Onderzoek naar de ingrediënten voor een nieuwe dienst: foodconsultancy.

A CREATiVE KiTCH’N

Onderzoek naar de ingrediënten voor een nieuwe dienst: foodconsultancy.

Afstudeerscriptie Business Development Rijksuniversiteit Groningen

*

Marije Bolte 1226614

* Begeleiders

Rijksuniversiteit Groningen Prof. Dr. Ing. F.P.J. Kuijpers

Dr. D.J. Kiewiet

Keizer Culinair Drs. M.J. van den Elzen

Drs. M. Stuive

*

Utrecht, 30 augustus 2005

Voorwoord

Eten, voeding, creativiteit, koken, innovatie, gezondheid; allemaal ingrediënten die de basis vormden voor mijn zoektocht naar een leuke, inspirerende stageopdracht.

Wat is dat toch die interesse in voeding? Aangezien ik mijn studie wilde combineren met meer creativiteit heb ik een tijd geleden besloten mijn pijlen te richten op de voedingsindustrie. Voeding betekent voor mij namelijk creativiteit. Het is een inspiratiebron; of het nu gaat om verse ingrediënten, ingrediënten die verwerkt zijn tot een product, een recept of een maaltijd; continu duiken er nieuwe ideeën op wanneer ik bezig ben met voeding. Vooral de kleur, geur, smaak en visualisatie spelen hierbij een grote rol

Na een zoektocht door de wereld van voeding, ben ik uiteindelijk terecht gekomen bij Keizer Culinair; de grootste kookschool van Nederland, die bedrijven en particulieren beter leert koken.

Keizer Culinair is gedurende zes maanden een uitstekende voedingsbodem gebleken voor mijn onderzoek: de ontwikkeling van een nieuwe dienst.

Graag maak ik van de gelegenheid gebruik om iedereen te bedanken die mij deze periode voorzien heeft van feedback, inspiratie en motivatie. Hierbij bedank ik: Maartje, Martijn, Nina, Danielle, Elise, Lot, Marelie, Ramon, Dhr. A. Q. Beumer, Dhr. F.P.J. Kuijpers, Dhr. D.J. Kiewiet, Ernst, Christa, Lieset, Meta, Mark en mijn ouders.

Tot slot wens ik u veel leesplezier, waarbij u een kijkje in de voedingswereld kunt nemen.

Marije Bolte, augustus 2005

Management summary

Probleem

De voedingsindustrie is zeer veranderlijk. De consument heeft continu veranderende wensen en behoeften, waar de voedingsindustrie op moet inspelen. Keizer Culinair (KC), kookschool van origine, ziet hier een marktkans in. Hier liggen de uitdagingen voor dit onderzoek: het ontwikkelen van een nieuwe dienst: foodconsultancy voor KC. KC wil kijken of met haar huidige culinaire kennis door middel van consultancy een bijdrage kan worden geleverd aan de voedingsindustrie.

Het ontwerp zal bestaan uit twee activiteiten: concept- en receptontwikkeling.

Conceptontwikkeling houdt in: het geven van advies aan bedrijven die kampen met productontwikkelingsvraagstukken. Mogelijkheden hierbij zijn het doorlopen van het productontwikkelingstraject met de klant. Een voorbeeld hiervan is het ontwikkelen van concepten voor koelverse maaltijden. De klant kan hier inspiratie mee opdoen.

Receptontwikkeling betekent het ontwikkelen van culinaire receptuur. Er worden geen fabricagerecepten geleverd, omdat KC daar geen kennis over in huis heeft.

Feiten en bevindingen

Diagnose: In de interne analyse komt naar voren dat de competenties om conceptontwikkeling uit te voeren niet aanwezig zijn. Voor receptontwikkeling zijn er wel koks die de kennis bezitten.

Daarnaast is de structuur van de organisatie achtergebleven bij de groei. Uit de externe analyse blijkt dat de markt voor conceptontwikkeling minder attractief is dan gedacht. De positie die KC kan verwerven is niet gunstig. Voor receptontwikkeling ziet het er rooskleuriger uit. Aan de hand van de diagnose zijn ontwerpcriteria vastgesteld, die leidraad zijn voor het ontwerp.

Ontwerp: Ondanks de bevindingen in de diagnose wordt er wel overgegaan tot ontwerp van conceptontwikkeling, weliswaar met een zekere terughoudendheid. De keuze om wel te ontwerpen is gebaseerd op de behoeftevraag van KC. Daarnaast kan het ontwerp als inspiratie dienen bij beslissingen. Er wordt een strategie ontworpen voor conceptontwikkeling. Deze strategie verschaft KC kennis over hoe er met een opdracht moet worden omgegaan. Voor receptontwikkeling is een abonnementenservice ontwikkeld. Dit houdt in dat de klant op een gewenst tijdstip een gewenst aantal recepten ontvangt via email.

Conclusies

Op basis van de feiten en bevindingen kan worden geconcludeerd dat de voortgang van conceptontwikkeling een onzekere factor is. De weg ligt wel open voor receptontwikkeling, maar het is juist de combinatie die het uniek maakt.

Aanbevelingen

De belangrijkste aanbevelingen die gedaan kunnen worden aan KC zijn:

ƒ

Er zijn teveel bezwaren om conceptontwikkeling op de markt te brengen. Het advies is om dit niet te doen.

ƒ Voor concept- en receptontwikkeling zijn creatieve processen van belang. Een goede

partner hierin zoeken is belangrijk, omdat KC hier zelf onvoldoende kennis over heeft.

ƒ

Via ludieke marketingacties moet aan de klant kenbaar gemaakt worden met de weg die KC wil inslaan. KC staat nu bekend als kookschool. Er zal een verandering in het imago moeten plaatsvinden.

ƒ Wanneer besloten wordt om ofwel receptontwikkeling ofwel concept- en

receptontwikkeling in de markt te zetten, moeten eerst goede kaders en faciliteiten

worden getroffen. Het principe ˝bezint eer ge begint˝ is hier erg belangrijk. In voorgaande

jaren is soms overhaast gestart met projecten, waardoor er continu achter de feiten werd

aangelopen of projecten gestaakt moesten worden. Wanneer overhaast gestart wordt

met foodconsultancy, kan dit de ondergang van de dienst betekenen. KC kan het zich

niet permitteren om met een incomplete service de markt op te gaan, omdat de

concurrentie erg sterk is. Het enige antwoord op deze concurrentie is een sterke dienst,

zo mogelijk nog sterker dan de concurrent.

Inhoudsopgave

Voorwoord...

Management summary ...

Inhoudsopgave ...

Inleiding... 5

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet ... 6

1.1 Inleiding ... 6

1.2 Aanleiding onderzoek ... 6

1.3 Typering onderzoek... 6

1.4 Onderzoeksaanpak ... 6

1.4.1 DOV-methode ... 7

1.4.2 Probleemstelling... 7

1.4.3 Definities... 11

1.5 Conclusie ... 12

Hoofdstuk 2 Methodiek ... 13

2.1 Methodiek ... 13

2.1.1 Gegevensbronnen... 13

2.1.2 Meet- en waarnemingsmethoden ... 13

2.1.3 Te gebruiken concepten... 14

2.1.4 Analysemethoden ... 15

2.2 Resultaten... 15

2.2.1 Onderzoek 1 Wensen en behoeften potentiële klanten... 15

2.2.2 Onderzoek 2 Sterktes/zwaktes concurrenten ... 16

2.2.3 Interview ... 16

Hoofdstuk 3 Diagnose... 17

3.1 Inleiding ... 17

3.2 Onderdeel A: Interne analyse... 17

A.1 Model Weggeman... 18

A.2 Sterkte/zwakte analyse ... 25

A.3 Conclusie onderdeel A... 26

3.3 Onderdeel B: Externe analyse ... 27

B.1 Samenvatting huidige markt ... 27

B.2 Afnemersanalyse ... 27

B.3 Omgevingsanalyse ... 29

B.4 Concurrentieanalyse ... 31

B.5 Marktanalyse... 36

B.6 Kansen en bedreigingen... 38

B.7 Conclusie onderdeel B... 39

3.4 Onderdeel C: Impactanalyse ... 39

3.5 Eindconclusie onderzoek 1 ... 39

Hoofdstuk 4 Intermezzo ... 42

Hoofdstuk 5 Ontwerp ... 43

5.1 Inleiding ... 43

5.2 Uitleg HOQ ... 44

5.3 Fase 1 Bepalen oplossingsrichting... 45

5.4 Fase 2 Uitwerken oplossing in concrete ontwerp maatregelen... 54

5.5 Conclusie ... 63

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen, conclusies, reflectie ... 64

6.1 Inleiding ... 64

6.2 Beantwoording vraagstelling ... 64

6.3 Terugkoppeling doelstelling: aanbevelingen ... 66

6.4 Reflectie... 67

Literatuurlijst... 71

Bijlagen………..

