Zekerheid voor Brunel - Van Kesteren Van Vliet?
Onderzoek naar de mogelijkheden voor Brunel - Van Kesteren Van Vliet binnen de detacheringsmarkt van sociale diensten
Auteur: J.G. Bruil
Zekerheid voor Brunel - Van Kesteren Van Vliet?
Onderzoek naar de mogelijkheden voor Brunel - Van Kesteren Van Vliet binnen de detacheringsmarkt van sociale diensten
Auteur: J.G. Bruil Studentnummer: 0994472
Eerste begeleider: drs. H.C. Stek Tweede begeleider: mr. drs. H.A. Ritsema
Begeleider bedrijf: mevr. drs. E. Wright Rijksuniversiteit Groningen
Amsterdam, augustus 2006
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het
afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Voorwoord
Eens te meer te meer is gebleken dat scriptie schrijven en een baan hebben moeilijk te combineren valt. Na meer dan twee jaar is er dan toch een einde gekomen aan mijn scriptie en mijn studententijd. Mijn dank gaat uit naar Brunel, die mij de mogelijkheid bood onderzoek te doen binnen de markt van sociale diensten. In het bijzonder naar Elvira Wright, die mij motiveerde en scherp hield tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik ook de werknemers van Van Kesteren Van Vliet bedanken voor de gezelligheid op de dagen dat ik in Nijmegen was.
Ook mijn begeleider vanuit de faculteit heeft veel geduld moeten hebben, mijn dank hiervoor.
Tot slot, mijn ouders en vriendin die mij gestimuleerd hebben, zonder al te veel druk op me te leggen. Zonder jullie had ik het niet volbracht.
Rest mij u veel plezier te wensen met het lezen van mijn scriptie.
Amsterdam, augustus 2006 Jeroen Bruil
Managementsamenvatting
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie………...8
1.1 Brunel International N.V……….8
1.2 Van Kesteren Van Vliet B.V………...…9
Hoofdstuk 2 Probleemanalyse en onderzoeksopzet………...11
2.1 Aanleiding probleem en probleemanalyse………11
2.1.1 Markt- en onderzoeksafbakening………..12
2.1.2 Conceptueel model………13
2.2 Aanpak onderzoek……….…………14
2.2.1 Probleemstelling………14
2.2.2 Theoretisch kader………..14
2.2.3 Deelvragen……….…19
2.2.4 Te gebruiken gegevensbronnen……….…20
2.2.5 Meet- en waarnemingsmethoden (kwalitatief en kwantitatief)…….…21
Hoofdstuk 3 Bedrijfstakanalyse……….…..23
3.1 Macro-omgevingsfactoren……….…23
3.1.1 Economische factoren………23
3.1.2 Politieke en juridische factoren……….…23
3.2 Geaggregeerde marktfactoren………..….25
3.2.1 Omvang van de markt………25
3.2.2 Groei van de markt en conjunctuurgevoeligheid………..….25
3.3 Bedrijfstakstructuurfactoren………..…27
3.1.1 Interne factoren………..………27
3.1.2 Externe factoren……….28
3.4 Conclusie………...……29
Hoofdstuk 4 Afnemersanalyse……….……30
4.1 Koopcentrum……….……30
4.2 Wensen en behoeften van de (potentiële) klant………..….….34
4.2 Segmentatie………...…36
4.3 Conclusie………...37
Hoofdstuk 5 Concurrentenanalyse……….………….38
5.1 Strategische groepen……….………….38
5.2 Evaluatie gevoerde beleid……….……….40
5.3 Conclusie……….………..42
Hoofdstuk 6 Interne analyse………43
6.1 Evaluatie huidige marketingstrategie………..………..43
6.2 Innovatie………....44
6.3 Productie………...….44
6.4 Financiën………..….45
6.5 Management en organisatie………..….45
6.6 Marketing en marktpositie……….…45
6.7 Conclusie……….…..46
Hoofdstuk 7 Strategische opties en keuze strategie………….………..47
7.1 SWOT-analyse………..….47
7.2 Strategische opties……….…48
7.3 Keuze meest geschikte optie………..…50
Hoofdstuk 8 Conclusie en aanbevelingen………...….51
8.1 Conclusie met betrekking tot het onderzoek……….51
8.2 Beperkingen onderzoek……….55
8.3 Liquidatie VKVV………..55
Literatuurlijst………56
Bijlagen………...58
Het doel van dit onderzoek is een hogere omzet voor Brunel-Van Kesteren Van Vliet (VKVV). VKVV is voornamelijk actief op het gebied van detachering van personeel voor sociale diensten. De aanleiding voor dit onderzoek is dat zij weinig kennis van de markt heeft waarin zij opereert en zij geen duidelijke marketingstrategie heeft. Dit heeft als gevolg dat de omzet afneemt. De centrale vraag in dit onderzoek is dan ook:
Welke marketingstrategie zal VKVV moeten voeren, wil zij een hogere omzet behalen bij detachering?
Middels een externe en interne analyse is de probleemstelling verder uitgewerkt. Voor deze analyses is gebruik gemaakt van enquêtes onder sociale diensten, interviews met (potentiële) afnemers en medewerkers van VKVV. Daarnaast is er nog deskresearch uitgevoerd. Uit deze analyses komen een aantal kansen en bedreigingen uit haar omgeving en sterke en zwakke punten van de organisatie naar voren.
Belangrijkste kansen zijn de verschuiving van de vraag naar ‘sociaal personeel’ naar meer
‘commercieel personeel’ en de toenemende vraag naar specialistische kandidaten. Dat laatste heeft te maken met het steeds groter worden van sociale diensten. Grote sociale diensten hebben taken meer opgesplitst dan kleine sociale diensten. Daarnaast hebben gemeenten meer verantwoordelijkheid gekregen om zelf hun sociale dienst in te richten en zal er meer de nadruk komen te liggen op het voorkomen en bestrijden van fraude. Dit zal leiden tot een aantal nieuwe functies binnen de sociale dienst.
De voornaamste bedreiging is allereerst de afnemende vraag naar gedetacheerden in verband met een lager budget van gemeenten en het makkelijker kunnen krijgen van personeel door gemeenten. Ook collegiale doorleen tussen partnergemeenten gebeurt steeds vaker en zorgt voor minder vraag naar flexibel personeel. Ten tweede is er bij grote sociale diensten sprake van een afwijkend koopcentrum waardoor het gebruikelijke netwerken minder effectief is. Tot slot zorgt de daling van de totale marktvraag en de extra daling van de marktvraag binnen de huidige strategische groep voor toenemende concurrentie. Dit uit zich in steeds agressievere verkoop en stunten met uurtarieven van concurrenten.
Een absolute sterkte ten opzichte van haar concurrenten is niet aanwezig.
Belangrijkste zwakte van VKVV is ten eerste dat zij niet onderscheidend is op de voor afnemers belangrijke criteria. Door haar positionering concurreert zij nu met verschillende strategische groepen, zonder dat zij ergens onderscheidend op is. Ook is zij niet in staat tijdig de juiste kandidaat te leveren, omdat zij geen adequaat kandidatenbestand heeft. Terwijl dit juist een belangrijk criterium is van afnemers. Daarnaast ontbreekt het
accountmanagementteam het aan tijd om huidige klanten en ex-klanten te onderhouden. Zij is echter ook niet volhardend genoeg als het gaat om het benaderen en binnenhalen van nieuwe klanten.
