Intern onderzoek YDC 2005, Interne stukken YDC 2006
Bijlage 2 Ontstaan muziekstijlen
Your Dance Company
Bijlagen
Bijlage 1 - Organogram
Bijlage 2 - Ontstaan muziekstijlen
Your Dance Company
Bijlage 3 - Probleemanalyse
- Wie zijn de probleemhebbers?
De probleemhebber is volgens De Leeuw (1986) iemand die het probleem heeft oftewel diegene die zich ongerust maakt. De onderzoeker zal moeten analyseren of dit ook daadwerkelijk een probleem is. De Leeuw adviseert hierbij pluriform te kijken zodat een mogelijke tunnelvisie door het management wordt uitgesloten. Aan de hand hiervan kan een probleembeschrijving worden opgesteld.
Zoals uit de managementvraag blijkt is hier sprake van een mogelijke organisatie uitbreiding. Binnen Your Dance Company worden besluiten om uit te breiden genomen door de eigenaren, Dhr. Jordens en Dhr. Derkx, zij maken zich ongerust door signalen die zijn opgevangen. Het derde lid van het management, Dhr. Rozema, heeft geen binding met de gang van zaken en fungeert alleen als stille investeerder. Hij is echter wel betrokken bij het interview omdat het risico van de investering kan toe nemen mocht daadwerkelijk een probleem voor het voorbestaan worden geïdentificeerd. Door het tijdsaspect van dit onderzoek is het niet mogelijk geweest meerdere probleemhebbers te interviewen doordat de afstudeertermijn anders zou worden overschreden. In deze probleemanalyse wordt volstaan met de visie van deze probleemhebbers aangezien zij de belangrijkste belanghebbenden zijn. De onderzoeker zal vervolgens zijn visie geven op het probleem om hiermee te komen tot het organisatieprobleem.
- Wat is het (organisatie) probleem?
Het management heeft volgens eigen zeggen moeite om trends en ontwikkelingen te volgen in de dance scene en hierop in te spelen. Door het wegvallen van de noordelijke concurrentie zijn zij meer bezig met uitbreiden in nevenactiviteiten dan het volgen van trends en gebruiken van hun kerncompetenties. Daarnaast zien zij zichzelf niet tot hun pensioen opereren binnen de dance scene vanwege het feit dat lange termijn denken wordt bemoeilijkt. Er kan namelijk niet met zekerheid gezegd worden dat het bedrijf over 10 jaar nog bestaat vanwege de snelle veranderingen in de bedrijfstak. Tevens heerst er een jongeren cultuur binnen deze bedrijfstak waartussen de eigenaren zich steeds minder thuis voelen. Hieronder wordt dit nader toegelicht.
Opsomming problemen:
- Ontwikkelingen en trends volgen elkaar snel op; - Toekomst dance scene is onzeker;
- Aantal ontplooide nevenactiviteiten;
- Relatie met de doelgroep is minder geworden; - Hobby is professioneel geworden.
- Welke factoren een rol bij deze problemen?
In het model van Duncan (1972) zijn twee kwadranten van belang om de omgeving te typeren namelijk de verandering en de complexheid ervan. Verandering van de omgeving wordt ook wel getypeerd als dynamiek. Deze concepten zijn door zowel Burns en Stalker (1961), Duncan (1972) en Tidd (2005) nader onderzocht. Samengevat geeft een dynamische omgeving aan dat er een grote mate van onzekerheid mogelijk is, waarbij fluctuaties in de vraag van consumenten een belangrijk onderdeel zijn van deze onzekerheid. Uit interviews met dhr. Jordens, dhr. Derkx en dhr. Rozema is gebleken dat na het floppen van R U Ready 2 Jump zij zijn gaan evalueren en verschillende oorzaken hebben gevonden voor de organisatieproblemen waaraan fluctuaties in de vraag ten grondslag lagen.
- Ontwikkelingen en trends volgen elkaar snel op -
Dhr. Jordens weet door zijn ervaring als artiest, label en bookings manager als geen ander dat de opkomst van een nieuwe muziekstijl betekent dat de hele markt kan veranderen. Oorzaken voor het missen van deze trends en ontwikkelingen liggen volgens hem aan het niet of verkeerd begrijpen van de behoeften van de doelgroep. De expertise van Your Dance Company ligt voornamelijk in de hardere stijlen. Sinds twee jaar zijn deze hardere stijlen versnipperd in vele substijlen als: early hardcore, industrial hardcore, schranz, speedcore, uk hardcore en breakcore. In de begin periode van de dance scene domineerden hardstyle en hardcore, inmiddels is de vraag van de doelgroep verspreidt over veel meer hardere substijlen. Daarbij komt dat Your Dance Company is gaan uitbreiden in de mildere stijlen
Your Dance Company
welke nog meer marktkennis vereisen dan al nodig is. Inspelen op de behoeften van de doelgroep wordt daardoor nog moeilijker.