Hoofdstuk 1... ……

Figuur 1.1: Ballentent ... . Hoofdstuk 2... . Brief onderzoek 1 ... . Enquête Conceptontwikkeling... . Enquête receptontwikkeling ... . Hoofdstuk 3... . Figuur 3.1: Organisatiemodel Weggeman ... . Figuur 3.2: Strategieën... . Figuur 3.3: Organogram KC... . Figuur 3.4: Overzicht vestigingen KC... . Figuur 3.5: The four realms of an Experience... ..

Figuur 3.7: Het strategisch waardepad ... .

Hoofdstuk 5... .

Figuur 5.1: Service design model... .

Figuur 5.2: House of Quality ... .

Tabel 5.1: Behoeften receptontwikkeling ... .

Tabel 5.2: Behoeften conceptontwikkeling ... .

Figuur 5.11: GAP model... .

Figuur 5.12: Receptformat ... .

Figuur 5.13: Looplijn... .

Figuur 5.15: De 9 fasen... .

Figuur 5.16: Gebieden deelgebied... .

Inleiding

Voeding lijkt zo gewoon, maar het is meer dan alleen eten. Het is een fascinerende samensmelting van allerlei ontwikkelingen in onze maatschappij, cultuur, kennis en ervaringen.

Onze eetcultuur is constant in beweging, desondanks blijkt het erg lastig om eetpatronen te doorbreken.

Consumenten zijn niet meer in hokjes te stoppen. De grillige wensen van de consument zorgen voor veel werk in de voedingsindustrie. Het zijn de tegenstrijdigheden die het moeilijk maken om hier op in te spelen. De multiculturele invloeden in ons eten zijn niet meer weg te denken, maar er is ook een hang naar het echte Hollandse eten. Een andere tegenstelling is de enorme populariteit van koelverse maaltijden. Dezelfde consument wil in het weekend graag uitgebreid koken met de meest professionele apparatuur. Dit maakt het moeilijk om succesvol te innoveren in de voedingsindustrie. Maar tegelijkertijd liggen hier wel de uitdagingen voor dit onderzoek: het ontwikkelen van een nieuwe dienst: foodconsultancy voor Keizer Culinair (KC). KC wil kijken of met haar huidige culinaire kennis een bijdrage kan worden geleverd aan de voedingsindustrie.

Achtergrond KC

Keizer Culinair BV (KC) is een bedrijf dat in 1998 begonnen is in een grachtenpand aan de Keizersgracht in Amsterdam. Maartje Stuive en Klaas Beumer zijn samen de grondleggers van dit bedrijf. KC biedt groepen (5 tot 100 personen) de gelegenheid om op een informele wijze gezamenlijk een hoogstaand menu te bereiden en te consumeren.

Nu, zeven jaar na oprichting, bestaat het bedrijf uit 12 vestigingen waarvan zes in eigen beheer en zes onder een franchise formule. De locaties bevinden zich in Amsterdam (3x), Arnhem, Bergen, Breukelen, Den Bosch, Haarlem (2x), Rotterdam en Utrecht (2x). Speerpunten van KC zijn het verkrijgen van landelijke dekking en het verwerven van de status als ‘hét kookinstituut van hobbykokend Nederland’. Naast kooklessen voor groepen zijn het kookworkshops, kookcursussen, wijnproeverijen, wijncursussen, vergaderingen en productontwikkelings- activiteiten die een groot aandeel in de output van KC hebben. Kernactiviteit blijft echter het geven van kooklessen aan besloten groepen zoals bedrijven, vrienden of familie.

De werkwijze van de organisatie is dat de klant, individueel of namens een groep, via een centraal telefoonnummer een middag of avond op één van de locaties boekt waar de groep een zelfgekozen vier- of vijfgangen menu kookt onder begeleiding van een professionele kok, waarna zij dit menu gezamenlijk aan tafel opeten.

Indeling hoofdstukken

Het onderzoek is opgebouwd uit twee onderdelen: diagnose en ontwerp. Als eerste zal in

hoofdstuk 1 worden beschreven wat de opzet van het onderzoek is. Vervolgens wordt in

hoofdstuk 2 ingezoomd op de onderzoeksmethodiek. Nadat de rode lijn van het onderzoek in dit

hoofdstuk is uitgezet wordt in hoofdstuk 3 de eerste fase van de diagnose beschreven. Aan de

hand van de daar getrokken conclusies zal in hoofdstuk 4 een intermezzo plaatsvinden om de

conclusies uit de diagnosefase toe te lichten. Uit de diagnose komen namelijk een aantal cruciale

zaken naar voren die van invloed zijn op het onderzoek. Na dit intermezzo wordt het uiteindelijke

ontwerp zichtbaar in hoofdstuk 5. Tot slot volgen in hoofdstuk 6 de conclusies, aanbevelingen en

reflectie.

Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de opzet van dit onderzoek weergegeven. Het doel van de onderzoeksopzet is dat de opdrachtbeschrijving wordt omgezet in een onderzoeksproject.

De aanleiding van het onderzoek wordt in de eerste paragraaf uiteengezet. Vervolgens zal het type onderzoek worden toegelicht en bijbehorende probleemstelling worden besproken. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met een conclusie.

1.2 Aanleiding onderzoek

KC wil naast haar bestaande activiteiten een nieuwe dienst ontwikkelen: foodconsultancy. Dit houdt in dat bedrijven worden voorzien van advies bij culinaire vraagstukken. Het gaat hier om Business-to-Business (B2B) klanten. KC bezit als kookinstituut veel culinaire kennis, die ingezet kan worden voor deze nieuwe dienst. Een achterliggende gedachte hierbij is dat de professionele koks meer uitdaging in hun werk krijgen, omdat hun werk dan gevarieerder wordt. De bedoeling is dat met deze kennis advies gegeven gaat worden over productontwikkelingsvraagstukken aan organisaties op het gebied van voeding. Er zijn verscheidene activiteiten (hosting evenementen, demonstraties, lezingen, proeverijen, maatkooklessen, ontwikkeling van menu’s, conceptontwikkeling en receptontwikkeling) die tot deze nieuwe dienst kunnen behoren.

Er is voorafgaand aan het onderzoek voor een beperking van twee activiteiten gekozen. De reden hiervan is, dat het in de beginfase verstandig is om activiteiten te ontplooien die goed aansluiten bij de huidige competenties. Daarnaast zorgt deze keuze ervoor dat er een duidelijke focus is. Zonder deze focus is er weinig kans van slagen. De activiteiten concept- en receptontwikkeling worden in dit onderzoek ontwikkeld. Wellicht dat in de toekomst meer activiteiten kunnen worden ontplooid, maar die zullen verder niet worden behandeld.

Conceptontwikkeling houdt in dat er advies wordt gegeven aan bedrijven in de voedingsindustrie over de fasen van het productontwikkelingstraject. Receptontwikkeling houdt in dat er culinaire recepten worden ontwikkeld voor voorlichtingsbureaus en media.

1.3 Typering onderzoek

Het onderzoek dat wordt uitgevoerd kan worden getypeerd als praktijkonderzoek.

Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van het onderzoek, zoals gegevens, inzichten, methoden en concepten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen.

Binnen het praktijkonderzoek kan nog onderscheid worden gemaakt tussen probleemoplossend en beleidsondersteunend onderzoek. In dit onderzoek is sprake van probleemoplossend onderzoek. De Leeuw omschrijft probleemoplossend onderzoek als volgt:

Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem.

Het totale probleem is dat KC een marktkans ziet, maar dat de dienst hiervoor nog moet worden ontwikkeld. De concrete klant is het management van KC. De kennis die het onderzoek oplevert zijn aanbevelingen over de ontwikkeling van de dienst.

1.4 Onderzoeksaanpak

De aanpak van het onderzoek bestaat uit een aantal samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent (zie bijlage, figuur 1.1). Er is sprake van een probleemoplossend

1 De Leeuw, 2001

2 De Leeuw, 2001: 71

3 De Leeuw, 2001: 173

onderzoek en daarom kan gebruik worden gemaakt van de DOV-methode (Diagnose-Ontwerp- Verandering) als onderzoeksaanpak.

De DOV-methodiek zal in de eerste subparagraaf worden toegelicht. Daarna wordt de probleemstelling vastgesteld. Aangezien er gebruik wordt gemaakt van de DOV-methode zal er sprake zijn van twee probleemstellingen. Een diagnostische probleemstelling die de diagnosefase ondersteunt en een hoofdprobleemstelling die de ontwerpfase ondersteunt.