Aanpassingen vergen hoge investeringen van moederbedrijf Brunel, aangezien bij VKVV geen reserves aanwezig zijn. Door de tegenvallende resultaten van het gehele concern is Brunel echter bezig met bezuinigingen door te voeren in plaats van investeringen doen. Het is dan ook onwaarschijnlijk dat zij hiervoor kapitaal beschikbaar zal stellen. Zonder deze investeringen is het zeker niet mogelijk om de omzetdoelstelling te halen.
De beste optie voor VKVV die uit het onderzoek voortvloeit, is dan ook terugtrekking uit de markt.
In dit eerste hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van Brunel International N.V.
Daarna zal er verder worden ingegaan op de business-line Sociale zekerheid en zal de eerste afbakening van het onderzoek duidelijk worden.
1.1 Brunel International N.V.
Brunel International N.V. is een beursgenoteerde, internationale, zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in Consultancy, Detachering en Recruitment. Zij is actief op het gebied van Engineering, Finance, Legal, ICT en Insurance & Banking. Sinds juli 2002 is zij ook werkzaam op het gebied van de sociale zekerheid. Dit heeft zij gedaan door middel van de overname van Van Kesteren Van Vliet B.V. Deze bovengenoemde vakgebieden zijn opgesplitst in zes zogenaamde business-lines.
Brunel concentreert zich met haar activiteiten op Nederland, België, Duitsland, Canada en de wereldwijde markt van olie- en gaswinning (Brunel Energy). Sinds haar oprichting in 1975 vanuit Nederland is zij uitgegroeid tot een bedrijf met bijna 5000 werknemers en een jaaromzet van ruim 390 miljoen euro, waarvan ongeveer 90 miljoen euro door de Nederlandse activiteiten. In Nederland zijn ongeveer 1200 mensen werkzaam voor Brunel.
Om een en ander te verduidelijken is in figuur 1 de structuur van Brunel International N.V.
weergegeven.
Figuur 1: Structuur Brunel International1
1 Jaarverslag 2003 Brunel N.V.
Brunel Nederland Brunel België Brunel Duitsland Brunel Canada Brunel Energy
Brunel International
-Engineering -ICT -Legal -Finance
-Insurance & Banking -Sociale zekerheid
-Engineering -ICT
-Engineering -Engineering -Engineering
-ICT
Missie Brunel International
Het ter beschikking stellen van gespecialiseerde kennis en capaciteit aan de opdrachtgevers om zo hun slagvaardigheid te vergroten.
Doelstelling Brunel International
Brunel streeft op lange termijn naar een evenwichtige groei van omzet en winst in alle regio's waarin Brunel actief is. Deze groei zal voor een deel autonoom tot stand komen en voor een ander deel door gerichte acquisities.
Strategie Brunel International
De strategie die Brunel voert om de doelstellingen te verwezenlijken is gebaseerd op drie pijlers:
Focus op gespecialiseerde segmenten
De focus op gespecialiseerde segmenten is noodzakelijk door de hogere eisen die klanten stellen aan de kennis van branche en bedrijf.
Investeren in commerciële performance
De investering in commerciële slagkracht, en daaraan gekoppeld het handhaven van de huidige infrastructuur van verkoopkantoren, stelt Brunel in staat om maximaal te profiteren van een aantrekken van de economie. Brunel streeft naar een langetermijnrelatie met haar opdrachtgevers. Twee factoren zijn hierbij doorslaggevend:
- het zoeken, vinden, selecteren en begeleiden van de juiste kandidaat - commerciële performance van het accountmanagement
Operational excellence
Het streven naar operational excellence leidt tot een optimale efficiency van de procesgang binnen de Brunel-bedrijven.
1.2 Van Kesteren Van Vliet B.V.
Dit onderzoek richt zich op de business-line Sociale Zekerheid. Hieronder volgt dan ook een beschrijving van Van Kesteren Van Vliet B.V.
Van Kesteren Van Vliet (verder te noemen VKVV) is een detacheringsbureau gespecialiseerd in de sociale zekerheid. Zij is in 1992 opgericht door twee oud-werknemers van de gemeente Nijmegen. Zij opereert vanuit Nijmegen en sinds kort ook vanuit Amsterdam. Zij biedt haar diensten aan voor sociale zekerheidsinstellingen zoals het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) en de sociale diensten. Haar klanten bevinden zich echter momenteel alleen onder de sociale diensten. Zij bemiddelt de volgende medewerkers: Bijstandsconsulenten,
detachering biedt zij nog een tweetal andere diensten aan, namelijk werving & selectie en opleidingen. Momenteel heeft VKVV ongeveer 30 directe medewerkers, dit zijn de personen die gedetacheerd zijn bij de opdrachtgevers. Het aantal vaste indirecte medewerkers is zeven.
Voor het geven van trainingen en opleidingen worden meestal externe docenten aangetrokken.
Figuur 2: Organogram Van Kesteren Van Vliet
Directeur
Accountmanager Detachering Accountmanager
Detachering
Accountmanager Detachering
Opleidingsfunc- tionaris
Accountmanager opleidingen Officemanager
Hoofdstuk 2 Probleemanalyse en onderzoeksopzet
Het doel van dit hoofdstuk is allereerst het analyseren van de vraag die in dit onderzoek centraal staat en het maken van een afbakening voor het onderzoek. Daarnaast zal de onderzoeksopzet aan bod komen. Om dit te bereiken zal allereerst de probleemachtergrond worden weergegeven om de vraag te analyseren. Op basis hiervan zal de probleemstelling worden gedefinieerd. Hierna wordt het conceptuele model en het theoretisch kader weergeven waarop de deelvragen worden geformuleerd. Vervolgens wordt beschreven hoe de gegevens worden verzameld voor het beantwoorden van de deelvragen. Tot slot zal in de laatste paragraaf het onderzoeksmodel beschreven worden.
2.1 Aanleiding probleem en probleemanalyse
VKVV, reeds meer dan tien jaar actief op de markt van de sociale zekerheid heeft de laatste jaren te maken met minder vraag naar hun diensten. Ten tijde van economische voorspoed was er sprake van veel vraag naar flexibel personeel binnen de sociale diensten. De gemeenten belden voornamelijk zelf de detacheringbureaus op om te vragen of zij personeel konden leveren. Kortom er was sprake van een vraagmarkt. De vraag was in die jaren zo groot dat het aanbod van goed personeel in de knel kwam, zodat gemeenten minder makkelijk aan personeel konden komen en dit eerder uitbesteedden. In slechtere economische tijden bleek de vraag naar gedetacheerden echter af te nemen. VKVV was daarentegen gewend geraakt aan het feit dat zij meestal opgebeld werden met de vraag of zij personeel konden leveren. Daardoor was er weinig behoefte ontstaan om kennis van de markt te vergaren en actief nieuwe klanten te benaderen. Er was immers alleen sprake van de vraag of men personeel kon leveren en niet zozeer onder welke voorwaarden, zoals de termijn waarbinnen er personeel geleverd diende te worden. Nu er echter minder vraag is en hetzelfde aanbod, kunnen sociale diensten hogere eisen stellen dan voorheen. Het is vanzelfsprekend nu de afhankelijkheid van de sociale diensten verkleind is en van de detacheringbureaus is vergroot, het noodzakelijk is exact aan de behoefte van de afnemer te voldoen. Het is VKVV echter niet duidelijk wat die behoefte nu is. De directeur van VKVV heeft aangegeven dat het niet duidelijk is of er verschillende segmenten in de markt zijn en of zij zich moeten richten op een bepaald segment. Ook is het onduidelijk hoe zij zich moet positioneren op de markt van detachering.