De ontwikkelingen en trends in de dance komen veelal uit het buitenland. Door het bezoeken van vooraanstaande beurzen en platenlabels in het buitenland kan men trends en ontwikkelingen vinden. De eerdere genoemde nationale organisaties gebruiken dit instrument dan ook veelvuldig om marktgegevens te vinden. Muziekstijlen als hardstyle en techno zijn hieruit voortgekomen.
Your Dance Company heeft volgens Dhr. Jordens niet de middelen om deze trends en ontwikkelingen actief te volgen en kan dan ook alleen kopiëren van concurrenten. Als dance evenementen organisatie wordt je door het dynamische karakter van de markt gedwongen om innovatief te blijven om daarmee eventuele toekomstige concurrentie te kunnen weerstaan (Jacobs, 2000). Kopiëren alleen zal dus niet volstaan om te komen met innovatieve concepten.
Daarnaast blijkt dat trends en ontwikkelingen elkaar heel snel kunnen opvolgen. Zo heeft de opkomst en ondergang van Jumpstyle binnen 4 jaar plaatsgevonden. Als organisatie moet je dus, naast het spotten van trends en ontwikkelingen, heel snel kunnen handelen om in te spelen en te veranderen. De eigenaren hebben moeite met het spotten en bijhouden van deze ontwikkelingen wat resulteert in het onjuist programmeren van muziekstijlen dan wel artiesten.
Dhr. Jordens vindt het een voorwaarde om als dance evenementen organisatie trends en ontwikkelingen te kunnen volgen.
Gevolgen voor Your Dance Company
Mocht Your Dance Company bezig blijven met kopiëren i.p.v. zelf innovatief te zijn dan kan dit op korte termijn leiden tot problemen. Tidd (2005) geeft aan dat organisaties welke bezig zijn in een dynamische omgeving zich bezig moeten houden met het scannen van de omgeving om tot nieuwe innovaties te komen. De continuïteit komt ernstig in het geding wanneer deze antennefunctie ontbreekt dan wel slecht functioneert. Kansen en bedreigingen worden hierdoor namelijk minder snel waargenomen. Wanneer dit gekoppeld wordt aan de criteria van De Leeuw kan gesteld worden dat hier sprake is van een probleem wat voldoet aan alle 3 criteria.
- Toekomst dance scene is onzeker -
De dance scene leent zich niet voor lange termijn denken vanwege de fluctuaties in de vraag. De eigenaren hebben hiermee niet de zekerheid dat Your Dance Company op langere termijn binnen de dance scene kan overleven (Terphoven, 2004). Dhr. Derkx geeft aan dat zij graag een stabielere portfolio zien waarin een langere termijn plan kan worden gemaakt.
Gevolgen voor Your Dance Company
De toekomst van de dance is onzeker maar hoeft niet noodzakelijkerwijs een probleem voor Your Dance Company te zijn. Tot nu toe heeft men binnen enkele jaren een groeiend bedrijf weten op te bouwen. Dus het is niet met zekerheid te zeggen of het probleem bestaansbedreigend is en voldoet daarmee niet aan de criteria van De Leeuw.
- Aantal ontplooide nevenactiviteiten -
De dance scene in het noorden van het land is het laatste jaar erg veranderd (Intern onderzoek, 2006). Door het wegvallen van de concurrentie is Your Dance Company in een groeiperiode terecht gekomen waarbij zich zowel kansen als bedreigingen voordoen. Het wegvallen van lokale concurrentie betekent enerzijds een kans om te groeien doordat men weinig weerstand heeft, dit gebeurt nu ook. Anderzijds betekent het hebben van concurrentie in een markt ook competitie wat organisaties scherp houdt (Porter, 1989). Valt deze concurrentie weg dan kan dit betekenen dat een bedrijf minder oplettend wordt. Dit laatste is, zoals eerder genoemd, erg gevaarlijk omdat nieuwe muziekstijlen snel kunnen opkomen door het dynamische karakter van de markt. Your Dance Company is op dit moment meer bezig met uitbreiden dan het volgen van trends en is dan ook bang dat concurrentie straks op zal komen doordat zij niet meer erg innovatief zijn. Er worden wel degelijk nog nieuwe concepten bedacht echter de nadruk op de core business is komen te vervallen en nevenactiviteiten beginnen te domineren. Afstoten van nevenactiviteiten wordt door Dhr. Rozema niet als een optie gezien omdat deze Your Dance Company voorzien van een regelmatig inkomen.