1.4.1 DOV-methode

Het DOV-model bestaat uit de drie fasen: Diagnose – Ontwerp – Verandering (zie figuur 1.6)

1. Diagnose: In deze fase wordt een probleemsituatie getransformeerd in een managementprobleem. Belangrijke elementen hierbij zijn:

ƒ Pluriform

kijken: conceptualiseren

ƒ

Beoordelen: normen stellen

ƒ Beschrijven:

modelvorming

De diagnose zal plaatsvinden in hoofdstuk 3, waar door middel van een interne en een externe analyse een beeld verkregen kan worden van de organisatie en haar omgeving.

Hier vloeien ontwerpcriteria voor het ontwerp uit voort.

2. Ontwerp: Het gediagnosticeerde probleem uitwerken tot een concrete oplossing.

Aan de hand van de uitkomst van de diagnose zal een ontwerp worden gemaakt voor de nieuwe dienst: foodconsultancy, die bestaat uit de onderdelen: concept- en receptontwikkeling. De dienst zal geïntegreerd moeten worden in de organisatie.

Wanneer er over het deelgebied wordt gesproken, zal hier foodconsultancy mee bedoeld worden. Dit deelgebied kan uiteindelijk structuur krijgen in een Business Unit (BU), een afdeling of een andere vorm. Welke vorm het deelgebied uiteindelijk wordt zal in het ontwerp verder worden toegelicht.

3. Verandering: De ontworpen oplossing invoeren in de organisatie.

Deze fase zal in dit onderzoek niet aan bod komen, omdat de focus ligt op de ontwikkeling van de dienst.

1.4.2 Probleemstelling

De DOV-methode hanteert twee probleemstellingen. Elke probleemstelling bevat een doelstelling, een vraagstelling en een conceptueel model. De probleemstellingen worden apart behandeld. Deze paragraaf eindigt met de begripdefinities.

-

1.4.2.1 Probleemstelling 1: Diagnostische probleemstelling

De diagnosefase levert ontwerpcriteria op, welke als input gelden voor de ontwerpfase. Aan de hand hiervan zijn de volgende doel- en vraagstelling opgesteld.

Doelstelling

Vraagstelling

1 De Leeuw, 2001

2 De Leeuw, 2000: 296-298

3 De Leeuw, 2001

4 Verschuren, 1999

Een diagnose maken van de organisatie en haar omgeving, waarmee de ontwerpcriteria die van belang zijn voor het ontwerp kunnen worden vastgesteld.

Welke ontwerpcriteria kunnen in de organisatie en haar omgeving worden vastgesteld voor

het ontwerp van de nieuwe dienst foodconsultancy?

Deelvragen

1. Welke mogelijkheden heeft KC om de dienst ten uitvoer te brengen?

ƒ

Welke competenties en beperkingen bezit KC, die van belang zijn voor de uitoefening van de dienst?

ƒ

Welke voorwaarden stelt KC aan de dienst?

2. Welke behoefte is er in de markt voor de dienst foodconsultancy?

ƒ

Hoe kan de markt worden gedefinieerd?

ƒ

Welke competenties en beperkingen bezitten de concurrenten, die van belang zijn voor de uitoefening van de dienst?

ƒ

Welke wensen en behoeften hebben de potentiële klanten?

Randvoorwaarden

De Leeuw maakt onderscheid tussen twee soorten randvoorwaarden: productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden

De productrandvoorwaarden worden in de diagnosefase behandeld.

De procesrandvoorwaarden van dit onderzoek zijn:

ƒ

Het advies moet een win-win situatie zijn. De uitkomst van het onderzoek moet bruikbaar zijn voor KC.

ƒ Het onderzoek bestrijkt een tijdsduur van zes maanden.

ƒ Het auteursrecht van de verslagen van dit onderzoek berust bij Marije Bolte.

Conceptueel model

Bij de diagnostische probleemstelling kan het conceptueel model, zoals weergegeven in figuur 1.2, worden opgesteld. Dit model visualiseert de diagnosefase.

Om de uiteindelijke output van de diagnosefase te bereiken is het van belang om de interne organisatie van KC en haar externe omgeving te analyseren.

Bij de omgeving spelen de volgende elementen een rol: de competenties van de concurrenten, klantbehoeften en de markt. Om ontwerpcriteria voor de nieuwe dienst vast te kunnen stellen, wordt eerst onderzocht hoe de markt eruit ziet waar KC zich met de nieuwe dienst gaat positioneren. Daarnaast is het van belang te weten welke positie KC kan innemen in de markt.

Hierbij speelt de concurrentie een grote rol. Hoe sterk is deze aanwezig? Welke sterktes en zwaktes hebben de concurrenten? Tenslotte zijn de behoeften van de potentiële klant belangrijk.

Het duidelijk in kaart brengen van de behoeften is van groot belang, want een dienst waar geen behoefte aan is heeft weinig kans van slagen. Naast de omgeving is het belangrijk om de interne organisatie nader te onderzoeken. Welke sterktes en zwaktes kent KC? En welke invloed heeft dit op de ontwikkeling van de dienst?

1 De Leeuw, 2001: 85, 213 Competenties concurrenten

Klantbehoeften

Markt

Omgeving

Organisatie Competenties KC

Beperkingen KC

Ontwerpcriteria

Figuur 1.2: Conceptueel model diagnostische probleemstelling

Er bestaat een koppeling tussen de omgeving en de interne organisatie. De verbindingspijlen geven dit ook aan. Hierbij kan gedacht worden aan de koppeling klantbehoeften en beperkingen van KC. Kan KC bijvoorbeeld voldoen aan de behoeften die de klant heeft? Een ander voorbeeld is de competenties van concurrenten en de informatie over de markt te koppelen aan de competenties en beperkingen van KC. De vraag die hierbij gesteld kan worden is welke positie er op de markt weggelegd is voor KC. Is de concurrentie sterk of juist zwak?

Totstandkoming diagnostische probleemstelling

De diagnostische probleemstelling is gebaseerd op een aantal keuzes. Het proces dat leidt tot het eindresultaat van dit onderzoek, aanbevelingen over een succesvolle nieuwe dienst food- consultancy, is niet pasklaar. Er zijn twee mogelijkheden om tot het eindresultaat te komen. Ik maak van tevoren een keuze, zodat ik daar een afbakening mee maak voor het onderzoek. Van beide mogelijkheden is een conceptueel model gemaakt, waardoor de verschillende processen die kunnen worden gevolgd duidelijk naar voren komen (zie figuren 1.3 en 1.4). Centraal staat de vraag of de ontwerpcriteria vooraf aan de ontwikkeling van de dienst moeten worden onderzocht en vastgesteld (optie 1) of achteraf, dus nadat de ontwikkeling van de dienst is onderzocht en vastgesteld (optie 2).

Mogelijkheden

Optie 1: Wanneer de ontwerpcriteria vooraf worden bepaald, dan dienen ze als leidraad voor de ontwikkeling. Het nadeel van deze optie is dat er minder ongestructureerde creativiteit kan plaatsvinden. Voordeel is echter dat het minder tijd en geld kost en er direct gericht onderzoek kan worden gedaan.

Optie 2: Deze optie houdt in dat de dienst wordt ontwikkeld en dat pas daarna het resultaat getoetst wordt met de ontwerpcriteria. Het resultaat kan zijn dat het ontwerp voldoet aan de ontwerpcriteria en daarmee is het ontwerp goedgekeurd door KC. Wanneer het ontwerp niet aan de ontwerpcriteria voldoet, zal de ontwikkeling opnieuw moeten starten. Voordeel van deze optie is dat hier veel (ongestructureerde) creativiteit kan worden ontplooid, die anders belemmerd zou worden door de ontwerpcriteria die al meegenomen worden bij de allereerste processtappen van de ontwikkeling. Nadeel is dat het veel tijd en geld kost als het ontwerp niet werkt en weer opnieuw begonnen moet worden met het proces.

Keuze

Ik maak vooraf de keuze om optie 1 te gebruiken en betrek optie 2 verder niet in mijn onderzoek.

Deze keuze is gemaakt op basis van de volgende informatie:

1. Markt

De markt voor foodconsultancy is een belangrijke factor voor de keuze. Informatie over de wensen en behoeften zal voornamelijk moet worden gezocht bij potentiële klanten.

Deze klanten zullen deze informatie niet zomaar vrijgeven aan derden. Het is daarom noodzakelijk om gericht te werk te gaan. Als ik diverse ontwerpen moet maken, wat mogelijk kan zijn bij optie 2, dan is de kans aanwezig dat ik na het eerste ontwerp weinig informatie heb verkregen om mijn onderzoek mee te ondersteunen.