Ook concurrenten van VKVV hebben last van de dalende vraag en het is duidelijk dat ook zij proberen haar afzet te behouden of te vergroten. Hierdoor is in combinatie met de slechtere economie (minder vraag) de concurrentie alleen maar sterker geworden. Ondanks de krimpende markt wil de directeur eind 2004 bij de dienst detachering een verdubbeling van de omzet zien en de drie jaren daaropvolgend een omzetgroei behalen van 30% per jaar. De
toekomst zou willen doen, mede gelet op welke positie zij moet innemen op de markt.
2.1.1 Markt- en onderzoeksafbakening
Voor een duidelijke afbakening van het onderzoek en de te nemen beslissingen omtrent de te volgen marketingstrategie, dient de markt afgebakend te worden.
VKVV biedt drie diensten aan: Werving & Selectie, Detachering en Opleidingen. Voor dit onderzoek is gekozen om te kijken naar de markt van detachering, omdat dit haar core- business betreft en hiermee wil uitbreiden. De mogelijke afnemers zijn zoals beschreven het CWI en de sociale diensten. Onder de sociale diensten vallen ten eerste de zelfstandige sociale diensten die men kan vinden in de grotere steden van Nederland. Daarnaast de interregionale sociale diensten die zijn voortgekomen uit een samenwerkingsverband van meerdere gemeenten. Tot slot wordt bij kleinere gemeenten onder sociale diensten verstaan: een afdeling die zich bezighoudt met de uitvoering van de sociale zekerheid. Bij de meeste gemeenten is dit de afdeling Sociale Zaken. Andere benamingen zijn afdeling Werk &
Inkomen of afdeling Zorg & Welzijn. In overleg met de opdrachtgever is besloten het onderzoek alleen te richten op één groep afnemers, namelijk de sociale diensten binnen Nederland. De reden hiervoor is dat er momenteel te weinig kennis is over het CWI om daar extra omzet te genereren en dat gelet op de doelstelling voor het einde van dit jaar, er op deze korte termijn niet de kennis voorhanden zal komen om gerichte marketingacties in te zetten om de omzet te kunnen vergroten. Zij wil zich dus niet richten op andere afnemers, maar binnen de markt van de sociale diensten uitbreiden.
Figuur 3: Conceptueel Model
In het conceptueel model staat een weergave van het te onderzoeken probleem. Het betreft de markt van de werknemers voor sociale diensten. Allereerst zijn er werknemers die direct in dienst worden genomen door de sociale dienst. Een ander deel wordt via de detacheringbranche geplaatst. Dit gebeurt door VKVV of één van haar concurrenten. Om de stroom werknemers die via VKVV geplaatst worden zo optimaal mogelijk te krijgen, verricht VKVV bepaalde marketinginspanningen. Hierbij probeert men zowel aan de werknemers als aan de kant van de sociale diensten invloed uit te oefenen. Werknemers moeten geselecteerd en geworven worden om een zo goed mogelijk kandidatenbestand te krijgen waarmee de markt bediend kan worden. Sociale diensten moeten als klant aan VKVV worden gebonden.
Er is in dit model dus sprake van een keuze en invulling van een marketingstrategie.
Belangrijk bij dit proces is een duidelijk positioneringsbeleid, een onduidelijk beleid leidt tot een ongerichte marketinginvulling (Alsem, 2000). Positionering is gebaseerd op concurrentievoordelen die mogelijk aanwezig zijn en per afnemersgroep verschillend kunnen zijn. Mogelijk zijn er segmenten in markt die verschillen in aantrekkelijkheid of verschillend benaderd moeten worden.
Brunel
VKVV
Werknemers
Gemeenten Sociale Diensten
Marketingstrategie -Doelgroepkeuze -Positionering
Concurrenten 2.1.2 Conceptueel model
2.2 Aanpak onderzoek
Volgens De Leeuw (1996) moeten er bij de aanpak van het onderzoek een aantal beslissingen worden genomen over:
1. De probleemstelling 2. Te gebruiken concepten
3. Te gebruiken gegevensbronnen
4. Te gebruiken meet- en waarnemingsmethoden 5. De analyse en rapportage
2.2.1 Probleemstelling
In dit onderzoek wordt de definitie van Verschuren (1999) voor de probleemstelling gebruikt.
Deze definitie stelt dat binnen de probleemstelling onderscheid moet worden gemaakt tussen de doelstelling van het onderzoek en de vraagstelling van het onderzoek. De vraagstelling wordt gevormd door één hoofdvraag/centrale vraag en een aantal deelvragen.
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, wat de beoogde uitkomst is en waarom het van belang is. Het doel van dit onderzoek is:
Het behalen van een hogere omzet van de dienst detachering binnen VKVV.
Dit onderzoek wordt gedaan voor het management van VKVV.
Vraagstelling
De vraagstelling is de centrale onderzoeksvraag die op de doelstelling aansluit. De centrale onderzoeksvraag moet duidelijk maken welke kennis nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken. In de probleemanalyse is beschreven dat zij niet weet op welke manier zij de omzet zou kunnen verhogen en dat zij het antwoord weerlegt zou willen zien in een te volgen strategie. Op basis hiervan kan men de centrale vraag in dit onderzoek formuleren:
Welke marketingstrategie zal VKVV moeten voeren wil zij een hogere omzet behalen bij detachering?
Uit de centrale onderzoeksvraag vloeien een aantal deelvragen voort, welke de eerste aanzet tot het onderzoeksontwerp vormen.
2.2.2 Theoretisch kader
In de analyse is beschreven dat men ondanks de tegenvallende resultaten in de toekomst een omzetgroei wil zien bij VKVV. Men weet echter niet hoe men dit moet aanpakken en wil men
middels dit onderzoek wel te weten komen door middel van een geformuleerde marketingstrategie. De uitkomst van dit onderzoek is dus een marketingstrategie die moet leiden tot een omzetverhoging binnen VKVV. Er zijn verschillende manieren waarop een marketingstrategie ontwikkeld kan worden. Managementliteratuur biedt verscheidene auteurs en boeken die over strategie ontwikkeling gaan.
Er is reeds aangegeven dat er marktkennis ontbreekt om op basis daarvan een strategie te formuleren. Ook Alsem (2000) en Aaker (1998) stellen dat, indien men succesvol wil (blijven) opereren op de markt, kennis van de organisatieomgeving noodzakelijk is. Op basis van deze kennis kan men een situatieanalyse maken. Dit vormt de basis waarop men een strategie kan formuleren. Zij stellen dat zonder deze situatieanalyse het vinden van een juiste strategie meer geluk dan wijsheid is. Dit is dus ook de kern van het probleem dat VKVV heeft. Zij heeft ten tijde van grote vraag niet echt de moeite genomen om kennis van haar omgeving te vergaren en toch enigszins een strategie gevolgd die toen blijkbaar succesvol was, er was immers sprake van weinig concurrentie. Nu de vraag echter afneemt en de concurrentie heviger is geworden, ziet men dat de gevolgde marketingstrategie (die niet op expliciete kennis van haar omgeving was gebaseerd) niet meer tot succes leidt.
Alsem gaat in zijn boek in op het proces dat uiteindelijk moet leiden tot strategieformulering.
Hierbij gaat hij uit van het functionele gebied marketing. Immers marketing houdt zich bezig met alle activiteiten die zijn gericht op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van de afzet (ruil) (Koster, 1991). Hierbij is het functionele gebied marketing niet iets wat zich afspeelt op één niveau, maar op alle niveaus binnen een organisatie. Het proces dat moet leiden tot een strategie noemt hij het strategische marketingplanningproces en deze is gebaseerd op de visie van het strategische marketingconcept van De Leeuw (Leeflang, 1998).
