Hoofdstuk 1 Inleiding Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het doel van dit onderzoek uiteengezet. In paragraaf 1 komt de onderzoeksachtergrond aan bod. In paragraaf 2 wordt de probleemstelling bestaande uit de doelstelling, vraagstelling en deelvragen beschreven. In paragraaf 3 wordt de relevan- tie en typering van het onderzoek uiteengezet. In paragraaf 4 worden de gegevensbron- nen beschreven. De randvoorwaarden worden in paragraaf 5 geformuleerd. In paragraaf 6 wordt de analyse en de rapportage besproken. De afbakening van het onderzoek wordt in paragraaf 7 geformuleerd. Uiteindelijk wordt in de laatste paragraaf de indeling van de scriptie beschreven.
1.1 De onderzoeksachtergrond
Een overname was dé samenwerkingsvorm van ondernemingen in de wereld. Echter in 2001 is deze balans wereldwijd omgeslagen, want het aantal overnames is sterk ge- daald, terwijl het aantal allianties trendmatig is blijven stijgen1. In dit onderzoek is het doel inzicht te krijgen in de beweegredenen van ondernemingen om te kiezen tussen een alliantie of een overname. Vervolgens kan dit inzicht worden gebruikt bij het adviseren van ondernemingen bij de keuze tussen een alliantie of een overname.
Mazars Berenschot Corporate Finance B.V., hierna te noemen “MBCF”, is een joint ven- ture van Mazars2 en Berenschot Groep B.V.3. Zij richt zich op het begeleiden van fusies en overnames, koop en verkoop van ondernemingen of delen daarvan, begeleiding van management buy-ins en buy-outs en herstructurering van vermogensposities. MBCF kan de resultaten van dit onderzoek gebruiken ten behoeve van haar dienstverlening Financi- al Consulting.
1.2 De probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling uiteengezet. Deze bestaat uit een doel- en een vraagstelling. De probleemstelling is verder uitgewerkt door enkele deelvragen op te stellen. De deelvragen hebben als doel om de beantwoording van de vraagstelling te structureren door het aanbrengen van tussenstappen4. Er kunnen alleen uitspraken over de biermarkt worden gedaan, omdat dit onderzoek zich specifiek richt op deze markt.
1.2.1 Doelstelling
In dit kader is de doelstelling als volgt gedefinieerd:
Het krijgen van inzicht in de beweegredenen van ondernemingen in de biermarkt voor de keuze tussen een alliantie of een overname om hun concurrentiepositie te verbeteren dan wel te handhaven.
1.2.2 Vraagstelling
In dit kader is de vraagstelling als volgt gedefinieerd:
In hoeverre is een alliantie voor ondernemingen in de biermarkt te prefereren boven een overname om hun concurrentiepositie te verbeteren dan wel te handhaven?
1Tot elkaar veroordeeld, Het Financieel Dagblad, 24 Juni 2002
2Mazars verleent diensten op het gebied van accountancy, belastingadvies en juridische ondersteuning. Ma- zars is onderdeel van de Mazars-groep, een pan-Europese onderneming op het gebied van financiële dienst- verlening
3 Berenschot Groep B.V. is een grote onafhankelijke managementadvies onderneming in de Benelux, adviseert bedrijven en organisaties bij het oplossen van complexe vraagstukken op het gebied van strategie, besturing, beleid, personeel en organisatie
4 Verschuren P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, 1999, p. 65
1.2.3 Deelvragen
De deelvragen die in het kader van dit onderzoek worden gebruikt, zijn gebaseerd op het verrichte vooronderzoek. Dit vooronderzoek bestaat uit gesprekken binnen MBCF, de Rijksuniversiteit Groningen en enkele externe deskundigen. Aan de hand van de eerste deelvraag wordt een helder inzicht verkregen in de verschillende samenwerkingsvormen in het algemeen en een alliantie en een overname in het bijzonder. Dit is noodzakelijk om een eenduidig beeld te krijgen van de verschillende samenwerkingsvormen.
1. Welke typen van samenwerken kunnen worden geïdentificeerd?
Welke verschillende vormen van samenwerken zijn er?
Wat zijn de verschillende typen van een alliantie en een overname?
De samenwerkingen alliantie en overname staan centraal en worden daarom hieronder kort uiteengezet. In hoofdstuk 2 wordt verder ingegaan op deze samenwerkingen. In dit kader zijn een alliantie en een overname als volgt gedefinieerd:
Van een alliantie is sprake indien twee of meer ondernemingen gaan samenwerken gericht op het verbeteren dan wel handhaven van hun concurrentiepositie, waarbij geen van de ondernemingen controle heeft over de partner(s) binnen de samenwer- king;
Van een overname is sprake indien de kopende onderneming de meerderheid van de aandelen krijgt in de gekochte onderneming en is gericht op het verbeteren dan wel handhaven van de concurrentiepositie. Hierbij wordt de aanname gemaakt dat de meerderheid van de aandelen gelijk staat aan de feitelijke zeggenschap over de ge- kochte onderneming.
Het is van belang om te weten welke factoren invloed kunnen hebben op de keuze tus- sen een alliantie of een overname. Uit het vooronderzoek zijn drie factoren naar voren gekomen: de ontwikkelingen in de omgeving, de partner waarmee wordt samengewerkt en de samenwerking. Vervolgens is het belangrijk om inzicht te krijgen op welke manier deze factoren invloed hebben op deze keuze. In de drie volgende deelvragen worden deze factoren belicht.
2. Welke invloed hebben de ontwikkelingen in de omgeving op de keuze tussen een alliantie of een overname?
Welke ontwikkelingen in de omgeving kunnen worden beschreven?
Hoe is de relatie tussen de ontwikkelingen in de omgeving en de keuze tussen een alliantie of een overname?
Welke ontwikkelingen in de omgeving hebben invloed op de keuze tussen een allian- tie of een overname en op welke manier?
3. Welke invloed heeft de partner op de keuze tussen een alliantie of een overname?
Welke verschillende typen partners kunnen worden beschreven?
Hoe is de relatie tussen de partner en de keuze tussen een alliantie of een overname?
Welke variabelen van de partner hebben invloed op de keuze tussen een alliantie of een overname en op welke manier?
4. Welke invloed heeft de samenwerking op de keuze tussen een alliantie of een over- name?
Welke doelen van samenwerken kunnen worden onderverdeeld?
Hoe is de relatie tussen het doel van de samenwerking en de keuze tussen een allian- tie of een overname?
Welke variabelen van de samenwerking hebben invloed op de keuze tussen een alli- antie of een overname en op welke manier?
Uit de deelvragen 2, 3 en 4 zijn hypothesen naar voren gekomen. Deze worden getoetst in de empirie. In dit kader is de biermarkt gekozen als empirisch onderzoeksgebied. De ontwikkelde inzichten uit de theorie worden in de vorm van hypothesen getoetst om te onderzoeken of deze worden gesteund. Deelvraag 5 gaat in op dit toetsen.