2. Beperkende factoren

Er zijn factoren die zo cruciaal zijn voor de ontwikkeling, dat er van tevoren rekening mee moet worden gehouden. Bijvoorbeeld: Het team medewerkers waar gebruik van gaat worden gemaakt. Er kan niet altijd en onbeperkt een beroep gedaan worden op de huidige medewerkers.

3. Tijd

Er is te weinig tijd en geld beschikbaar om voor optie 2 te kiezen.

4. Creativiteit

Het nadeel van optie 1, dat er minder creativiteit wordt ontplooid, is voor een deel te

compenseren. Er wordt namelijk tijd gewonnen, omdat de ontwerpcriteria direct worden

meegenomen. Deze tijdswinst kan worden besteed aan het leggen van een focus bij de

creatieve oplossingen, zodat het minder ontplooien van creativiteit voor een deel wordt

gecompenseerd.

1.4.2.2 Probleemstelling 2: Hoofdprobleemstelling

Deze probleemstelling geldt voor de ontwerpfase. Ook hier worden doelstelling, vraagstelling, deelvragen en conceptueel model behandeld.

Doelstelling

Vraagstelling

Deelvragen

1. Welke stappen moeten worden genomen voor de ontwikkeling van de nieuwe dienst?

2. Hoe ziet de invulling van de dienst eruit?

Randvoorwaarden

Bij de diagnostische probleemstelling zijn de procesrandvoorwaarden die voor het gehele onderzoek gelden al genoemd. Hier kan nog een randvoorwaarde aan worden toegevoegd.

Procesrandvoorwaarde: De ontwikkeling van de dienst moet aansluiten bij KC.

Ontwerp

Resultaat

Toetsing ontwerpcriteria Welke zijn de ontwerpcriteria?

Afgekeurd

Voldoet

Food consultancy Figuur 1.4: Conceptueel model optie 2

Welke zijn de ontwerpcriteria? Ontwerpcriteria

Ontwerp

Food consultancy

Figuur 1.3: Conceptueel model optie 1

Het doen van aanbevelingen aan het management van KC over de ontwikkeling van een nieuwe dienst foodconsultancy. Deze aanbevelingen dienen te voldoen aan een aantal eisen, die in de diagnosefase worden vastgesteld.

Hoe kan op basis van de ontwerpcriteria die in de diagnosefase zijn vastgesteld invulling

worden gegeven aan de dienst foodconsultancy?

Conceptueel model

Het onderstaande conceptuele model zal de hoofdprobleemstelling toelichten. Gezien de keuze die is gemaakt bij de diagnostische probleemstelling, zal na de vaststelling van de ontwerpcriteria de ontwikkeling van de nieuwe dienst plaatsvinden. De vastgestelde ontwerpcriteria fungeren hierbij als leidraad. Het ontwikkelingsproces bestaat uit drie onderdelen: mogelijkheden, processen en faciliteiten. Deze drie onderdelen worden ontwikkeld, om uiteindelijk een succesvolle dienst als output te kunnen opleveren. Deze drie onderdelen zijn gebaseerd op de theorieën die Ramaswany hanteert

Het hanteren van de onderdelen van Ramaswany sluit goed aan bij de theorieën die worden gebruikt voor het ontwerp.

1.4.3 Definities

Foodconsultancy: Bedrijven voorzien van advies bij culinaire vraagstukken op het gebied van concept- en receptontwikkeling dan wel verbetering. Die twee kernactiviteiten zullen worden ontwikkeld in dit onderzoek.

Conceptontwikkeling: Het geven van advies aan bedrijven die kampen met productontwikkelings- vraagstukken. Mogelijkheden hierbij zijn het doorlopen van het productontwikkelingstraject met de klant. Een voorbeeld hiervan is het ontwikkelen van concepten voor koelverse maaltijden. De klant kan hier inspiratie mee opdoen.

Receptontwikkeling: Het ontwikkelen van culinaire receptuur. Er worden geen fabricagerecepten geleverd, omdat KC daar geen kennis over in huis heeft.

Productontwikkelingstraject: Het systematische traject wat wordt afgelegd bij de ontwikkeling van een nieuw product of dienst. Er zijn hier negen fasen te onderscheiden:

1. Formulering ontwikkelingsstrategie en daaraan gekoppelde algemene doelstellingen 2. Definiëring markt

3. Sterkte/zwakte analyse huidige aanbod en van de lopende ontwikkelingsprojecten, om te komen tot een prioriteitenlijst voor New Product Development (NPD).

4. Gestructureerd brainstormen en ideeën generatie voor nieuwe producten.

5. Heldere conceptdefinitie van een nieuw product op papier.

6. Feasability

7. Ontwikkeling en opschaalbaarheid 8. Voorbereiden introductie

9. Evaluatie

Ontwerpproces: Een stapsgewijs proces waarbinnen de dienst foodconsultancy dient ontworpen te worden. De technische ontwerpeisen waaraan het ontwerp moet voldoen worden hier ook uitgewerkt.

Ontwerpcriteria: De leidraad voor de ontwikkeling van de nieuwe dienst. Aan deze factoren moet voldaan worden wil de dienst succes hebben.

Case X: Gedurende mijn onderzoek heb ik meegewerkt aan projecten voor een klant. Deze klant is een private label producent van onder andere salades en koelverse maaltijden. In het onderzoek zal Case X waar nodig als voorbeeld fungeren.

Competenties: Competenties van KC die een grote bijdrage leveren aan de klantwaarde en onderscheidend zijn ten op zichte van de concurrentie.

1 Ramaswany, 1996

2 Kennis adviseur KC

Ontwikkeling Processen

Mogelijkheden

Faciliteiten

Figuur 1.5: Conceptueel model hoofdvraagstelling

1.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is aangegeven hoe het onderzoek is opgebouwd. In onderstaand model is een overzicht weergegeven van de aanpak van het onderzoek en de bijbehorende hoofdstukken. Dit overzicht dient als leidraad voor het onderzoek.

Inleiding

Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet

Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethodiek

Hoofdstuk 3: Diagnose

Hoofdstuk 4: Intermezzo

Hoofdstuk 5: Ontwerp

Hoofdstuk 6: Conclusies, aanbevelingen en reflectie

Pluriform kijken

Beoordelen

Beschrijven

Typeren bepalen richting

Ontwerp

Veranderen, realiseren

Evalueren Figuur 1.6: Onderzoeksmodel (De Leeuw, 2001: 186)

Onderzoeksgrens Hoofdstukken DOV model

Hoofdstuk 2: Methodiek

In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de elementen uit de ballentent van de Leeuw, die nog niet aan de orde zijn gekomen in hoofdstuk 1, toegelicht. Tevens worden de resultaten van de uitgevoerde onderzoeken besproken.

2.1 Methodiek

De volgende onderwerpen uit de ballentent van de Leeuw worden behandeld: gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden, te gebruiken concepten en analysemethoden.

2.1.1 Gegevensbronnen

Waar worden de gegevens voor dit onderzoek vandaan gehaald? De Leeuw onderscheidt zes bronnen die bij bedrijfskundig praktijkonderzoek gebruikt kunnen worden: documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers.

De gegevensbronnen die ik gebruik voor het onderzoek zijn de volgende:

1. Documenten (Literatuur, reviews) 2. Media (Internet, tijdschriften, kranten)

3. Werkelijkheid (Klanten, concurrenten, Keizer Culinair: Interne documenten, mondelinge informatie, verslagen onderzoeken)

4. Databanken (CBS, Trendbox, AcNielsen, brancheorganisaties)

5. Ervaring Onderzoeker (“Mensen, ook onderzoekers weten veel. Ervaring is echter niet zoals wetenschappelijke kennis getoetst op kwaliteit. Daarom is ervaring niet deugdelijk als bron voor onderbouwing, maar wel bij het komen op ideeën dat bij praktijkonderzoek zo belangrijk is. Voorwaarde is wel dat ook ten opzichte van eigen ervaring een kritische houding wordt aangenomen, aldus de Leeuw”)

2.1.2 Meet- en waarnemingsmethoden

De meet- en waarnemingsmethoden beschrijven de wijze waarop informatie verkregen dient te worden voor dit onderzoek. Met andere woorden: op welke wijze kunnen de gegevens uit de bronnen worden gehaald?

De Leeuw onderscheidt twee meetmethodes; registreren en meten met prikkels.

Aangezien er van veel verschillende gegevensbronnen zijn, kan er gebruik worden gemaakt van beide meetmethoden. Wel heeft de methode van registreren de voorkeur, omdat hier veel wordt gewerkt met bestaande informatie. Dit is goedkoper dan het verkrijgen van gegevens via het meten van prikkels

Registeren

De documenten, de media en alle gegevens van KC kunnen bestudeerd worden door middel van registratie. Tevens is er een onderzoek gedaan naar de sterke en zwakke kanten van de concurrenten.