Dit concept houdt in dat een onderneming:
1. Afnemersgericht dient te zijn;
2. Zich dient te richten op het realiseren van verdedigbare concurrentievoordelen van haar producten op de markten;
3.Waarbij deze voordelen zijn gebaseerd op lange-termijn belangen van afnemers en waarvoor de onderneming initiatieven dient te ondernemen;
4.Waarbij de voordelen zijn gebaseerd op goede relaties met belangengroepen binnen en buiten de organisatie.
Uit dit concept komen de taken naar voren die vervuld moeten worden. Hierbij wordt allereerst vastgelegd welke markten men wil bedienen en welke positie men op de gekozen markten wil innemen. Deze marktpositie hangt samen met het verdedigbare concurrentievoordeel. Volgens Porter (1980) kan een onderneming op langere termijn alleen winstgevend opereren indien zij een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft. Daarnaast zullen de middelen die men inzet om de gekozen positie te bereiken, moeten worden vastgelegd. Hierbij draait het om de in te zetten marktinstrumenten en het budget.
Deze uitgangspunten van het strategische marketingconcept leiden tot het beantwoorden van twee vragen: allereerst waar en wanneer gaat men concurreren. Het gaat hier om de markten, posities en perioden. Ten tweede hoe gaat men concurreren? Dit betreft de keuze van het verdedigbare concurrentievoordeel inclusief positionering, doelgroepbepaling en segmentatie en tot slot de vaststelling van de doelstellingen met betrekking tot de inzet van de marktinstrumenten. Deze strategische beslissingen zullen verder uitgewerkt moeten worden met behulp van de marketingmix-instrumenten. Dit valt onder de operationele marketing. Om deze vragen te kunnen beantwoorden dienen er een aantal strategische marketingactiviteiten te worden verricht. De eerste is het analyseren van de mogelijkheden om de gestelde doelen te halen. Hierbij wordt zowel binnen de organisatie gekeken als naar de voor de organisatie relevante omgeving. Verschillende auteurs, waaronder Alsem, Aaker en Frambach & Nijssen behandelen een raamwerk dat gebruikt kan worden voor de al eerder genoemde situatieanalyse. Hierin worden punten aangekaart die beschreven dienen te worden.
Het doel van dit onderzoek is een marketingstrategie ontwerpen om zo de omzet te verhogen.
Er is reeds aangegeven dit te doen door een marketingstrategie te ontwerpen en hieraan invulling te geven. Om dit te bereiken zal er gebruik worden gemaakt van de modellen van Alsem (2000) en van Frambach en Nijssen (1998). Deze twee modellen zijn samengevoegd tot één model. Zowel Alsem als Frambach en Nijssen hanteren een bijna identiek model en inhoudelijk komen ze ook in grote lijnen overeen. Gekozen is voor een samenvoeging van de modellen, omdat beide op bepaalde punten een duidelijkere structuur hebben. Welke punten dat zijn, wordt hieronder besproken.
Het eerste blok betreft de marktdefinitie. Dit is de eerste stap in het model van Alsem en is een aparte stap. Bij Frambach en Nijssen is deze stap een onderdeel van de externe analyse.
Een marktdefinitie richt zich op de externe situatie en kan dus als startpunt gezien worden van de externe analyse. De marktdefinitie heeft echter ook gevolgen voor de interne organisatie, immers de interne organisatie dient zodanig ingericht te zijn dat zij kan voldoen aan de wensen en eisen van de klant. De markt is reeds gedefinieerd, er wordt namelijk onderzoek verricht voor de markt van detachering binnen de sociale diensten in Nederland. Dit blok zal verder dan ook niet beschreven worden.
Het volgende blok betreft de interne of externe analyse. De tweede stap in het Frambach &
Nijssen model is de externe analyse. Alsem geeft aan dat er eerst een interne analyse gedaan moet worden voordat men begint met de externe analyse. Frambach en Nijssen stellen echter dat strategische problemen betrekking hebben op het spanningsveld tussen de onderneming en haar omgeving. De interne analyse moet inzicht geven in de mate waarin zij aansluit bij de omgeving en de externe ontwikkelingen. Door eerst de externe factoren te onderzoeken kan gerichter gezocht worden naar sterke en zwakke punten van de eigen organisatie. Voor dit
onderzoek wordt daarom eerst de externe analyse uitgevoerd, gevolgd door de interne analyse.
Voor de externe analyse wordt gekozen voor het model van Alsem. Alsem hanteert in zijn model voor de externe analyse een duidelijke onderverdeling in stappen. Dit in tegenstelling tot Frambach en Nijssen die de externe analyse in een blok weergeven. Het voordeel van een duidelijke onderverdeling is dat de analyse op deze wijze gestructureerd en stap voor stap uitgevoerd wordt.
De externe analyse valt uiteen in een bedrijfstak-, afnemers-, distributie- en een concurrentie- analyse. In de bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid. Het achterhalen welke factoren de aantrekkelijkheid van de markt bepalen is vooral van belang voor de groeistrategieën, investeringsbeslissingen en marketingdoelstelling die men wil formuleren. Ook krijgt het bedrijf beter inzicht in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak.
De volgende stap in de externe analyse betreft de afnemersanalyse. Zonder kennis omtrent de afnemers is het bijna uitgesloten een succesvolle marketingstrategie te vinden. Naast het bepalen wie de klanten zijn, is het belangrijk te achterhalen welke personen bij het aankoopproces betrokken zijn en welke criteria zij hanteren bij het kiezen van een aanbieder.
Na de afnemersanalyse komt de distributieanalyse. Deze analyse is van belang indien er gebruik wordt gemaakt van tussenhandel om haar producten te verkopen. VKVV levert echter direct aan de eindgebruiker, in dit geval de sociale diensten. Deze analyse wordt dan ook achterwege gelaten.
De concurrentieanalyse is het volgende onderdeel in de externe analyse. Deze analyse moet inzicht geven in wie VKVV tot haar concurrenten kan rekenen, wat haar sterke en zwakke punten zijn ten opzichte van die concurrenten en tot slot de strategie die ze voeren.
Tot slot vindt de interne analyse plaats. Dit wordt gedaan aan de hand van de variabelen van Aaker (1992). Het belangrijkste doel hiervan is inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van VKVV en van het product dat de onderneming aanbiedt in relatie tot de concurrenten.
Zoals hierboven aangegeven leidt de interne analyse naar sterke en zwakke punten van VKVV. De gegevens uit de externe analyse leiden tot inzichten in de kansen en bedreigingen.
Deze punten worden geconfronteerd met behulp van de SWOT-analyse. Uit deze SWOT worden in het volgende blok strategische keuzes gemaakt die uiteindelijk in de laatste stap geïmplementeerd kunnen worden.
Figuur 4: onderzoeksmodel
Externe analyse Interne analyse
Interne en externe analyse volgorde volgens Alsem
Interne analyse (H6) (model van Aaker)
Formuleren mogelijke opties op basis van SWOT (H7)
- Strategieën bepalen - Aansluiting bij huidige
organisatie
(volgens Johnson & Scholes) Strategiekeuze (H7)
Kansen & bedreigingen
Externe analyse (volgens Alsem)
- bedrijfstak (H3) - afnemers (H4) - concurrenten (H5)
Sterkten &zwakten
Model volgens Frambach en Nijssen
2.2.3 Deelvragen
In deze paragraaf wordt aan de hand van het theoretisch kaderen en het conceptuele model de probleemstelling opgedeeld in een aantal deelvragen. De deelvragen hebben betrekking op de delen uit het boek van Alsem en Frambach & Nijssen. In de vorige paragraaf is al per blok aangegeven wat het doel is en tot welke informatie het moet leiden. Daarom beperkt deze paragraaf zich tot het formuleren van de deelvragen en welke theorieën daarbij gebruikt worden.
