HOOFDSTUK 1 ... INTRODUCTIE 5
1.1 Doel van de scriptie... 5
1.2 Probleemschets... 5
1.3 Doel van het onderzoek... 7
1.4 Probleemstelling... 7
1.4.1 Doelstelling... 7
1.4.2 Vraagstelling... 8
1.4.3 Deelvragen:... 8
1.4.4 Randvoorwaarden ... 9
Beperkingen ten aanzien van het onderzoeksproces ... 9
Beperkingen ten aanzien van de resultaten... 9
1.5 Onderzoeksmodel ... 9
1.6 Opbouw van dit rapport ... 10
1.7 Samenvatting... 10
HOOFDSTUK 2 ...BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE 11 2.1 Geschiedenis van Accenture ... 11
2.2 Accenture Nederland ... 13
2.2.1 Markt units... 13
2.2.2 Service lines... 14
2.2.3 Capabilities ... 15
2.2.4 Business practice... 16
2.3 Samenvatting... 17
HOOFDSTUK 3 ... THEORETISCHE ACHTERGROND VAN HET ONDERZOEK 19 3.1 Lovelock ... 21
3.2 Payne & Clark ... 22
3.3 Vergelijking Lovelock en Payne & Clark ... 23
3.4 Keuze van een theoretisch model op basis van praktische toepasbaarheid... 27
Lovelock ... 27
Payne & Clark ... 27
3.5 Aanpassing van het theoretische model ... 28
3.6 Het stappenplan belicht ... 29
3.6.1 Fase 1 – Begrip van de markt en de omgeving –... 29
3.6.2 Fase 2 – Identificeren van de business focus –... 30
3.6.3 Fase 3 – Te benadrukken voordeel van de services door middel van de marketingmix – 33 3.6.4 Fase 4 – Ontwikkeling van een marketingplan –... 34
3.7 Samenvatting... 35
HOOFDSTUK 4 ...METHODOLOGIE 37 4.1 Onderzoeksclassificatie... 37
4.2 Dataverzamelingsmethoden ... 37
4.2.1 Primaire data... 38
4.2.2 Secundaire data ... 40
4.3 Respondenten... 41
4.4 Onderzoeksopzet... 41
4.4.1 Deelvraag 1: Wat zijn Value Creating Offerings?... 41
4.4.2 Deelvraag 2: Wat is de huidige positioneringstrategie van Accenture? ... 42
4.4.3 Deelvraag 3: Hoe ziet de FSI markt er voor Accenture uit? ... 42
4.4.4 Deelvraag 4: Wat is de focus van Accenture binnen de FSI markt? ... 43
4.4.5 Deelvraag 5: Welke voordelen van de VCO’s dienen naar voren gebracht te worden? 43 4.5 Kwaliteit van de data ... 43
4.5.1 Primaire data... 44
4.5.2 Secundaire data ... 45
4.6 Samenvatting... 47
HOOFDSTUK 5 ...RESULTATEN UIT HET VOORONDERZOEK 49 5.1.1 Definitie van de VCO... 49
5.1.2 Het doel van de VCO ... 50
5.1.3 Financiering ter ontwikkeling van de VCO’s voor de Nederlandse markt ... 51
5.1.4 Verschillende soorten VCO’s ... 51
5.1 Resultaat op subvraag a: “Welke twee VCO’s worden gekozen om verder uit te
diepen in een marketingplan?” ... 52
5.2 Resultaat op deelvraag 2: “Wat is de huidige positioneringstrategie van Accenture?”
53
5.3.1 Merkstrategie van Accenture... 54
5.3.2 Positioneringstrategie van Accenture... 54
5.3 Samenvatting... 54
HOOFDSTUK 6 ... RESULTATEN UIT HET HOOFDONDERZOEK 57 6.1 Fase 1: Begrip van de markt en omgeving ... 57
6.1.1 Klantenanalyse... 57
6.1.2 Concurrentieanalyse ... 60
Beschrijving van de consultancymarkt... 67
6.1.3 Huidige positionering van Accenture gezien door klanten ... 67
6.1.4 Conclusie ... 68
Wie zijn de concurrenten van Accenture binnen de FSI markt?... 69
Hoe zien de klanten Accenture?... 70
6.2 Fase 2: Identificeren van de business focus... 70
6.2.1 Business definitie en missie... 71
6.2.2 Doelsegmenten... 73
6.2.3 Positioneren ... 76
6.2.4 Conclusie ... 76
Hoe definieert Accenture haar organisatie?... 77
Wat is de missie van Accenture?... 77
Aan welke potentiële klanten moeten de VCO’s aangeboden worden?... 78
6.3 Fase 3: De marketingmix... 78
6.3.1 Het service product ... 78
6.3.2 Prijs ... 83
6.3.3 Plaats ... 86
6.3.4 Promotie en communicatie van diensten... 86
6.3.5 Mensen ... 88
6.3.6 Klantenservice ... 89
6.3.7 Processen ... 89
6.3.8 Conclusie ... 90
6.4 Samenvatting... 91
HOOFDSTUK 7 ... HET MARKETINGPLAN 94 7.1 De strategische context ... 94
7.1.1 Missie ... 94
7.1.2 Algemene doelen van FSI ... 95
7.2 Situatie overzicht ... 95
7.2.1 Marketing audit ... 95
CRM ... 96
Groei in de markt... 96
7.2.2 Situatieanalyse ... 97
7.2.3 Belangrijke veronderstellingen ... 97
7.3 Marketingstrategieformulering... 99
7.3.1 Marketingdoelen en marketingstrategie ... 99
7.3.2 Marketingmix ... 100
Reclame ... 102
Persoonlijke verkoop ... 102
Andere mogelijkheden... 103
7.4 Middelenallocatie en controle... 105
7.5 Samenvatting... 105
HOOFDSTUK 8 ... CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 107 IT Transformation en CRM ... 108
FSI markt unit en de andere dertien VCO’s... 109
Accenture ... 109
Literatuurlijst... 111
Boeken... 111
Internet ... 111
Hoofdstuk 1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt het probleem uitgelegd, alsmede de aanleiding en achtergrond van dit onderzoek en het doel van dit onderzoek. Dit wordt uitgebreid met de doelstelling, de
vraagstelling, de deelvragen, randvoorwaarden en het onderzoeksmodel.
1.1 Doel van de scriptie
Het doel van de scriptie is tweeledig: enerzijds het schrijven van een marketingplan voor twee nieuwe diensten in de financiële markt voor Accenture om een oplossing te vinden voor de problematiek rond de positionering van de Value Creating Offerings.
Anderzijds het tonen van de bekwaamheid van de auteur in het kritisch en zelfstandig uitvoeren van een wetenschappelijk bedrijfskundig onderzoek naar een praktisch relevant probleem.
Kortom, het is de bedoeling om vier jaar theoretische, bedrijfskundige kennis te combineren met ervaringen in de praktijk in een onderzoek, waarbij een aantal resultaten naar voren komt.
Vervolgens wordt vanuit deze resultaten een conclusie geschreven aangaande de problematiek en worden aanbevelingen gedaan omtrent de positionering.
1.2 Probleemschets
Accenture brengt haar dienstverlening onder in service lines. De sectoren die Accenture dient, zijn verdeeld in markt units. De verleende diensten kunnen gezien worden als oplossingen voor problemen van een klant. Deze oplossingen kunnen in elke markt unit ingezet worden. Eén van die markt units is FSI, ook wel Financial Services & Insurances genoemd. Binnen deze markt unit bedient Accenture banken en verzekeraars. Binnen FSI wordt van een aantal van de service lines gebruik gemaakt, zoals bijvoorbeeld Customer Relationship Management. De klant (een bank of verzekeraar) heeft een probleem dat opgelost moet worden of advies nodig op een
bepaald gebied en Accenture helpt daarbij door de kennis en vaardigheden van haar medewerkers in te zetten bij de klant. Zie hoofdstuk twee voor een verdere uitleg over de structuur van
Accenture.