5. Zijn de beweegredenen van de ondernemingen in de biermarkt in overeenstemming met de ontwikkelde theorie?
Wat zijn de beweegredenen van de ondernemingen in de biermarkt om te kiezen tus- sen een alliantie of een overname?
1.3 Relevantie en typering van het onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek, want dit onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt5. Het onder- zoek kan ook worden getypeerd door de relevantie te scheiden in twee typen6:
1. Praktische relevantie;
2. Wetenschappelijk relevantie.
1. Praktische relevantie
Het afstudeeronderzoek heeft betrekking op de ondernemingen in de Nederlandse bier- markt. MBCF richt zich met name op ondernemingen in Nederland en kan hierdoor de verkregen inzichten gebruiken ten behoeve van haar dienstverlening Financial Consul- ting.
2. Wetenschappelijk relevantie
In de literatuur worden drie soorten onderzoek uiteengezet7: beschrijvend onderzoek, explorerend onderzoek en toetsend onderzoek. In dit onderzoek is sprake van een toet- send onderzoek, want de geformuleerde hypothesen worden getoetst in de biermarkt.
Het onderzoeken van de keuze tussen een alliantie of een overname in één specifieke markt is nog niet eerder gedaan. Hierdoor is een onderzoek naar de beweegredenen van de ondernemingen in de biermarkt in theoretisch opzicht vernieuwend.
1.4 Gegevensbronnen
In deze paragraaf is door middel van onderstaande tabel aangegeven welke gegevens- bronnen bij de hoofdstukken zijn gebruikt.
Hoofdstuk Onderwerp Bronnen
1 Inleiding Literatuurstudie, vooronderzoek en internet 2 Theoretisch kader Literatuurstudie, vooronderzoek en internet
3 Omgeving Literatuurstudie, vooronderzoek en internet
4 Partner Literatuurstudie, vooronderzoek en internet
5 Samenwerking Literatuurstudie, vooronderzoek en internet 6 Empirisch onderzoek Literatuurstudie, vooronderzoek en internet 7 Biermarkt Literatuurstudie, vooronderzoek en internet 8 B.V. Gulpener Bierbrouwerij Interviews, observatie, vooronderzoek en internet 9 Interbrew SA Interviews, observatie, vooronderzoek en internet 10 Bavaria N.V. Interviews, observatie, vooronderzoek en internet 11 Bierbrouwerij De Kroon Interviews, observatie, vooronderzoek en internet 12 Conclusies en aanbevelingen
Tabel 1: Het overzicht van de gegevensbronnen per hoofdstuk.
1.5 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden in dit kader zijn als volgt:
1. Methode:
Het onderzoek moet voldoen aan de methodologische eisen van de Faculteit Bedrijfs- kunde van de Rijksuniversiteit Groningen;
5Leeuw De, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, 1996, p. 205 6Leeuw De, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, 1996, p. 72
7Baarde D.B. en Goede De M.P.M., Methoden en Technieken, 1997, p. 22
2. Resultaat:
Het onderzoek moet voldoen aan de kwaliteitsnormen van MBCF en de Rijksuniversi- teit Groningen;
3. Geheimhouding:
Bij het verwerken van de informatie van de cases wordt rekening gehouden met ver- trouwelijke informatie die tijdens deze cases naar voren kan komen.
1.6 Analyse en rapportage
De analyse en rapportage heeft betrekking op het meten van de data van het onderzoek en het verwerken van deze gegevens. De Leeuw verstaat onder meten “het volgens een vaste procedure toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen”8. De data van een onderzoek kan op drie manieren worden verzameld: interviews, observaties en het gebruik maken van bestaande gegevens. Bij deze scriptie is met name gebruik gemaakt van interviews, maar ook van observatie gedurende de interviews. Daarnaast is gebruik gemaakt van bestaande gegevens in de vorm van kranten en artikelen die zijn geschre- ven over de geselecteerde samenwerkingen. Bij het onderzoeken van een mening, ken- nis of attitude is een interview geschikt9. Er is gekozen voor interviews, omdat het onder- zoeken van de beweegredenen van ondernemingen om te kiezen tussen een alliantie of een overname overeenkomt met de mening, kennis en attitude van een onderneming. De rapportage van het onderzoek is schriftelijk. De aanbevelingen en de conclusies worden verwerkt in deze scriptie en in een artikel.
1.7 Afbakening van het onderzoek
In deze subparagraaf wordt het onderzoek afgebakend. De afbakening van dit onderzoek bestaat uit drie afbakeningen:
Het onderzoek beperkt zich tot de ondernemingen die actief zijn in de Nederlandse biermarkt, omdat MBCF zich hoofdzakelijk richt op de Nederlandse markt;
Alleen die ondernemingen worden benaderd die bekend zijn met de keuze tussen een alliantie of een overname en daarom moeten zij in het verleden minimaal één al- liantie of één overname zijn aangegaan;
Op basis van het vooronderzoek is het aantal factoren dat wordt bekeken in het ka- der van dit onderzoek afgebakend. Dit zijn de ontwikkelingen in de omgeving, de partner en de samenwerking.
1.8 Indeling scriptie
Door middel van de indeling van de scriptie wordt in het kader van dit onderzoek op een stapsgewijze manier naar duidelijke en bruikbare conclusies en aanbevelingen gewerkt.
Na het beschrijven van de verschillende hoofdstukken in deze paragraaf wordt het pro- cesmodel uiteengezet. Dit model geeft aan hoe de opbouw van de scriptie eruit ziet.
In hoofdstuk 1 wordt de onderzoeksachtergrond, de probleemstelling, de relevantie en typering van het onderzoek, gegevensbronnen, randvoorwaarden, analyse en rapporta- ge, de afbakening en de indeling van het onderzoek beschreven.
In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader uiteengezet door antwoord te geven op de eerste deelvraag. Hier worden de verschillende vormen van samenwerken en de ver- schillende typen voor allianties en overnames beschreven.
In hoofdstuk 3 wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag. De invloeden van de ontwikkelingen in de omgeving op de keuze tussen een alliantie of een overname worden uiteengezet.
8 Leeuw De A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie, 1996, p. 103
9Baarde D.B. en Goede De M.P.M., Methoden en Technieken, 1997, p. 25
De derde deelvraag wordt besproken in hoofdstuk 4. Hierbij wordt de invloed van de partner op de keuze tussen een alliantie of een overname beschreven.
Hoofdstuk 5 gaat in op de vierde deelvraag. Hier wordt de invloed van de samenwerking op de keuze tussen een alliantie of een overname uiteengezet.
In hoofdstuk 6 wordt het empirisch onderzoek beschreven. De markt waarbinnen het onderzoek gaat plaatsvinden en de ondernemingen binnen deze markt worden geselec- teerd. Daarnaast wordt de methodiek van het verzamelen van data en de data van het onderzoek beschreven.
In hoofdstuk 7 worden de (inter)nationale spelers, de trends en de kenmerken van de biermarkt beschreven.
Deelvraag vijf wordt uiteengezet in de hoofdstukken 8 tot en met 11.
