelijk. Immers hiermee zal de gewenste marktinformatie boven water komen. Alsem (2005) typeert het marktonderzoek aan de hand van de definitie van Malothora (1999): “Marktonderzoek is het systematisch en objectief identificeren, verzamelen, analyseren, verspreiden en gebruiken van informatie met als doel het assisteren van het management bij het nemen van beslissingen gerelateerd aan de identificatie en oplossing van problemen (en kansen) op het gebied van marketing”.
Hultink (2000) omschrijft een betreding van een markt als: “Het geheel van strategische en tactische marketingbeslissingen die een onderneming neemt om een nieuw product in de markt te zetten”. Uit deze definitie blijkt dat er beslissingen moeten worden genomen alvorens over te gaan tot introductie. De achterliggende theorie welke moet helpen bij het nemen van deze beslissing is het strategische marketingplanningsproces van Alsem (2005). Het model koppelt de externe omgeving aan de interne omgeving en zet hierbij de kansen en bedreigingen tegenover de sterkten en zwakten. Volgens Burns en Stalker (1961) is het noodzakelijk om beide omgevingen te analyseren aangezien de externe omgeving gerelateerd is aan de interne organisatie. Alsem (2005) gaat hierbij nog een stap verder door de interne omgeving ook te relateren aan de externe. Interne en externe omgeving zullen dan ook in overeenstemming moeten zijn met elkaar, hierover meer in paragraaf 3.1.4. De benadering in het marketingplanningsproces wordt door De Wit en Meyer (2004) het outside-in perspectief genoemd. Of te wel eerst een externe blik hanteren en deze vervolgens vergelijken met de interne sterkten en zwakten. Dit perspectief is een kenmerk voor organisaties welke marktgedreven zijn en een externe focus hanteren. Uit de probleemanalyse blijkt al dat dit perspectief relevanter is voor Your Dance Company dan het inside-out perspectief.
De interne en externe omgeving valt volgens het model van Alsem (2005) te verdelen in verschillende gebieden. Extern zijn dit de afnemers, marktstructuur, bedrijfstak, concurrentie en intern de organisatie. Elk gebied bestaat uit een analyse waarbij bepaalde indicatoren worden gemeten. Er kan hier gedacht worden aan de redenen tot afnemen, de omvang van de markt, marktgroei, aantal concurrenten, potentiële winstmarge, markttoegang en aansluiting met kerncompetenties (Best, van den Bosch en Roozenboom, 2006). Deze indicatoren zullen een oordeel geven over de aantrekkelijkheid. Uiteindelijk zal dit moeten leiden tot een onderbouwt advies over de haalbaarheid. Dit is een globaal raamwerk van wat er in dit onderzoek gaat gebeuren. Uiteraard bestaan beide omgevingen uit onderliggende onderdelen. Hieronder zal uitgewerkt worden welke theorieën en concepten zijn toegepast bij welk onderdeel.
3.1.2 Theoretisch kader deelvraag twee - De externe omgeving
Afnemers
Oriënteren op de omgeving en dit omzetten in waarde creatie voor de klant is van belang voor elke organisatie (Slater en Narver, 1994). Oriënteren op de omgeving is volgens Slater en Narver (1994) mogelijk door het actief verzamelen van afnemersinformatie. De volgende stap is de verzamelde informatie om te zetten naar klantwaarde (Slater en Narver, 1994). Klantwaarde wordt gezien als de som van voordelen die een klant ervaart door een aankoop min de geïnvesteerde kosten (Slagter en van der Waals, 2005). Het totale proces wordt weergegeven in figuur 3.1 en hieronder nader verklaard. Met cijfers is aangeven waar welke onderdeel te plaatsen is binnen het totale koop proces.
- Verzamelen van afnemersinformatie betreffende het koopmotief
Het is noodzakelijk om te weten te komen waarom je afnemers een bepaalde dienst afnemen of te wel de reden te achterhalen van het kopen of de aanschaf (1). De letterlijke definitie van een reden is: “datgene waarmee iemand zijn daden motiveert” (Van Dale, 2007). De reden van de afnemer wordt in dit onderzoek afgebakend met de definitie: “koopmotief” (Rusteburg, 2003). Het koopmotief komt voort uit verschillende behoeften (2). Maslow (1954) definieert een behoefte als: “een tekort waarvan men zich bewust is of te wel een verlangen naar iets”. In de afnemer-leverancier relatie is het belangrijke dit verlangen te kunnen bevredigen (Alsem, 2005). Behoeften liggen dus aan de basis voor het koopmotief en kunnen doormiddel van vragen boven water komen (Alsem, 2005). De onderzoeker is gespecialiseerd in business development en zal niet te diep ingaan op psychologische vlakken, deze worden als aangenomen beschouwd.
Your Dance Company
- Meten van afnemersinformatie betreffende het koopmotief
Het is van belang de behoeften te meten en er op in te kunnen spelen (3). Zoals Alsem (2005) omschrijft is dit te meten doormiddel van een klanttevredenheidsonderzoek. Klanttevredenheid is: “de perceptie van de klant over de mate waarin aan zijn eisen is voldaan”. Veelal komt dit tot uiting in het meten van: prijs, kwaliteit, service, locatie en betrouwbaarheid. In veel gevallen wordt een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder de huidige afnemers. In dit onderzoek zijn de huidige afnemers echter nog niet bekend. Echter de onderzoeker is van mening dat potentiële afnemers hun behoeften kunnen aangeven met een indicatie zoals dat gebruikelijk is binnen een klanttevredenheidsonderzoek. Zoals Cooper (2004) al aangeeft is het beter klanten tijdens het ontwikkelingsproces te betrekken dan nadat het proces is voltooid. De meetmethode voor klanttevredenheid zal dan ook toegepast worden op dit onderzoek.
Naast het meten van de behoeften is het van belang de redenen tot afnemen te meten (4). Volgens Verhaar (2004) worden bedrijfsfeesten veelal uitbesteed. Hamel & Prahalad (1994) verklaren dit doordat aspecten die niet tot de core business behoren beter kunnen worden uitbesteed om de continuïteit te borgen. Van belang is om bovenwater te halen welke redenen hier aan ten grondslag. Daarnaast is het van belang om te weten waarom er ook organisaties zijn welke het zelf organiseren. Vrieze & Cras (2007) noemen aspecten als: tijd, kosten, kwaliteit en gemak de belangrijkste redenen tot uitbesteden dan wel zelf uitvoeren. Meer hierover in paragraaf 4.5.
- Afname dienst
Wanneer aan de behoeften en redenen wordt voldaan zal de afnemer overgaan tot afname (5) en krijgt het bedrijfsfeest vorm met de bijbehorende karakteristieken (6). Onder karakteristieken wordt hier verstaan: “de kenmerkende eigenschappen van een bedrijfsfeest”. In het onderzoek wordt er vanuit gegaan dat er afnemers meewerken aan het onderzoek welke de dienst al ergens anders afnemen. Your Dance Company kan hier namelijk informatie uit distileren welke kan helpen bij het opstellen van de eigen dienst.