De structuur van Accenture maakt het lastig aan klanten te communiceren wat Accenture doet en wat Accenture voor klanten zou kunnen doen. De service lines zijn veelomvattend en oplossingen voor problemen of advies zijn vaak een specialistisch onderdeel daarvan. Tevens worden
oplossingen aangedragen met behulp van de bekwaamheden van Accenture, zoals uitbesteding, consultancy en technologie. Verdeeld over de verschillende aspecten van advies zoals strategie, implementatie, processen en verandering is het voor de klant verwarrend wat Accenture precies aanbiedt binnen de financiële markt. Om dit makkelijker te maken, heeft de FSI markt unit uit het aanbod van haar diensten binnen de service lines een aantal diensten gedestilleerd. Deze zijn nieuw, pro-actief, risicovol en worden voor een deel al aangeboden. Dit zijn de Value Creating Offerings (VCO’s). Deze zogenaamde waardecreërende diensten zijn specialistische oplossingen, die voortkomen uit een service line. Het zijn diensten, die al een keer bij andere klanten
geïmplementeerd zijn, maar die volgens Accenture zoveel toegevoegde waarde hebben voor de klant, dat ze als een aparte dienst ontwikkeld worden en aangeboden worden aan klanten.
Binnen andere markt units van Accenture wordt ook gebruik gemaakt van VCO’s, al hebben ze
verschillende namen. Het idee voor het ontwerpen van nieuwe diensten binnen FSI is opgedaan
bij andere Accenture vestigingen in het buitenland. Zo is voor de selectie van de VCO’s de procedure gehanteerd, die ook gebruikt is in België.
Voor de uiteindelijk geselecteerde VCO’s heeft iedere verantwoordelijke partner een budget gekregen om deze verder te ontwikkelen. De ontwikkeling van dit soort diensten is niet regulier, als in het ontwerpen, ontwikkelen en daarna testen van de diensten, voordat ze aangeboden worden. De ontwikkeling is een continue cyclus, waarbij aanpassingen en vernieuwingen bij de klant gedaan worden.
Binnen FSI is er behoefte aan duidelijkheid omtrent deze VCO’s. Voor elke VCO is een partner verantwoordelijk. Partners zijn niet van elkaar op de hoogte wat elke VCO precies inhoudt, wat de status is van de ontwikkeling van deze VCO en hoe de inhoud van de diensten aan de klant duidelijk te maken.
Dit onderzoek gaat in op de inhoud van twee van deze VCO’s en hoe deze VCO’s het beste gepositioneerd kunnen worden in samenspraak met de bestaande marketingstrategie van Accenture. De beargumentering van de keuze voor deze twee VCO’s wordt in hoofdstuk twee beschreven.
De marketingstrategie van Accenture wordt bepaald in Amerika, waar Accenture haar grootste Marketing & Communicatieafdeling heeft. Deze afdeling bepaalt alles wat met marketing te maken heeft voor alle Accenture vestigingen in de wereld. Van branding tot huisstijl, van reclameboodschappen tot gewenst imago, alles wordt in Amerika bepaald.
Accenture Nederland is een klein deel in het grote geheel. Zij heeft een kleine Marketing &
Communicatie afdeling, bestaande uit drie personen, die voornamelijk de marketingstrategie vertaalt voor de Nederlandse Accenture. Deze afdeling zorgt niet voor de marketing van de service lines en de markt units. Service lines en markt units hebben binnen Accenture een eigen marketingafdeling, die hen ondersteunt in hun specifiek activiteiten. De ondersteuning van de Nederlandse marketingafdeling heeft betrekking op de imago-ontwikkeling van Accenture en het advies geven op het gebied van marketingcommunicatie. Elke service line en markt unit is
onderdeel van een groter geheel, dat op meerdere niveaus werkt. Het landelijke niveau, het Gallia niveau (Nederland, België, Luxemburg en Frankrijk), het EMEAI niveau (Europa, Midden- Oosten, Afrika en India) en het wereldwijde niveau. Top down wordt er gewerkt aan de
zogenaamde market development en business development van de service lines en markt units.
Aan het image development levert Marketing & Communicatie de belangrijkste bijdrage.
De Nederlandse marketingafdeling moet werken binnen de richtlijnen die gecommuniceerd
worden vanuit de marketingafdeling in Amerika. De marketingstrategie wordt geformuleerd in
Amerika voor Accenture wereldwijd waarna elk land haar eigen invulling mag geven. Accenture
Nederland is verantwoordelijk voor de externe communicatie binnen Nederland alsmede de
interne communicatie binnen Accenture. Een voorbeeld hiervan is de externe communicatie in de
vorm van advertenties en reclamecampagnes, alsmede de operationalisatie van de wereldwijde
marketingstrategie. De interne communicatie is vooral gericht op het naar buiten brengen van een
homogeen beeld van Accenture door de medewerkers. Tevens ondersteunt de marketingafdeling
de Nederlandse markt units met hun marketing, als het gaat om het communiceren van het
algemene imago van Accenture.
De inhoud van de VCO’s is dus in samenspraak met de markt unit FSI, maar de positionering en communicatie hiervan is in samenspraak met Marketing & Communicatie. Aldus wordt dit onderzoek gedaan in opdracht van Accenture Marketing & Communicatie Nederland, ter ondersteuning van de marketing van de FSI markt unit.
1.3 Doel van het onderzoek
Het is belangrijk voor Accenture om een homogeen beeld naar buiten te brengen met de waarden waar Accenture voor staat. Vanuit Amerika wordt veel gedaan om een zo homogeen mogelijk beeld te creëren. Men kan dan denken aan één merknaam (Accenture) met een uniek logo (het speciale lettertype en het “groter dan” teken ( > ) geplaatst op de t), specifieke kleuren en huisstijl en reclame-uitingen (zoals billboards en tv-reclame). De marketingafdeling in Nederland zorgt ervoor dat dit beeld zo goed mogelijk wordt neergezet in de Nederlandse markt. Niet alleen wordt een reclamebureau ingeschakeld voor aanpassing en vertaling van de Amerikaanse reclame, ook begeleidt en ondersteunt de marketingafdeling de markt units met hun externe communicatie.
Hierbij valt te denken aan specifieke reclame voor Accenture in verschillende markt units, het promoten van uitgaven van kennisspecifieke rapporten en het aanleveren van standaardvormen voor presentaties.
Dit onderzoek is een voorbeeld van ondersteuning aan een markt unit. Binnen FSI is behoefte aan eenduidigheid over de VCO’s. Deze VCO’s moeten op zo’n manier gecommuniceerd worden, dat voor de klant duidelijk is wat ze inhouden en wat de klant eraan heeft. De positionering van deze VCO’s moet in één duidelijke lijn gedaan worden met het homogene positioneringbeleid van Accenture. In dit onderzoek wordt een invulling gegeven aan de VCO’s aan de hand van de algemene positionering van Accenture om uiteindelijk een aantal van deze VCO’s uitvoerig te positioneren in termen van een aantal marktinstrumenten. Het onderzoek wordt in opdracht van de afdeling Marketing & Communicatie uitgevoerd voor de FSI markt unit. Dit onderzoek is van toepassing op de FSI markt unit.
1.4 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek is een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van het onderzoek poogt te beantwoorden, de relevantie van het antwoord op deze vragen en de randvoorwaarden waarbinnen het onderzoek moet worden uitgevoerd. Deze paragraaf behandelt de drie genoemde delen alsmede het onderzoeksmodel.
1Het onderzoeksmodel
beschrijft de te nemen stappen in dit onderzoek en geeft de afbakening van dit onderzoek aan. In onderstaande doel- en vraagstelling wordt duidelijk waarom dit onderzoek plaatsvindt en welke informatie daarvoor nodig is.
1.4.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is om de Value Creating Offerings te positioneren in samenspraak met de algemene positioneringstrategie van Accenture. Deze VCO’s worden uiteindelijk
gepromoot middels een brochure, waarin de VCO’s omschreven staan en wat Accenture de klant met deze VCO’s kan bieden. Dit laatste valt buiten de scope van dit onderzoek. Om de VCO’s te kunnen positioneren is een aantal zaken nodig, zoals de inhoud van de VCO’s, de huidige, algemene positioneringstrategie van Accenture en onderdelen van de VCO’s, die Accenture gepromoot wil zien. De doelstelling van dit onderzoek is daarom als volgt geformuleerd:
1 Leeuw de, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, Assen: Van Gorcum, 1996, p. 81
“Het schrijven van een marketingplan met als resultaat het positioneren van de twee gekozen Value Creating Offerings in de FSI markt.”