1. Welke ontwikkelingen in de bedrijfstak hebben invloed op de mogelijk te volgen marketingstrategie?
Factoren uit de omgeving hebben invloed op het functioneren van VKVV. Macrofactoren kunnen niet beïnvloed worden door de onderneming zelf, maar hebben wel invloed op VKVV. Zo kan een verandering in de economische conjunctuur leiden tot een verandering in de vraag naar personeel binnen sociale diensten. Ook de machtsverhoudingen hebben invloed op de te nemen beslissingen omtrent de te voeren marketingstrategie. Voor deze analyse zal gebruikt worden gemaakt van de indeling zoals Alsem die gebruikt. Hij deelt de factoren op in drie groepen, te weten de macro-omgevingsfactoren, marktfactoren en tot slot de bedrijfstakstructuurfactoren.
2. Op welke wijze en op basis van welke criteria worden aankoopbeslissingen gedaan door de (potentiële) afnemers van VKVV met betrekking tot het inhuren van tijdelijk personeel en hoe scoort VKVV op deze criteria?
Bij de verkoop van een product of dienst is het noodzakelijk de juiste personen te benaderen die invloed hebben op het aankoopproces. Daarom zal het aankoopproces in kaart worden gebracht, zodat de marketinginstrumenten gericht ingezet kunnen worden. Ook is het belangrijk te weten wat nu de criteria zijn die afnemers hanteren bij de aankoop van een product. Als men dit weet kan men meer de nadruk leggen op deze criteria.
3. Wat zijn de voornaamste concurrenten van VKVV binnen de markt van detachering op basis van hun sterktes en zwaktes en in hoeverre zijn deze concurrenten succesvol en welke invloed hebben ze op het succes van VKVV?
Om te kunnen concurreren moet men allereerst weten wie haar concurrenten zijn en welke zwakke en sterke punten zij hebben om zo zelf een eventueel concurrentievoordeel te verkrijgen. De te kiezen positionering zal onder andere afhangen van hoe andere partijen gepositioneerd zijn en welke mate van bedreiging zij vormen voor VKVV.
om succesvol om te gaan met de kansen en bedreigingen in de markt?
De eerste drie deelvragen leiden tot kansen en bedreigingen op de markt. Met de vierde deelvraag, betreffende de interne analyse, wordt beantwoord in hoeverre VKVV in staat is met deze kansen en bedreigingen om te gaan. Dit wordt gedaan aan de hand van de checklist van Aaker (1992), waarbij op zeven verschillende onderdelen de sterkte en zwakte van de interne organisatie wordt bepaald.
5. Welke mogelijke marketingstrategieën kunnen er, gebaseerd op de uitkomsten van de vorige vragen, geformuleerd worden?
Door middel van de strategische analyse moeten uiteindelijk de strategische opties worden geformuleerd. Hiervoor zal gebruik worden gemaakt van de SWOT-analyse uit de vorige hoofdstukken voor de benodigde input. Met behulp van deze analyse worden dus de kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes gekoppeld aan strategische issues die vervolgens de basis vormen voor het formuleren van strategische opties.
6. Welke optie geniet de voorkeur en welke mogelijkheden heeft VKVV om deze optie succesvol te implementeren?
Voor de evaluatie en de keuze van de marketingstrategie, wordt er gekeken naar de aansluiting van de mogelijke strategieën op de omgeving, de organisatie & doelstellingen en de mogelijke acceptatie. Johnson & Scholes (1999) gebruiken drie criteria om strategieën te toetsen. De strategieën moeten voldoen aan drie criteria: suitability, feasibility en acceptability.
Het resultaat van deze vragen en antwoorden zal moeten leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag: Welke marketingstrategie zal VKVV moeten voeren, wil zij een hogere omzet behalen bij de dienst detachering?
2.2.4 Te gebruiken gegevensbronnen
Kooijker (1997) maakt onderscheid tussen primaire en secundaire bronnen. Onder secundaire bronnen worden bronnen verstaan die reeds bestaande gegevens bevatten die niet specifiek voor het in dit onderzoek gestelde probleemstelling verzameld zijn. Het zijn bronnen die bestaande gegevens bevatten, meestal verzameld voor een algemeen doel. Primaire bronnen zijn bronnen die gegevens bevatten die specifiek ten behoeve van dit onderzoek moeten worden verzameld. In dit onderzoek worden zowel secundaire als primaire gegevensbronnen
gebruikt. Hieronder zal per deelvraag aangegeven worden welke gegevens er gebruikt worden en waar ze vandaan komen.
De eerste drie deelvragen zullen beantwoord worden door middel van een externe analyse.
Deze was opgesplitst in drie delen. De bedrijfstakanalyse beslaat het analyseren van alle mogelijke factoren die de marktaantrekkelijkheid beïnvloeden. Deze bestaat uit drie onderdelen. Allereerst kijkt men naar de macro-omgevingsfactoren. Er zal hier gebruik worden gemaakt van gegevens van het CBS, ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid, vakbladen en gesprekken met werknemers van VKVV en interviews met klanten en potentiële klanten. Het tweede deel is de geaggregeerde marktfactoren. Deze hebben betrekking op de marktomvang, marktgroei en de conjunctuurgevoeligheid. Gegevens hiervoor worden verkregen uit de schriftelijke enquête en benchmarkrapporten van de sociale diensten. De bedrijfstakstructuurfactoren zullen bepaald worden door naast bovenstaande bronnen, internetsites van aanbieders van aanverwante producten te gebruiken.
De bronnen die voornamelijk gebruikt worden voor de afnemersanalyse is het verrichtte onderzoek onder de mogelijke afnemers, de interviews met (potentiële) klanten en de benchmarkrapporten van de sociale diensten. Voor de concurrentenanalyse zijn interviews gehouden met werknemers van VKVV om te achterhalen wat de belangrijkste concurrenten in hun ogen zijn en welke zij allemaal kennen. Daarnaast zijn via Internet en vakbladen (o.a.
Binnenlands Bestuur en Flexmarkt) ook concurrenten gevonden. Op basis hiervan is er een selectie gemaakt welke aanbieders mee moesten worden genomen in de enquête. Deze enquête dient vervolgens weer als input voor de concurrentenanalyse.
Aan de hand van de interne analyse zullen de sterkten en zwakten van VKVV aan het licht komen. De bronnen die hiervoor gebruikt worden is een rapport dat reeds is geschreven over de organisatie, gesprekken met het personeel van VKVV en interviews met de huidige klanten. Daarnaast wordt door middel van de resultaten uit de schriftelijke enquête duidelijk wat het globale beeld is van VKVV bij haar potentiële afnemers.
2.4 Meet- en waarnemingsmethoden (kwalitatief en kwantitatief)
Voor het onderzoek onder de huidige en potentiële afnemers is gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête. Er is gekozen voor deze vorm om snel een groot aantal respondenten te kunnen benaderen. Daarnaast waren de vragen te uitgebreid om aan de telefoon te kunnen stellen. Het invullen van de vragenlijst kostte ongeveer tien minuten en via de telefoon zou dit langer gaan duren. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen de enquêtes voor klanten en prospects. In totaal zijn er in Nederland momenteel 483 gemeenten, het grootste deel heeft een eigen sociale dienst of afdeling sociale zaken. Het is niet bekend hoeveel sociale diensten er nu precies zijn, maar de schatting is dat dit aantal tussen de 400 en 450 ligt. In totaal zijn naar 371 sociale diensten vragenlijsten verstuurd. De contactpersonen komen voor een deel uit het bestand van VKVV en een deel van de sociale diensten en gemeenten is opgebeld om
van Excel en het statistische softwareprogramma SPSS. Naast de schriftelijke enquêtes zijn verderop in het onderzoek interviews afgenomen met (potentiële) klanten.