- Creëren klantwaarde
Het is van belang om de verkregen afnemersinformatie om te zetten in klantwaarde (7). Een maatstaaf om klantwaarde te meten is volgens Slagter en van der Waals (2005) de betalingsbereidheid (8). Oftewel hoeveel zijn de afnemers bereid te betalen voor het afnemen van de dienst bedrijfsfeesten. Door de dienst te voorzien van klantwaarde worden marktrisico´s worden gereduceerd en daarmee een betere fit worden gecreëerd tussen dienst en markt (Cooper, 2004). Zoals genoemd is het namelijk van groot belang de afnemers te betrekken bij de ontwikkeling van een nieuwe dienst zodat een betere fit ontstaat. Uiteindelijk heeft deze fit als doel om het falen van de introductie te voorkomen doordat het front end goed is voorbereid. Ook heeft het creëren van een betere fit heeft tot gevolg dat het acceptatie proces soepeler verloopt (Robertson, 1971). Deze omschrijft dit als: “the adoption of new products or services over time by consumers within social systems as encouraged by marketing activities”. Ook wel diffusie genoemd; in de operationalisatie fase komt aan bod hoe dit is gemeten.
- Marketing prikkels
Uiteindelijk zal Your Dance Company, na het verkrijgen en verwerken van de klantinformatie in dit onderzoek, marketing prikkels moeten inzetten om het koopmotief te beïnvloeden (9). Volgens Kotler en Armstrong (2005) zorgen bepaalde prikkels voor een respons bij de afnemer. Met de resultaten uit het onderzoek moet boven water komen welke prikkels ingezet dienen te worden, dit wordt uitgewerkt in de conclusie.
Your Dance Company
Figuur 3.1: Het koopmotief bij de afnemers Marktstructuur & Bedrijfstak
Het analyseren van de markt en bedrijfstak heeft twee doelen namelijk inzicht krijgen in aantrekkelijkheid en het waarnemen van kansen en bedreigingen. Het doornemen van de aggregatieniveaus en geaggregeerde marktfactoren zal dit inzicht moeten verschaffen (Leeflang, 2003). Aan de hand van het doornemen van aggregatieniveaus: macro, meso en geaggregeerde marktfactoren kunnen de aantrekkelijkheid en de kansen en bedreigen worden waargenomen (Leeflang, 2003, Porter, 1980). Specifiek zal voor de macro-omgeving gebruik gemaakt worden van de DESTEP analyse. Deze analyse heeft als voordeel dat de volledige macro-omgeving structureel wordt behandeld. Een kenmerk van de macro-omgeving is dat Your Dance Company niet direct invloed heeft op deze omgevingsfactoren. Een slecht economisch of politiek klimaat kan zo wel degelijk een serieuze bedreiging vormen.
Op mesoniveau wordt het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) uitgewerkt, figuur 3.2. De kern is om onderlinge verhoudingen boven water halen. Het gaat er vanuit dat iedere organisatie erop uit is een zo groot mogelijk marktaandeel te veroveren. De mate waarin dit lukt hangt af van de invloed van de vijf krachten op de organisatie. Dit zal namelijk de winstgevendheid bepalen. Dit model wordt al jaren als standaard gebruikt om de bedrijfstakstructuur te analyseren en daar zal dan ook niet van worden afgeweken. Voor een volledig inzicht in de marktvraag wordt de geaggregeerde markfactoren analyse uitgevoerd. Deze bestaat uit variabelen die de marktvraag analyseren en zo in combinatie met voorgaande analyse een volledig beeld van de aantrekkelijkheid geven.
Figuur 3.2: Vijfkrachten model Porter (1980) Concurrenten
De concurrenten moeten in de gaten worden gehouden al is het alleen maar om te kopiëren. Domweg kopiëren volstaat echter niet, eigen concurrentievoordeel creëren is van groot belang om je te onderscheiden van de rest (Slater en Narver, 1994). Onder concurrentie wordt verstaan: “organisaties welke met een zelfde soort dienst de behoeften van de afnemer kunnen vervullen” (Alsem 2003). De concurrentieanalyse wordt uitgevoerd volgens de methode uit het strategisch marketingplanningsproces van Alsem (2003). De fasen in de analyse lopen als volgt: identificeren concurrent, het in kaart brengen van het marktaandeel en het identificeren van de succesfactoren. Uiteindelijk zijn er dan twee perspectieven om de concurrent te zien, namelijk als potentiële partner of als rivaal. Welke benadering
Your Dance Company
wordt gekozen is afhankelijk van marktomvang uit voorgaande analyse aangezien dit bepaald hoeveel marktaandeel er valt te behalen.
3.1.3 Theoretisch kader deelvraag drie - De interne omgeving
Een analyse van je eigen sterke en zwakke punten is onontbeerlijk om vast te stellen waarom je als organisatie een verdedigbaar concurrentievoordeel hebt. Wanneer er namelijk geen duidelijk beeld is van de huidige koers en bestemming, hoe kan dit dan gewijzigd worden. De beoogde strategie is een belangrijk item wat hier verband mee houdt (Alsem, 2005), meer hierover in paragraaf 3.1.4.
Voor Your Dance Company is het van belang om te weten hoe een concurrentievoordeel te creëren binnen de markt voor bedrijfsfeesten op basis van eigen kerncompetenties en onderscheidend vermogen. Dit verhoogt namelijk de kans op een fit met de markt (Brown, 1995). Belangrijke kerncompetenties voor organiseren van bedrijfsfeesten zijn volgens Hahn (2005) en Verhaar (2005) dat je als organisatie innovatief en creatief bent in het bedenken en uitvoeren van nieuwe concepten. Dit is dan ook een belangrijke variabele om boven water te halen in de interne analyse.
De analyse vindt top down plaats volgens onderstaand figuur 3.3 van Kaplan & Norton, 2004. Door een top down benadering toe te passen wordt al aangegeven door welk perspectief wordt gekeken, namelijk die van het management. In het geval van een bottom up benadering wordt de analyse door het perspectief van de medewerkers gezien. Hieronder zal worden weergegeven hoe dit wordt uitgevoerd.
Figuur 3.3: Bedrijfsplan model Kaplan & Norton (2004) Missie en Visie
Op basis van de Wit & Meyer (2004) zal kort worden weergeven welke opvallende kenmerken de missie en visie bevatten. Deze zijn immers gegeven door de organisatie.
Kernwaarden en kerncompetenties
Om begripsverwarring te voorkomen is een heldere definitie van kernwaarden en kerncompetenties van belang. In figuur 3.4 wordt dit verschil meteen duidelijk (Bateson, 1990). Kernwaarden zijn begrippen waarin als bedrijf wordt geloofd en waar belang aan wordt gehecht (identiteit). Kerncompetenties worden gezien als aspecten waarin de onderneming goed in is en waaraan het bestaansrecht wordt ontleend (Hamel en Prahalad, 1994). De relatie tussen deze twee concepten ligt hem in het feit dat kerncompetenties vermogens zijn om de kernwaarden waar de te maken (Bateson, 1990).