1.4.2 Vraagstelling
Waar de doelstelling de relevantie van het onderzoek aangeeft, wordt in de vraagstelling aangegeven welke specifieke kennis het onderzoek beoogt op te leveren. Het antwoord op deze vraagstelling vormt de aan te leveren informatie waarvan de doelstelling spreekt. De centrale vraagstelling in dit onderzoek luidt:
“Hoe kunnen de twee gekozen Value Creating Offerings gepositioneerd worden op een manier die aansluit bij de algemene positioneringstrategie van Accenture?”
Het model van Payne & Clark vertegenwoordigt de fasering van het managen van een marketingstrategie van diensten. In hoofdstuk drie wordt de keuze voor het model
beargumenteerd en wordt dit model aangepast. De deelvragen zijn (behalve deelvraag 1) afgeleid van dit raamwerk. In het kort is de fasering van het raamwerk van Payne & Clark als volgend.
Voor een uitgebreide uitleg, raadpleeg hoofdstuk drie:
Fase 1: begrip van de markt en omgeving aan de hand van een klantenanalyse, concurrentenanalyse en de huidige positionering.
Fase 2: het identificeren van de business focus aan de hand van een business definitie, missie, doelsegmenten en positionering.
Fase 3: het benadrukken van de service aan de hand van de marketing mix.
Fase 4: het ontwikkelen van een marketingplan.
Het beantwoorden van de deelvragen leidt tot het formuleren van een marketingplan, dat antwoord geeft op de vraagstelling.
1.4.3 Deelvragen:
1. Wat zijn Value Creating Offerings?
a) Welke twee VCO’s worden gekozen om verder uit te diepen in een marketingplan?
2. Wat is de huidige positioneringstrategie van Accenture?
3. Hoe ziet de FSI markt er voor Accenture uit?
a) Wie zijn de klanten binnen de FSI markt?
b) Wie zijn de concurrenten van Accenture binnen de FSI markt?
c) Hoe zien de klanten Accenture?
4. Wat is de focus van Accenture binnen de FSI markt?
a) Hoe definieert Accenture haar organisatie?
b) Wat is de missie van Accenture?
c) Aan welke bestaande klanten moeten de VCO’s aangeboden worden?
d) Aan welke potentiële klanten moeten de VCO’s aangeboden worden?
5. Welke voordelen van de VCO’s dienen naar voren gebracht te worden?
Deelvraag 1 en 2 worden aan de hand van een vooronderzoek beantwoord in hoofdstuk vijf. De antwoorden op de resterende deelvragen worden behandeld in hoofdstuk zes: de resultaten. In hoofdstuk zeven wordt het marketingplan beschreven. Het antwoord op de vraagstelling wordt gegeven in hoofdstuk acht, de conclusie.
1.4.4 Randvoorwaarden
Beperkingen ten aanzien van het onderzoeksproces
• Voor de auteur is het doel van dit onderzoek om Accenture Nederland te ondersteunen en om het te gebruiken als scriptie om af te studeren aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Daarom dient dit onderzoek gedaan te worden op een manier conform de methodologische en academische eisen van de universiteit.
• Dit onderzoek wordt uitgevoerd tijdens een stage bij Accenture Nederland in Amsterdam en is voorgenomen te voldoen aan de eisen van Accenture.
• De duur van dit onderzoek is in eerste instantie zes maanden, met een uitloop van twee maanden met als uiterste datum 1 mei 2002.
• Op dit onderzoek is geheimhouding van toepassing, zowel gedurende het onderzoeksproces alsmede na deze periode.
Beperkingen ten aanzien van de resultaten
• Dit onderzoek wordt gedaan in opdracht van Walter Wassenaar voor de afdeling Marketing
& Communicatie Accenture Nederland. In het kader van de algemene marketing voor Accenture is dit onderzoek van toepassing op de FSI markt met als eindverantwoordelijke Peter Paul Kissels, partner binnen FSI.
• Dit onderzoek richt zich op de financiële markt.
• Het marketingplan is van toepassing op twee specifieke VCO’s: Customer Insight &
Integrated Channel Solutions en IT Transformation.
1.5 Onderzoeksmodel
Onderstaand figuur (figuur 1-1) beschrijft de argumentatie achter de probleemstelling. De linkerkolom stelt de communicatie voor vanuit Accenture wereldwijd. Accenture wereldwijd wordt bestuurd vanuit de Verenigde Staten. De afdeling Marketing & Communicatie wereldwijd is een onderdeel van Accenture wereldwijd. Zij formuleren de wereldwijde marketing strategie en positioneringstrategie.
Accenture Nederland is de officiële opdrachtgever van dit onderzoek, waar de afdeling Marketing
& Communicatie onder valt. De wereldwijde marketing- en positioneringstrategie wordt aan deze afdeling gecommuniceerd, waarna M&C het naar de verschillende markt units communiceert.
Eén van deze markt units is FSI. FSI heeft een aantal nieuwe diensten ontwikkeld, Value Creating Offerings, die met behulp van M&C gepositioneerd dienen worden.
Deze positionering wordt gedaan aan de hand van de middelste kolom.
Ten eerste moet in de positionering van de VCO’s de algemene positioneringstrategie van
Accenture doorklinken. Ten tweede worden de VCO’s beschreven en gepositioneerd aan de hand
van de betrokken personen. Hun kennis en expertise wordt gebruikt om de VCO’s inhoud te
geven. Tevens wordt hun kennis betrokken bij het inrichten van de VCO's. Deze inrichting wordt
gedaan aan de hand van het derde onderdeel, namelijk de invulling van de marketingmix. De
marketinginstrumenten uit de marketingmix zijn gebaseerd op de positionering van diensten.
Tenslotte worden met behulp van de middelste kolom de VCO’s gepositioneerd.
De onderbroken lijn geeft de afbakening aan van dit onderzoek. De uiteindelijke invulling van de VCO’s vindt buiten dit onderzoek plaats, waarna de reclameboodschap (in de vorm van een informatieve brochure) naar de klant wordt gezonden.
1.6 Opbouw van dit rapport
Om de probleemstelling te beantwoorden, wordt een aantal stappen genomen in dit onderzoek.
Deze stappen zijn vertaald naar hoofdstukken.
Allereerst wordt in hoofdstuk twee de Accenture organisatie beschreven. Hierin worden alle markt units, service lines, bekwaamheden en ondersteunende afdelingen beschreven, alsmede de geschiedenis. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het theoretisch raamwerk beschreven, aan de hand van twee raamwerken van Payne & Clark en Lovelock. Ook worden in dit hoofdstuk de termen gedefinieerd, die samenhangen met het theoretisch raamwerk.
In hoofdstuk vier wordt aan de hand van methodologie de aanpak van het onderzoek, de informatieverzameling en de kwaliteit van het onderzoek beschreven. Daarna worden in hoofdstuk vijf de resultaten uit het vooronderzoek bekend gemaakt. In hoofdstuk zes staan de resultaten uit het hoofdonderzoek. Hoofdstuk zeven bevat het marketingplan. De conclusie staat in hoofdstuk acht.
1.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk is uitgelegd, wat het probleem is dat onderzocht gaat worden. Hierbij is gekeken wat de achtergrond van het probleem is en wat het doel van het onderzoek is. Vervolgens is dit uiteengezet in een probleemstelling, die bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en deelvragen.
Deze deelvragen zijn weer onderverdeeld in subvragen. Beperkingen aan het onderzoek zijn gesteld in de paragraaf met de randvoorwaarden. Als laatste is een onderzoeksmodel behandeld, waarin de probleemstelling is beargumenteerd.
Figuur 1-1: het onderzoeksmodel
Hoofdstuk 2 Beschrijving van de organisatie
Accenture is een business-to-business bedrijf. Dit betekent dat zij zakelijke producten niet
verkoopt aan de consument, maar aan organisaties
2. Deze organisaties zijn te omschrijven als een zakelijke afnemer en zijn onder te verdelen in drie groepen:
1. Bedrijven
2. Overheidsinstanties 3. Non-profitinstellingen
3Aan de hand van de indeling van de markt units van Accenture is te zien, dat de zakelijke
afnemers van Accenture in de groepen Bedrijven en Overheidsinstanties vallen (zie ook paragraaf 2.2.1).