In hoofdstuk 8 worden de samenwerkingen van B.V. Gulpener Bierbrouwerij met Dranken Industrie Sittard (DIS), Beste Bier, De Bierelier en de Koninklijke Grolsch N.V. beschre- ven.
In hoofdstuk 9 worden de samenwerkingen van Interbrew SA met Labatt Ltd., Whitbread Breweries, Beck’s & Co en Foster’s Group uiteengezet.
In hoofdstuk 10 worden de samenwerkingen van Bavaria N.V. met Bierbrouwerij De Kroon, haar Amerikaanse importeur en De Koningshoeven beschreven.
In hoofdstuk 11 wordt de samenwerking van Bierbrouwerij De Kroon met Bavaria N.V.
belicht.
In hoofdstuk 12 worden de onderzoeksresultaten verwerkt in de conclusies en de aanbe- velingen.
Figuur 1: Het procesmodel.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Hoofdstuk 6 Empirisch onderzoek
Hoofdstuk 12 Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 7
De Nederlandse biermarkt
Hoofdstuk 8 B.V. Gulpener
Bierbrouwerij
Hoofdstuk9 Interbrew SA
Hoofdstuk10 Bavaria N.V.
Hoofdstuk11 Bierbrouwerij De
Kroon Hoofdstuk 3
De invloed van de omgeving
Hoofdstuk 4 De invloed van de partner
Hoofdstuk 5 De invloed van de samenwerking
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Inleiding
Het doel van dit hoofdstuk is om een eenduidig beeld te krijgen van de verschillende sa- menwerkingsverbanden en die van een alliantie en een overname in het bijzonder. In de eerste paragraaf is de strategische keuze van samenwerken beschreven. In paragraaf 2 worden de definities van de verschillende samenwerkingsverbanden besproken. In para- graaf 3 worden de typen van een alliantie belicht. De vierde paragraaf wordt gewijd aan de typen van een overname. In paragraaf 5 wordt de conclusie geformuleerd.
2.1 De strategische keuze van samenwerken
Het bestaansrecht van een onderneming wordt ontleend aan de mate waarin de onder- neming voldoet aan de belangen van de stakeholders. Zij moet daarom zorgen dat deze belangen goed worden behartigd10. Een onderneming heeft vele stakeholders zoals:
klanten, leveranciers, aandeelhouders, managers en werknemers. Indien een onderne- ming wil voldoen aan de wensen van de stakeholders moet zij waarde creëren. Het is dan noodzakelijk dat zij beschikt over de benodigde competenties. Steeds vaker liggen deze competenties, die essentieel zijn voor de toekomst van de onderneming buiten de grenzen van de onderneming en heeft het management daarover geen directe controle11. Hierdoor kunnen nog maar weinig ondernemingen produkten en diensten helemaal al- leen maken en leveren. Het gevolg hiervan is dat zij meer moeten gaan samenwerken met een andere onderneming.
2.2 Definities van de samenwerkingsverbanden
In deze paragraaf worden de meest voorkomende samenwerkingsverbanden uit de litera- tuur beschreven. In dit kader worden vier typen uiteengezet:
1. Alliantie;
2. Joint Venture;
3. Fusie;
4. Overname.
Een joint venture en een fusie zijn twee typen van een alliantie. Deze worden ook in deze paragraaf belicht, omdat zij door ondernemingen veelal als zelfstandige vormen worden gezien. Bovendien komen deze twee samenwerkingsvormen veel voor.
1. De definitie van een alliantie
Een alliantie wordt als volgt gedefinieerd: een samenwerking tussen twee ondernemin- gen waarbij de middelen, bekwaamheden en kerncompetenties worden gecombineerd met de bedoeling wederzijdse belangen te behalen met betrekking tot ontwikkelen, pro- duceren en vervoeren van goederen en diensten12. In dit kader wordt een alliantie als volgt gedefinieerd: van een alliantie is sprake indien twee of meer ondernemingen gaan samenwerken gericht op het verbeteren dan wel handhaven van hun concurrentiepositie, waarbij geen van de ondernemingen controle heeft over de partner(s) binnen de samen- werking.
2. De definitie van een joint venture
Een joint venture wordt als volgt gedefinieerd: een gezamenlijke onderneming van twee of meer ondernemingen. Deze partners kunnen concurrenten zijn of juist actief zijn in verschillende markten13. In dit kader wordt een joint venture als volgt gedefinieerd: een joint venture is een gezamenlijke onderneming van twee of meer ondernemingen, waarbij
10 Wit, B. de and R. Meyer, Strategy: process, content, context, 1998, p. 808-811
11 Doz, Y.L. and G. Hamel, de kracht van allianties; praktijk en theorie van succesfactoren, 1999, p. 7 12 Hitt, M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 314
13 Zandbergen H.J., Groeiallianties leveren direct synergie op, Holland Management Review, 2002, p. 22-31
geen van deze ondernemingen controle heeft over de partner(s) binnen de samenwer- king.
3. De definitie van een fusie
Een fusie wordt als volgt gedefinieerd: indien er sprake is van een gelijkwaardige samen- voeging van ondernemingen, waarbij beide partijen gezamenlijk regie voeren over het proces14. In dit kader wordt een fusie als volgt gedefinieerd: van een fusie is sprake in- dien twee ondernemingen gelijkwaardig worden samengevoegd, waarbij geen van beide controle heeft over de partner binnen de samenwerking.
4. De definitie van een overname
Hieronder wordt een overname gedefinieerd:
De transactie waarbij alle activa en passiva van de verkopende partij worden verwor- ven door de kopende partij15;
Van een overname is sprake wanneer de meerderheid van de aandelen wordt over- gedragen. Bij een overname heeft de kopende onderneming de regie en bepaalt deze de wijze waarop integratie zal gaan plaatsvinden16.
In dit kader wordt een overname als volgt gedefinieerd: van een overname is sprake in- dien de kopende onderneming de meerderheid van de aandelen krijgt in de gekochte onderneming en is gericht op het verbeteren dan wel handhaven van de concurrentiepo- sitie. Hierbij wordt de aanname gemaakt dat de meerderheid van de aandelen gelijk staat aan de feitelijke zeggenschap over de gekochte onderneming.
2.3 De typen van een alliantie
In deze paragraaf worden de typen van een alliantie uiteengezet. In dit onderzoek wordt voor het beschrijven van deze typen gebruik gemaakt van Contractor en Lorange. Hier- voor zijn twee redenen:
1. Zij zetten op een systematische manier de verschillende typen voor een alliantie uit- een door consequent te kijken naar de mate van integratie van de twee ondernemin- gen;
2. De uitgebreidheid van hun beschrijvingen. Zij beschrijven de typen van een alliantie en brengen vervolgens nog een verdieping aan door deze typen weer te beschrijven.