Figuur 3.4: Model van Bateson (1990)
Your Dance Company
Kerncompetenties
Kerncompetenties worden gezien als aspecten waarin de onderneming goed in is en waaraan het bestaansrecht wordt ontleend. Of in termen van beeldspraak, de wortels van de boom. Levert een kerncompetentie over de langere termijn voordeel op dan wordt gesproken over een verdedigbaar concurrentievoordeel. Vanuit de literatuur moet een kerncompetentie voldoen aan drie criteria (Hamel en Prahalad, 1994):
• Het moet consumenten een voordeel verschaffen; • Het moet moeilijk voor concurrenten zijn het te imiteren; • Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden.
Tegenwoordig heerst de opvatting dat wanneer een aspect geen kerncompetentie is dit beter kan worden uitbesteed. In de dance scene is dit een veelvuldig verschijnsel waarbij competenties van externe organisaties tijdelijk worden benut voor de realisatie van een evenement (KPMG. 2002). De kernwaarden worden in dit onderzoek als aangenomen beschouwd aangezien deze door de onderneming zijn samengesteld.
Strategie
De strategie geeft aan of de organisatie concurrentievoordeel behaald doormiddel van differentiatie of lage kosten. Aan de hand van de typologie van Porter (1985) is het mogelijk om de strategie van Your Dance Company te classificeren, zie figuur 3.5. Met deze classificatie is het mogelijk om te vergelijken of deze strategie ook toepasbaar is binnen de markt voor bedrijfsfeesten. Dit zal gebeurden doormiddel van het doornemen van de kwadranten competive advantage en competive scope.
Figuur 3.5: Typologie Porter (1985) 3.1.4 Theoretisch kader deelvraag vier - Fit tussen omgevingen
Wanneer men als organisatie wil uitbreiden zal men volgens Hamel en Prahalad (1994) op basis van de eigen kerncompetenties en toekomstige behoeften van klanten proberen de beste inschatting te moeten maken over de richting en vorm die men gaat hanteren in de toekomstige bedrijfstak. De interne en externe omgeving zullen dus in fit moeten zijn met elkaar (Porter, 1992).
Hill & Westbrook (1997) vinden een indicator voor het zekerstellen van een fit tussen de externe- en interne omgeving een goede strategie. Een goede strategie is volgens de Wit en Meyer (2004) gelijk aan het verkrijgen en behouden van een verdedigbare concurrentiepositie. De definitie welke gebruikt wordt om de concurrentiepositie weer te geven is: “de positie van een bedrijf ten opzichte van andere bedrijven die dezelfde goederen of diensten leveren” (Alsem, 2005). Voor het verkrijgen van deze positie is verdedigbaar concurrentievoordeel noodzakelijk. Volgens Alsem (2005) is dit voordeel gebaseerd op een sterkte van het product/merk en/of de onderneming.
Barney (1991) stelt dat een onderneming verdedigbaar concurrentievoordeel bezit wanneer een waardecreërende strategie niet gelijktijdig wordt geïmplementeerd door (potentiële) concurrenten en wanneer het voor deze andere bedrijven niet mogelijk is om de voordelen van deze strategie te kopiëren. Een verdedigbare concurrentiepositie ontstaat hierbij wanneer pogingen tot het namaken van dit voordeel door de concurrent zijn gestopt (Barney, 1991).Volgens Barney (1991) zullen de resources aan verschillende criteria moeten voldoen namelijk: zeldzaam, moeilijk te kopiëren, waardevol en duurzaam, geen substituten hebben. Echter de benadering van Barney gaat er vanuit dat de organisatie zich al in de markt bevindt dit is bij Your Dance Company nog niet het geval. In dit onderzoek is dan ook gekozen voor de benadering van Hill & Westbrook (1997) en Alsem (2005). Deze sluit beter aan bij de interne analyse en maakt de scope niet breder dan deze al is. De sterkten zijn immers al geanalyseerd in de interne analyse.
Your Dance Company
Research Design
Hoofdstuk 4
4.1 OnderzoeksmodelEen model geeft volgens De Leeuw (2000) de visie van de onderzoeker op het probleem weer. Uitgangspunt voor het verkrijgen van deze visie is de vraag welke elementen en relaties aanwezig moeten zijn om de doelstelling te kunnen bereiken. In de probleemanalyse is behandeld waar de organisatie problemen van ondervind en waarom de markt voor bedrijfsfeesten nader onderzocht gaat worden. Vervolgens zal in de hoofdstuk zes de interne en externe analyse worden uitgewerkt zoals weergeven in het theoretisch kader. Uiteindelijk leidt dit tot een conclusie waarin een advies wordt gegeven hoe de organisatie concurrentievoordeel kan creëren in de markt voor bedrijfsfeesten. Hieronder is dit totale onderzoeksproces weergegeven.
4.2 Visuele weergave onderzoeksmodel
Figuur 4.1: Onderzoeksmodel Probleemanalyse Hoofdstuk 2 Resultaten Hoofdstuk 6 Discussie en Conclusie Hoofdstuk 7 4.3 Type onderzoek
Cooper en Schindler (2005) geven verschillende types van onderzoek waarbij de doelstellingen variërend zijn. Zo zijn er onderzoeken gericht op het verschaffen van inzicht en begrip (exploratory) of het toetsen van hypotheses en bestuderen van relaties (conclusive). Dit onderzoek is gericht op het bestuderen van relaties en wordt gekenmerkt als conclusive. Het onderzoeksontwerp hierbij is beschrijvend oftewel descriptive. Hierbij wordt getracht antwoord te vinden op vragen als wie, wat, wanneer en hoe. Het onderzoek is niet gericht hypothesevorming of theorievorming en geeft daarmee geen antwoord op het waarom. De onderzoeker probeert het onderwerp te beschrijven door de werkelijkheid te gebruiken en niet hoe de werkelijkheid zou moeten zijn. De methoden en de manier van dataverzameling zullen hieronder worden uitgewerkt.
Your Dance Company
4.4 Gegevensbronnen
De Leeuw (2000) onderscheidt zes soorten gegevensbronnen: documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databases en de ervaring van de onderzoekers. Het is van belang voor het onderzoek dat hier vooraf over wordt nagedacht want op basis van een bron kan de meet- en waarnemingsmethode worden bedacht. Relevante bronnen voor dit onderzoek zullen hieronder worden toegelicht.
Documenten
- Brancherapporten markt voor bedrijfsfeesten; Brancherapporten toerisme;
- Interne rapporten Your Dance Company (Marketingplan 2006, Beleidsplan 2006, Communicatieplan 2007);
Brancherapporten bieden inzicht in een markt en bedrijfstak op basis van eerdere onderzoeken. Aangevuld met interne rapporten ontstaat er materiaal om de externe omgeving te gaan vergelijken met de interne. Deze bronnen sluiten aan bij het beantwoorden van de tweede en derde deelvraag.