Het zakelijke product van Accenture, namelijk advies geven op het gebied van management en technologie, is te classificeren als een dienst. Een dienst is een activiteit, die een of ander element van ontastbaarheid bezit. Dat houdt in dat er interactie met de klant plaatsvindt of met hun bezit, dat niet resulteert in een overdracht van eigendom. Een dienst kent vier karakteristieken
4: 1. Ontastbaarheid: diensten zijn tot een bepaalde hoogte abstract en niet tastbaar.
2. Heterogeniteit: diensten zijn niet standaard en erg variabel.
3. Onscheidbaarheid: diensten worden vaak tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd, waarbij de klant deelneemt in het proces.
4. Bederfelijkheid: het is niet mogelijk om diensten op voorraad te houden.
Accenture is een organisatie met een complexe structuur. Het bedrijf is niet zoals veel andere bedrijven opgebouwd uit een lijnorganisatie. Het is van belang voor het onderzoek, dat duidelijk is hoe Accenture gestructureerd is. In dit hoofdstuk komt allereerst de geschiedenis van
Accenture aan bod. Daarna wordt ingegaan op Accenture Nederland, waar respectievelijk de markt units, service lines, capabilities en ondersteunende afdelingen beschreven worden. De laatste paragraaf bevat een samenvatting van dit hoofdstuk.
2.1 Geschiedenis van Accenture
Op 1 januari 2001 werd Accenture de nieuwe naam van Andersen Consulting. Andersen Consulting was hiervoor een onderdeel van Arthur Andersen.
Arthur Andersen bestaat sinds 1914 en is opgericht door de Amerikaanse universiteitsprofessor Arthur Andersen.
Tussen 1947 en 1963 doorstond Arthur Andersen een wereldwijde groeispurt als één van de grootste en professionele dienstverlenende organisaties op het gebied van accountancy,
belastingen en audits. In de jaren 80 wordt steeds meer de richting opgegaan van de consultancy op het gebied van technologie en management.
2Biemans W.G., Business marketing management; strategie, planning en implementatie, Groningen: Wolters- Noordhoff bv., 2000, p. 14
3Biemans W.G., Business marketing management; strategie, planning en implementatie, Groningen: Wolters- Noordhoff bv., 2000, p. 16
4Payne A., The Essence of Services Marketing, London: Prentice Hall International, 1993, p. 6,7
In 1989 wordt er een herstructurering doorgevoerd, waarin Arthur Andersen wordt opgesplitst in twee business units: Arthur Andersen en Andersen Consulting. Deze twee business units opereren op gescheiden gebieden, met een minimum aan overlap. Daarnaast wordt Andersen Worldwide opgericht. De missie van dit bedrijf is om coördinatie te leveren tussen de twee business units en om zeker te stellen, dat de twee continue samenwerkend en combineerbaar werken.
In de periode tussen 1989 en 1998 vindt er een aantal gebeurtenissen plaats die in strijd zijn met de overeengekomen afspraken tussen Arthur Andersen en Andersen Consulting. Een reeks van gebroken overeenkomsten aan de zijde van Arthur Andersen leidt uiteindelijk tot een
arbitragezaak.
December 1997, Andersen Consulting dient een verzoek om arbitrage in op grond van organisatorische ontwrichting en schending van de tussen partijen geldende afspraken door Arthur Andersen en Andersen Worldwide.
Op 7 augustus 2000 wordt bekend, dat Andersen Consulting het arbitrageproces gewonnen heeft.
De relatie tussen de twee partijen wordt verbroken en Andersen Consulting dient per 31 december 2000 haar naam in te leveren.
De periode volgende aan 7 augustus wordt gebruikt voor een gigantische rebranding strategie. De nieuwe naam wordt Accenture met een accent naar rechts op de t. Accenture staat voor Accent on the Future met het accent wijzende richting de toekomst.
Op 1 januari 2001 wordt de nieuwe naam van Andersen Consulting aangenomen: Accenture. Niet alleen heeft het bedrijf een nieuwe naam, maar ook een nieuwe organisatiestructuur en strategie.
Nog drie maanden wordt er gerefereerd aan Andersen Consulting, maar op 1 april 2001 is Accenture een feit.
Op 19 juli 2001 gaat Accenture in New York naar de beurs en wordt het een internationaal, beursgenoteerd bedrijf. Accenture opende met een emissie van 115 miljoen aandelen aan de New York Stock Exchange, overeenkomstig met 12% van het aandelenvermogen. De beursgang biedt Accenture toegang tot het benodigde kapitaal om wereldwijd nieuwe groeimogelijkheden te creëren en haar positie voor de toekomst te verstevigen.
Na de aanslagen in New York en Washington op 11 september 2001 komt het bedrijfsleven voor grote veranderingen te staan. Deze veranderingen waren al een tijdje in gang gezet, maar door de aanslagen, komen zij extra hard aan. De immense groei waar het bedrijfsleven in de afgelopen jaren mee te maken heeft gehad, neemt af. Het instorten van de technologische sector heeft daar mee te maken, maar ook de angst voor een recessie. Dit wordt door iedereen gevoeld, zo ook door de bedrijven in de consultancysector. Bezuinigingen in grote bedrijven worden ingevoerd, waardoor veel consultancyopdrachten opgezegd worden. Ook bij Accenture zijn deze
veranderingen merkbaar en zij neemt dan ook maatregelen om deze periode te doorstaan.
12 januari 2002, het jaarverslag van Accenture, over de periode van september 2000 tot en met
augustus 2001, komt uit. De resultaten zijn goed en de verwachting is dan ook dat Accenture zich
ook wel door de mindere perioden zal heen slaan.
2.2 Accenture Nederland
In 1971 is het (toenmalige) Andersen Consulting kantoor geopend. Sinds 1 januari 2001 is dit het Accenture kantoor.
Accenture Nederland is opgedeeld in de practice en de business practice. De practice zijn alle werknemers die betrokken zijn bij de primaire activiteit van Accenture, advies geven op het gebied van management en technologie.
Accenture medewerkers werkzaam in de practice, opereren in één of meerdere markt units. Vanaf het niveau van consultant zijn zij ook gespecialiseerd in een service line. De markt units en service lines vormen samen met de capabilities een 3-dimensionale structuur. Elke service line kan gebruikt worden in elke markt unit. De capabilities (uitgelegd in paragraaf 2.2.3) kunnen, waar kennis en expertise nodig is, overal ingezet worden. Dit is te zien in figuur 2-1. Hieronder wordt uitgelegd welke markt units er zijn, welke service lines gebruikt worden en welke
capabilities aangeboden worden. In paragraaf 2.2.4 wordt uiteengezet wat de business practice
doet en hoe dit gerelateerd is aan de practice.
2.2.1 Markt units
De markt units zijn geformuleerd rond vijf sectoren waarbinnen de klanten van Accenture actief zijn. Deze indeling is gemaakt naar aanleiding van de naamsverandering van Accenture. Basis voor deze indeling zijn de verschillende sectoren. Bedrijven die niet te plaatsen zijn onder één specifieke sector, worden geplaatst in de markt unit, die het dichts bij de operationele activiteiten van het desbetreffende bedrijf ligt.
Figuur 2-1: Markt- en productstructuur
1. Financial Services & Insurances (FSI)
Accenture geeft banken en financiële instellingen advies op het gebied van dienstverlening en efficiëntie en speelt een belangrijke rol op het gebied van IT. Vanwege de wereldwijde focus van banken speelt Accenture op nationaal en internationaal gebied een belangrijke rol.
2. Products
De products markt unit wordt gekenmerkt door een grote variatie aan industrieën. Van
levensmiddelen tot auto’s, van fabricage tot handel in goederen en diensten. De klanten hebben éénzelfde doel: de consument.
3. Government
Overheid is de jongste markt unit van Accenture Nederland. Deze markt unit focust voornamelijk op drie essentiële onderdelen van de overheid: centrale overheid (ministeries), beleidsorganisaties en lagere overheden en de semi-overheid (provincies, gemeenten en adviesraden).
4. Resources
Deze markt unit is onderverdeeld in drie industrieën: energie- en waterbedrijven, chemische industrie en natuurlijke hulpbronnen. Ontwikkelingen volgen elkaar hier steeds sneller op:
liberalisering, schaalvergroting en verhoging van de marge.