Meten via prikkels

De werkelijkheid is niet alleen via registratie te meten en zal daarom ook gemeten worden met prikkels. Deze prikkels zijn in dit onderzoek een enquête en een interview. Er is een enquête gemaakt die verspreid is onder potentiële klanten.

Daarnaast is er een interview gehouden om specifieke informatie te verkrijgen die niet door middel van een enquête kan worden achterhaald.

1 De Leeuw, 2001: 99

2 De Leeuw, 2001:103

3 De Leeuw, 2001: 107

4 Baarda, 1999:134

5 De enquête is opgesteld aan de hand van literatuur van Jansen, 1998

Deelvragen

Per deelvraag zal kort ingegaan worden op hoe er wordt gemeten.

Deelvragen diagnosefase:

ƒ Welke competenties en beperkingen bezit KC, die van belang zijn voor de uitoefening

van de dienst?

Registeren en meten met prikkels. Gegevens van KC kunnen gekoppeld worden aan de literatuur. Tevens kan de onderzoeker de organisatie observeren.

ƒ

Welke voorwaarden stelt KC aan de dienst?

Registeren. Documenten en gegevens van KC leiden tot de voorwaarden.

ƒ

Hoe kan de markt worden gedefinieerd?

Registreren. Documenten en media kunnen worden geanalyseerd.

ƒ

Welke competenties en beperkingen bezitten de concurrenten, die van belang zijn voor de uitoefening van de dienst?

Registeren. Via media en documenten de sterktes en zwaktes opzoeken. Hoewel hier meten met prikkels ook gehanteerd kan worden is hier niet voor gekozen, omdat het interviewen van concurrenten niet haalbaar is. De baten wegen niet op tegen de kosten.

ƒ

Welke wensen en behoeften hebben de potentiële klanten?

Meten met prikkels. Door middel van een enquête kan informatie achterhaald worden.

Deelvragen ontwerpfase:

ƒ

Welke stappen moeten genomen worden voor de ontwikkeling van de nieuwe dienst?

Registeren. Bestudering van literatuur is hier van groot belang.

ƒ

Hoe ziet de invulling van de dienst eruit?

Registeren en meten met prikkels. Hier worden alle mogelijke gegevensbronnen gebruikt.

Hoofdstukken Bronnen Methoden

1 Documenten (werkelijkheid) Registreren

2 Documenten en ervaring onderzoeker Registeren

3 Allen Registreren

Meten met prikkels: Enquête

4 Werkelijkheid en ervaring Registreren

5 Allen Registeren

Meten met prikkels: Enquête & interview

6 Documenten en ervaring onderzoeker Registeren

Tabel 2.1: Bronnen en meetmethoden

2.1.3 Te gebruiken concepten

De concepten die in dit onderzoek gebruikt worden zullen worden toegelicht in de hoofdstukken waar dat nodig is. Een korte aanzet wordt gegeven in de onderstaande tabel.

Hoofdstuk Theorie Toelichting Onderzoeksopzet Conceptuele modellen

De Leeuw (ballentent)

De Leeuw hanteert de ballentent als richtlijn bij het opzetten van een onderzoek, welke uitermate geschikt is voor dit onderzoek. Daarnaast zijn conceptuele modellen van belang voor de visualisatie van het onderzoek.

Interne analyse

ƒ Weggeman

Voor een volledig beeld van de organisatie is het van belang het model van Weggeman te gebruiken. Weggeman heeft geen focus op enkele aspecten, maar kijkt vanuit meerdere kanten naar de organisatie, waardoor er een goed beeld van KC verkregen kan worden. Dit komt ook de pluriformiteit ten goede.

Diagnose

Externe analyse

ƒ De Vries

ƒ Aaker

ƒ Alsem

Veel externe analyses bevatten een beperkte focus. De Vries en Aaker maken beiden gebruik van DRETS. De beschrijving en analyse van deze factoren zorgt voor een volledig beeld van de omgeving.

Impact analyse

ƒ De Vries

ƒ Alsem

Om goede conclusies te kunnen trekken uit de voorgaande interne en externe analyse wordt er een impactanalyse uitgevoerd. Er wordt gekozen voor een confrontatiematrix, omdat uit deze matrix veel gegevens gehaald kunnen worden die van belang zijn voor de ontwikkeling van de dienst.

Ontwerp ƒ Ramaswany

ƒ De Vries

Ramaswany behandelt in zijn boek een methode om een dienst te ontwikkelen. Aangezien Ramaswany een goede handleiding daarbij geeft gebruik ik deze als kader. Bij de invulling maak ik ook gebruik van Ramaswany, maar aangevuld met De Vries, omdat Ramaswany sommige aspecten niet praktisch omschrijft, waar de Vries dat juist wel doet. Daarnaast gaat Ramaswany alleen in op de processen van de dienst.

Tabel 2.2: Te gebruiken concepten

2.1.4 Analysemethoden

Hoe kunnen de gegevens worden verwerkt en gerapporteerd? Alle informatie die uit de gegevensbronnen is gehaald zal worden vastgelegd in een schriftelijke rapportage, zowel voor KC als voor de universiteit. Daarnaast zal voor de universiteit een mondelinge verdediging van het rapport worden gegeven.

2.2 Resultaten

In de vorige paragraaf is aangegeven dat ik twee onderzoeken heb uitgevoerd en een interview heb gehouden. Het eerste onderzoek is opgezet aan de hand van enquêtes (zie bijlagen), die verzonden zijn aan potentiële klanten om de wensen en behoeften van deze klanten te achterhalen. Het tweede onderzoek is kleiner van omvang en betreft het achterhalen van sterktes en zwaktes van concurrenten. Tot slot licht ik het afgenomen interview toe. In deze paragraaf staat beschreven hoe de resultaten zijn verkregen en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. De belangrijkste bevindingen zullen in de interne en externe analyse worden verwerkt.

2.2.1 Onderzoek 1: Wensen en behoeften potentiële klanten

In het eerste onderzoek zijn de wensen en behoeften van de potentiële klanten van het deelgebied onderzocht. De gehele populatie voor het onderzoek wordt gevormd door de organisaties die advies nodig kunnen hebben op het gebied van recept- en conceptontwikkeling.

Dit zijn de volgende groepen:

ƒ A en B merk fabrikanten (Er was van tevoren een vermoeden dat A-merk fabrikanten

geen behoefte hebben aan advies, maar dit moet eerst bevestigd worden, dus worden zij bij de populatie betrokken). Voorwaarde voor de gehele groep is dat deze fabrikanten producten voeren waar KC iets aan kan bijdragen. De keuze voor bijvoorbeeld drankfabrikanten ligt niet voor de hand, omdat KC die expertise niet bezit.

ƒ Voorlichtingsbureaus

ƒ

Media (Bekende culinaire tijdschriften. Bladen die wel eens een recept plaatsen zijn niet meegenomen, omdat deze te weinig relevante informatie zouden verschaffen).

Aangezien deze populatie erg omvangrijk is, wordt uit deze populatie een aselecte steekproef genomen. De onderzoekseenheden zijn volstrekt willekeurig gekozen

Dit zorgt voor een hogere externe validiteit. De resultaten van de wensen en behoeften komen terug in hoofdstuk 3 en 5.

Deze steekproef (zie tabel 2.3) wordt uitgevoerd door middel van een enquête die wordt gestuurd naar potentiële klanten.

De mate van non-respons die bij enquêtes naar voren komt, is ondervangen door een aantal maatregelen. In een korte begeleidende brief is het doel uiteengezet en de maximale tijd die men kwijt is aan het invullen. De enquête is kort en bondig en er zit een beloning (gratis kookworkshop) vast aan het invullen van de enquête. Daarnaast is nog een extra zekerheid ingebouwd door de steekproef op te splitsen in twee delen. Het eerste gedeelte betreft het

1Baarda, 1997: 117

versturen van brieven en enquêtes zonder telefonisch contact. Bij het tweede gedeelte gaat er eerst telefonisch contact vooraf aan het verzenden van de brief en enquête.

Echter, bij beide mailingen was de respons niet hoog. In eerste instantie leek de telefonische ronde goed te gaan, bijna iedereen verleende zijn medewerking. Na het versturen kreeg ik echter weinig reacties. Ik kon toen makkelijk de respondenten opbellen om te vragen waarom ze de enquête niet hadden ingevuld. Dit leverde de volgende resultaten op (totaal 29 respondenten die niet mee wilden werken):

ƒ

Geen concurrentiegevoelige informatie prijs willen geven (43%)

Er is sprake van een markt waarin de partijen die zich op deze markt bevinden elkaar beschermen. Er wordt niet zomaar informatie prijsgegeven. Dit blijkt ook uit het gesprek wat ik had met concurrent R5. Zij heeft een eigen bureau voor productontwikkeling, maar geeft bewust geen informatie prijs en is bewust niet te vinden op Internet.