Contractor en Lorange stellen dat een alliantie in drie typen kan worden verdeeld17: 1. Traditionele Joint Venture;
2. Geen deelnemingsallianties;
3. Minderheidsdeelneming alliantie.
1. Traditionele Joint Venture
In dit kader wordt een (traditionele) joint venture als volgt gedefinieerd: een joint venture is een gezamenlijke onderneming van twee of meer ondernemingen, waarbij geen van deze ondernemingen controle heeft over de partner(s) binnen de samenwerking. De tra- ditional joint venture is vervolgens opgedeeld in vier typen:
Onafhankelijke onderneming:
Een joint venture waarbij de algemeen manager een grote autonomie is gegeven, waardoor deze kan handelen op zo ‘n manier dat hij verwacht de beste resultaten te behalen;
Dominante moederondernemingen:
Een joint venture waarbij één van de moederondernemingen een dominante mana- gementrol speelt;
14Zandbergen H.J., Groeiallianties leveren direct synergie op, Holland Management Review, 2002, p. 22-31 15 Brealy R.A. and Myers S.C., Principles of Corporate Finance, 2000, p. 1068
16 Zandbergen H.J., Groeiallianties leveren direct synergie op, Holland Management Review, 2002, p. 22-31 17 Contractor, F.J. and P. Lorange, Cooperative Strategies in International Business, 1988, p. 62
Gedeelde controle ondernemingen:
Een joint venture waarbij beide moederondernemingen een afzonderlijke en geschei- den rol krijgen;
Gezamenlijke management ondernemingen:
Een joint venture waarbij beide moederondernemingen een actieve managementrol spelen waardoor alle significante beslissingen worden gedeeld.
2. Geen deelnemingsallianties
Geen deelnemingsallianties zijn afspraken tussen ondernemingen om op één of andere manier te gaan samenwerken, maar deze zijn niet betrokken bij het creëren van een nieuwe onderneming of het deelnemen in een andere onderneming. Deze alliantie is opgedeeld in vier typen:
Handels allianties:
Een samenwerking tussen ondernemingen die actuele of potentiële concurrenten;
Gecoördineerde activiteiten allianties:
Een samenwerking tussen ondernemingen met de bedoeling om activiteiten te coördi- neren en wellicht informatie uit te wisselen;
Gemeenschappelijke activiteiten allianties:
Een samenwerking tussen ondernemingen, waarbij zij direct samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken;
Meerdere activiteiten allianties:
De ondernemingen bij deze allianties delen meerdere activiteiten met elkaar.
3. Minderheidsdeelneming alliantie
Een minderheidsdeelneming is gelijk aan een geen deelnemingsalliantie met uitzondering dat de moederonderneming een minderheidsdeelneming heeft. Deze alliantie is opge- deeld in drie typen:
Passieve minderheidsdeelneming alliantie:
Een alliantie waarbij een minderheidsdeelneming is verkregen, maar er is nog geen gemeenschappelijke actie geweest;
Enkele activiteit minderheidsdeelneming alliantie:
Een alliantie waarbij een minderheidsdeelneming is verkregen en waarin één ge- meenschappelijke activiteit wordt ondernomen;
Meerdere activiteiten minderheidsdeelneming alliantie:
Een alliantie waarbij een minderheidsdeelneming is verkregen en waarin meerdere activiteiten gemeenschappelijk worden verricht.
Naast de drie bovenstaande typen worden in de literatuur meerdere typen allianties be- schreven. Lewis beschrijft vijf verschillende typen van een alliantie18. Een van deze typen onderscheidt zich van het bovenstaande, namelijk het type informele alliantie. In dit kader wordt onder een informele alliantie verstaan: een alliantie tussen twee of meerdere on- dernemingen, waarbij geen contracten tussen de ondernemingen zijn of worden afgeslo- ten. De andere typen zoals contractuele allianties, minderheidsdeelnemingen en joint ventures zijn in overeenstemming met het bovenstaande onderscheid en hierdoor niet aanvullend. Daarnaast wordt door Lewis het strategische netwerk beschreven. Dit type kan eveneens worden gezien als niet aanvullend, want het strategische netwerk is een combinatie van verschillende typen allianties met meerdere partners. Het aanvullende type alliantie, informele alliantie, wordt gebruikt om de typen allianties te categoriseren. In dit onderzoek wordt een alliantie uiteengezet in vijf typen: (in)formele allianties, joint ven- ture, geen deelnemingsallianties, minderheidsdeelneming alliantie en fusie. In figuur 2 zijn deze typen bij elkaar gebracht.
18 Lewis, J.D., Partnerships for profit: structuring and managing strategic alliances, 1990, p. 232
Figuur 2: Typen allianties.
2.4 De typen van een overname
In deze paragraaf worden de typen van een overname beschreven. Een overname kan plaatsvinden volgens vier typen19:
1. Horizontale overname:
Een horizontale overname is een overname, waarbij beide ondernemingen actief zijn in dezelfde markt;
2. Verticale overname:
Een verticale overname is een overname, waarbij de ondernemingen zich in dezelfde produktiekolom bevinden;
3. Diversificatie overname:
Een diversificatie overname is een overname, waarbij de ondernemingen zich bezig- houden met branchevreemde activiteiten. Het is geen directe concurrent, maar is wel verwant met de activiteiten van de onderneming;
4. Conglomeraat overname:
Een conglomeraat overname is een overname, waarbij de ondernemingen helemaal geen verwantschap met elkaar hebben wat betreft de activiteiten.
Een tweede manier om een overname te beschrijven, is het onderscheiden van vriend- schappelijke- en vijandige overnames20. Een vriendschappelijke overname is een over- name waarbij de onderhandeling plaatsvindt met de raad van bestuur van de desbetref- fende onderneming. Bij een vijandige overname wordt direct onderhandeld met de aan- deelhouders van de onderneming. In figuur 3 zijn deze typen bij elkaar gebracht.
19Nooteboom, B., An integrated survey of theory on sourcing, inter−firm collaboration and networks, Working paper, ENROAC Conference, May 2003, p. 3
20Seitz, N. and M. Ellison, Capital Budgeting and Long-Term Financing Decisions, 1999, p. 817 De typen van een alliantie
Minderheidsdeelneming Allianties Informele Alliantie
Joint Venture Fusie
Geen Deelnemingsallianties Alliantie
Formele Alliantie
Figuur 3: Typen overnames.
2.5 Concluderend
In dit hoofdstuk zijn vier samenwerkingsverbanden belicht:
1. Alliantie: van een alliantie is sprake indien twee of meer ondernemingen gaan sa- menwerken gericht op het verbeteren dan wel handhaven van hun concurrentieposi- tie, waarbij geen van de ondernemingen controle heeft over de partner(s) binnen de samenwerking;
2. Joint venture: een joint venture is een gezamenlijke onderneming van twee of meer ondernemingen, waarbij geen van deze ondernemingen controle heeft over de part- ner(s) binnen de samenwerking;
3. Fusie: van een fusie is sprake indien twee ondernemingen gelijkwaardig worden sa- mengevoegd, waarbij geen van beide controle heeft over de partner binnen de sa- menwerking;
4. Overname: van een overname is sprake indien de kopende onderneming de meer- derheid van de aandelen krijgt in de gekochte onderneming en is gericht op het verbe- teren dan wel handhaven van de concurrentiepositie. Hierbij wordt de aanname ge- maakt dat de meerderheid van de aandelen gelijk staat aan de feitelijke zeggenschap over de gekochte onderneming.