5. Communication & High-Tech (C&HT)
In de meeste gevallen draait het in deze markt unit rond internet. C&HT is gegroepeerd rond Communicatie, Electronica & High Tech en Media & Entertainment.
2.2.2 Service lines
Accenture heeft haar kennis en vaardigheden ondergebracht in acht verschillende,
marktoverschrijdende service lines. De expertise wordt aangewend om een groot aantal diensten en oplossingen te ontwikkelen met betrekking tot bedrijfsmanagement en IT. Deze service lines zijn flexibel en niet marktgebonden.
1. Supply Chain Management (SCM)
Supply chain management is de optimalisatie van de beweging van goederen in een bedrijf of een netwerk van bedrijven. Accenture ontwikkelt nieuwe technologische internetapplicaties en helpt klanten bij het opwaarderen van hun procurement processen en productieplanning, waarmee de relatie met toeleveranciers en afnemers kan worden verbeterd.
2. Customer Relationship Management (CRM)
CRM staat volgens Accenture voor het werven van klanten, het vormen van relaties en het behouden van relaties. Meest belangrijke is het maximaliseren van de klantwaarde. CRM wordt geleverd door middel van implementatie van een database, welke consumentendata bevat. Keuzes met betrekking tot waardecreatie voor de klant, worden gemaakt op basis van deze database.
3. Strategy & Business Architecture (S&BA)
Het traditionele consulting werk: analyse, probleemstelling, oplossing en uitvoering. Een
bedrijfsstrategie wordt uitgezet, die voortdurend in beweging is en aangepast wordt. Deze service
line overbrugt de kloof tussen het bepalen van de gewenste strategie en het uitvoeren van de
processen, die daarop van toepassing zijn.
4. Human Performance (HP)
Deze service line biedt een spectrum van organisatorische en strategische oplossingen op het gebied van menselijk kapitaal. Het doel van deze service line is het optimaliseren van het arbeidspotentieel en daarmee het bedrijfspotentieel.
5. Finance & Performance Management (F&PM)
Het wereldwijd implementeren van systemen en kennis, die globalisering, automatisering en kostenbesparing combineren om klanten in alle industrieën en markten in staat te stellen hun rapportages optimaal te beheren en presenteren.
6. Technology Research & Innovation (TR&I)
Beheren van technologieën, waarbij Accenture wereldwijd nieuwe oplossingen onderzoekt en ontwikkelt voor de klant. De innovatieve oplossingen worden toegepast in talloze projecten en bekeken wordt of eigen vindingen commercieel uit te baten zijn.
7. Solutions Engineering (SE)
Zakelijke oplossingen worden door middel van nieuwe technologieën wereldwijd ontwikkeld en lokaal toegepast. Samen met de klant wordt gekeken naar het geheel van toegepaste of toe te passen technologie om te komen tot optimale bedrijfsprocessen en bedrijfsoplossingen.
2.2.3 Capabilities
Dwars door deze markt units en service lines gebruikt Accenture haar zogenaamde
bekwaamheden, capabilities genoemd. Bij het herstructureren van de markt units heeft Accenture vier innovatieve capabilities gecreëerd om meer aan de wensen van de klanten te kunnen
voldoen. Deze capabilities kunnen ingezet worden in elke markt unit en servic line en kunnen gezien worden als overkoepelende expertise en kennis, in handen van Accenture wereldwijd. De volgende vier capabilities kunnen worden onderscheiden:
1. Consulting
Accenture gebruikt een veelomvattende benadering voor consulting. Deze is: het geven van een solide advies en totaaloplossingen. Dit kan van toepassing zijn op elk niveau binnen een bedrijf, van het hoge niveau strategische planning tot aan het verbeteren van de klantenservice op operationeel niveau. Consulting is voor Accenture de meest succesvolle zaak van het afgelopen decennium geweest. Accenture probeert oplossingen te ontwikkelen, die verder gaan dan het voldoen aan de behoefte van de klant. Dit wordt geprobeerd door middel van het integreren van expertise van middelen, vindingrijkheid en operationele bekwaamheden, zowel uit de organisatie, als uit het netwerk van alliantiepartners.
2. Technology
Technologie staat aan de basis van elke keuze die een bedrijf maakt. Accenture levert nieuwe, op technologie gebaseerde, oplossingen aan klanten. Deze oplossingen moeten adequaat genoeg zijn om een bedrijf te managen. Het bedrijf moet weten in hoeverre het kan anticiperen op de
mogelijkheid dat nieuwe technologieën de markt vervormen, hoe werknemers en organisatie
hierdoor beïnvloed worden en hoe nieuwe kansen gecreëerd kunnen worden.
3. Outsourcing
Outsourcing is het uitbesteden van minder relevante taken, zodat het management van een bedrijf zich kan concentreren op haar kernactiviteiten. Accenture levert verschillende diensten op het gebied van outsourcing.
4. Alliances
De ontwikkelingen van de laatste jaren vereisten meer snelheid, flexibiliteit en technologische oplossingen. Een willekeurige onderneming kon daar niet zelfstandig voor zorgen. Als
strategische aanpak voor deze ontwikkelingen heeft Accenture allianties gevormd. Door samen te werken met alliantiepartners, kan Accenture sneller reageren op vraagstukken en uitdagingen van klanten.
2.2.4 Business practice
De ondersteunende afdelingen worden bij Accenture de business practice genoemd. De
afdelingen staan los van de practice, in zoverre dat er andere functieomschrijvingen en salarissen gehanteerd worden. De volgende afdelingen ondersteunen de practice (zie ook figuur 2-2):
• Information & Technology Services: Accenture werkt met paperless offices. Dit betekent dat alle documentatie digitaal is opgeslagen. Iedere werknemer beschikt over een laptop of desktop, waarmee hij of zij alle benodigde informatie kan opvragen vanuit databases, intranet of andere applicaties. Dit behoeft de nodige technische ondersteuning. Deze wordt eerst gegeven vanaf de helpdesk in Dublin. Hier worden simpele problemen opgelost als vergeten passwoorden, programmafouten en toegang tot databases. Wanneer Dublin het niet kan oplossen wordt de locale IT afdeling in Amsterdam ingeschakeld.
• Finance: de financiële afdeling bestaat uit vier groepen: Accounting, Salaris, Control en Leasen. De accounting afdeling is verantwoordelijk voor de verwerking van de ingevulde
Figuur 2-2: Business practice
tijdsrapporten van werknemers en de debiteuren- en crediteurenrekeningen. De salarisafdeling is verantwoordelijk voor het betalen en verwerken van de salarissen en gerelateerde onderwerpen. De afdeling Control is verantwoordelijk voor de budgettering en gerelateerde taken. Als laatste is de leaseafdeling verantwoordelijk voor de lease-auto’s en mobiele telefoons.
• Facility & Services: de afdeling Facility & Services verleent alle service, die te maken heeft met de behuizing en huishouding van de organisatie. Zij ondersteunt de gebruikers van de gebouwen met ruimte, middelen, services en bescherming wat moet resulteren in een optimale productiviteit en kostencontrole voor de gehele organisatie.
• Marketing & Communications: Marketing & Communications speelt een adviseursrol.
Samen met professionele organisaties, zoals reclame- en PR-bureaus voert ze marketing- en communicatieactiviteiten uit. Ze speelt een intermediairsrol tussen collega’s binnen
Accenture en de betreffende organisaties.
• Recruiting: deze afdeling is verantwoordelijk voor het recruiten van de juiste hoeveelheid mensen, met het vereiste niveau van professionalisme tegen zo laag mogelijke kosten.
• Ondernemingsraad: De OR behartigt de belangen van de medewerkers van Accenture in Nederland. Daarnaast is de OR om het belang van Accenture als organisatie te behartigen.
De OR is rond vier pijlers geformeerd: algemeen, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en organisatie en cultuur.
2.3 Samenvatting
Accenture is een business-to-business bedrijf, dat diensten levert aan zakelijke klanten. In dit
hoofdstuk is uitgelegd hoe de 3-dimensionale structuur er uit ziet. Respectievelijk markt units,
service lines en capabilities zijn aan bod gekomen. Ook is de geschiedenis beschreven, waaruit
duidelijk wordt waar Accenture haar nieuwe naam aan te danken heeft. De business practice, de
ondersteunende afdelingen, zijn als laatste beschreven aan de hand van een 2-dimensionaal
model.
