Notitie

(1)

Asten en Someren, samen over de brug! 1

“Asten en Someren, samen over de brug!”

Inleiding

De leden van de gemeenteraden en de raadscommissies van Asten en Someren hebben op 1 december 2009 uitgesproken dat in de samenwerking tussen Asten en Someren verder te willen gaan dan waartoe de colleges van B&W in 2009 besloten hebben.

De colleges van B&W hebben direct na hun benoeming in maart/april jl. met elkaar gesproken over een concrete invulling van de samenwerking. Het resultaat daarvan is dit gezamenlijk voorstel.

Aanleiding

De (toenmalige) colleges van B&W hebben in mei 2009 besloten:

• Een samenwerking tussen Asten en Someren die minimaal bestaat uit één bedrijfsvoeringorganisatie. Deze bedrijfsvoeringorganisatie levert diensten aan beide gemeenten op de volgende deelgebieden;

o Financiën o P&O o ICT

o Facilitair / DIV o Belastingen o Planning & Control

• Alle nieuwe taken toetsen we primair op de mogelijkheid van samenwerking.

• Een gezamenlijke programmaorganisatie voor de realisatie van de e-dienstverlening. Uiterlijk in 2015 moet de E-gemeente zijn ingevoerd volgens het concept van ‘Gemeente heeft Antwoord’.

De redenen voor deze samenwerking waren/zijn:

1. Externe redenen: maatschappelijke ontwikkelingen beïnvloeden ons takenpakket en de eisen die daaraan worden gesteld.

Dit uit zich in het volgende:

• Het takenpakket groeit door toename van wetgeving en

uitvoeringsregelingen. Enkele voorbeelden: Milieuwetgeving, WABO.

Europese Dienstenrichtlijn.

• De decentralisatie van rijkstaken gaat maar door. Verwacht moet worden dat het takenpakket na decentralisaties van taken als WMO, Jongerenbeleid/Jeugdzorg, wettelijk huisverbod, BIBOB, nieuwe WRO, WOZ e.d. verder wordt uitgebreid door ‘bezuinigingen’ van het Rijk de komende jaren. Meestal gaat een decentralisatie door het Rijk gepaard

(2)

met een efficiencyslag en daarom lager uitvoeringsbudget (“de gemeente kan het goedkoper uitvoeren”).

• De maatschappij juridiseert. De eisen die gesteld worden aan de juridische juistheid van diensten en producten zijn zwaarder geworden.

Niet alleen de complexiteit en hoeveelheid van de wetgeving, maar ook de (juridische) mondigheid van de burger spelen hier een belangrijke rol.

• De ‘veeleisende burger’ is in Antwoord© reden om de mogelijkheden van dienstverlening te verruimen (Antwoord© is de reactie van het Rijk op ontwikkelingen in de eisen die de burger als klant stelt: de Gemeente als eerste overheid, die 4 kanalen van dienstverlening aanbiedt, waaronder de E-dienstverlening, gebaseerd op landelijk toegankelijke basisregistratiesystemen).

• Het gemeentebestuur is ambitieus in de eisen van kwaliteit van werk en van efficiency in de bedrijfsvoering. Geregeld worden vergelijkingen gemaakt met het bedrijfsleven, althans wat betreft de uitvoering.

(politiek-bestuurlijk kan niet altijd het meest efficiënte besluit worden genomen).

2. Organisatorische redenen: onze organisaties zijn -bedrijfsmatig gezien- simpelweg te klein om de (zwaardere) eisen van dienstverlening en efficiency te kunnen vervullen.

Dit uit zich in de volgende problemen:

• We krijgen onze taken niet meer allemaal uitgevoerd.

• De kwaliteit van ons werk is niet altijd zoals we willen of gewend zijn.

• De werkdruk voor onze medewerkers is vaak te hoog.

• Het aantal “incidenten” neemt toe.

• We zijn zeer kwetsbaar door het relatief grote aantal eenmansposten.

• De komende 10 jaren stroomt volgens de berekeningen van het VNG ongeveer 70% van het huidige personeel uit, vooral als gevolg van pensioen. De strijd op de arbeidsmarkt om jong personeel is al losgebarsten.

• De inhuur van extern personeel is de afgelopen jaren gegroeid. We hebben moeite om dit in de hand te kunnen houden.

• De budgetten voor bedrijfsvoering staan voortdurend onder druk, door overschrijding personeelsbudgetten.

• Er ontstaan achterstanden in het werk.

• De doorlooptijd van aanvragen is vaak te lang.

• De implementatie van nieuwe wetgeving is vaak laat.

• Onze houding is vaak reactief in plaats van proactief.

• De kosten van uitvoering zijn (te) hoog, bijv. de kosten van I&A.

• Ons menselijk kapitaal is kwetsbaar. We willen een voorbeeld zijn in de rol van de gemeente als werkgever, maar kunnen het lang niet altijd waarmaken. We hebben geen tijd voor goed werkgeverschap. Hoeveel werkervaringsplekken/stageplekken bieden we als

overheidswerkgevers aan in verhouding tot het bedrijfsleven? Hoe aantrekkelijk zijn we voor specialistisch personeel, dat we zo nodig hebben?

3. Financiële redenen: de gemeenten zijn nu nog financieel gezond. Dit is echter niet toekomstbestendig.

Dit uit zich in:

• In de begroting komen steeds meer taakstellingen.

• Beide gemeenteraden willen een kerntakendiscussie voeren.

• De risicoparagraaf wordt langer en dreigender.

(3)

• We verwachten vanaf 2012 een structurele korting in de gemeente- uitkering van het Rijk van 1,3 miljoen (10%) . Onze

meerjarenbegrotingen konden daarop nog niet worden afgestemd, omdat nog teveel onzeker is (wat doet het Rijk en in welk

tijdsbestek?).

