De invloed van de interne en externe
organisatiecontext op de vorming van een ethisch
klimaat en individuele ethische besluitvorming
Op zoek naar oorzaken en gevolgen van onethische verkooppraktijken
bij DSB Bank N.V
ROBERT KOLLEN
Master Thesis
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
MSc Business Administration
Specialisatie Organizational and Management Control
September 2011
Begeleider: dr. C.P.A. Heijes
2
De invloed van de interne en externe
organisatiecontext op de vorming van een ethisch
klimaat en individuele ethische besluitvorming
Op zoek naar oorzaken en gevolgen van onethische verkooppraktijken
bij DSB Bank N.V
Auteur:
Robert Kollen
Adres:
Nicolaes Maesstraat 17
7944 CM Meppel
Studentnummer:
s1384724
Email:
robert_kollen@hotmail.com
Tel.nummer:
06-49752786
Universiteit:
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie Organizational and Management Control
Eerste begeleider:
dr. C.P.A. Heijes
Tweede begeleider:
B. van der Kolk
3
Voorwoord
De scriptie die voor u ligt vormt het sluitstuk van mijn studie aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie is een onderdeel van de Master Organizational & Management Control. Door problemen met de gezondheid en het behalen van een tweede bachelor (Accountancy & Controlling) heeft het schrijven van deze scriptie langer geduurd dan waarop vooraf was gehoopt. Ik ben dan ook extra blij nu ik het eindproduct kan presenteren.
In dit literatuuronderzoek staat bedrijfsethiek centraal, een actueel thema dat een grote rol speelt bij (boekhoud)schandalen als Enron, Ahold en DSB. Ook in de wetenschappelijke literatuur is onderzoek naar bedrijfsethiek de laatste decennia aan een opmars bezig. Deze literatuur is echter nogal versnipperd, waarbij gebruik wordt gemaakt van veel verschillende invalshoeken en terminologie. Met deze scriptie beoog ik hier enige orde in aan te brengen en theorieën uit deze literatuur aan te vullen en te integreren. Om de theorie te kunnen toetsen aan een praktijkvoorbeeld heb ik mij verdiept in het proces voorafgaand aan het faillissement van DSB Bank N.V. Aan het eind van deze scriptie presenteer ik enkele voorstellen voor te onderzoeken relaties, waaruit onderzoekers mogelijk inspiratie kunnen opdoen en tot nieuwe inzichten kunnen komen.
Ik wil dr. C.P.A. Heijes, mijn eerste afstudeerbegeleider, zeer bedanken voor de ondersteuning tijdens het proces dat heeft geleid dat de voltooiing van deze scriptie. Niet
alleen voo r de nuttige en bruikbare feedback op tussenproducten, maar zeker ook voor het geduld en het
meedenken tijdens moeilijke periodes waarin problemen met de gezondheid de voortgang in het proces regelmatig vertraagden. Daarnaast wil ik mijn tweede afstudeerbegeleider B. van der Kolk bedanken voor het lezen en beoordelen van de scriptie.