Hoofdstuk 3 Bedrijfstakanalyse
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de bedrijfstakanalyse. Het doel hiervan is inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid en mogelijke bedreigingen van de markt waarin VKVV opereert. Bij VKVV wil men ook weten hoe groot deze markt nu is. De bedrijfstakanalyse bestaat uit drie onderdelen. Allereerst zullen de macro-omgevingsfactoren besproken worden.
Dit zijn factoren waarop de diverse aanbieders in een markt niet of nauwelijks invloed op uit kunnen oefenen. Vervolgens worden de geaggregeerde marktfactoren behandeld. Dit zijn factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van de markt bepalen. Tot slot worden de bedrijfstakstructuurfactoren behandeld. Dit zijn factoren die de intensiteit van de concurrentie op de markt bepalen.
3.1 Macro-omgevingsfactoren
Macro-omgevingsfactoren zijn volgens Alsem (2001) van belang omdat zij:
• In de meeste gevallen van invloed zijn op alle ondernemingen in een bedrijfstak;
• Direct invloed hebben op de marktomvang en de marktaantrekkelijkheid;
• Van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden in een onderneming.
Hierbij zal er als eerste gekeken worden naar de economische factoren. Daarna zal er gekeken worden naar politieke en juridische factoren.
3.1.1 Economische factoren
Als gevolg van de lage economische groei loopt de werkloosheid snel op. In de periode april- juni 2003 waren volgens het CBS gemiddeld 400.000 mensen werkloos. Het CPB verwacht een verdere stijging tot 540.000 werklozen in 2004. Het aantal mensen met een werkloosheids- of bijstandsuitkering zal naar verwachting oplopen van 665.000 dit jaar naar 780.000 volgend jaar. Het CWI spreekt zelfs van 800.000 werklozen aan het einde van dit jaar (bron: www.cwinet.nl). Volgens het CWI zal de werkloosheid pas dalen indien de economische groei weer boven de 2% per jaar zit. Dit jaar zal de economie groeien met 1,1%
en volgend jaar is de verwachting dat de groei 1,4% is (bron: CPB). Kortom ook volgend jaar zal de werkloosheid niet afnemen. Het omslagpunt van mensen die in de WW zitten en naar de bijstand moeten, ligt rond de driekwart jaar (bron: CBS). Het is aannemelijk dat er in de nabije toekomst meer bijstandsgerechtigden bij zullen komen. Dit is ook het beeld dat de geïnterviewde personen aangaven. Dit zal leiden tot een hogere werkbelasting en/of meer vraag naar personeel bij de sociale diensten.
3.1.2 Politieke en juridische factoren
Dit jaar, maar ook de komende jaren, wordt er flink bezuinigd door de overheid bij gemeenten. Zo wordt er alleen al voor de middelgrote gemeenten (35 in totaal) 850 miljoen euro minder verstrekt uit het gemeentefonds en zal deze groep gemeenten ook nog eens voor
Een groot aantal gemeenten heeft weinig ruimte om dit gat in de begroting op te vullen en heeft reeds besloten het ambtelijke apparaat te verkleinen. Er zullen hierdoor arbeidsplaatsen bij de gemeenten komen te vervallen. Daarnaast zal er meer de nadruk komen te liggen op het aan het werk zetten van mensen en zal er minder snel uitgekeerd worden. Hierdoor zal de focus van de klantmanager of consulent meer liggen op het reïntegratiedeel dan het inkomendeel. In de interviews werd aangegeven dat hiervoor een zakelijkere en hardere benadering van de consulent verwacht wordt en dat een deel van de huidige klantmanagers en consulenten hiervoor niet geschikt zijn. Als reden werd gegeven dat zij vaak een sociale achtergrond of opleiding hebben. In het verleden werden voornamelijk mensen met een sociale vooropleiding geworven voor functies binnen de sociale diensten. Er is nu dus een verandering gaande. Zo gaven enkele gemeenten aan dat zij reeds personen met een HEAO achtergrond aan het werk hebben. Voor VKVV betekent dit dat ook zij bij de selectie van haar personeel zal moeten kijken naar mensen met een meer commerciële vooropleiding.
Daarnaast vindt er een taakverzwaring plaats; werd er in het verleden meestal gebruik gemaakt van mensen met een MBO-opleiding, de trend is dat er steeds meer mensen bij de sociale dienst werkzaam zijn die minimaal een HBO-opleiding gevolgd hebben.
In oktober 2003 werd de Wet Werk en Bijstand (WWB) aangenomen door de Eerste Kamer.
De grootste veranderingen en mogelijkheden voor VKVV worden hieronder besproken.
De WWB moet bij sociale diensten leiden tot een cultuuromslag, een verandering van de organisatie en het opnieuw inrichten van de werkprocessen (bron: WIZ-Visie 11). Sociale diensten krijgen meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid om de bijstandsuitkering uit te voeren. Sinds 1 januari 2004 zijn gemeenten zelf financieel verantwoordelijk voor de uitgaven van de WWB. Het geld dat zij kunnen verdienen bij het constateren van fraude van bijstandsontvangers mogen zij nu helemaal zelf houden. In het verleden mochten gemeenten van de totale terugvordering van fraudeurs slechts 25% houden. Deze verandering is een stimulans om zich meer te concentreren op de werkzaamheden van terugvordering en verhaal van onterechte bijstand. Het is de verwachting dat dit zal leiden tot meer vraag naar personen die inzetbaar zijn binnen deze functie. (bron: Regioplan). Het gevaar is echter dat gemeenten niet verplicht zijn fraudeurs aan te pakken en het zou kunnen dat sommige gemeenten hier geen aandacht aan willen besteden simpelweg omdat zij hiervoor geen personeel beschikbaar hebben. Bij kleinere gemeenten kan dit juist een rol spelen, het is voor hen vaak niet rendabel hiervoor een werknemer in dienst te hebben die zich bezighoudt met fraude. Voor VKVV is dit een mogelijkheid om de taken van deze gemeente en mogelijk andere kleine gemeenten op zich te nemen.
3.2 Geaggregeerde marktfactoren
Geagregeerde marktfactoren zijn variabelen die zijn gedefinieerd rond de totale marktvraag.
Hierbij gaat het om de volgende variabelen:
- omvang van de markt
- de (verwachte) groei van de markt - conjunctuurgevoeligheid
3.2.1 Omvang van de markt
In het rapport ‘In dienstverband 3’2 wordt aangegeven dat eind december 2000 11% van het personeel bij de sociale dienst een tijdelijke of uitzendbaan heeft. In totaal werkten er in het jaar 2000 19.531 mensen bij de sociale diensten. Uit de resultaten van de enquête kwam naar voren dat de sociale diensten gemiddeld 4,1 persoon via een detacheringbureau in dienst had.
Als men dit gaat extrapoleren naar alle gemeenten in Nederland (483), dan komt men op een aantal van 1980 personen. Het is gebleken dat de respons een goede verdeling weergaf van de grootte van de gemeenten, immers hoe groter de sociale dienst, hoe meer personeel er ingehuurd wordt. Als men dit berekent met de cijfers van het gehele personeelsbestand bij sociale diensten uit het rapport In dienstverband 3, komt men op een aantal van 1950 personen. Kortom de omvang van de markt is ongeveer 2000 personen. Uitgedrukt in geld gaat het om een jaarlijkse omzet van ongeveer 120 miljoen euro.