Your Dance Company
Gevolgen voor Your Dance Company
Zoals bekend wordt verondersteld in de literatuur is het van belang je als organisatie te richten op je kerncompetenties en daarmee samenhangende noodzakelijk competenties (Hamel en Prahalad, 1990). Tegenwoordig heerst de opvatting dat wanneer iets geen kernkwaliteit is dit beter kan worden uitbesteed. Binnen Your Dance Company is de kerncompetentie organisatietalent maar daarnaast zijn er inmiddels een aantal andere activiteiten ontplooid. Binnen Your Dance Company zijn deze ontplooit om stabiele inkomsten te generen. Wanneer dit gekoppeld wordt aan de criteria van De Leeuw blijkt er geen probleemhebber te zijn aangezien de geïnterviewden van mening zijn deze nevenactiviteit te willen behouden. Gevolgen voor Your Dance Company zijn moeilijk te voorspelen enerzijds worden er inkomsten gegenereerd anderzijds valt het buiten de kerncompetenties.
- Relatie met de doelgroep is minder geworden -
De muziekinteresses van de eigenaren zijn de afgelopen jaren verbreed waardoor dance niet meer als hoofdinteresse domineert in hun leven. Your Dance Company is ontstaan uit liefde voor de dance maar in loop der jaren is dit afgenomen. De eigenaren zijn gaan nadenken over hun toekomst en zien zichzelf niet tot hun pensioen opereren in de dance scene. Zij vragen zich ernstig af hoe lang hun toekomst in dance scene nog duurt. Dance is veelal een cultuur welke wordt gedomineerd door jongeren zij zien hun toekomst hierbinnen dan ook afnemen.
Gevolgen voor Your Dance Company
De weg welke het management wil bewandelen heeft grote gevolgen voor Your Dance Company. Het huidige management wil namelijk gaan operen in een andere bedrijfstak. In welke vorm dit zal gebeuren is nog niet duidelijk. De twijfel om nog langer in deze branche te blijven is echter wel een reden om te moeten veranderen i.p.v. willen veranderen. Het hoeft geen probleem te zijn wat het voortbestaan van Your Dance Company in gevaar brengt echter de mogelijkheid bestaat wel. Wanneer het scannen van de omgeving namelijk niet meer gebeurd zal de relatie met de doelgroep alleen maar afnemen. Men weet namelijk als organisatie dan niet meer welk trends en ontwikkelingen er gaande zijn binnen de doelgroep. In termen van researchmethodologie wordt dit ook wel een probleemkluw genoemd, oftewel problemen die in relatie met elkaar staan (Ackoff, 1979).
- Hobby is professioneel geworden -
Veelal is er een verschil tussen ondernemers en bestuurders. Dhr. Derkx heeft het gevoel van een hobbymatige organisatie op dit moment bezig te zijn in een bureaucratie waarin men meer bezig met administratieve handelingen dan met het organiseren van evenementen. Your Dance Company bevindt zich momenteel, volgens de organisatie levenscyclus, in de overgangsfase tussen introductie en groei. Voor beide eigenaren vergt deze overgang veel tijd en energie.
Gevolgen Your Dance Company
De overgangsfase binnen een bedrijf kan geen probleem zijn op basis van De Leeuw, het is namelijk slechts lastig dan dat het bedreigend is. De gevolgen kunnen echter wel merkbaar zijn binnen Your Dance Company. Wanneer het management bezig is met handelingen welke niet gerelateerd zijn aan de kerncompetenties kan dit problemen opleveren, zoals hierboven beschreven.
- Wat is het organisatieprobleem volgens de onderzoeker?
Op basis van interviews met de eigenaren en literatuuronderzoek naar de dance scene kan worden gesteld dat het bedrijf opereert in een dynamische branche. De onderzoeker heeft zelf geruime tijd gewerkt binnen de dance scene en is van mening dat het erg moeilijk is om trends en ontwikkelingen te volgen binnen deze bedrijfstak. Zoals ook al blijkt uit de interviews zijn er twee problemen: het bijhouden van en inspelen op trends, daarnaast het houden van een binding met de bedrijfstak waarin je opereert. Wanneer beide echter als probleem zijn te betitelen moet als bedrijf serieus worden nagedacht of je nog verder wilt in deze branche. Zeker nu de dance nog meer versplinterd in substijlen dan al het geval was moet je als organisatie genoeg marktkennis bezitten om hierin te overleven. Your Dance Company heeft wel degelijk problemen om binnen de verschillende segmenten waarin zij opereren de bezoekers te voorzien in hun behoeften. Recent genoemde voorbeeld met betrekking tot R U Ready 2 Jump is door de onderzoeker meegemaakt en heeft dit beeld versterkt. De onderzoeker is dan ook van mening dat met de huidige problematiek de overlevingskansen in de dance scene niet optimaal zijn. Doordat de
Your Dance Company
onderzoeker werkzaam was binnen het bedrijf is gezamenlijk gebrainstormd over een mogelijk oplossing, deze komt hieronder aan bod.