Hierbij moet wel worden gesteld dat een joint venture en een fusie twee typen zijn van een alliantie. In dit kader bestaat een alliantie uit vijf typen: (in)formele alliantie, joint ven- ture, geen deelnemingsalliantie, minderheidsdeelneming alliantie en een fusie. Een over- name bestaat uit vier typen: horizontale overname, verticale overname, diversificatie overname en een conglomeraat overname. Deze vier typen kunnen worden ingedeeld in een vriendschappelijke- en een vijandige overname. Het onderscheidt van een overname in horizontaal, verticaal, diversificatie en conglomeraat kan ook worden toegepast op een alliantie.
In het volgende hoofdstuk wordt de invloed beschreven van de ontwikkelingen in de om- geving op de keuze tussen een alliantie of een overname.
Overname
Horizontale Overname
Vriendschappelijk
Vijandig
Verticale Over- name
Vriendschappelijk
Vijandig
Diversificatie Overname
Vriendschappelijk
Vijandig
Conglomeraat Overname
Vriendschappelijk
Vijandig
Hoofdstuk 3 De invloed van de omgeving Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de invloed van de ontwikkelingen in de omgeving.
Deze ontwikkelingen zijn belangrijk, omdat elke onderneming in open verbinding staat met haar omgeving en wordt hierdoor (in)direct beïnvloed. In paragraaf 1 wordt een al- gemene beschrijving van de omgeving gemaakt. In de tweede paragraaf wordt het be- lang van de omgeving uiteengezet. De theorieën die ingaan op de invloed van de ontwik- kelingen in de omgeving op de keuze tussen een alliantie of een overname worden in paragraaf 3 beschreven. In paragraaf 4 worden enkele variabelen van ontwikkelingen in de omgeving belicht. De conclusie volgt in paragraaf 5.
3.1 De algemene beschrijving van de omgeving
In deze paragraaf wordt een algemene beschrijving van de omgeving gemaakt aan de hand van de ontwikkelingen in de omgeving om een beter inzicht te krijgen in de omge- ving. De ontwikkelingen in de omgeving worden bekeken vanuit twee typen ontwikkelin- gen:
1. Macro-ontwikkelingen;
2. Meso-ontwikkelingen.
1. Macro-ontwikkelingen
In dit kader worden macro-ontwikkelingen als volgt gedefinieerd: ontwikkelingen in de omgeving, die invloed (kunnen) hebben op alle markten en ondernemingen21. Deze ont- wikkelingen kunnen worden verdeeld in verschillende segmenten22: demografie, econo- mie, politiek en regelgeving, sociaal-cultureel, technologie en globalisering.
2. Meso-ontwikkelingen
In dit onderzoek worden meso-ontwikkelingen als volgt beschreven: de ontwikkelingen die ondernemingen in een bepaalde bedrijfstak beïnvloeden23. De meso-ontwikkelingen worden als volgt ingedeeld24: toetredingbarrières, onderhandelingsmacht van de leveran- ciers, onderhandelingsmacht van de afnemers, mogelijkheid van substitutie, de intensiteit van de concurrentie tussen de bestaande concurrenten. Op basis van het bovenstaande wordt gesteld dat de meso-ontwikkelingen in de omgeving kunnen worden beschreven door het vijfkrachten model van Porter. Het beschrijven van de biermarkt in paragraaf 7.3 is gebaseerd op dit vijfkrachten model, want deze markt wordt beschreven door vijf ken- merken waarvan vier overeenkomen met dit model.
Door het uiteenzetten van de twee bovenstaande typen wordt een beeld geschetst van (mogelijke) ontwikkelingen in de wereld en in de bedrijfstakken. De micro-ontwikkelingen worden in dit hoofdstuk niet uiteengezet. Daar micro-ontwikkelingen specifiek zijn gebon- den aan een onderneming geven zij geen algemene beschrijving van de omgeving.
3.2 Het belang van de omgeving
In deze paragraaf wordt de samenhang uiteengezet tussen de ontwikkelingen in de om- geving en de keuze tussen een alliantie of een overname. Het vaststellen hiervan is noodzakelijk alvorens te kijken naar de invloed van deze ontwikkelingen. In dit kader wordt de aanname gemaakt dat de ontwikkelingen in de omgeving van invloed zijn op het gedrag van ondernemingen en hierdoor op de keuze tussen een alliantie of een overna- me. Elke onderneming staat in open verbinding met haar omgeving en kan hierdoor (in)direct worden beïnvloed. De invloed van ontwikkelingen in de omgeving op het gedrag
21Hitt M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 47 22 Hitt, M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 47-61 23 Hitt, M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 47 24Hitt, M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 61-72
van de onderneming wordt ondersteund door de contingentie theorie. Deze theorie stelt dat het gedrag van een organisatie wordt beïnvloed door de omgevingsvariabelen oftewel dat de effectiviteit van de organisatie afhangt van de omgeving waarin deze opereert25. Uit de contingentie theorie komt naar voren dat ondernemingen in een meer dynamische omgeving met een gedifferentieerde structuur een hoge effectiviteit bereiken. Daarente- gen is in een stabiele omgeving een geïntegreerde en strakkere hiërarchische struktuur effectiever26.
3.3 De invloed van de ontwikkelingen in de omgeving
In de twee voorgaande paragrafen is inzicht verkregen in het begrip omgeving en in de samenhang tussen de omgeving en de keuze tussen een overname en een alliantie. In deze paragraaf wordt beschreven hoe de ontwikkelingen in de omgeving van invloed zijn op deze keuze. De theorieën die uiteengezet worden zijn de transactiekosten theorie, de internationalisering theorie en de organisatie theorie.
3.3.1 De Transactiekosten theorie
Een transactie wordt door Williamson als volgt gedefinieerd27: de overdracht van een goed of een dienst over een technisch mogelijke grens. Uitgaande van deze definitie kan gesteld worden dat een transactie betrekking kan hebben op een overdracht tussen en binnen twee ondernemingen. Hierbij is het niet noodzakelijk dat er een betaling plaats vindt om van een transactie te kunnen spreken28. De transactiekosten theorie is geba- seerd op twee aannames29:
1. Het streven naar rationaliteit door de mensen;
2. Mensen kunnen zich opportunistisch gedragen.
1. Het streven naar rationaliteit door de mensen
Mensen streven naar rationaliteit. De rationaliteit van mensen blijft in feite beperkt, omdat de mensen een gebrek aan kennis hebben. Dit gebrek komt door beperkte informatie ten aanzien van het eigen gedrag, verschijnselen in de omgeving en het vermogen de juiste informatie te verwerken.
2. Mensen kunnen zich opportunistisch gedragen
Het is vooraf voor mensen niet vast te stellen of het gedrag van mensen opportunistisch zal zijn.