Ik hoop dat u deze scriptie met plezier leest. Met vriendelijke groet,
Robert Kollen September 2011
4
Inhoudsopgave
VOORWOORD 3 SAMENVATTING 6 1. INTRODUCTIE 7 2. ONDERZOEKSONTWERP 10 2.1 Probleemstelling 10 2.1.1 Doelstelling 10 2.1.2 Vraagstelling 10 2.1.3 Randvoorwaarden 112.2 (Definitie van) theoretische sleutelconcepten en onderzoeksmodel 12
2.3 Onderzoeksmethode 18
3. DE VORMING VAN EEN ETHISCH KLIMAAT 20
3.1 De invloed van externe factoren op de vorming van een ethisch klimaat 21
3.1.1 Maatschappelijke normen en cultuur 21
3.1.2 Wet- en regelgeving 22
3.1.3 Concurrentie en economische factoren 23
3.2 De invloed van interne factoren op de vorming van een ethisch klimaat 25
3.2.1 Organisatiecultuur 25
3.2.2 Tone at the top 26
3.2.3 Interne audit functie 26
3.2.4 Houding en gedrag van collega‟s („peer influence‟) 27
3.2.5 Organisatievorm en -structuur 27
3.2.6 Decision history 28
4. DE INVLOED VAN EEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM OP ETHISCHE
INTENTIES EN HET ETHISCH KLIMAAT 29
4.1 Introductie management control systeem 29
4.2 Ethische vraagstukken binnen een management control systeem 30
4.3 Het type control systeem en de invloed op ethisch gedrag 32
4.3.1 Outcome-based control system versus behavior-based control system 32
5
5. DE INVLOED VAN HET ETHISCH KLIMAAT OP ETHISCHE
BESLUITVORMING 39
5.1 Gevolgen van de perceptie van een ethisch klimaat 39
5.2 Perceptie van ethische klimaattypes en de invloed op ethische besluitvorming 40
5.3 Unethical pro-organizational behavior (UPB) 43
6. BEDRIJFSETHIEK IN DE PRAKTIJK: DE DSB CASUS 45
6.1 De verkooporganisatie en werkwijze van DSB 46
6.2 De invloed van externe en interne factoren op (on)ethisch gedrag en de vorming van het ethisch
klimaat bij DSB 48
6.2.1 Externe factoren 48
6.2.2 Interne factoren 52
6.2.3 Samenvatting van de invloed van interne en externe context factoren 58
6.3 De invloed van het management control systeem op (on)ethisch gedrag 59
6.3.1 Type en kenmerken control systeem 59
6.3.2 Ethische gevolgen van het MCS 61
6.3.3 Ethiekprogramma‟s 62
6.3.4 Samenvatting van de invloed van het management control systeem 63
6.4 Perceptie van het ethisch klimaat en de invloed op de ethische besluitvorming 63
6.4.1 De perceptie van het ethisch klimaat binnen DSB 64 6.4.2 De invloed van het ethisch klimaat op ethische besluitvorming 66
6.5 De gevolgen van onethisch gedrag en onethische beslissingen 67
6.5.1 Impact van onethisch gedrag en onethische beslissingen op DSB 67 6.5.2 Impact van onethisch gedrag en onethische beslissingen op stakeholders van DSB 68
7. THEORETISCHE IMPLICATIES EN VOORSTELLEN VOOR TOEKOMSTIG
ONDERZOEK 71
8. CONCLUSIE 74
8.1 Conclusie 74
8.2 Praktische implicaties 76
8.3 Beperkingen aan het onderzoek 77
LITERATUUROVERZICHT 78
Media uitzendingen 84
6
Samenvatting
In deze scriptie onderzoek ik de relatie tussen factoren uit de organisatiecontext en de mate van (on)ethisch gedrag bij individuele werknemers. Met behulp van een theoretisch raamwerk presenteer ik een overzicht van bestaand (empirisch) onderzoek naar deze relatie. De invloed die de perceptie van een type ethisch klimaat binnen een organisatie heeft op deze relatie vormt hierbij het uitgangspunt. De onderzoeksvraag van deze scriptie is dan ook:
In hoeverre heeft de perceptie van een ethisch klimaat invloed op de relatie tussen organisatiecontext factoren en het individuele ethische besluitvormingsproces?
Met behulp van een casus (DSB Bank) worden de theorie en het raamwerk getoetst en mogelijkheden geïdentificeerd om bestaande theorieën en modellen aan te vullen en te integreren.
Veel onderzoekers bespreken de invloed van afzonderlijke organisatiecontext factoren op (on)ethisch gedrag, terwijl de uitkomsten van deze onderzoeken lang niet altijd significante resultaten oplevert. Externe organisatiecontext factoren (factoren die buiten het invloedsdomein liggen van de organisatie) die vaak worden genoemd in de literatuur en waarvoor de meest consistente steun wordt gevonden zijn cultuur en maatschappelijke normen, wet- en regelgeving en concurrentie/economie. Interne organisatiecontext factoren (factoren binnen het invloedsdomein van de organisatie) die vaak naar voren komen uit de literatuur zijn: organisatiecultuur, tone at the top, de interne audit functie, houding en gedrag van collega‟s, organisatievorm- en structuur, decision history en het management control systeem.