- Welke mogelijkheden zijn er voor het oplossen van dit probleem? Mogelijke uitbreidingsgebieden
Gezien de vorige factoren zijn er kansen c.q. mogelijkheden voor Your Dance Company op twee vlakken. Ten eerste uitbreiden binnen de dance scene en ten tweede uitbreiden naar een (nieuwe) bedrijfstak buiten de dance scene.
Een uitbreiding binnen de dance scene is mogelijk door het verhogen van het aantal locaties waar op dit moment evenementen worden gegeven. Bij Your Dance Company is dit aantal op dit moment acht en er zijn nog eens zes locaties als mogelijke optie. Daarnaast is het mogelijk om niet alleen binnen de hardere muziekstijlen binnen de dance te opereren maar ook te kiezen voor relatief mildere vormen als house en minimal. Ook hier is Your Dance Company mee bezig.
Een uitbreiding buiten de dance scene is mogelijk doordat er op dit moment gunstige condities heersen. Er is minder weerstand van concurrentie binnen de dance scene waardoor men verder kan kijken dan de huidige markt. Tevens blijkt uit de managementvraag dat de eigenaren open staan voor verandering, in tegenstelling tot twee jaar geleden waarbij dit geen optie was vanwege de positie op de markt. Uit onderzoek van Leenders en Gemser o.a. (2005) blijkt dat effectieve strategieën voor evenementen organisaties gericht zijn op ‘diversificatie’ in meerdere segmenten, met een huidige of nieuwe dienst, en op ‘innovatie’. In dit onderzoek wordt echter een bredere definitie van diversificatie gebruikt gebaseerd op het principe van een conglomeraat (Ansoff, 1965), zie figuur 2.1. De filosofie achter een conglomeraat is dat wanneer de activiteiten gediversificeerd zijn dit de stabiliteit vergroot, als een activiteit minder presteert kan de ander dit wellicht opheffen.
Figuur 2.1: Groeistrategieën Ansoff (1965) Op dit moment wordt deze vorm van diversificatie echter onderbelicht omdat men binnen Your Dance Company vooral bezig is met het uitbreiden binnen het jongeren segment met diverse muziekstijlen, Ansoff (1965) typeert dit ook wel als marktpenetratie, zie figuur 2.1. Your Dance Company zou echter ook naar geïnteresseerden buiten de huidige doelgroep kunnen kijken, in dit geval boven de 26 jaar. Deze hebben weinig tot geen interesse in dance maar veelal wel andere bezigheden.
Signalen richting een diversificatie uitbreiding
Doordat het bedrijf veel in aanraking komt met externe partijen bij het realiseren van evenementen kwam men tot de ontdekking dat er wel degelijk behoefte is aan een ander soort evenementen. In het noorden van het land blijkt er een tekort aan organisatiebureaus te zijn welke zich concentreren op het geven van bedrijfsfeesten. Deze conclusie is getrokken naar aanleiding van gesprekken welke de eigenaren hebben gevoerd met verhuurbedrijven welke veelal leveren aan zowel de dance scene als de bedrijfsfeesten branche. Hieruit is de ook de vraag ontstaan in hoeverre het wenselijk is om te gaan inventariseren in hoeverre de markt voor bedrijfsfeesten een mogelijke stabielere portfolio oplevert met gebruik van de huidige kerncompetenties. Your Dance Company heeft namelijk de mogelijkheid om de expertise op het gebied van evenementen organisatie niet alleen te gebruiken binnen de dance scene. Expliciet wordt door de eigenaren al genoemd dat het hier zal gaan om de ontwikkeling van een nieuwe dienst omdat de huidige concepten zodanig dance georiënteerd zijn dat deze bijna onmogelijk toepasbaar zijn binnen een andere markt. Bezoekers van de huidige concepten komen namelijk speciaal voor de muziekstijl naar de evenementen en delen dezelfde interesses hierin, dus een homogene doelgroep. Bezoekers van bedrijfsfeesten daarentegen zijn veelal heterogeen en delen niet dezelfde muziek smaak (Highprofile.nl, 2007).