De transactiekosten theorie richt zich op de vraag wat efficiënter is: het zelf produceren of het inkopen bij een andere onderneming30. Hier wordt invulling aangeven door een afwe- ging te maken tussen de productiekosten, transactiekosten en de kosten voor het organi- seren van een zeker niveau van kennis en technologie. In de transactiekosten theorie van Williamson worden twee stuurstructuren uiteengezet: de stuurstructuur markt en de stuurstructuur hiërarchie. Deze twee stuurstructuren zijn in figuur 4 belicht31. Aan de lin- kerkant van figuur 4 is er sprake van de stuurstructuur markt en aan de rechterkant van de stuurstructuur hiërarchie.
25Douma, J. e.a., Strategic alliances, Managing the dynamics of fit; Long Range planning, 2000, p. 581 26Jägers, H.P.M. en W. Jansen, Het ontwerpen van effectieve organisaties, 1999, p. 135
27 Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 32 28Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 32 29Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 31 30Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 38 31 Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 41
Figuur 4: Nooteboom, 1999, p. 41
In de transactiekosten theorie wordt gesteld dat de behoefte aan beheersing van de transactiekosten groter is naarmate de omvang en/of frequentie van de transactie of de onzekerheid groter is32. Dit betekent uitgaande van de tabel van Williamson dat bij een grotere onzekerheid in de omgeving er een verschuiving plaats vindt naar de rechterkant van figuur 4. In deze theorie wordt de onzekerheid in de omgeving in twee typen uiteen- gezet33:
1. Onzekerheid omtrent de omstandigheden die zich in de omgeving kunnen voordoen;
2. Onzekerheid betreffende het gedrag van partijen en in de transactie.
In dit kader wordt onzekerheid in de omgeving op een operationele manier gedefinieerd:
twijfel bij een onderneming die wordt veroorzaakt door andere ondernemingen, afnemers, leveranciers en overheden wanneer zij een gevaar vormen voor het handhaven dan wel het verbeteren van de concurrentiepositie. Er wordt hierbij uitgegaan van het feit dat de onzekerheid in de omgeving niet veroorzaakt wordt door de technologie.
Nu kan worden verondersteld dat ondernemingen bij een toenemende onzekerheid in de omgeving kiezen voor een overname in plaats van een alliantie. De reden hiervoor is dat de behoeften aan beheersing van de transactiekosten groter is naarmate de onzekerheid groter is en de omvang en/of frequentie van de transactie toeneemt. In de literatuur is echter sprake van een tegenstrijdigheid, omdat er namelijk theorieën zijn die stellen dat wanneer er sprake is van onzekerheid in omgeving de ondernemingen kiezen voor een alliantie en niet voor een overname. De organisatietheorie van Lawrence en Lorsch stelt dat losse organisatiestructuren (flexibele organisaties) zoals een alliantie effectiever en beter zijn in het aanpassen aan een veranderende onzekere omgeving dan de geïnte- greerde organisatiestructuren zoals een overname34. Uit het onderzoek van Lawrence en Lorsch vloeien verscheidene veronderstellingen voort zoals:
1. Een alliantie is aantrekkelijker dan een overname in snel veranderende en onzekere markten35;
2. Een omgeving die een hoge graad van leren en flexibiliteit verplicht, heeft een voor- keur voor een alliantie. Daarentegen is een overname dominant in een markt waarin het leren en flexibel zijn minder belangrijk is36.
32 Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 37 33 Nooteboom, B., Management van Partnerships, 1999, p. 37
34Hagedoorn, J. and G. Duysters, External sources of innovative capabilities: the preference for strategic alli- ances or M&A’s, Journal of Management studies, 2002, p. 170
35 Ernst, D. and T. Halevy, When to think alliance, The McKinsey Quarterly, 2000, Nr. 4
36 Hagedoorn, J. and G. Duysters, External sources of innovative capabilities: the preference for strategic alli- ances or M&A’s, Journal of Management studies, 2002, p. 170
Type investeringen
Frequentie
Trilaterale sturing Niet specifiek
Markt
Herhaald
Nu en dan Integratie
Specifiek
Bilaterale sturing Gemengd Stuurstructuren
Uit het bovenstaande blijkt dat de organisatietheorie stelt dat in een onzekere verande- rende omgeving een alliantie de voorkeur heeft boven een overname. Uit de tegenstrij- digheid tussen de transactiekosten theorie en de organisatie theorie wordt in dit kader afgeleid, dat de transactiekosten theorie niet geheel aanvaard is. De transactiekosten theorie stelt dat ondernemingen bij een toenemende onzekerheid in de omgeving kiezen voor een overname in plaats van een alliantie, omdat de behoeften aan beheersing van de transactiekosten groter is naarmate de onzekerheid groter is. Daarentegen stelt de organisatietheorie dat ondernemingen in een onzekere omgeving kiezen voor een allian- tie. In dit kader is gekozen voor het toetsen van de transactiekosten theorie als hypothe- se en niet voor de organisatietheorie.
Ondernemingen zijn in het verleden meer overnames aangegaan dan allianties, daarom is aangenomen dat deze vorm meer bekendheid geniet. En daar de transactiekosten theorie ingaat op de keuze voor een overname is de verwachting dat door het hanteren van deze theorie meer informatie uit de interviews naar voren komt. Nu is gekozen voor het toetsen van de transactiekosten theorie wil dit niet zeggen dat de organisatietheorie niet juist is. De reden dat de organisatietheorie niet getoetst wordt door middel van hypo- thesen is dat deze theorie tegenstrijdig is met de transactiekosten theorie.
3.3.2 De Internaliseringstheorie
De verandering van een traditionele economie naar de kenniseconomie van tegenwoor- dig heeft invloed gehad op het beeld dat kennis een algemeen goed is. In de traditionele economie is kennis een algemeen goed en speelt het geen belangrijke rol. Dit is echter in de huidige kenniseconomie niet het geval. Volgens Contractor en Lorange ligt bij de tradi- tionele economie de nadruk op massaproductie, “internalized ownership”, controle en verticale intergratie37. Daarentegen ligt bij een kenniseconomie de nadruk op klantge- richtheid, flexibiliteit, snel antwoorden en “dis-internalization” van de waardeketen38. Con- tractor en Lorange stellen dat met name in de kenniseconomie de alliantie aantrekkelijk is, doordat verschillende ondernemingen in de waardeketen door middel van allianties gedeeltelijk met elkaar kunnen samenwerken.
Uitgaande van wat Contractor en Lorange stellen, kan worden gezegd dat door de ver- schuiving naar een kenniseconomie een alliantie aantrekkelijker wordt dan een overna- me. In de traditionele economie was kennis een gemeen goed en waren de ondernemin- gen niet bang om kennis aan een ander over te dragen. Daarentegen was kennis in de kenniseconomie geen gemeen goed en was er wel angst bij de ondernemingen om ken- nis over te dragen. Deze angst van ondernemingen is de basis van de internaliserings- theorie van Dunning. Ondernemingen vrezen voor de misbruik van kennis door de part- ner waar de alliantie mee wordt aangegaan39. Op basis van de internaliseringstheorie kiezen ondernemingen in de huidige kenniseconomie eerder voor een overname dan voor een alliantie, omdat zij dan niet de vrees hebben dat de kennis door de alliantiepart- ner wordt misbruikt.