3.2.2 Groei van de markt en conjunctuurgevoeligheid
Uit de enquête is gebleken dat 54% van de respondenten heeft aangegeven in de toekomst minder gebruik zullen maken van detacheringbureaus. 27% geeft aan in dezelfde mate gebruik te maken van detacheringbureaus. 18% geeft aan dit in de toekomst niet te zullen doen, dit percentage is iets hoger dan het percentage wat voorheen ook al niet detacheringbureaus inschakelde, dus dit heeft een kleine invloed op de afname van de vraag.
Slechts 1,1% gaf aan in de toekomst meer flexibel personeel te willen inzetten. Deze gegevens geven aan dat de markt zal krimpen. Wil men meer informatie over de marktgroei dan kan men ook kijken wat de grootste redenen zijn voor het inschakelen van detacheringbureaus. 63% gaf aan dat de belangrijkste reden om een bureau in te schakelen het ziekteverzuim en het zwangerschapsverlof is. Als men kijkt naar gegevens uit verschillende rapporten ziet men echter dat het ziekteverzuim binnen sociale diensten (exclusief zwangerschapsverlof) de laatste jaren op haar hoogtepunt was. In 2000 was het ziekteverzuim 8,2 % en in 2001 9,3 %. Juist de laatste tijd is er veel aandacht aan besteed het ziekteverzuim terug te dringen en in 2002 bleek al dat het verzuim was teruggedrongen tot 7,7 %.
De economische conjunctuur heeft mede invloed op de vraag naar personeel. Indien het aantal bijstandsgerechtigden omhoog zal gaan, zullen de sociale diensten het ook drukker krijgen en dit zal leiden tot een hogere werkbelasting, een noodzaak tot een andere manier van werken of
2 Weggemans & Hunderman 2002
bijstandsuitkeringgerechtigden in 2003 op 665.000. Voor 2004 is de verwachting dat dit er minimaal 780.000 zullen worden. De economische vooruitzichten op de langere termijn zijn echter gunstiger en het aantal bijstandsgerechtigden zal dan naar alle waarschijnlijkheid weer afnemen.
3.3 Bedrijfstakstructuurfactoren
Bedrijfstakstructuurfactoren zijn factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Een analyse van de concurrentie-intensiteit is van belang, omdat een markt minder aantrekkelijk is naarmate de concurrentie intenser wordt. Daarnaast leidt een sterkere concurrentie tot meer marketinginspanningen en bijbehorende kosten. Porter (1980) legt een relatie tussen de bedrijfstakstructuur en de concurrentiestrategieën. Volgens hem zijn vijf krachten van belang bij de analyse van de bedrijfstakstructuur. In het model van Porter is de centrale bedrijfstakfactor de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op de markt.
Figuur 5: Vijf-krachtenmodel Porter (1980)
De intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door interne en externe factoren. Interne factoren zijn direct bepalend voor de aanbodstructuur van de markt. Allereerst zullen de interne factoren beschreven worden.
3.3.1 Interne factoren
Op de markt van detachering binnen de sociale diensten zijn ongeveer 25 bedrijven actief. Dit zijn relatief veel spelers op een marktomvang van ongeveer 2000 personen. Daarnaast neemt de marktvraag af en zal de concurrentie alleen maar toenemen. Ook de overcapaciteit van de aanbieders is van belang. Veel detacheringbureaus hebben mensen in vaste dienst en deze willen zij graag verhuren aan de klant om in ieder geval de vaste kosten terug te verdienen.
Daardoor vragen zij vaker een lager tarief dan zij normaal zouden vragen. Indien een onderneming haar hoofdactiviteit verricht binnen de sociale zekerheid zal zij feller concurreren, omdat zij daar haar opbrengst uit moet genereren. Ongeveer eenderde van de
Concurrentie op afzetmarkten
Aanbieders van substituutproducten
Klanten Leveranciers
Potentiële toetreders tot de markt
hevigere concurrentiestrijd voeren.
3.3.2 Externe factoren
Dreiging van potentiële aanbieders en substituut-producten
De vraag hierbij is welke potentiële aanbieders en substituut-producten er zijn en in hoeverre zij een bedreiging vormen. Om potentiële concurrenten te kunnen bepalen kan er gekeken worden naar welke bedrijven reeds personeel detacheren voor andere afdelingen binnen de gemeenten, zoals Burgerzaken, Financiën en Onderwijs. Zij zouden in principe ook personeel binnen de afdeling sociale zaken kunnen detacheren, zij hebben immers al een netwerk en naamsbekendheid. Daarnaast zijn er bij veel gemeenten contracten gesloten met uitzendbureaus die personeel leveren voor meerdere afdelingen binnen de gemeente. Niet alle uitzendbureaus hebben daadwerkelijk ook personeel wat ingezet kan worden binnen de sociale dienst. Het is mogelijk dat deze uitzendbureaus zich ook gaan bezighouden met personeel dat binnen de sociale dienst of afdeling sociale zaken ingezet kan worden. Dit wordt versterkt door de weinig noodzakelijke ervaring die men nodig heeft om personeel te kunnen aanbieden. Afnemers kijken meer naar de personen die worden aangeboden, dan de organisatie die hen aanbiedt.
Onderhandelingsmacht van leveranciers en klanten
De leveranciers zijn in deze situatie de mogelijke werknemers van VKVV. Op basis van rapporten, interviews en internetsites van concurrenten kan er achterhaald worden welke studies gedaan zijn door het personeel dat werkzaam is binnen de sociale zekerheid. Zij hebben voornamelijk de volgende studies gedaan: HBO-SJD, HBO-Maatschappelijk Werk (&
Dienstverlening) en MBO-SD. Daarnaast zijn er hogere functies die meestal opgevuld worden door mensen die Nederlands recht of Bestuursrecht hebben gedaan. Enkele jaren terug bleek het vrij moeilijk voor de sociale diensten om aan dit soort personeel te komen. Tijdens de interviews werd echter duidelijk dat sociale diensten momenteel minder op dit soort personeel zit te wachten, het werd zelfs eerder als nadeel gezien als men een sociale opleiding had gedaan. Daar komt bij dat ook de meeste mensen met een sociale opleiding nog een (interne) vervolgopleiding moeten hebben, voordat ze bij de sociale dienst aan de slag kunnen.
Daarnaast kunnen werkzoekenden steeds moeilijker aan een baan komen en kan VKVV makkelijker aan geschikt personeel komen. Concluderend is de onderhandelingsmacht van de leveranciers afgenomen, omdat er vraag is naar breder opgeleid personeel en er gewoonweg meer personeel beschikbaar is door de huidige economie.