Media
- Artikelen over de ontwikkelingen en gebeurtenissen in de markt voor bedrijfsfeesten;
- Recente ontwikkelingen in de Staatscourant en journalistiek betreffende het “vlotincident” tijdens een bedrijfsfeest.
Ook artikelen geven, naast brancherapporten, veel inzicht in actuele thema’s binnen een bedrijfstak. Zo kunnen recente entreebarrières worden gevonden als gewijzigde wetgeving en depressies in een markt. Deze bronnen zijn gebruikt bij het beantwoorden van de tweede en derde deelvraag.
Het ‘veld’
- Potentiële afnemers, management
Aangezien de dienst nog gelanceerd moet worden is het van belang om de potentiële klanten te betrekken bij het ontwikkelingsproces nu dit nog mogelijk is (Slater en Narver, 1994). Deze zijn een bron van informatie over koopmotief en behoeften en kunnen het marktrisico reduceren (Cooper, 2004). Deze bron is gebruikt bij het beantwoorden van deelvraag twee.
Het management heeft uiteraard ervaring met de werkelijkheid en is dan ook een bron geweest tijdens de probleemanalyse.
Databases
- De markt voor bedrijfsfeesten vereist raadpleging bij KVK, Reach, CBS en branchevereniging Highprofile. Tevens is er een eigen database gebruikt welke is gevuld met potentiële afnemers. Databases bieden veel informatie over trends in een markt. Gegevens zijn veelal langere tijd bewaard zodat prognoses kunnen worden gemaakt over het verloop binnen een markt. Vooral het CBS en Highprofile hebben hierover veel gegevens. Deze bron is gebruikt bij het beantwoorden van de tweede en derde deelvraag.
4.5 Meet- en waarnemingsmethoden
Nu bekend is waar de gegevens vandaan komen is het van belang het proces weer te geven hoe de gegevens hieruit zijn ontrokken en gemeten. Doormiddel van het meetprocedure model van De Leeuw (2003) wordt dit proces gestructureerd weergegeven.
Doel van de meting
Het doel van de meting hangt samen met de doel- en vraagstelling van het onderzoek. Er zijn verschillende subdoelen welke moeten worden gemeten om te komen tot een eindoordeel over de aantrekkelijkheid van de markt voor bedrijfsfeesten. Zie hiervoor onderstaande tabel.
Your Dance Company
Deelvraag Analyse Focus Doel
2 Afnemersanalyse Extern Koopmotieven en klantwaarde achterhalen
2 Marktstructuuranalyse Extern Aantrekkelijkheid markt achterhalen
2 Bedrijfstakanalyse Extern Aantrekkelijkheid bedrijfstak achterhalen
2 Concurrentieanalyse Extern Intensiteit en marktaandeel concurrentie achterhalen
3 Organisatie analyse Intern Kerncompetenties en strategie achterhalen
Te meten kenmerken
Braster (2000) noemt een belangrijk onderdeel van het onderzoeksontwerp de vertaling van theoretische concepten in empirische variabelen. Oftewel het operationaliseren van het onderzoeksmodel in meetbare kenmerken. Kenmerken worden in dit verband gezien als karakteristieke eigenschappen. De theoretische achtergrond is naar voren gekomen in het theoretisch kader. De afnemersanalyse wordt specifieker geoperationaliseerd bij de paragraaf over de opbouw van de enquête.
Deelvraag Analyse Te meten kenmerk4 Meetbaar door5
2 Afnemersanalyse Koopmotief
Realisatie Bedrijfsfeest
Klantwaarde
Behoeften - vastgelegd in de criteria: prijs, kwaliteit, service, locatie en betrouwbaarheid. Redenen tot afnemen - vastgelegd in de criteria: gemak, goedkoper, betere kwaliteit, kennis zelf niet in huis en geen tijd.
Karakteristieken - vastgelegd in het soort aangelegenheid, de reden van organiseren, frequentie en de organisatiegrootte.
Betalingsbereidheid - vastgelegd in de maximale prijs die de afnemer wenst te betalen.
2 Marktstructuuranalyse Aantrekkelijkheid markt Destep analyse Leeflang (2003)
2 Bedrijfstakanalyse Aantrekkelijkheid bedrijfstak Vijfkrachten analyse Porter (1980)
2 Concurrentieanalyse Intensiteit concurrenten Concurrentieanalyse Alsem (2005)
Aantal concurrenten
Marktaandelen concurrenten Succesfactoren concurrenten
3 Organisatie analyse Kernwaarden
Kerncompetenties Strategie
Bedrijfsplan analyse Kaplan & Norton (2004) Aanname door interne onderzoek (2005) Criteria Hamel en Prahalad (1994) Classificatie Porter (1985)
Manier van meten
De Leeuw (2000) maakt onderscheid tussen meten zonder prikkels en meten met prikkels. Meten zonder prikkels vindt plaats zonder dat er een extra stimulus plaatsvindt. Hierbij valt te denken aan het waarnemen van processen, gedrag van mensen en observatie. Door het toevoegen van een extra stimulus kan er worden waargenomen doormiddel van enquêtes en interviews. De prikkel hierbij is de vraag die wordt gesteld. Bij de manier van meten dient steeds de vraag te worden gesteld: hoe, wanneer en waar. Beide methoden zijn van toepassing op dit onderzoek en worden hieronder gespecificeerd. Kwantitatief – Enquête
Binnen de afnemersanalyse is het van belang om uit de database met vierhonderd potentiële afnemers in een gegeven tijdspad data te verzamelen. Op basis van de onderzoeksstrategieën van Braster (2000) is de keus voor een survey gemaakt. Een survey sluit namelijk aan bij het aantal potentiële afnemers welke dienen te worden ondervraagd. Tevens kan doormiddel van de survey de data binnen de tijdslimiet worden verzameld. De survey is digitaal verstuurd via thesistools welke de gegevens in een database zet.
Keuze elektronische enquête
• Respondent vult de data in dus de verwerking gaat sneller; • Missing values komen niet voor omdat het systeem dit tegen gaat;
• Het systeem slaat automatisch niet relevante vragen voor de respondent over; • Lagere kosten in vergelijking andere methoden.
4 Zie Figuur 3.1 5 Zie Theoretisch kader
Your Dance Company
Afbakening populatie
De doelgroep in dit onderzoek is ruim geformuleerd namelijk organisaties in Friesland met een KVK inschrijving. De definitie van organisatie luidt hierbij: “Een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving”. De reden voor een KVK inschrijving onderscheidt de hobby matige organisaties van de professionelere. Uit paragraaf 4.4 bleek al dat deze gegevens voornamelijk ontrokken worden uit de databases van de KVK en Reach. De totale populatie van potentiële afnemers komt hiermee op 38.072 organisaties. Uit deze populatie is een aselecte steekproef gekozen met een restrictie van minimaal vijf organisaties uit de top negen van Friese steden / dorpen6. Deze restrictie is ingebouwd om een representatieve steekproef te genereren welke verspreid is over meerdere regio’s binnen Friesland.