Hoofdstuk 3 Theoretische achtergrond van het onderzoek
In dit hoofdstuk worden twee theoretische modellen vergeleken. Deze modellen zijn geschreven door respectievelijk Lovelock (1991) en Payne & Clark (1995) en geven ieder een ander inzicht in het strategische marketingproces voor diensten. Ze zijn gekozen na het bestuderen van een aantal marketingboeken (Biemans (2000), Kotler (1996), Leeflang (1981)) en juist deze twee waren de enige die een gefaseerd model gebruikten voor het ontwikkelen van marketingplan, cq.
positioneringstrategie.
Voordat verder gegaan wordt met het vergelijken van modellen en het definiëren van begrippen, is het noodzakelijk helderheid te verkrijgen over wat een marketingstrategie is, hoe deze in verhouding staat tot de positioneringstrategie en hoe deze uitgewerkt kan worden in een business- to-business organisatie.
Lovelock definieert de marketingstrategie aan de hand van een marketingplan. Hij schrijft
5:
“plannen kan gezien worden als een methode voor het behalen van een doel. Wanneer een organisatie wil overleven in een competitieve omgeving, moet ze zich een set van
marketingdoelen stellen die duidelijk herkennen waar de organisatie op dit moment staat, waar ze heen wilt en hoe ze van hier naar daar denkt te komen. Een goed marketingplan doet meer dan het identificeren van doelen en strategieën, die gebaseerd zijn op feiten en huidige aannames; het verzorgt namelijk ook een actieplan voor het behalen van de missie, gebruik makende van bestaande middelen.” Lovelock impliceert dat het stellen van marketingdoelen aan de hand van de waargenomen positie en de gewenste positie een marketingstrategie is. De manier waarop die doelen behaald moeten worden, wordt opgenomen in het marketingplan. In het
marketingactieplan worden de middelen aangehaald waarmee dit gedaan wordt.
Samengevat houdt een marketingplan het volgende in:
1. De situatieanalyse geeft aan in welke positie het bedrijf zich bevindt, aan de hand van
analyses van de huidige situatie (klantanalyse, concurrentieanalyse en interne analyse) en het identificeren van problemen en kansen. (Where are we now?)
2. De marketingstrategie geeft aan wat de doelen zijn. (Where do we want to go?) 3. Het actieplan geeft aan wat daarvoor nodig is. (What do we need to do?)
Zoals gezegd geeft de marketingstrategie aan wat de doelen van de organisatie zijn. Een strategie kan op talloze manieren ingevuld worden. Een van deze manieren is een positioneringstrategie.
Het doel van de positioneringstrategie is volgens Kotler
6het behalen van een
concurrentievoordeel: een groter voordeel dan concurrenten, behaald door het bieden van meer waarde aan consumenten, door middel van lage prijzen of door het verschaffen van meer baten, die de hogere prijzen verantwoorden.
Payne
7zegt dat positioneren erg afhankelijk is van de mogelijkheden van een bedrijf om zichzelf op een effectieve manier te differentiëren van concurrenten door superieure waarde te leveren aan hun klanten.
5Lovelock, C.H., Services Marketing, 2e editie, New York: Prentice-Hall, , 1991, p.387
6Kotler, P. en G. Armstrong, Principles of marketing, 7 e editie, New York: Prentice-Hall, 1996, p. 256
7Payne A., The Essence of Services Marketing, London: Prentice Hall International, 1993, p. 96
Urban & Hauser
8zien positionering als een positionering op basis van concurrentie, wat kansen suggereert voor concurrentievoordeel. Analyse van voorkeur van de klant geeft de manager informatie over de positioneringkeuze. Voorkeursmetingen geven aan wat klanten belangrijk vinden om een nieuwe positionering in te nemen.
Leeflang
9: door middel van een positioneringstrategie wordt het merk zo ontworpen en worden de boodschappen rond het merk zo gecommuniceerd dat het door consumenten in de doelgroep een specifieke plaats krijgt in het geheugen. De plaats die het merk krijgt, wordt bepaald door de perceptie van de afnemers. Positionering en segmentatiestrategie dienen nauwkeurig op elkaar afgestemd te worden.
Positionering is een manier om een identiteit te claimen, die uniek is op een bepaalde, belangrijke manier, volgens Myers
10. Positionering is niet wat er gebeurt met een product of dienst zelf, maar wat er gebeurt in de gedachten van de klant; hoe klanten concurrerende producten zien.
Biemans
11ziet positionering als waardecreatie door middel van een waardenetwerk. In dit waardenetwerk wordt gepositioneerd ten aanzien van klanten, leveranciers en overige partijen, aan de hand van het maken van strategische keuzes.
Biemans
12noemt een drietal waardecreërende strategieën als vormen van een positioneringstrategie:
1. Uitmuntende operationele prestaties: de nadruk ligt op het operationaliseren van primaire processen, waardoor een goede kwaliteit tegen een lage prijs geboden kan worden.
2. Productleiderschap: voortdurend worden nieuwe producten geïntroduceerd waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren.
3. Klantenintimiteit: het ontwikkelen van hechte relaties met klanten door het verhogen van de klanttevredenheid en het nemen van verantwoordelijkheid voor de resultaten van de klant.
Gezien het feit dat image development een van de belangrijkste taken is van Marketing &
Communications en Accenture zich tracht te positioneren op basis van imago en perceptie (zie ook paragraaf 1.2), komt de definitie van Myers het dichtst bij wat Accenture onder positionering verstaat.
In de eerste paragraaf wordt het model volgens Lovelock beschreven, in de tweede paragraaf het model volgens Payne & Clark en in de derde paragraaf wordt er een vergelijking van beide modellen beschreven, waarna één model gekozen wordt op basis van keuzecriteria in paragraaf vier. De keuzecriteria zijn gebaseerd op de praktische toepasbaarheid van de modellen. In paragraaf vijf krijgt dit model een aantal kleine aanpassingen, zodat het gebruikt kan worden in
8Urban G.L. en J.R. Hauser, Design and marketing of new products, 2e editie, USA: Prentice-Hall, 1993, p. 254
9Leeflang, P.S.H., Marketing: de marktinstrumenten, 3e editie, Houten: Stenfert-Kroese, 1981, p. 73
10Myers, J.H., Segmentation and Positioning for strategic marketing decision, San Francisco: American Marketing Association, 1996, p. 11
11Biemans W.G., Business marketing management; strategie, planning en implementatie, Groningen: Wolters- Noordhoff bv., 2000, p. 160
12Biemans W.G., Business marketing management; strategie, planning en implementatie, Groningen: Wolters- Noordhoff bv., 2000, p. 52-54
dit onderzoek als theoretisch model. Het theoretisch model fungeert tevens al stappenplan; de te nemen stappen in dit onderzoek om tot een conclusie te komen. Het stappenplan wordt verder uitgewerkt en begrippen binnen het theoretisch model worden verder gedefinieerd in paragraaf zes. In paragraaf zeven wordt een samenvatting van dit hoofdstuk gegeven.
3.1 Lovelock
Onderstaand figuur (figuur 3-1) beschrijft de basisstappen van Lovelock
13die benodigd zijn voor het identificeren van een goede marktpositie. In de theorie wordt beschreven hoe een strategie ontwikkeld wordt om een marktpositie te bereiken, de zogenaamde positioneringsstrategie.
Lovelock beschrijft het figuur als volgende
14:
Concurrentieanalyse: identificatie en analyse van concurrenten zorgt voor een analyse van sterkten en zwakten, die kansen kunnen bieden voor differentiatie. Door deze te relateren aan de interne bedrijfsanalyse kan een suggestie worden gemaakt over welke voordelen aan de
doelsegmenten aangeboden moeten worden.
Interne bedrijfsanalyse: identificatie van middelen (financieel, menselijke arbeid en kennis en fysieke activa), beperkingen en waarden en doelen (winstgevendheid, groei, professionele voorkeuren) van het management. Door middel van deze analyse, moet de organisatie in staat zijn om een beperkt aantal doelsegmenten te selecteren, die nieuwe of bestaande diensten aangeboden krijgen.