3.4 De invloed van de variabelen van de omgeving
In deze paragraaf wordt gekeken naar bepaalde variabelen van de omgeving, te weten:
de globaliserende economie en de technologie. Deze zijn naar voren gekomen uit het vooronderzoek en dan met name door de gesprekken binnen MBCF.
37 Contractor, F.J. en P. Lorange, The growth of alliances in the knowledge-based economy, 2002, p. 488 38 Contractor, F.J. en P. Lorange, The growth of alliances in the knowledge-based economy, 2002, p. 488 39 Contractor, F.J. and P. Lorange, The growth of alliances in the knowledge-based economy, 2002, p. 488
3.4.1 Globaliserende economie
In deze subparagraaf wordt ingegaan op de invloed van de globaliserende economie op de keuze tussen een alliantie of een overname. In dit kader wordt een globaliserende economie gedefinieerd als een economie waarin ondernemingen hun produkten en/of diensten gaan afzetten in een groter geografisch gebied. Dussauge en Garette stellen dat een alliantie wordt geprefereerd boven een overname, wanneer er sprake is van een globaliserende economie. De reden hiervoor is dat een alliantie een sneller middel is om uit te breiden dan een overname, omdat ondernemingen bij allianties gebruik kunnen maken van het distributienetwerk en de specifieke kennis van de (locale) partner. Door de inspanning van de partner kost het de onderneming bovendien minder tijd en energie om te leren hoe de onderneming succesvol kan zijn in een totaal verschillende omgeving.
Ook zijn globale allianties gebaseerd op complementariteit van kwaliteiten tussen de ondernemingen en het creëren van waarde door het gebruik maken van deze comple- mentariteit40. Nu kan worden verondersteld dat een alliantie te prefereren is boven een overname, omdat door middel van een alliantie sneller op de globalisering kan worden ingespeeld.
3.4.2 Technologie
In deze subparagraaf wordt de invloed bekeken van technologie op de keuze tussen een alliantie of een overname. In dit kader is technologie als volgt gedefinieerd: de kennis van het handelen van ondernemingen met mechanische hulpmiddelen41. Wanneer er sprake is van een technologische ontwikkeling wordt het in veel markten steeds moeilijker om op alle gebieden de ontwikkelingen bij te houden. Ondernemingen gaan daarom samenwer- ken met als doel de snelle technologische veranderingen bij te kunnen houden42. Wan- neer ondernemingen te maken krijgen met deze veranderingen hebben zij een voorkeur voor flexibele vormen (alliantie) ten opzichte van integratieve samenwerkingsvormen (overname). De reden hiervoor is dat ondernemingen bij (snelle) technologische verande- ringen de flexibiliteit van een alliantie prefereren boven de controle van een overname43. 3.5 Concluderend
In dit hoofdstuk is onderzocht wat de invloed is van de ontwikkelingen in de omgeving op de keuze tussen een alliantie of een overname. Nu worden de hypothesen geformuleerd naar aanleiding van deze invloeden. De invloeden van de ontwikkelingen in de omgeving op deze keuze zijn hieronder in tabel 2 uiteengezet.
Nr. Hypothesen uit de theorie met betrekking tot de ontwikkelingen in de omgeving Paragraaf 1 Ondernemingen kiezen bij een toenemende onzekerheid in de omgeving voor een
overname
3.3.1 2 Ondernemingen die in de huidige kenniseconomie kennis intensiever worden, kiezen
voor een overname
3.3.2 3 In een globaliserende economie hebben de ondernemingen een voorkeur voor een
alliantie
3.4.1 4 Wanneer ondernemingen te maken krijgen met snelle technologische veranderingen,
hebben zij een voorkeur voor een alliantie
3.4.2
Tabel 2: Hypothesen van de invloeden van de ontwikkelingen in de omgeving.
40 Dussauge, P. and B. Garette, Alliances versus acquisitions: Choosing the right option; European Manage-
ment Journal, 2000, p. 64
41Geerts, P. en H. Heestermans, Van Dale Groot woordenboek der Nederlandse taal, 3e deel, 1984, p. 2862 42 Maljers, F.A., Strategische allianties; Over LAT-relaties in het bedrijfsleven, 1995, p. 7
43Hagedoorn, J. and G. Duysters, External sources of innovative capabilities: the preference for strategic alli- ances or M&A’s, Journal of Management studies, 2002, p. 183
Hieronder worden in het kort de vier hypothesen belicht:
1. Ondernemingen kiezen bij een toenemende onzekerheid in de omgeving voor een overname in plaats van een alliantie (H.1).
De behoefte aan beheersing van de transactiekosten is groter naarmate de omvang en/of frequentie van de transactie of de onzekerheid groter is. Hierbij bestaat de onze- kerheid uit twee typen onzekerheid, waar de onzekerheid in de omgeving er één van is.
2. Ondernemingen die in de huidige kenniseconomie kennis intensiever worden, kiezen voor een overname in plaats van een alliantie (H.2).
Ondernemingen vrezen dat hun kennis wordt misbruikt, wanneer zij een alliantie aan- gegaan met een andere onderneming en prefereren daarom een overname boven een alliantie.
3. In een globaliserende economie hebben de ondernemingen een voorkeur voor een alliantie in plaats van een overname (H.3).
Een alliantie wordt geprefereerd boven een overname, wanneer er sprake is van een globaliserende economie, omdat door middel van een alliantie sneller op de globalise- ring kan worden ingespeeld.
4. Wanneer ondernemingen te maken krijgen met snelle technologische veranderingen, hebben de ondernemingen een voorkeur voor een alliantie in plaats van een overna- me (H.4).
Wanneer ondernemingen te maken krijgen met snelle technologische veranderingen hebben zij een voorkeur voor flexibele vormen (alliantie) van samenwerken ten op- zichte van integratieve samenwerkingsvormen (overname). De reden hiervoor is dat ondernemingen bij (snelle) technologische veranderingen de flexibiliteit van een allian- tie prefereren boven de controle van een overname.
De invloed van de partner op de keuze van de ondernemingen tussen een alliantie of een overname wordt in het volgende hoofdstuk besproken.
Hoofdstuk 4 De invloed van de partner Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de invloed van de partner op de keuze tussen een alliantie of een overname. In paragraaf 1 wordt een onderverdeling gemaakt tussen ver- schillende typen partners. In de tweede paragraaf wordt het belang bekeken van de part- ner. In de volgende paragraaf wordt de invloed van de aard van de partner bekeken. In paragraaf 4 wordt de conclusie uiteengezet.