ƒ

Geen tijd (23%)

ƒ

Ze besteden geen werk uit, omdat ze een eigen afdeling hebben (21%)

ƒ

De enquête heeft geen nut voor organisatie (5%)

ƒ

Er vindt geen productie in Nederland plaats, alleen marketing (8%)

1^e mailing 2^e mailing Totaal Respons 1 Respons 2 Ja Nee Geen Ja Nee Geen

Concept 30 30 60 7 4 19 12 18 0

Recept 10 10 20 3 2 5 5 5 0

Totaal 40 40 80 10 6 24 17 23 0

Tabel 2.3: Mailing

2.2.2 Onderzoek 2: Sterktes/zwaktes concurrenten

Dit onderzoek was kleiner van opzet. Het doel was om de sterktes en zwaktes van concurrenten te achterhalen. Aangezien concurrenten niet bereid zijn om hun sterktes en zwaktes te bespreken heb ik mij beperkt tot media (tijdschriften, bezoek beurzen, kranten, vakbladen) en Internet.

Opvallend is dat niet alle concurrenten makkelijk te vinden waren, omdat sommigen alleen bekend willen zijn in hun netwerk. Via mond-tot-mond reclame komen de klanten toch wel naar hen toe. Dit betekent dat dit onderzoek geen 100% dekking geeft van het totale aantal concurrenten. Dit zal geen gevolgen hebben voor de kwaliteit van het onderzoek, omdat de lijst met concurrenten een goed algemeen beeld creëert; wat met toevoegingen van de enkele concurrenten die niet meegenomen zijn geen andere resultaten oplevert.

2.2.3 Interview

Op aanraden van het management van KC heb ik Dhr. Berghegen geïnterviewd. Het interview

heb ik gehouden aan de hand van een interviewschema. Dit is de meest logische wijze, omdat de

vragen niet vast lagen en er een aantal open vragen moesten worden gesteld. Het doel was om

meer inzicht te verkrijgen in de samenstelling van een team. Dhr. Berghegen heeft bij

verschillende reclamebureaus gewerkt en eventueel kan de link met een reclamebureau en het

deelgebied worden gelegd. Hier zal in hoofdstuk 4 (Ontwerp) verder op worden ingegaan.

Hoofdstuk 3: Diagnose

3.1 Inleiding

In de diagnosefase zal worden ingegaan op de interne organisatie van KC en haar omgeving, om op deze manier de ontwerpcriteria voor het deelgebied te bepalen. De belangrijkste uitgangspunten voor de interne en externe analyse zijn de huidige missie en marktdefinitie van KC. Of deze ook aansluiten bij het deelgebied zal in de analyse duidelijk worden.

KC hanteert de volgende missie, visie en doelen.

Die vormen de basis van de formele strategie van de organisatie

ƒ

Missie (Waarom moet de organisatie blijven bestaan?)

KC wil in Nederland hét instituut voor de culinaire hobbyist zijn (het overdragen van culinaire kennis op een informele, ongedwongen wijze).

ƒ

Visie (Waar wil de organisatie op langere termijn uitkomen?)

Nationaal en internationaal een keurmerk worden. Klanten moeten door de kwaliteit en de sfeer die KC biedt automatisch denken aan KC bij een kookles.

ƒ

Doel (Welk meetbaar resultaat moet op welk moment bereikt zijn?)

De marktleider worden in alle disciplines (wijncursussen, kookcursussen etc.) en het blijven van marktleider op het gebied van kookworkshops.

ƒ

Marktdefinitie

Markt voor kookscholen met Business-to-Business (B2B) en Business-to-Consumer (B2C) klanten. Alle partijen die kooklessen voor groepen en/of individuen aanbieden.

Allereerst worden de sterke en zwakke punten van KC geanalyseerd in de interne analyse (onderdeel A). De interne analyse wordt voor de externe analyse geplaatst, omdat de tot nog toe gevoerde strategie geëvalueerd wordt, waardoor de interne analyse een eerste probleemherkenning oplevert. Daarna zal in de externe analyse (onderdeel B) inzicht gegeven worden in de kansen en bedreigingen die er te verwachten zijn. Vervolgens worden de sterktes en zwaktes geïntegreerd in een impactanalyse (onderdeel C). Tenslotte volgt een eindconclusie waar antwoord gegeven zal worden op de diagnostische vraagstelling.

3.2 Onderdeel A: Interne analyse

Deze interne analyse is een analyse van de onderneming zelf, met als belangrijkste doel inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden die KC heeft om de foodconsultancy ten uitvoer te brengen. De sterke en zwakke punten van de onderneming worden geanalyseerd.

Er bestaan diverse modellen die gebruikt kunnen worden voor een interne analyse. Kijkend naar de organisatie waarop deze analyse van toepassing is, heb ik gekozen voor het integrale organisatiemodel van Weggeman (zie bijlage, figuur 3.1). De keuze is gebaseerd op het feit dat dit model betrekkelijk volledig is in die zin dat wanneer het model wordt gebruikt om een organisatie te ontwerpen of te analyseren er weinig relevante aspecten zullen zijn die aan de aandacht ontsnappen. De andere modellen hebben veelal een focus op bijvoorbeeld financiële aspecten en omvatten door deze focus te weinig gegevens.

Het model bestaat uit de volgende drie onderdelen:

1. missie, visie, doelen formuleren 2. organiseren (kern)

3. realiseren

1 Weggeman, 2000: 85

2 Van den Elzen (Marketingplan KC), 2004:10

De kern van het model is gebaseerd op het 7s raamwerk van Peters en Waterman. Het raamwerk bevat 7 factoren (alle beginnend met een s: systems, style, structure, skills, shared values, staff en strategy).

Ten behoeve van het analyseren en het ontwerpen van een organisatie is de kern uitgebreid met een format voor het beschrijven van primaire en secundaire processen en krijgt de relatie met de omgeving meer aandacht door de introductie van de begrippen missie, visie en doelen. De kern bestaat nu uit zes factoren. Er is hier sprake van harde variabelen (strategie, structuur, systemen) en zachte variabelen (managementstijl, personeel, cultuur). De harde variabelen zijn gemakkelijker te beïnvloeden.

De onderzoeker voegt voor dit onderzoek nog twee factoren toe: innovatie en financiën, omdat dit belangrijke elementen zijn voor het nieuwe deelgebied. Zonder de beschrijving van deze twee factoren wordt er een onvolledig beeld gegeven.

De drie onderdelen worden achtereenvolgens behandeld. Bij de zes variabelen is gekozen om eerst de harde variabelen te behandelen. Dit bevordert de leesbaarheid, omdat wanneer begonnen wordt met de zachte variabelen een aantal relevante aspecten nog niet behandeld zijn.

Uit de analyse kunnen conclusies getrokken worden voor het nieuwe deelgebied. Aangezien dit deelgebied nog niet bestaat zal ik in de analyse de huidige situatie als richtlijn nemen. Waar mogelijk zal ik alvast een link leggen naar het deelgebied.

Als eerste zal het model van Weggeman behandeld worden. Na het model van Weggeman zal op basis van de analyse een sterkte/zwakte analyse uitgevoerd worden. Tenslotte volgt de conclusie.

A.1 Model Weggeman

1. Missie, visie, doelen formuleren

In de inleiding zijn de missie, visie en doelen al uiteengezet. Het ontwikkelen van het nieuwe deelgebied past in deze missie, visie en doelen niet thuis. Er zijn twee mogelijke opties: herzien van de huidige missie, visie en doelen of een aparte missie, visie en doelen voor het deelgebied formuleren. Dit zou overwogen kunnen worden wanneer besloten wordt om het deelgebied voor een groot deel onafhankelijk te laten opereren. Met de informatie die de onderzoeker heeft moeten volgens de onderzoeker de volgende missie, visie en doelen gehanteerd worden:

ƒ

Missie

Het deelgebied wil flexibel, informeel en creatief zijn met open communicatie in alle richtingen. Zij wil haar culinaire kennis overdragen aan externe partijen, zodat de Nederlandse consument hiervan kan profiteren (Dé culinaire consultant).

ƒ

Visie

Als deelgebied het centrum van creativiteit vertegenwoordigen.

ƒ

Doel

Een gevestigde naam worden op creatief productontwikkelingsgebied en na twee jaar een winstmarge halen van 20%.