13Lovelock, C.H., Services Marketing, 2e editie, New York: Prentice-Hall, , 1991, p.112
14Lovelock, C.H., Services Marketing, 2e editie, New York: Prentice-Hall, , 1991, p.112-115
Figuur 3-1:het ontwikkelen van een marktpositioneringstrategie
Marktanalyse: identificatie van factoren als vraag en de geografische locatie van de vraag.
Daarna dient een aantal alternatieven gekozen te worden om de markt te segmenteren, zoals grootte en het potentieel van de verschillende marktsegmenten. Binnen deze segmenten moet onderzoek gedaan worden naar klantbehoeften en hoe klanten de concurrenten zien.
De uitkomst van de integratie van deze drie vormen van analyse is een positioneringsverklaring die de gewenste positie formuleert van de organsatie in de markt. Met deze kennis kan een specifiek marketingactieplan ontwikkeld worden. Samengevat handelt dit model over de positioneringsstrategie met daaruit voortkomende een marketingactieplan voor de in te nemen positie in de markt.
3.2 Payne & Clark
Het model van Payne & Clark
15, te zien in figuur 3-2, wordt een model voor het strategisch managen van dienstenmarketing genoemd. Hieronder verstaan zij dat strategische
dienstenmarketing gebruik moet maken van de integratie van werkzaamheden en human
resources met marketing. Dit vereist een marketingbenadering die de traditionele elementen van marketing meeneemt (service en productbeslissingen, distributie, prijs en promotie) als mede de nieuwe elementen als mensen, processen en klantenservice. Ook dit model beschrijft, net als het model van Lovelock, vier stappen, die genomen dienen te worden om tot de ontwikkeling van een marketingplan te komen.
15Payne A. en M. Clark, “Marketing services to external markets”, In: Glynn, W.J. en J.G. Barnes, Understanding Services Management, Dublin: Oak Tree Press, 1995, p.322-369
Figuur 3-2: Model voor het strategisch managen van dienstenmarketing
Fase 1: Begrip van de markt, omgeving en belangrijke relaties – deze fase behelst het analyseren van alle krachten die van invloed zijn op een bedrijf: de klanten, de concurrenten en de
omgeving.
Fase 2: Identificeren van de business focus – deze fase draait om het ontwikkelen van een effectieve definitie van een bedrijf. Dit is belangrijk wanneer het om dienstverlening gaat. De definitie zorgt ervoor dat er een dienstverlenend bedrijf zich kan onderscheiden van andere bedrijven een uiting geeft aan een product, dat ontastbaar is en aangeeft wat de focus is. Deze definitie wordt bekrachtigd door de missie, waarin de belangrijkste elementen uit de service strategie naar voren komen.
Fase 3: De services marketing mix – deze fase draait om de zeven belangrijke elementen (in dit onderzoek marketinginstrumenten genoemd) van de marketing mix. Dit zijn de dienst, plaats, prijs, promotie, mensen, klantenservice en processen. Deze zeven elementen zijn van toepassing op het vermarkten van diensten.
Fase 4: Ontwikkelen van een marketingplan – deze fase bestaat uit het ontwikkelen van een logisch model om te bepalen hoe een bedrijf het beste gebruik kan maken van haar middelen om te voldoen aan de vraag vanuit de markt.
3.3 Vergelijking Lovelock en Payne & Clark
De opbouw van het model van Lovelock lijkt op de opbouw van het model van Payne & Clark.
Echter beide modellen hebben een andere achtergrond. Lovelock noemt zijn model een ontwikkeling van een positioneringstrategie, terwijl Payne & Clark het een
servicemarketingstrategie noemen, waarbij de positionering een onderdeel is van de
marketingstrategie. De reden waarom er toch een vergelijking wordt gemaakt tussen deze twee modellen is omdat de opbouw van de modellen overeenkomt. Omdat de opbouw overeenkomt, maar de modellen anders benoemd worden, is het interessant te bekijken welke verschillende kanten in de modellen belicht worden. Aan de ene kant is er de positioneringstrategie, die ervan uit gaat om een (nieuw ontwikkelde) dienst in een (nieuwe) markt te zetten, aan de andere kant is er een marketingstrategie, die positionering als een onderdeel ziet, en de ontwikkeling van een marketingactieplan meeneemt.
Om een helder beeld te krijgen van het verschil tussen een positioneringstrategie en een
marketingstrategie, wordt nu een definitie van beide strategieën gegeven, die geschreven is door een andere auteur dan Lovelock en Payne & Clark.
Volgens Leeflang wordt door middel van een positioneringstrategie een merk zo ontworpen en worden de boodschappen rond een merk zo gecommuniceerd dat het door consumenten in de doelgroep een specifieke plaats krijgt in het geheugen. De plaats die een merk krijgt, wordt bepaald door de perceptie van de afnemers. Positionering en segmentatiestrategie dienen daarom nauwkeurig op elkaar afgestemd te worden
16. Leeflang betrekt zijn definitie op de business-to- consumer markt. Deze definitie kan ook opgaan voor de business-to-business markt. Binnen dienstverlening is het merk vaak de naam van de organisatie en zijn de consumenten de klanten van die desbetreffende organisatie. Het is dan belangrijk dat de organisatienaam zodanig gepositioneerd wordt, dat de organisatie het gewenste beeld uitstraalt.
16Leeflang, P.S.H, Probleemgebied marketing:de marketinginstrumenten, 3e editie, Houten: Stenfert-Kroese, 1981, p.30
Leeflang noemt positioneringstrategie en segmentatiestrategie beide een marketingstrategie. Hij definieert de marketingstrategie als een strategie, waarmee men beslissingen definieert op het niveau van de marketingmix. Er is dus wel verschil tussen een positionering- en een
marketingstrategie, maar alleen in de naam en in de invulling. Volgens Leeflang is er bij een positioneringstrategie meer sprake van het invullen van de communicatie en bij een
segmentatiestrategie sprake van het invullen van de marketingmix binnen verschillende kopersgroepen.
Concluderend vallen de fasen segmentering, targeting, positionering en de invulling van de marketingmix (de marketinginstrumenten) onder een marketingstrategie. Beide modellen spreken over analyses, segmenten, positioneren, marketingmixes en een uiteindelijk marketingplan.
Alhoewel Lovelock en Payne & Clark hun modellen anders benoemen, is de overeenkomst in opbouw duidelijk aanwezig. Gezien deze overeenkomst is het interessant om beide modellen met elkaar te vergelijken.
Er is een aantal verschillen in de volgorde om tot een marketingplan te komen en in de benadering van de verschillende analyses die nodig zijn om tot een positionering te komen.
In figuur 3-3 zijn de modellen van de auteurs weer gegeven, echter ditmaal met een aantal cirkels
erom heen. De kleuren van de cirkels in het model van Lovelock corresponderen met de kleuren
in het model van Payne & Clark. De kleuren geven de overeenkomsten tussen de twee modellen
aan. Aan de hand van dit figuur wordt er een beschrijving gegeven van de overeenkomsten en
verschillen tussen de twee modellen, waarna er een opsomming volgt van de plus- en minpunten
van beide modellen. Uiteindelijk wordt een keuze voor één van beider modellen gemaakt, met
eventuele aanpassingen.
Binnen het model van Lovelock worden de marktsegmenten gedefinieerd en geanalyseerd. De zogenaamde marktanalyse ( het vierkant boven de definitie van marktsegmenten) gaat uit van factoren als de omvang van de markt, trends binnen die markt en de geografische locatie van de vraag. Deze marktanalyse van
Lovelock speelt niet in op het huidige klantenbestand en de behoeften vanuit deze markt. De marktanalyse van Lovelock komt niet overeen met het begrip van de markt zoals Payne & Clark die omschrijven. Zij noemen dit de klantenanalyse en gaan niet uit van de vraag en de geografische locatie van de vraag. Bij het
analyseren van de klanten refereren Payne & Clark aan Kotler (1996). Kotler heeft het bij marktanalyse over de behoeften van de klant (zie ook paragraaf 3.6.1). De analyse van de marktsegmenten van Lovelock komt niet overeen met de
klantenanalyse van Payne & Clark. Omdat Lovelock wel trends signaleert en trends uit kunnen gaan van een behoefte die speelt vanuit de markt is het wel mogelijk om hier een overeenkomst te trekken tussen de marktanalyses van Lovelock en Payne & Clark. Ook omdat zij hetzelfde doel hebben, namelijk input leveren voor het definiëren en targeten van segmenten (zie groene cirkel).