In Friesland blijkt er een groot aantal bedrijven in het MKB te zijn welke op diverse momenten behoefte kunnen hebben aan een evenementen organisatie. Te denken valt hierbij aan bedrijfs- en
Your Dance Company
jubileumfeesten. Specifiek wordt de term feesten gebruikt omdat het een minder ruim begrip is dan het woord evenement wat ook teambuilding en training etc. inhoudt. Dit is meteen al een verschil met de huidige bedrijfstak waarin dance evenement hetzelfde is als dance feest in spraaktaal. In de markt voor bedrijfsfeesten wordt een onderscheidt tussen feest en evenement gemaakt.
Your Dance Company heeft aangegeven zich alleen op feesten te willen concentreren omdat dit beter te combineren is met de huidige dance evenementen. De locaties waar de huidige dance evenementen plaatsvinden worden vaak voor meerdere dagen gehuurd. Hiermee zijn schaalvoordelen te behalen door twee evenementen achter elkaar in dezelfde locatie te laten plaatsvinden. Men moet hierbij denken aan een bedrijfsfeest op vrijdag en een dance evenement op zaterdag. Dit wordt door een aantal grote dance organisaties al benut. De eigenaren hebben aangeven graag een inventarisatie te willen in hoeverre de markt voor bedrijfsfeesten interessant is voor Your Dance Company.
Bijlage 4 - Enquête
Link naar de enquête: http://www.thesistools.com/?qid=35665&ln=ned Your Office Party Enquête
Als student Bedrijfskunde aan de RUG Groningen studeer ik af op het gebied van Business Development.
Your Dance Company wil haar expertise op het gebied van evenementenorganisatie breder gaan inzetten. Hierbij zijn wij geïnteresseerd naar uw mening.
Onder de deelnemers van de enquête wordt een eenmalige korting verloot van 25% op het eerste te organiseren bedrijfs- c.q. personeelsfeest.
Alvast bedankt voor het invullen! Reinder Brouwer 1. Uw Organisatienaam: Uw Naam: Uw E-mail adres:
2. Worden er binnen uw organisatie bedrijfs- c.q. personeelsfeesten georganiseerd?
Ja
Nog niet, maar wel in de toekomst (ga verder naar vraag 9) Nee Nooit (ga verder naar vraag 9)
Your Dance Company
3. Is dit een feestelijke of een zakelijke aangelegenheid?
Feestelijk Zakelijk
Anders namelijk
4. Met welke reden organiseert u een bedrijfs- c.q. personeelsfeest? (meerder antwoorden mogelijk) Jubileumjaar Recordprestatie Verbetering bedrijfscultuur Productiviteitsverbetering
Personeel leert elkaar informeler kennen Traditie
Zonder reden Anders namelijk
5. Besteedt u dit uit aan een extern bedrijf of organiseert u dit zelf?
Uitbesteden (ga verder naar vraag 6) Zelf organiseren (ga verder naar vraag 7)
6. Wat is de reden voor het uitbesteden van uw bedrijfsfeesten? (Ga hierna verder naar vraag 8)
Gemakkelijker Goedkoper Betere kwaliteit Kennis zelf niet in huis Geen tijd om zelf te doen Anders namelijk
Your Dance Company
7. Wat is de reden voor het zelf organiseren van uw bedrijfsfeesten? Eigen personeelsvereniging Gemakkelijk Goedkoper Betere kwaliteit Kennis zelf in huis Anders namelijk
8. Hoe vaak organiseert u een bedrijfs- c.q. personeelsfeest op jaarbasis? 0-1 maal 1-2 maal 3-4 maal 5-6 maal Vaker
9. Uit hoeveel medewerkers bestaat uw organisatie?
10. De gemiddelde prijs van een bedrijfsfeest is € 60 per werknemer. Hoeveel zou u willen betalen per werknemer voor het realiseren van een bedrijfs- c.q. personeelsfeest? Minder dan € 30 € 30 - 45 € 45 - 60 € 60 - 75 € 75 - 90 Meer dan € 90 - 45 -
Your Dance Company
11. Wist u dat er met de nieuwe belastingwetgeving een vrijstelling geldt voor de uitgaven aan een personeelsfeest?
Ja
Nee
12.
Hieronder volgen een aantal criteria welke van toepassing zijn op een bedrijfsfeest. U kunt aangeven welk u belangrijk vindt door een cijfer tussen de 1 - 10 te geven. Waarbij 1 uiterst onbelangrijk is en 10