Verspreiding
De enquête is maandag drie september 2007 via de mail naar de vierhonderd organisaties uit de steekproef verstuurd. Als prikkel is een presentje in de vorm van een korting ingebouwd. Deze korting op het eerste bedrijfsfeest zal worden verloot onder één van de respondenten. Op maandag zeventien september 2007 is een herinneringsmail verstuurd om de response rate te verhogen. Via thesistools kon de enquête online worden ingevuld7. Deze tool ordent de gegevens zodat verwerking naar een visuele weergave in Excel soepel verloopt. Op maandag één oktober 2007 is de sluitingsdatum ingebouwd om hierna de gegevens te verwerken in SPSS. Hierin is het mogelijk relaties te ontdekken. Deze relaties zijn van belang om conclusies te trekken over de steekproef en uitspraken te doen over de populatie.
Opbouw enquête
De enquête bestaat uit vijf delen. Het eerste deel bevat algemene vragen over het betreffende bedrijf en de naamsbekendheid van Your Dance Company. Het tweede deel van de enquête bevat vragen over de kenmerkende eigenschappen van het bedrijfeest hierbij valt te denken aan het soort feest, de reden van het feest en de frequentie. Het deel wat daar op aansluit zijn de redenen voor het uitbesteden of zelf organiseren. Vervolgens worden de behoeften waaraan organisaties waarde hechten behandeld en als laatste de betalingsbereidheid.
Te meten kenmerk Enquêtevraag Operationalisatie
Algemeen intro 1 Organisatienaam, mail adres
Realisatie bedrijfsfeest 2-5 Hierbij wordt gekeken of de betreffende
organisatie bedrijfsfeesten organiseert. Waarna vervolgens door wordt gevraagd over het soort aangelegenheid en reden van de aangelegenheid.
Koopmotief 6-7 Hierbij gaat het niet om hiervoor
genoemde reden van het organiseren maar om de reden van het zelf organiseren of uitbesteden.
Realisatie bedrijfsfeest 8-9 Hierbij wordt gekeken naar de frequentie
en de organisatie grootte.
Klantwaarde 10 Hoe is de perceptie m.b.t.
betalingsbereidheid.
Realisatie bedrijfsfeest 11 Hierbij wordt gekeken of de afnemer
bekend is met het belastingvoordeel.
Koopmotief 12 Hier worden de criteria gemeten waar
organisaties behoefte aan hechten in een afnemer-leverancier relatie.
Algemeen / naamsbekendheid 13-15 Vragen over de naamsbekendheid van
Your Dance Company en wens tot ontvangen verdere informatie.
Opmerkingen n.v.t. Ruimte om eventueel commentaar of
opmerkingen toe te voegen.
6 Leeuwarden, Drachten, Sneek, Heerenveen, Joure, Harlingen, Franeker, Wolvega, Dokkum 7 Link in bijlage 4
Your Dance Company
Vraagkeuze
In dit onderzoek is gewerkt met meerkeuze vragen. Voordeel van deze vraagstelling is dat het te verwerken is in SPSS waarmee correlatie en significantie kunnen worden aangetoond. Ook is deze methode objectief met de interpretatie van gegevens omdat er weinig ruimte voor discussie is. Voor vraag 12 is de 10 puntsschaal van Likert toegepast (Cooper & Schindler, 2005). Zoals genoemd in het theoretisch kader is het namelijk van belang te meten welke waarde potentiële afnemers hechten aan gegeven criteria. De overige vragen zijn voornamelijk gebaseerd op een nominaal meetniveau.
Beperkingen
De analyse van de data met SPSS zal gebeuren volgens het standaard verwerkingsproces zoals dat op de opleiding is behandeld. Tijdens de opleiding business development is in tegenstelling tot marketing geen statistiek twee en drie behandeld. Dit onderzoek zal dan ook alleen gegevens bevatten op statistiek één niveau.
Kwalitatief - Interview
In de probleembeschrijving is de kennis van het management gebruikt om het hoe en waarom achter bepaalde zaken nader te verklaren. De keuze voor een interview in de probleembeschrijving is gemaakt omdat niet duidelijk werd hoe de managementvraag tot stand gekomen was. Doormiddel van de andere meetmethoden was dit niet zo diepgaand boven water te halen.
Waarneming processen
Doordat er meegelopen is in de organisatie kon doormiddel van het bestuderen van documenten inzicht gekregen worden in de bedrijfsvoering. Gebruikte documenten hiervoor zijn aan de orde gekomen bij de gegevensbronnen en veelal toegepast binnen de interne analyse. Waarneming is gebeurd gedurende de afstudeerperiode
Kwaliteitscontrole
De betrouwbaarheid en validiteit van de meetmethoden kan pas bevestigd worden wanneer herhaald onderzoek eenzelfde uitkomst oplevert (De Leeuw, 2000). Dit valt buiten de scope van dit onderzoek.
4.6 Rapportage
De Leeuw (2003) onderscheidt verschillende rapportage methoden. Op dit onderzoek is de manier van schriftelijk rapporteren van toepassing wat uiteindelijk mondeling dient te worden verdedigd. Voordelen van schriftelijk rapporten boven de andere methoden zijn dat het rapport door iedereen is in te lezen en daardoor controleerbaar is.
Resultaten externe en interne omgevingsanalyse
Hoofdstuk 5
5.1 De externe omgeving - Afnemers analyse 5.1.1 Overview resultaten
De resultaten uit dit hoofdstuk komen voort uit een enquête welke is gehouden onder vierhonderd potentiële afnemers van bedrijfsfeesten. In totaal is de enquête ingevuld door achtenzestig personen wat een response rate van 17% opleverde. De gangbare response rate bij het gebruikt van een enquête ligt tussen de 15 - 30% (Keller, 2005). De respons rate van deze enquête is laag te noemen. Doordat er een beloning in was gebouwd had het onderzoek meer resultaat moeten opleveren. Na rond gebeld te hebben onder de potentiële afnemers bleek een veelgehoorde reden voor het niet invullen dat men teveel enquêtes binnen kreeg en selectief invulde. Samengevat leidt dit tot onderstaand figuur.
Your Dance Company
Totale populatie Steekproefgrootte Soort steekproef Aantal respondenten steekproef
Percentage respondenten steekproef
38.072 (KVK, 2007) 400 (1,05%) Aselectief met restrictie 68 17%
5.1.2 Onderzoeksresultaten enquête
Het Koopmotief
Reden uitbesteden
De top drie van redenen voor het uitbesteden van een bedrijfsfeest zijn: gemakkelijker, kennis niet zelf in huis en geen tijd8. Opvallend hierbij is dat goedkoper buiten de top drie valt.