Andere onderzoekers hebben aangetoond dat de mate van (on)ethisch gedrag afhangt van de perceptie van een ethisch klimaat in een organisatie. Het ethisch klimaat geeft uiting aan de ethische intenties van een organisatie en geeft de gemeenschappelijke (geloofs)overtuiging bij werknemers weer hoe ze moeten handelen in situaties waarbij een ethisch vraagstuk speelt. Een ethisch klimaat is per definitie een begrip op macroniveau, maar de perceptie van een ethisch klimaat is relevant voor de ethische besluitvorming op microniveau, namelijk op het niveau van het individu. Het belangrijkste resultaat van mijn onderzoek is dat (de perceptie van) het ethisch klimaat een brug vormt tussen de organisatie en het individu, tussen ethiek op macroniveau en ethiek op microniveau. De perceptie van een ethisch klimaat wordt beïnvloed door factoren uit de externe en interne organisatiecontext en heeft op zijn beurt invloed op de individuele ethische besluitvorming. Externe organisatiecontext factoren hebben invloed op interne organisatiecontext factoren en gezamenlijk bepalen zij de perceptie van een ethisch klimaat. Twee in de literatuur weinig belichte factoren uit de externe organisatiecontext spelen in de DSB casus een belangrijke rol en worden voorgedragen voor toekomstig onderzoek. Het gaat om de rol van de media (beeldvorming) en de rol van toezichthouders. Vanuit de gedachte dat ethisch klimaat de schakel is tussen organisatie en individu is het wellicht mogelijk niet alleen de ethische intenties in een organisatie meetbaar te maken, maar ook te analyseren hoe deze ethische intenties vanuit de organisatiecontext zijn gevormd.
Key words: bedrijfsethiek, organisatiecontext, ethisch klimaat, ethisch gedrag, individuele
7
1. Introductie
De grootste financiële crisis sinds de jaren 30 heeft veel slachtoffers geëist. Vóór de huidige schuldencrisis in Europa en de Verenigde Staten werd de financiële sector in Nederland de afgelopen jaren onder meer al opgeschud door de overname en opsplitsing van ABN Amro, het faillissement van Icesave, de miljardensteun aan banken, problemen met het pensioenstelsel en het ineenstorten van het DSB-imperium van Dirk Scheringa. Economen en beleidsmakers discussiëren in de media druk over mogelijke oorzaken van de crisis, waarbij vaak gezocht wordt naar schuldigen en verantwoordelijken. Elk faillissement of probleem heeft echter zijn eigen verhaal en kent zijn eigen slachtoffers. De val van de DSB Bank is zo‟n verhaal. Het faillissement van een bank brengt hoge maatschappelijke kosten met zich mee en schaadt het vertrouwen van de consument in het financiële systeem (RCS, 2010: 223). Op 19 Oktober 2009 werd DSB door de rechtbank van Amsterdam failliet verklaard, nadat een week eerder al de noodregeling was aangesproken. Directeur en enig aandeelhouder van DSB Dirk Scheringa zegt die dag op de persconferentie helemaal niet failliet te zijn gegaan, maar “gewoon kapot te zijn gemaakt” (Willems, 2009). Volgens hem waren daarvoor twee hoofdverantwoordelijken aan te wijzen. De ene luistert naar de naam Pieter Lakeman, woordvoerder van de Stichting Hypotheekleed, die op 1 oktober 2009 in het televisieprogramma Goedemorgen Nederland een oproep deed aan klanten van DSB om al hun spaargeld daar weg te halen. De ander was Wouter Bos, die als Minister van Financiën weigerde staatssteun aan DSB te verlenen op het moment dat de bank het water aan de lippen stond. De discussie die vervolgens in veel media werd gevoerd ging bijna uitsluitend over de vraag of DSB wel of niet gered had kunnen worden en de rol die de toezichthouders hierbij hebben gespeeld (o.a. Volkskrant, 22 januari 2010), terwijl de zorg en aandacht voor gedupeerde klanten langzaam is weggeëbd. Scheringa ging namelijk voorbij aan de reden waarom Lakeman de oproep überhaupt deed. Dit heeft alles te maken met de, in de ogen van Lakeman, onethische manier van verkopen en zakendoen van DSB. Hij typeerde het zelfs als „zwendel‟ (Radar: DSB het faillissement, 19 oktober 2009). De bank kreeg een golf van negatieve aandacht en kritiek over zich heen nadat eerst drie oud-werknemers in een uitzending van NOVA op 28 september 2009 en een dag later een andere oud-werknemer in het Noordhollands Dagblad uit de school klapten over de verkoopstrategie van DSB en de enorm hoge provisies die de bank met hun verzekeringen verdiende. Het kwam regelmatig voor dat klanten werden voorgelogen en de wettelijk verplichte zorgplicht onvoldoende werd nageleefd (RCS, 2010: 16).