Figuur 3-3: Vergelijking van twee modellen
De concurrentieanalyse van Lovelock komt overeen met de eerste fase van Payne
& Clark, hun concurrentieanalyse. Wederom refereren Payne & Clark voor een verdere uitwerking hier aan Kotler.
Payne & Clark willen eerst begrip van de markt, omgeving en relaties krijgen voordat zij doorgaan naar stap twee: het identificeren van de business focus.
Lovelock noemt dit de interne bedrijfsanalyse, waarin middelen, beperkingen en waarden van het bedrijf uiteengezet worden. De interne bedrijfsanalyse komt overeen met de definitie van een bedrijf (waarden) en de business focus (middelen en beperkingen). De selectie van de doelsegmenten wordt in Lovelocks model gedaan aan de hand van de interne bedrijfsanalyse. Dit is hetzelfde als het
identificeren van de business focus; die markten en diensten waar een organisatie zich op gaat richten.
De selectie van de doelsegmenten van Lovelock komt overeen met de doelsegmenten van Payne & Clark in fase twee.
Payne & Clark geven uiting aan hun positionering door de volgende stap: de services marketingmix. Lovelock heeft dit positioneringproces omgekeerd. Eerst selecteert hij de te benadrukken voordelen, het invullen van de marketingmix, waarna de gewenste positie wordt ingenomen in de markt. De positionering volgt op de selectie van de te benadrukken voordelen voor de klanten.
De services marketingmix van Payne & Clark komt overeen met de selectie van te benadrukken voordelen van Lovelock. Met deze laatste geeft Lovelock uiting aan de gewenste positie in de markt. Het benadrukken van voordelen vergt invulling van verschillende marketinginstrumenten en komt overeen met fase drie van Payne & Clark. Lovelock’s selectie van de te benadrukken voordelen en uiting van de gewenste positie komen samengevat overeen met het positioneren aan de hand van de services marketing mix van Payne & Clark.
De drie analyses van Lovelock zijn elk input voor de volgende vier stappen. De marktanalyse is input voor de definitie en analyse van de marktsegmenten. De concurrentieanalyse wordt gebruikt voor het analyseren van de mogelijkheden voor effectieve differentiatie van de service. Deze twee stappen zijn weer input voor de volgende twee stappen, namelijk selectie van de meest geschikte doelsegmenten en selectie van de voordelen van de service. Deze maken tevens gebruik van de input van de interne bedrijfsanalyse. Uiteindelijk wordt de service gepositioneerd, maar wordt niet duidelijk hoe deze service gepositioneerd is en met welke marktinstrumenten.
Payne & Clark maken in fase twee meteen duidelijk welke richting ze op willen, namelijk: wat het te behalen doel is van het bedrijf (definitie en missie), welke segmenten gekozen dienen te worden (aan de hand van fase één) en hoe de service gepositioneerd wordt. De uiting van de positionering wordt weergegeven in fase drie.
Beide modellen resulteren uiteindelijk in hetzelfde, het marketingplan. Payne &
Clark specificeren dit plan in vier onderdelen, het plan van Lovelock is niet
gespecificeerd.
3.4 Keuze van een theoretisch model op basis van praktische toepasbaarheid
De keuze voor een model wordt hier niet gemaakt op basis van een theoretische argumenten. Een beslissing op basis van theoretische gronden is hier niet te nemen gezien het feit, dat de
tijdspanne van dit onderzoek zich daar niet voor leent. Voor een theoretische fundering zijn onderzoeksresultaten nodig, die de verhouding van het ene model ten opzichte van het andere model op positieve en negatieve punten kunnen aantonen. Aangezien theoretische fundering voor dit onderzoek, qua tijd, niet mogelijk is, worden de modellen beoordeeld op praktische
argumenten zoals praktische toepasbaarheid. Hiertoe behoort of onderdelen van de modellen passen bij het doel van het onderzoek en of in de ondersteunende theorie van het model duidelijk wordt aangegeven wat de te volgen stappen precies inhouden. In de tabel hieronder (tabel 3-1) wordt aangegeven wat de verschillen zijn en in hoeverre de twee modellen wel (positief) of niet (negatief) praktisch toepasbaar zijn.
Lovelock Payne & Clark
Positief • Huidige positionering gezien door klanten wordt meegenomen
• Voordelen van de service worden benadrukt
• Model met een logische fasering van de te ondernemen stappen
• Marketingplan wordt uiteengezet in vier onderdelen
Negatief • Drie analyses worden voor verschillende stappen gebruikt en worden niet als geheel bekeken
• Model is op het eerste gezicht onduidelijk, veel pijlen die op veel relaties duiden
• Het marketingplan is niet gespecificeerd
• Uit het model en de daarbij horende uitleg wordt niet duidelijk wat precies met belangrijke relaties bedoeld wordt
Het theoretische model, dat voor dit onderzoek gebruikt wordt, is het strategische
servicemarketingmodel van Payne & Clark. Dit model is praktisch omdat het duidelijk laat zien, welke stappen genomen dienen te worden om tot een marketingplan te komen.
De fasering van het model is logischer omdat het gedaan wordt in vier stappen in plaats van het gebruiken van drie analyses en verschillende stappen. Hierdoor is het model van Payne & Clark ook optisch gezien duidelijker. Daarbij specificeren Payne & Clark het ontwikkelen van het marketingplan, in tegenstelling tot het model van Lovelock. Wanneer Lovelock gebruikt zou worden, zou voor het opstellen van het marketingplan een andere auteur geraadpleegd moeten worden. Dit kost tijd en is die mate dan ook niet praktisch.
Het model van Payne & Clark is in gebruiksvriendelijker en daardoor makkelijker te gebruiken in de praktijk dan het model van Lovelock. Daarom wordt in dit onderzoek het model van Payne &
Clark gebruikt. Wel krijgt het model enkele aanpassingen. Dit is te lezen in de volgende paragraaf.
Tabel 3-1: Praktische toepasbaarheid
3.5 Aanpassing van het theoretische model
Het model van Payne & Clark wordt gebruikt als theoretisch model in dit onderzoek.
De positieve punten van het model van Lovelock kunnen echter ook meegenomen worden in het model van Payne & Clark. De punten van Lovelock sluiten het model van Payne & Clark niet uit, in tegenstelling, ze zijn een goed aanvulling en praktisch gezien van behulp bij het onderzoek. In onderstaande figuur (figuur 3-4) is het model van Payne & Clark te zien met de twee sterke kanten van zijn model. De motivatie met betrekking tot de aanpassingen staat daaronder weergegeven.
Figuur 3-4 is het oude model van Payne & Clark, dat drie aanpassingen heeft ondergaan. Deze aanpassingen zijn gemaakt op basis van praktische toepasbaarheid (zie hiervoor paragraaf 3.5):
1. Het onderzoeken van de belangrijke relaties wordt weggelaten en wel om twee redenen. Ten eerste wordt uit de theorie van Payne & Clark niet duidelijk wat zij met belangrijke relaties bedoelen. Referenties naar andere auteurs (onder meer Kotler) zijn onderzocht, maar leverden verder niets op. Ten tweede komen de klantanalyse en de concurrentenanalyse sterk overeen met de belangrijke relaties in de omgeving. De enige reden waarom belangrijke relaties in de omgeving nog wel opgenomen zouden kunnen worden, is vanwege de alliantiepartners. De alliantiepartners (bedrijven waarmee Accenture een alliantie heeft) worden als klanten gezien (er wordt budget voor hen uitgetrokken) en kunnen op die manier de analyse van belangrijke relaties in de omgeving vervangen door een klantenanalyse.
Een alliantie is een samenwerkingsverband tussen twee organisaties, waarbij door middel van die samenwerking diverse doelen, zoals het delen van kosten en risico, synergie en snellere productontwikkeling, gerealiseerd kunnen worden.
1717Biemans W.G., Business marketing management; strategie, planning en implementatie, Groningen: Wolters- Noordhoff bv., 2000, p. 189
Figuur 3-4: Aangepast model van Payne & Clark