Uit de analyse blijkt dat er een correlatie maar geen significantie is tussen het soort bedrijfsfeest en de reden voor het uitbesteden9. Feestelijke evenementen worden uitbesteed omdat het gemakkelijker is en omdat de tijd ontbreek om het zelf te organiseren. Zakelijke evenementen worden uitbesteed omdat het gemakkelijker is en omdat de kennis niet zelf in huis is.
Reden zelf organiseren
Organisaties die een bedrijfsfeest zelf organiseren doen dit omdat er een eigen personeelsvereniging is binnen het bedrijf10. Deze vereniging heeft als doel om saamhorigheid binnen het bedrijf te creëren en in stand te houden door uitstapjes en feesten te organiseren.
Uit de analyse blijkt dat er een correlatie maar geen significantie is tussen het soort bedrijfsfeest en de reden voor het zelf organiseren11. Feestelijke evenementen worden zelf georganiseerd omdat er een eigen personeelsvereniging is. De reden voor het zelf organiseren van zakelijke evenementen is in de enquête niet naar voren gekomen omdat er maar één respondent was.
Samenvatting
- Redenen uitbesteden bedrijfsfeest - Gemakkelijker, kennis zelf niet in huis - Reden zelf organiseren bedrijfsfeest - Eigen personeelsvereniging Behoeften afnemers
Uit de analyse komt naar voren dat de behoeften van de afnemers vooral liggen op het gebied van kwaliteit en service, prijs is dus in mindere mate belangrijk12. Opvallend is dat locatie en betrouwbaarheid relatief laag scoren. De locatie bepaald namelijk in grote mate de sfeer en ambiance van het evenement. Betrouwbaarheid is van belang wanneer een organisatie iets uitbesteed of te wel in de afnemers-leverancier relatie (Alsem,2005). Een oorzaak voor deze lage waardering is niet gevonden. Tussen het aantal keer organiseren en de belangrijkheid van het criteria betrouwbaarheid is een negatieve correlatie met gematigde significantie gevonden13. Dit betekent dus hoe vaker men een bedrijfsfeest organiseert hoe minder waarde men hecht aan betrouwbaarheid. Dit is te verklaren door het feit dat een relatie tussen afnemer en leverancier na een langere band vertrouwen oplevert. Door dit vertrouwen gaat men als afnemer er vanuit dat betrouwbaarheid aangenomen kan worden. Het is niet vastgelegd welke criteria na een langere samenwerking belangrijker worden. Doordat de tak nog niet operationeel is was dit niet te meten. Voor verder onderzoek is het echter wel van belang dat deze relatie onderzocht wordt.
De respondenten welke op het criteria service een hoge waardering hebben gegeven deden dit tevens voor het criteria locatie. Een veel gehoord antwoord was dat organisaties het belangrijk vinden dat de organisator meedenkt en suggesties biedt voor de locatie.
Een hogere waardering op betrouwbaarheid levert tevens een hoge waardering op locatie op. Ondanks de lage waardering op deze criteria blijkt dat respondenten die deze criteria wel hoog beoordelen toch het belang inzien. Tussen het aantal medewerkers en de behoeften is geen correlatie dan wel significantie gevonden14.
8 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.1: enquêteresultaat vraag 6 9 Verwijzing: bijlage 5, tabel 6.1
10 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.2: enquêteresultaat vraag 7 11 Verwijzing: bijlage 5, tabel 7.1
12 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.3: enquêteresultaat vraag 12 13 Verwijzing: bijlage 5, tabel 12.1
14 Verwijzing: bijlage 5, tabel 12.2
Your Dance Company
Opvallend is dat deze scores relatief lage gemiddelden zijn afgezet op een schaal van één t/m tien. In de steekproef komt de hoogste waardering niet boven de 6,3 uit. Een verklaring hiervoor is te vinden in het feit dat bij dit soort vragen de respondenten snel geneigd zijn het middelste antwoord te geven (Cooper & Schindler, 2005). Dit betekent voor het onderzoek dat er een mogelijkheid bestaat dat de ware behoeften niet boven water zijn gekomen.
Redenen gekoppeld aan de behoeften
In het theoretisch kader is genoemd dat reden samenhangt met de behoefte. De analyse geeft aan dat er tussen de reden voor het uitbesteden en de behoeften geen significantie en correlatie gevonden15. Tussen de reden van het zelf organiseren en de behoefte aan kwaliteit is echter wel een negatieve correlatie met significantie gevonden16. Dit is echter niet verwonderlijk aangezien de waardering op kwaliteit het hoogst was17. Met behulp van een regressieanalyse is te testen of de uitkomsten van de variabele koopmotief (afhankelijke variabele y) afhangt van de behoeften die de afnemer heeft (onafhankelijke variabele x). De uitkomst bepaald in hoeverre het koopmotief toeneemt of afneemt met de toename van de waardering op de behoefte. Echter uit de theorie van Huizingh (2001) blijkt dat een regressieanalyse alleen kan plaatsvinden als op interval of ratio niveau is gemeten. In dit geval is gemeten op nominaal niveau.
Samenvatting
- Behoeften afnemer aan kwaliteit en service
- Bij toename aantal bedrijfsfeesten minder behoefte aan betrouwbaarheid
- Bij een behoefte aan service en betrouwbaarheid dan ook behoefte aan een goede locatie
Karakteristieken van de georganiseerde bedrijfsfeesten
Het blijkt dat de respondenten zich bevinden in diverse branches18. Dit is niet een verbazingwekkende uitkomst aangezien bedrijfsfeesten niet specifiek branche gerelateerd zijn (Highprofile.nl, 2007).
Een bedrijfsfeest is veelal een feestelijke aangelegenheid19. De hoofdreden om een bedrijfsfeest te organiseren is dat het personeel elkaar informeler leert kennen20. Er bestaat een niet significante correlatie tussen het soort aangelegenheid en de reden waarmee een bedrijfsfeest wordt georganiseerd21. Als eerste de correlatie tussen een feestelijke aangelegenheid en het personeel dat elkaar hierbij informeler leert kennen22. Wanneer men in een feestelijk stemming is voelt men zich sneller op zijn gemak dan wanneer iets werk gerelateerd is (Verhaar, 2005). Als tweede de correlatie tussen een feestelijke aangelegenheid en het organiseren van een bedrijfsfeest uit traditie23. Men kan hierbij denken aan een jubileumjaar of het jaarlijks terugkerende bedrijfsuitje. De sterkste niet significante correlatie bevindt zich tussen een feestelijke aangelegenheid en productiviteitsverbetering 24. Te denken valt hierbij aan gastsprekers in de vorm van een motivator om het personeel te motiveren. De resultaten versterken het beeld dat al naar voren kwam, namelijk dat bedrijfsfeesten zich meer in de feestelijke sfeer bevinden dan in de zakelijke25.