2. Organiseren

De zes factoren, strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur worden achtereenvolgens behandeld. Deze worden aangevuld met de factoren financieel en innovatie.

1 De Leeuw, 2000: 326

2 Weggeman, 2000: 90

A. Strategie

De huidige strategie Keizer Culinair:

Het verkrijgen van een leidende positie op educatief vlak (bijv. Kookcursus, Masterclass, Wijncursus) en deze gebruiken voor het consolideren en verder uitbouwen van de verkoop van recreatieve producten (bijv. Wijnproeverij en groepskookles)

De strategie is er op gericht het merk Keizer Culinair te associëren met het ikoon van KC (masterclasses,cursussen en workshops). Op deze manier krijgen de overige producten een lading die zij van zichzelf niet bezitten

Een manier om te kijken naar de gevolgde strategie is door gebruik te maken van de strategieën van Treacey & Wiersema

Het model (zie bijlage, figuur 3.2) wordt gebruikt, omdat het een goed overzicht geeft van de te voeren strategieën. Door alle aspecten van de organisatie mee te nemen constateer ik dat er sprake is van productleiderschap, omdat er altijd creatieve ideeën worden ontwikkeld en er veel wordt gedaan met potentiële marktkansen. Echter KC is niet altijd de eerste met een idee; zij is soms een trendvolger, soms een trendsetter.

Koppeling naar deelgebied

Bij het deelgebied is maatwerk en de relatie met de klant van groot belang om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. De strategie voor het deelgebied zal dan ook moeten liggen bij customer intimacy en dus het aanbieden van totaaloplossingen aan de klant. Dit kan gecombineerd worden met operationele excellentie, waarbij elk product een optimale combinatie biedt van prijs, kwaliteit en comfort. De processen om de klant te bedienen zullen hierbij centraal staan. Dit is van groot belang, omdat wanneer hier geen aandacht aan wordt besteed KC de klant minder goed van dienst kan zijn en dus geen totaaloplossing kan bieden.

B. Structuur

De volgende definitie van structuur wordt gehanteerd: het totaal van verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd

Het afgelopen jaar is het jaar van consolidatie geweest. De jaren ervoor is KC snel gegroeid, maar de structuur is niet meegegroeid. In maart 2004 is een onderzoeksrapport

geschreven over de organisatiecultuur, waarbij ook de structuur aan het licht kwam. Toen was sprake van een simpele structuur. Er zijn nu veel plannen in werking gezet om een andere structuur neer te zetten, maar de kenmerken van een simpele structuur zijn nog sterk aanwezig.

Een simpele structuur wordt gekenmerkt door wat ze niet is: ingewikkeld. Er is weinig of geen technostructuur, weinig ondersteunend personeel, een losse arbeidsverdeling en weinig geformaliseerd gedrag. De coördinatie vindt plaats via direct toezicht. Dit houdt in dat alle belangrijke beslissingen centraal worden genomen door de topman. De strategische top is dus het belangrijkste onderdeel van de structuur. Deze kenmerken zijn bij KC waar te nemen.

Voornamelijk de sterke drijfkracht van het management en het gebrek aan nodige structuur zijn aanwezig. Deze structuur komt veel voor bij jonge, kleine bedrijven met een relatief eenvoudige maar dynamische omgeving. Er gebeurt veel op de markt van kookscholen. In twee jaar tijd is het aanbod van kookscholen verdubbeld

en steeds meer mensen zijn geïnteresseerd in koken.

Informatie over de markt is relatief eenvoudig te achterhalen.

1 Marketingplan KC, 2004: 5

2 Marketingplan KC, 2004: 5

3 Treacy, 1996

4 Weggeman, 1998: 99

5 Mintzberg, 1992: 2

6 Dols, 2004

7 Bolte, 2005

Met de in werking gezette plannen is KC wel aan het groeien richting een professionele bureaucratie. De huidige organisatie is echter nog niet toereikend voor de plannen voor groei in zowel binnen- als buitenland.

In de figuur 3.3 (zie bijlage) is een organogram weergegeven van de organisatie. Niet opgenomen in de figuren zijn de Raad van Commissarissen en de Raad van Advies. Daarnaast is in figuur 3.4 de structuur van de vestigingen opgenomen, zodat een goed overzicht van de organisatie wordt verkregen.

C. Systemen

Met de systemen worden de procedures en richtlijnen bedoeld waarmee de dagelijkse samenwerking wordt geregeld.

Aangezien de organisatie nog jong en groeiend is zijn er weinig procedures en richtlijnen. Wel zijn er de volgende informatiesystemen :

ƒ Reserveringssysteem

ƒ Personeelsplanningsysteem

ƒ Boekhoudkundig

systeem

ƒ Database

concurrenten

ƒ

Database recepten (nog niet operationeel)

ƒ Database

klanten

ƒ Database

relaties

Deze systemen zijn bijna allemaal in 2004 actief geworden en dragen bij aan een efficiënter proces. Per 1 september 2005 zal KC overgaan op een nieuw reserveringssysteem, waardoor veel werkprocessen optimaler zullen verlopen. De database van klanten, relaties en recepten worden gekoppeld aan het nieuwe systeem. In de toekomst zullen er met de groei nog meer systemen komen.

D. Managementstijl

De afgelopen tijd is er veel gebeurd in het bedrijf. KC is een groeiend en hectisch bedrijf en zal de komende tijd volop in beweging blijven. Ook in het management hebben veranderingen plaats gevonden. KC is opgezet door twee partners, welke tevens het management vormde. In april 2004 is daar een manager van buitenaf aan toegevoegd. Sinds eind 2004 is echter één van de partners weggevallen door persoonlijke omstandigheden.

Sindsdien wordt KC geleid door een twee-koppig managementteam. De oprichtster van KC is een ondernemer in hart en nieren en zorgt voor gedrevenheid en creativiteit. Haar rechterhand zorgt juist voor stabiliteit en balans.

Samen zorgen zij voor een grote mate van flexibiliteit.

De managementstijl is moeilijk te omschrijven, omdat beiden managers een heel eigen stijl hanteren. Wel is er duidelijk een besluitvorming waar te nemen van direct toezicht, waarbij wel zoveel mogelijk zelfstandig gewerkt moet worden.

Er heerst op kantoor een flexibele en informele sfeer, waardoor er gemakkelijk gepraat wordt over zakelijke aangelegenheden die niet voor iedereen bestemd zijn.

Koppeling deelgebied:

Voor het deelgebied is een managementstijl vereist waar zeer zorgvuldig omgegaan wordt met informatie die van de opdrachtgevers afkomstig is.

1 Kritische noot: De situatie die zich nu in het bedrijf afspeelt met betrekking tot het management is voor een

buitenstaander moeilijk te beoordelen. Ik zal daar verder ook geen uitspraken over doen. Dit heeft mogelijk gevolgen voor de managementstijl. Wellicht zal deze in komende stabielere periodes anders zijn.

E. Personeel

Zonder goed professioneel personeel kan er door KC geen dienst aangeboden worden.

Personeel is van essentieel belang en daarom zal er langer bij stil gestaan worden dan bij de andere factoren. Deze paragraaf is ingedeeld in een aantal onderdelen: algemeen, recente ontwikkelingen, competenties, interne marketing en relaties. De focus ligt op het achterhalen van competenties die in de organisatie aanwezig zijn en bij het deelgebied ingezet kunnen worden.

Algemeen

Bij KC zijn 120 medewerkers in dienst. Het is een jonge organisatie, waarbij het grootste gedeelte uit koks en assistenten (veelal studenten) bestaat. Op kantoor werkt het management (twee personen), financieel/personeelszaken (één persoon + één extern), marketing (één persoon), sales (twee personen), productontwikkeling/kwaliteitszorg (één persoon), ICT (één extern), stagiair (één persoon). Daarnaast zijn er vier vestigingsmanagers, vier assistent- vestigingsmanagers en vijf franchisenemers. De overige 100 werknemers zijn koks, assistenten en afwassers.

Recente ontwikkelingen

De ontwikkelingen die de afgelopen tijd hebben plaatsgevonden zijn allereerst de ontwikkeling van een personeelshandboek. In het handboek staan duidelijke functieomschrijvingen. Hoewel niet altijd de juiste mensen op de juiste plek zitten is er nog nooit iemand ontslagen. Er zijn in het verleden geen duidelijke richtlijnen voor aanname geweest.

Daarnaast zijn er gestructureerde functioneringsgesprekken geweest. Er is echter te weinig mankracht om de zaken die naar voren komen uit de gesprekken grondig aan te pakken.

Competenties

Het gaat hier om de vraag welke competenties in de huidige organisatie zijn waar te nemen, die ingezet kunnen worden bij het deelgebied.