4.1 De onderverdeling van de verschillende typen partners
In deze paragraaf worden kort de verschillende typen partners uiteengezet, omdat het beschrijven van de typen partners overeenkomt met de onderverdeling die in paragraaf 2.4 is gemaakt voor de typen overnames. Een partner kan in vier typen worden onder- verdeeld, te weten44: horizontale partner, verticale partner, diversificatie partner en con- glomeraat partner. In de komende paragraaf wordt het verband uiteengezet tussen de partner en de keuze van een samenwerkingsvorm.
4.2 Het belang van de partner
In deze paragraaf wordt ingegaan op het belang van de partner op de keuze tussen een alliantie of een overname. De partner van de onderneming speelt een belangrijke rol bij het aangaan van een samenwerking, omdat de partner (in)direct invloed uitoefent op de keuze van ondernemingen tussen een alliantie of een overname. Deze veronderstelling wordt op drie manieren gesteund:
1. Uit onderzoek van Glaister en Buckley blijkt dat diverse kenmerken van een partner de keuze van een onderneming beïnvloeden. Voorbeelden hiervan zijn de relatieve grootte, de geografische locatie, de bedrijfstak en de nationaliteit van de partner45; 2. In de resourced based theory komt naar voren dat individuele resources als eenheid
van de analyse kunnen worden gezien, maar dat het afzonderlijk bekijken van de indi- viduele resources gevaarlijk is. De individuele resources (units) zijn primair belangrijk, omdat ze deel uitmaken van het geclusterde geheel46. Deze units kunnen in dit kader gezien worden als partners van een samenwerking. Dit betekent dat de ondernemin- gen bij het samenwerken niet alleen naar zichzelf moeten kijken, maar eveneens naar het geheel waaronder de partner;
3. Richardson geeft drie richtlijnen voor de keuze tussen een alliantie of een overname47: Samenwerken, wanneer activiteiten aanvullend zijn, maar verschillend;
Integratie, wanneer activiteiten aanvullend en gelijk zijn;
Het marktmechanisme, wanneer de activiteiten licht aanvullend zijn.
4.3 De invloed van de aard van de partner
In deze paragraaf wordt de invloed van de aard van de partner beschreven. Er wordt gekeken naar de partner als (g)een concurrent, een (niet) gelijkwaardige onderneming als partner en een partner met (g)een vergelijkbare cultuur. Deze variabelen zijn naar voren gekomen uit het vooronderzoek en dan met name door de gesprekken binnen MBCF.
44Nooteboom, B., An integrated survey of theory on sourcing, inter−firm collaboration and networks, Working paper, ENROAC Conference, 2003, p. 3
45Glaister, K.W. and P.J. Buckley, Strategic motives for international alliance formation, Journal of manage- ment studies, 1996, p. 6-7
46Foss N.J., The resource based perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems, Working Paper No.
97-1, Danish Research Unit for Industrial Dynamics, January 1997, p. 19 47Penrose, E., The theory of the Growth of the Firm, 1995, p. 137
4.3.1 De invloed van wel of geen concurrent
In deze subparagraaf wordt onderzoek gedaan naar de invloed van (g)een concurrent als partner op de keuze tussen een alliantie of een overname. Een reden hiervoor is bijvoor- beeld het gevaar van het lekken van informatie. Dit gevaar blijkt uit een uitspraak van De Man “When a relationship is begun with a new partner, it is wise to check who the part- ner’s partner is. Knowledge given to your partner may end up with your competitor”48. Een definitie van het begrip concurrent is als volgt: een onderneming die dezelfde con- sumenten voorziet in dezelfde behoeften49. In dit kader is een concurrent als volgt gede- finieerd: een concurrent is een onderneming die dezelfde groep afnemers voorziet in hun behoeften. Een concurrent neemt hierdoor dezelfde plaats in de waardeketen in. De keu- ze tussen een alliantie of een overname wanneer de wanneer de partner (g)een concur- rent is, wordt beschreven aan de hand van drie punten:
1. De succespercentages van een overname en een alliantie wanneer de partner (g)een concurrent is;
2. De noodzakelijkheid van de controle over de partner;
3. De rivaliteit tussen de partners
1. De succespercentages van een overname en een alliantie wanneer de partner (g)een concurrent is
Uitgaande van de definitie van een concurrent worden hieronder twee succespercenta- ges besproken, te weten: de succespercentages van een alliantie en een overname op het gebied van (niet) kernactiviteiten en op het gebied van (geen) geografische overlap.
In deze subparagraaf wordt bekeken wat de invloed is van het samenwerken op (niet) kernactiviteiten op het succes van een alliantie en een overname. Uit onderzoek komt naar voren dat een alliantie op het gebied van de kernactiviteiten een succespercentage heeft van 51% en dat een overname op dit gebied een slagingspercentage heeft van 64%. Het succes van een overname buiten de kernactiviteit is 33%50. Hieruit blijkt dat wanneer ondernemingen gaan samenwerken op het gebied van kernactiviteiten een overname een hoger succespercentage heeft dan een alliantie. Op het gebied van niet kernactiviteiten blijkt dit echter niet, omdat de groep die een alliantie is aangaan op niet kernactiviteiten te klein is om er uitspraken over te kunnen doen.
Bleeke en Ernst ondersteunen het bovenstaande, want zij stellen dat overnames beter geschikt zijn dan allianties voor samenwerkingen op het gebied van kernactiviteiten en allianties zijn beter geschikt op het gebied van niet kernactiviteiten dan overnames51. Zij baseren dit op een empirische studie uit 1991 onder 150 ondernemingen52. Deze onder- nemingen zijn geselecteerd op marktwaarde en zijn gelijkmatig verspreid over de Vere- nigde Staten, Europa en Japan. Het bovenstaande wijst het volgende uit:
1. Wanneer ondernemingen gaan samenwerken op het gebied van kernactiviteiten de ondernemingen beter kunnen kiezen voor een overname dan voor een alliantie, omdat het succespercentage van een overname bij het samenwerken op het gebied van kernactiviteiten hoger is dan dit percentage voor een alliantie;
2. Wanneer ondernemingen gaan samenwerken op het gebied van niet kernactiviteiten is een alliantie beter geschikt dan een overname, omdat allianties dan effectiever zijn.
Uit het bovenstaande onderzoek uit 1991 van Bleeke en Ernst is ook het succes van een alliantie en een overname naar voren gekomen op het gebied van (geen) geografische overlap. De succesgraad van de kopende onderneming is bij een minimale geografische overlap 8% en bij een gemiddelde of hoge geografische overlap 94%. De succesgraad bij
48Man, A.P. de, How to analyze Alliance Networks, CGCPMaps.com, 2003, p. 3 49Hitt, M.A. et al., Strategic Manangement-competitiveness and globalization, 1999, p. 62 50Maljers, F.A., Strategische allianties; Over Lat-relaties in het bedrijfsleven, 1995, p. 13
51Bleeke, J. & Ernst, D., The Way to Win in Cross-border Alliances, Harvard Business Review, 1991, p. 127 52Bleeke, J. & Ernst, D., The Way to Win in Cross-border Alliances, Harvard Business Review, 1991, p. 127