Het merendeel van de respondenten organiseert bedrijfsfeesten met een frequentie van 1-2 maal op jaarbasis26. Bij 3-4 maal halveert het aantal respondenten. Wanneer de redenen van organiseren worden bekeken is dit enerzijds een vreemde uitkomst; anderzijds ook te verklaren. Het informeler leren kennen van elkaar heeft veelal een positieve invloed op de werksfeer. Aangenomen is dat het vaker organiseren van een bedrijfsfeest dan ook veelal wordt gedaan om dit te realiseren. Anderzijds is de tweede reden, namelijk traditie, veelal een jubilea of jaarlijks feest wat maar eenmaal op jaarbasis plaats vindt (Kaarsgaren, 2007).
Er blijkt een negatieve correlatie zonder significantie tussen het aantal maal dat een bedrijfsfeest wordt georganiseerd en het aantal medewerkers27. Dit houdt in dat hoe meer medewerkers, hoe minder
15 Verwijzing: bijlage 5, tabel 12.3 16 Verwijzing: bijlage 5, tabel 12.4
17 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.3: enquêteresultaat vraag 12 18 Verwijzing: bijlage 5: enquêteresultaat vraag 1
19 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.6: enquêteresultaat vraag 3 20 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.7: enquêteresultaat vraag 4 21 Verwijzing: bijlage 5, tabel 4.1
22 Verwijzing: bijlage 5, tabel 4.1 23 Verwijzing: bijlage 5, tabel 4.2 24 Verwijzing: bijlage 5, tabel 4.3
25 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.5: enquêteresultaat vraag 2 26 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.9: enquêteresultaat vraag 8 27 Verwijzing: bijlage 5, tabel 8.1
Your Dance Company
bedrijfsfeesten en vice versa. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat deze enquête is afgenomen onder een groot aantal organisaties met minder dan 10 medewerkers28. Of te wel er is een afwijking in de steekproef waardoor er een niet representatief beeld naar voren komt. Verder onderzoek onder 10+ organisaties zal moeten uitwijzen of er ook significantie ontstaat wanneer deze bij de enquête worden betrokken. Daarnaast is het aannemelijk dat de kosten voor een grotere onderneming erg kunnen oplopen waardoor men afziet van het geven van een bedrijfsfeest. Dit zal nader onderzocht moeten worden.
Met de belastingvrijstelling blijkt 62% bekend29. Deze vrijstelling houdt in dat organisaties niet meer rekening hoeven te houden met het maximale bedrag dat per werknemer wordt uitgegeven. En werknemers daar en tegen geen bijtelling wordt aangerekend mochten de maximale uitgaven worden overschreden (Salarisnet, 2007). Dit geldt ook voor de partner van een werknemer. Er is een correlatie zonder significantie tussen de respondenten welke het bedrijfsfeest uitbesteden c.q. zelf organiseren en het bekend zijn met de belastingvrijstelling30 31. Er is geen correlatie dan wel significantie tussen het niet organiseren en de bekendheid met de belastingvrijstelling32.
Karakteristieken gekoppeld aan de redenen en behoeften
Tussen de reden voor het uitbesteden c.q. zelf organiseren en de frequentie van het organiseren bestaat geen correlatie dan wel significantie33 34. Tevens is er geen correlatie of significantie tussen de reden van het uitbesteden en het aantal medewerkers35. Uit de analyse blijkt dat er wel een negatieve correlatie is tussen het zelf organiseren en het aantal medewerkers36. Ook dit is toe te wijzen aan de eerder genoemde bias in respondenten binnen organisaties met een laag medewerkers aantal. De behoeften zijn al aan de karakteristieken gekoppeld tijdens het in kaart brengen van de behoeften, zie vorige.
Samenvatting
- Bedrijfsfeesten worden georganiseerd binnen diverse branches
- Bedrijfsfeesten zijn veelal een feestelijke aangelegenheid met als reden dat het personeel elkaar informeler leert kennen
- De frequentie is 1-2 op jaarbasis
- Het aantal medewerkers binnen de organisatie veelal minder dan 10 is - Bij minder medewerkers binnen de organisatie zijn er meer bedrijfsfeesten - Bedrijven zijn bekend met de belasting vrijstelling
Betalingsbereidheid
De betalingsbereidheid van de respondenten ligt tussen de €60 - €75 per werknemer voor de realisatie van een bedrijfsfeest37. Volgens de branche vereniging VVEM komt dit resultaat overeen met de gemiddelde maatstaaf van €60 per werknemer. Voor Your Dance Company is dit een goede indicatie welke prijs zij kunnen hanteren en tegen welke kostprijs zij moeten inkopen.
Er is geen correlatie dan wel significantie gevonden tussen het aantal keren organiseren en de betalingsbereidheid38. Tevens is er geen correlatie dan wel significantie gevonden tussen aantal medewerkers en de betalingsbereidheid39.
Betalingsbereidheid gekoppeld aan de reden en behoeften
Wanneer de redenen voor het organiseren gekoppeld worden aan de betalingsbereidheid levert dit voor zowel het uitbesteden of zelf organiseren geen correlatie of significantie op40 41.
Er is een correlatie zonder significantie tussen het criteria kwaliteit en de betalingsbereidheid42. Vanuit de literatuur ook wel prijs kwaliteit verhouding genoemd (Tidd, 2005). Organisaties welke een hogere
28 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.10: enquêteresultaat vraag 9 29 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.4A: enquêteresultaat vraag 11 30 Verwijzing: bijlage 5, tabel 11.2
31 Verwijzing: bijlage 5, tabel 11.3 32 Verwijzing: bijlage 5, tabel 11.4 33 Verwijzing: bijlage 5, tabel 8.2 34 Verwijzing: bijlage 5, tabel 8.3 35 Verwijzing: bijlage 5, tabel 9.1 36 Verwijzing: bijlage 5, tabel 9.2
37 Verwijzing: bijlage 5, figuur 4.2.4: enquêteresultaat vraag 10 38 Verwijzing: bijlage 5, tabel 10.1
39 Verwijzing: bijlage 5, tabel 10.2 40 Verwijzing: bijlage 5, tabel 10.5 41 Verwijzing: bijlage 5, tabel 10.6
Your Dance Company
betalingsbereidheid hebben hechten een hogere waarde aan kwaliteit. In de conclusie worden de marketing kansen genoemd die uit deze analyse zijn af te leiden.
Samenvatting
- Prijs bereid te betalen door de afnemer tussen de €60 - €75
- Organisaties met een hogere betalingsbereidheid hebben een grotere behoefte aan kwaliteit -
5.2 De externe omgeving - Markt & bedrijfstak analyse 5.2.1 Macro-omgeving
- Economische omgevingsvariabelen
Volgens theorieën van o.a. Keynes (1960) blijkt dat conjuncturele ontwikkelingen van invloed zijn op de uitgaven van organisaties. Concreet betekent dit dat bedrijven in tijden van recessie eerder zullen bezuinigen op hun secundaire uitgaven waaronder bedrijfsfeesten ook vallen. De huidige conjunctuurgolf is positief wat betekend dat er veel vraag is (CPB, 2007). Het consumentenvertrouwen stijgt, wat betekend dat het aantal investeringen toeneemt (CBS, 2007). Beide ontwikkelingen zijn vanzelfsprekend gunstig voor het toekomstbeeld van de markt voor bedrijfsfeesten. Deze gegevens kunnen echter snel veranderen door omstandigheden in de wereld als een natuurramp of hypotheek crisis.