Voor het deelgebied is het van belang welke rol de huidige productontwikkelaar kan spelen. Haar taak was om nieuwe menu’s te ontwikkelen voor kooklessen, speciale aanvragen voor kooklessen buiten het standaardaanbod te behandelen en diverse projecten te begeleiden voor Case X. Zeer waarschijnlijk gaat zij hier geen rol meer in spelen, omdat haar aanwezigheid op een andere functie noodzakelijker is. Dit betekent echter wel dat hier een belangrijke kennisbron, met veel know how, die zij in praktijk heeft opgedaan, mee wegvalt. Het overige kantoorpersoneel heeft geen kennis van productontwikkeling en kan dus niet ingezet worden. Ook de marketing zal grotendeels door het deelgebied zelf uitgevoerd worden, omdat de missie, visie en doelen niet overeenkomen met de huidige missie, visie en doelen. Bovendien zal de doelgroep verschillen met de doelgroep in de huidige markt.

Om culinair advies te geven is projectmanagement een belangrijk middel om het doel te bereiken.

KC werkt nauwelijks met dit principe en het past ook niet goed bij de huidige simpele structuur.

Het kan wel aangeleerd worden, maar het is verstandig dat de medewerkers van het deelgebied al bekend zijn met het projectmanagement. Dit zal namelijk een essentieel onderdeel moeten gaan vormen.

Van groot belang zijn ook de koks die opdrachten kunnen gaan doen voor het deelgebied. In

eerste instantie werd gedacht dat de betere koks beter aan KC gebonden konden worden door

meer gevarieerd werk aan te bieden in de vorm van productontwikkelingsopdrachten. Op dit

moment loopt er een pilotproject, CASE X. Er zijn verschillende conceptontwikkelingsopdrachten

geweest tijdens mijn stageperiode en uit het huidige kokbestand zijn weinig mensen geschikt

gebleken voor productontwikkelingsopdrachten. Er zijn veel koks die goed kunnen koken, maar

inleven in een klant met een fabricageproces is iets heel anders. Dit is niet snel op te lossen met

bijscholing, omdat er geen snelle cursussen zijn. Kennis omtrent productontwikkeling kan wel

middels een opleiding verkregen worden.

Echter, opleiding alleen is niet voldoende. Een productontwikkelaar moet wel ervaring hebben. De mogelijkheden om huidige koks om te scholen zijn dus minimaal. Bij receptontwikkeling kunnen wel meer koks ingezet worden.

Receptontwikkeling ligt ook dichter bij de huidige werkzaamheden van KC.

De verwachte interne kennis voor conceptontwikkeling is dus aanzienlijk minder groot dan gedacht. Momenteel wordt al kennis extern ingehuurd. Echter, de insteek was om met de huidige competenties een nieuwe dienst te ontwikkelen. Het wordt op deze manier moeilijker om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.

Interne marketing

Bij de strategie is aangegeven dat de klant een andere positie zou moeten krijgen om de doelen te kunnen verwezenlijken. Een middel hiertoe is interne marketing.

In het marketingplan 2005 staat het volgende citaat over personeel:

“Het personeel is van essentieel belang voor het slagen van een avond. Het personeel moet goede kwaliteit bieden op de volgende punten: gastheerschap, dienstbaarheid, kennis en kunde en sociale vaardigheden. De gasten moet een avond geboden worden die ze niet snel meer vergeten.”

Personeel met een kritische blik en klanten met klachten worden soms afgedaan als lastig, terwijl juist hier veel van kan worden geleerd. Aangezien KC een dienst aanbiedt zal de klant meer centraal moeten worden gesteld. De klant is in dit geval ‘keizer’. Deze waarde moet verankerd liggen in de organisatie, of het nu een afwasser, een kok of een manager is. Op dit moment zijn er organisatorisch zo nu en dan aspecten (missen ingrediënten, ontbreken van kookgereedschappen, fouten in receptuur, hygiëne) die niet overeenkomen met de gewenste situatie. Het personeel heeft hierdoor het gevoel niet die kwaliteit te kunnen bieden die van hen verlangd wordt. Overigens wordt hier wel aan gewerkt.

Relaties

In de onderstaande tabel zijn de verschillende relaties tussen personen aangegeven. Een aantal personen is afhankelijker van een persoon dan andersom. Deze relaties zijn van belang om inzicht te krijgen in de werkwijze en communicatie van KC.

Persoon A B C D E F G H

A X + + + + + + +

B ++ X + + + + + +

C + ++ X + + -/+ -/+ -/+

D + + + X ++ -/+ + +

E + + + ++ X -/+ + ++

F ++ + -/+ -/+ -/+ X + +

G ++ ++ + + + ++ X ++

H + + + + ++ + ++ X

Tabel 3.1 Relaties verschillende functies KC

A: Management

B: Kwaliteitszorg, productontwikkeling, p&o C: Marketing en pr

D: Sales

E: Sales en planning F: Financieel en P&O G: VM’s

H: Koks en assistenten

1 http://www.haskennistransfer.nl, http://www.vhall.nl

2 Van den Elzen, 2004: 10

Legenda :

++ grote afhankelijkheid + afhankelijkheid -/+ weinig afhankelijkheid - geen afhankelijkheid

Deze relaties geven aan, dat ondanks het feit dat er redelijk zelfstandig gewerkt kan worden een aantal mensen in het proces in meer of mindere mate van elkaar afhankelijk zijn. Een duidelijke communicatie is hierbij gewenst. Deze communicatie verloopt niet altijd goed. Op kantoor is veel ad hoc overleg en structureel één keer per drie weken met het hele kantoor. Daarnaast zijn er vergaderingen van de vestigingsmanagers, waarbij een aantal mensen van kantoor betrokken zijn : A, B en C. Met name naar de koks en assistenten toe kan veel beter gecommuniceerd worden. Naar klachten wordt wel geluisterd, maar er wordt geen actie op ondernomen.

Ontwikkelingen worden gecommuniceerd in een nieuwsbrief die één keer per kwartaal uitkomt.

Koppeling naar deelgebied:

De kerncompetenties die noodzakelijk zijn voor het deelgebied: projectmanagement en kennis van de koks zijn niet in de juiste mate aanwezig voor conceptontwikkeling. Conceptontwikkeling is een tak van sport die niet door KC wordt beoefend. Voor receptontwikkeling zijn wel voldoende koks die dit kunnen doen. Kennis die aanwezig is over andere deelgebieden behalve productontwikkeling kan voor het deelgebied aangewend worden. Het gaat dan om de afdelingen: marketing, financiën, planning en management.

F. Cultuur

Cultuur is het patroon van basisveronderstellingen dat een bepaalde groep in een leerproces heeft ontwikkeld om problemen van externe aanpassing en interne integratie het hoofd te bieden en dat aan nieuwe groepsleden wordt geleerd als de juiste manier van kijken, denken en voelen, omdat is gebleken dat het werkt

Kernwoorden die bij KC passen : jong, creatief, hectisch, informeel, groeiend.

In de gehele organisatie, maar met name in Amsterdam waar KC begonnen is en op kantoor heerst een grote mate van betrokkenheid bij het bedrijf. Echter de betrokkenheid neemt af naar mate de medewerkers minder contact hebben met het management. Het doel is om zelfstandige teams te creëren in de vorm van de verschillende vestigingen. Hierdoor kan een grotere betrokkenheid worden gecreëerd.

Op kantoor is sprake van een open cultuur

Privé en zakelijk lopen soms door elkaar heen. Er heerst een informele sfeer, die voelt als een soort van familie. Met kantoor worden regelmatig uitjes georganiseerd. Voor het voltallige personeel van KC wordt jaarlijks een BBQ en een kerstdiner georganiseerd.

G. Financieel

Voor het deelgebied is het van belang om te weten of de huidige organisatie financieel gezond is en of er investeringsvermogen is.

KC heeft een gezonde financiële situatie. De gemiddelde omzet is 2 miljoen per jaar. Het bruto bedrijfsresultaat bedraagt 0,85 miljoen per jaar. In de afgelopen jaren is de winst gestegen. De nettowinst liet (geïndexeerd) in de afgelopen jaren het volgende beeld zien:

ƒ 2000:

100

ƒ 2001:

107

ƒ 2002: 134

ƒ 2003: 154

ƒ 2004: 162

Er is wel investeringsvermogen aanwezig, maar in hoeverre dat aangewend kan worden voor de het deelgebied is (nog) niet duidelijk. Niet alleen op het gebied van productontwikkeling zijn uitbreidingen waar te nemen. Er zijn plannen om zowel nationaal als internationaal de komende tijd te groeien.

1De Leeuw, 2000: 459

2Dols, Organisatiecultuur KC 2004