Er is reeds vermeld dat de macht van de afnemers afhankelijk is van de mate waarin de macht geconcentreerd is. De machtsconcentratie van gemeenten neemt steeds meer toe. Dit komt ten eerste door het steeds meer ontstaan van samenwerking van kleinere gemeenten op het gebied van sociale zaken. Het kan zijn dat de afdeling sociale zaken is uitbesteed aan een andere
gemeente, maar zij kunnen ook samenwerken middels het opstarten van een Interregionale Sociale Dienst. Daarnaast gaan steeds meer gemeenten fuseren en zal het totale aantal gemeenten dalen en zal de macht bij een steeds kleinere groep komen te liggen. Ten tweede was er enkele jaren veel behoefte aan personeel bij de sociale diensten en was er sprake van een krapte op de arbeidsmarkt. Toentertijd maakten sociale diensten veel gebruik van detacheringbureaus die snel mensen konden opleiden om ingezet te kunnen worden binnen de sociale diensten. VKVV werd toen voornamelijk gebeld met de vraag of zij mensen konden leveren en zij hoefden niet echt aan acquisitie te doen. Nu de gemeenten moeten bezuinigen en dus sociale diensten en afdelingen sociale zaken ook, blijkt er minder vraag te zijn en het aanbod van geschikt personeel is momenteel ook ruimer dan een jaar geleden. Veel detacheringbureaus hebben leegloop en de kosten van het in dienst houden van hun personeel.
Kortom sociale diensten hebben een betere onderhandelingspositie bij de verschillende aanbieders.
3.4 Conclusie
De economische malaise heeft geleid tot minder werkgelegenheid. Dit leidt tot meer werk voor sociale diensten en eventueel meer vraag naar personeel wat binnen deze organisaties kan worden ingezet. Echter als gevolg van deze economische malaise, moeten ook gemeenten flink bezuinigen. Gevolg hiervan is dat er ook moet worden bezuinigd op de sociale dienst en dit zal tot uitdrukking komen in een lagere personeelsbezetting. De invoering van de WWB en het Klantmanagement zal op langere termijn moeten leiden tot efficiënter werken en zou het personeelstekort moeten kunnen opvangen. Ook het effectief aanpakken van het ziekteverzuim zorgt voor minder vraag naar personeel. Uit de enquête kwam ook naar voren dat het merendeel denkt in de toekomst minder personeel te gaan inhuren. Tot slot vindt er steeds vaker collegiale doorlening plaats tussen sociale diensten, waardoor personeelstekorten beter opgevangen kunnen worden. Al deze factoren samen, betekent dat de totale marktvraag zeer waarschijnlijk zal krimpen. De betere samenwerking tussen gemeenten en de afname van het aantal gemeenten leidt ook tot een grotere machtsconcentratie van de afnemers. Daarnaast is er sprake van een steeds groter wordende concurrentie door het grote aantal aanbieders en de afnemende marktvraag en zullen er flinke marketinginvesteringen gedaan moeten worden.
Er zijn echter ook kansen te noemen. Sociale diensten zullen meer gebruik maken van hoger opgeleid personeel en personeel met een meer commerciële achtergrond. Daarnaast zal er voor een groot aantal gemeenten de fraudeaanpak veranderen. Kleinere gemeenten die geen budget hebben een specialist aan te nemen voor terugvordering en verhaal van fraude, zouden mogelijk interesse kunnen hebben in een detacheringbureau dat gespecialiseerd is in dit soort zaken.
Centraal in de marketing staan de wensen en verlangens van afnemers. Voor de te volgen marketingstrategie is het belangrijk de afnemers aan een analyse te onderwerpen. Zonder kennis omtrent de wensen van de afnemers kan nooit een succesvolle strategie worden gevonden (Alsem 2000). Voor de invulling van de marketingstrategie moet er antwoord gegeven worden op de volgende vragen:
- wie zijn de afnemers en zijn er segmenten te onderscheiden?
- welke producteigenschappen vinden afnemers belangrijk?
Alsem stelt nog een derde vraag betreffende het beeld dat de afnemers van de organisatie en haar concurrenten hebben. Deze vraag zal worden behandeld in de concurrentenanalyse.
Biemans (2000) stelt dat succesvol marketingbeleid gebaseerd is op gedegen inzicht in het koopgedrag van afnemers. Aan de hand van dit koopgedrag kunnen ook de eerste twee vragen beantwoord worden. Hierbij wordt er gekeken naar:
- Welke personen zijn betrokken bij de aankoopbeslissing?
- Wat voor invloed hebben deze personen op de uiteindelijke aankoopbeslissing?
- Welke koopmotieven hanteren deze personen tijdens het aankoopproces?
In dit hoofdstuk zal de volgende deelvraag beantwoord worden:
Op welke wijze en op basis van welke criteria worden aankoopbeslissingen gedaan door de (potentiële) afnemers van VKVV met betrekking tot het inhuren van tijdelijk personeel en hoe scoort VKVV op deze criteria?
Allereerst zal in paragraaf 4.1 worden ingegaan op de personen die invloed hebben op het aankoopproces. Daarna zal in 4.2 een analyse worden gemaakt van de wensen en behoeften van de klant. Tot slot de conclusies van de gemaakte analyse. In dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van de vragenlijsten die zijn verstuurd naar sociale diensten en van interviews met sociale diensten. Daarnaast zijn er interviews gehouden met de accountmanagers van VKVV.
De resultaten hiervan zijn te vinden in de bijlage.
4.1 Koopcentrum
Alle personen die op enige manier invloed uitoefenen op de aankoopbeslissing vormen samen het koopcentrum. Aan de hand van de rol van de verschillende personen binnen het koopcentrum zal duidelijk worden gemaakt wie dit zijn en wat hun invloed is. Biemans (2000) beschrijft zes rollen:
• Initiator: Diegene die het probleem of de behoefte aan de dienst constateert en daarmee het koopproces in gang zet.
• Koper: Diegene die formeel bevoegd is om een leverancier te selecteren en de koopprocedure uit te voeren. Hierbij kan men denken aan het evalueren van leveranciers, het aanvragen van offertes, het voeren van onderhandelingen, het opstellen van een contract en het plaatsen van een order.
• Gebruiker: Diegene die de nieuwe dienst gaat gebruiken.
• Beïnvloeder: Diegene die de koopbeslissing (in)direct beïnvloedt door informatie te verschaffen over evaluatiecriteria of specificaties.
• Beslisser: Diegene die op basis van kennis of invloed daadwerkelijk beslist over de aankoop.
• Gatekeeper: Diegene die de informatiestroom naar de leden van het koopcentrum beheerst. Dit kan zij doen door bijvoorbeeld brochures en advertenties te screenen of door te bepalen welke verkopers met welke leden van het koopcentrum mogen communiceren.
Initiator
N.a.v. de interviews met de afnemers en de accountmanagers is gebleken dat dit verschillende personen kunnen zijn. Dit is namelijk afhankelijk van de grootte van de sociale dienst. Bij kleinere sociale diensten is dit het hoofd van de sociale dienst. Grotere diensten zijn opgesplitst in teams en aan het hoofd hiervan staat een teamleider. In beide gevallen constateren zij of er iemand vervangen moet worden, of dat er sprake is van een achterstand in het werk dat verholpen moet worden.
Koper
Bij kleinere sociale diensten is dit het hoofd van de sociale dienst. Hij of zij heeft een budget voor inhuur van externen en kan vrij kiezen voor een detacheringsbureau zolang het binnen het budget blijft.
Bij grote sociale diensten kan dit de centrale inkoper zijn of het hoofd. Een aantal gemeenten heeft een raamcontract afgesloten met een uitzendbureau via een centrale inkoper. In dit geval wordt een uitzendbureau gevraagd om de functie binnen de sociale dienst op te vullen. Er gelden hierbij een aantal uitzonderingen waarbij het hoofd zelf een detacheringbureau kan inschakelen:
- Het uitzendbureau is niet gespecialiseerd in het leveren van personeel binnen sociale diensten.
- Het uitzendbureau moet binnen 24 of 48 uur iemand leveren en is niet in staat dit te doen.
Gebruiker
Dit is bij de kleinere sociale diensten het hoofd van de afdeling en bij grotere de teamleider.