- Technologische omgevingsvariabelen
• De ontwikkeling van nieuwe productiemethoden.
Door de komst van plannings- en controlesoftware is het mogelijk een evenement beter te structuren en te produceren. De productie van een evenement kan hierdoor volgens de producenten van de software strakker binnen de deadlines blijven (VST, 2007). Nadeel hierbij is echter dat deze software behoorlijke investeringskosten met zich mee brengt. Er zijn geen evenementen organisaties bereid gevonden een dergelijk systeem te demonstreren.
• De ontwikkeling van nieuwe producten.
De ontwikkeling van nieuwe technieken in bijvoorbeeld show of decorstukken zorgen ervoor dat een bedrijfsfeest een geheel andere uitstraling krijgt (Kaarsgaren, 2007). Tevens wordt er tegenwoordig veel gebruik gemaakt van 3d visualisaties. Hiervoor heeft Your Dance Company de kennis al in huis aangezien dit ook veelvuldig gebruikt wordt op de dance evenementen.
• De ontwikkeling van nieuwe opslag- en vervoermethoden.
Naar aanleiding van een bezoek aan de Festivak 2007 beurs is naar voren gekomen dat op het gebied van automatisering veel mogelijk is. Complete bestel en voorraadsystemen rekenen uit wat nodig is aan zowel materiaal als personeel. Dit is veelal ook geïntegreerd in de eerder genoemde plannings- en controlesoftware.
• De ontwikkeling van nieuwe communicatie en informatiemethoden
Doormiddel van internet is het mogelijk om bijvoorbeeld digitale uitnodigen te creëren. Tevens biedt het mogelijkheden om sneller te communiceren met leveranciers op gebied van benodigdheden voor het evenement.
- Demografische omgevingsfactoren
Wanneer gekeken wordt naar het aantal bedrijven dat zich vestigt in Friesland kan geconcludeerd worden dat hier een stijging in zit (KVK & CBS, 2007). In het jaar 2006 waren er 34.090 organisaties gevestigd in Friesland; in 2007 is dit aantal gestegen met 3.982 naar 38.072. Deze stijging kan een
42 Verwijzing: bijlage 5, tabel 10.7
Your Dance Company
positieve invloed op het aantal bedrijfsfeesten hebben omdat de markt groter wordt, dit wordt nader bekeken in paragraaf 5.2.3.
- Culturele en sociale omgevingsvariabelen
De verbondenheid met eigen land is door de komst van internet en de openstelling van de grenzen een stuk minder geworden. Nederlandse ondernemers opereren al vanuit de historie internationaal. Tegenwoordig is de drempel voor internationaal zaken doen echter nog lager dan vroeger. Internationalisering is een belangrijk thema in de markt voor bedrijfsfeesten en komt uitgebreid aan bod in paragraaf 5.2.3
De vergrijzing van de bevolking heeft een positieve invloed op de bedrijfsfeesten branche. Het aantal afscheidsfeesten van oud medewerkers zal naar verwachting namelijk stijgen (Highprofile, 2007). - Politieke en juridisch omgevingsvariabelen
Recentelijk heeft de politiek van zich laten horen na een ongeval met een vlot tijdens een bedrijfsfeest (Nu.nl, 2007). Naar aanleiding hiervan is de verantwoordelijkheid m.b.t. ongevallen nu bij zowel de organisator als bij de klant neergelegd. In tegenstelling tot het verleden waarbij de verantwoordelijkheid alleen bij de organisator lag.
Tevens is per 1 januari 2007 een belastingvrijstelling per werknemer ingesteld voor het organiseren van een bedrijfsfeest. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om exclusievere feesten te organiseren.
5.2.2 Meso-omgeving of bedrijfstakstructuur factoren
- Dreiging van potentiële toetreders
De hoogte van toetredingsbarrières in de markt voor bedrijfsfeesten is een belangrijk vraagstuk voor Your Dance Company; zij willen immers de markt juist betreden. Een aantal factoren welke de hoogte van een barrière bepalen zijn: benodigde startkapitaal, toegang tot distributiekanalen, productdifferentiatie, schaalvoordelen en kostenvoordeel bij bijvoorbeeld leveranciers.
Het startkapitaal wat noodzakelijk is voor de creatie van de dienst is relatief laag. Er zijn geen investering in machines en dergelijke nodig. Men kan het meeste materiaal huren en na afloop betalen. Wanneer er voor wordt gezorgd dat de afnemer van de dienst van te voren al een deel betaald heeft zijn er weinig kosten. Er zal alleen geïnvesteerd moeten worden in het creëren van concepten en reclame uitingen. Doordat de distributiekanalen niet heel specifiek zijn en de dienst rechtstreeks aan de afnemer kan worden geleverd levert dit ook geen hoge barrières op. Op dit moment is een trend in de evenementenbranche om te richten op exclusieve evenementen met veel technische ontwikkelingen als 3d video en showtechnieken. Op dit moment wordt dit alleen nog binnen de evenementenbranche gebruikt maar productdifferentiatie is niet uit te sluiten naar bijvoorbeeld theater. Voorlopig is dit echter nog geen toetredingsbarrière.
De huidige spelers in de markt zullen wel degelijk kostenvoordeel bezitten via leverancierskorting en ervaring, concreet aantoonbaar is dit echter niet. Een barrière zou het echter wel kunnen worden omdat Your Dance Company op moment van toetreden niet het kostenvoordeel heeft welke de concurrentie bezit. Afspraken met leveranciers zijn er echter wel dus gedeeltelijk is dit wel op te vangen.
- Dreiging van substituut producten
De dienst bedrijfsfeesten bestaat doordat deze een bepaalde behoefte vervult van de afnemers. Wanneer een substituut product er in slaagt deze behoefte ook te vervullen kan er een probleem ontstaan in de vorm van omzetdaling.
Er zijn een aantal bronnen geraadpleegd om informatie te vinden over een eventueel substituut product voor bedrijfsfeesten. Op dit moment komen de bedrijfsevenementen het dichtst in de buurt. Steeds vaker kiezen organisaties ervoor om met het personeel een dag te gaan zeilen of gaan op survival (Highprofile.nl, 2007). Dit kan invloed hebben op het aantal bedrijfsfeesten maar kan ze naar de mening van de onderzoeker niet vervangen. Een feest is bedoeld om een heuglijk feit te vieren, een evenement heeft veelal een teambuildings inslag. Op dit moment is er geen reële dreiging of ontwikkeling gaande welke de bedrijfsfeesten zou kunnen vervangen.