Wat verwachten de gemeenteraden van samenwerking?

De hamvraag is wat het gemeentebestuur wil bereiken met verdere

samenwerking en of en, zo ja, welke (politiek-bestuurlijke) uitgangspunten daarbij gelden.

Uit de twee raadsbijeenkomsten van 6 oktober 2009 en 1 december 2009, maar ook uit de (meerjaren)begrotingen blijkt dat de gemeenteraden samenwerking zien als één van de middelen om de volgende effecten te bereiken:

1. minimaal kwaliteitsbehoud en liefst verbetering van met name de (E-) dienstverlening aan de burger;

2. substantiële financiële voordelen voor beide gemeenten (in relatie tot de geplande kerntakendiscussies en noodzakelijke bezuinigingen);

3. ambtelijke organisatie die er beter van wordt (slagvaardiger,

aantrekkelijker, trots, meer kwaliteit, werkdruk onder controle etc.).

Uit de raadsbijeenkomsten leiden wij de volgende uitgangspunten voor samenwerking af:

1. het gaat om samenwerking, niet om herindeling;

2. behoud van ieders financiële zelfstandigheid: we blijven af van ieders geld; integendeel, investeringen zijn juist gericht op het bereiken van voordelen in ieders portemonnee;

3. samenwerking moet zodanig zijn dat de gemeentelijke organisaties

“toekomstbestendig zijn” en de (beleids)inhoudelijke politiek-bestuurlijke doelstellingen kunnen realiseren met de beschikbare middelen;

4. samenwerking moet zodanig zijn dat de lokale identiteit en de beleidsautonomie van de beide gemeenten volledig overeind blijft.

Wat willen de colleges?

Wij willen snel duidelijkheid over de invulling van de samenwerking, zodat zo spoedig mogelijk aan de slag kan worden gegaan.

De beoogde effecten zijn:

• substantiële besparing van kosten, oplopend de komende drie jaren tot minimaal €300.000 per gemeente; we willen via bestuursopdrachten duidelijke financiële taakstellingen koppelen aan de samenwerking op de verschillende onderdelen;kwaliteitsbehoud in de bestaande

• vermindering van de kwetsbaarheid in de bedrijfsvoering en van de uitvoerende- en beheertaken;

• behoud van lokale identiteit en (beleids)autonomie.

Opm. Uit onderzoek en bezoek aan samenwerkende gemeenten heeft ons management vastgesteld dat efficiencybesparingen zijn sterk afhangen van de doelen en beoogde effecten én van de startsituatie. Wat we zien is dat bij de samenwerking van zeer kleine gemeenten de startsituatie vaak een grote

(kwaliteits)achterstand is. Bij herindelingen is de scope meestal vooral gericht op snelle harmonisatie van alle regelingen vanwege de vorming van één

gemeentebeleid en niet op efficiency, zoals ook uit de recente Coelo-artikelen blijkt. Tevens zien we dat door het simpelweg groter worden van een gemeente vaak de (bestuurlijke) neiging ontstaat om meer taken naar zich toe te trekken,

(4)

afhankelijk van de positie in de (sub)regio. Van dit alles is geen sprake in onze situatie.

Hoe gaan we dit doen?

Wij willen dit doen door:

1. de bedrijfsvoering (organisatieonderdelen Financiën, P&O, ICT, facilitair (deels)/DIV, Belastingen en P&C) samen te voegen overeenkomstig het collegebesluit van mei 2009;

2. het vanuit de basis van samenwerking tussen Asten en Someren mogelijk te houden dat voor een taakveld gezamenlijk een breder

samenwerkingsverband wordt gezocht;

3. beheers- en uitvoerende taakvelden in de verdere samenwerking te betrekken, zoals:

a. beheer openbare ruimte/openbare werken b. gebouwenbeheer

c. externe subsidies

d. handhaving inclusief BOA/GOA

e. uitvoering/handhaving APV-Bijzondere Wetten f. leerlingenvervoer

g. voor taakvelden onder ‘Dienstverlening’ zie punt 6;

4. nieuwe taken primair gezamenlijk op te pakken, zo mogelijk door “één gezamenlijke medewerker”. Vanzelfsprekend kijken we hierbij ook naar de relatie tussen de nieuwe taken en de bestaande taken, gericht op een efficiënte organisatie en uitvoering;

5. door te gaan met de ingezette gezamenlijke voorbereiding van de E- gemeente/ Antwoord©, overeenkomstig de eerdere opdracht (mei 2009:

opdracht aan directies tot programmatische voorbereiding);

6. de verdere samenwerking binnen ‘de dienstverlening’ te onderzoeken op basis van een nog op te stellen duidelijke begripsbepaling over

‘dienstverlening’;

7. de samenwerking op de hierboven genoemde taakvelden buiten de bedrijfsvoering te sturen door bestuursopdrachten. De directie formuleert in een business case welke voordelen en besparingen deze samenwerking kan opleveren. Daarna besluiten de colleges of tot samenwerking wordt overgegaan. In de bestuursopdracht worden realistische

efficiencytaakstellingen per taakveld opgenomen.

8. als verrekeningsmethodiek (kostenverdeling)voor alle

samenwerkingsonderdelen de verhoudingsregel 47% (Asten) / 53%

(Someren) toe te passen. Deze methodiek geldt zowel in de fase van voorbereiding van een samenwerking als in de fase van de “uitvoering”

van de samenwerking zelf. Deze verdeling is gebaseerd op de bestaande procentuele verhouding naar inwoneraantal en naar ieders uitkering uit het gemeentefonds.

Asten en Someren, 1 juni 2010

Colleges van Burgemeester en Wethouders van Asten en Someren.