8 (Bedrijfs)ethiek is in de onderzoeksliteratuur lang een ondergeschoven kindje geweest, terwijl het in veel gevallen een belangrijke verklaring kan geven waarom mensen op een bepaalde manier handelen. Hoewel de opbrengsten van ethisch gedrag niet altijd tastbaar zijn, kunnen de kosten van onethisch gedrag gigantisch oplopen. (Boekhoud)schandalen in de afgelopen twee decennia bij onder meer Ahold, Enron en WorldCom hebben dit op een pijnlijke manier aangetoond en sindsdien staat bedrijfsethiek steeds meer in de picture. De invalshoek en het analyseniveau zijn in de onderzoeksliteratuur echter zeer uiteenlopend en heeft ervoor gezorgd dat de theorie rondom bedrijfsethiek erg versnipperd is en inconsequente resultaten heeft opgeleverd. Waar de theorie zich oorspronkelijk richtte op de invloed van individuele morele ontwikkeling (o.a. Kohlberg, 1969; Rest, 1986) en persoonskenmerken zoals leeftijd, geslacht en religie (o.a. Hegarty & Simms, 1978) op ethisch gedrag,is er in een later stadium een ontwikkeling te zien geweest waarin meer de nadruk werd gelegd op de invloed van sociale factoren (o.a. Kurtines, 1984). Tegenwoordig wordt er vaak een indeling gemaakt in verschillende soorten variabelen die allemaal hun invloed hebben op de mate waarin een individu of groep een (on)ethische beslissing neemt. Kish-Gephart et al (2010) categoriseren deze variabelen in individuele factoren (zoals morele ontwikkeling en demografische factoren), kenmerken van het ethische vraagstuk en organisatiecontext factoren (zie ook paragraaf 5.2). Door toedoen van Victor & Cullen (1987; 1988) kwam daarnaast het begrip „ethisch klimaat‟ flink in opkomst. Zij beschouwen het ethisch klimaat, gemeten met behulp van een Ethical Climate Questionnaire (ECQ), als een type werkklimaat dat invloed heeft op ethisch gedrag binnen de organisatie. Terwijl het construct ethisch klimaat in het vervolg veel als basis diende van wetenschappelijk onderzoek naar ethische besluitvorming en ethisch gedrag (o.a. Barnett & Vaicys, 2000), kwamen andere onderzoekers met nieuwe begrippen zoals „ethische cultuur‟ (Kaptein, 2010). In de literatuur wordt eveneens onderscheid gemaakt naar verschillende soorten (bedrijfs)ethiek. Zo maakt Kaptein (2010) onderscheid tussen de intenties van ethisch gedrag („virtue ethics‟), de daadwerkelijke aanwezigheid en frequentie van ethisch gedrag („deontological ethics‟) en de gevolgen van dit ethisch gedrag („consequential ethics‟).
10
2. Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk worden het onderzoeksontwerp en de onderzoeksmethode uiteengezet. Het in hoofdstuk 1 geïntroduceerde probleem wordt omgezet in een probleemstelling bestaande uit de doelstelling en de onderzoeksvraag (paragraaf 2.1). Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden maak ik gebruik van een aantal subvragen. Ook deze vragen zullen aan bod komen in de probleemstelling. Paragraaf 2.2 geeft de theoretische basis weer van mijn scriptie. Hierin definieer ik sleutelconcepten en presenteer ik het raamwerk waaraan de rest van de scriptie opgehangen zal zijn. Tevens is in deze paragraaf een overzicht opgenomen van de structuur van de scriptie. In paragraaf 2.3 tenslotte ga ik in op de wijze van dataverzameling en -analyse.
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling vormt de basis van een onderzoek en geeft antwoord op de vraag wat je wilt weten, voor wie en waarom. Het bestaat uit een doelstelling (wat wil je met het onderzoek bereiken?), een vraagstelling (hierin wordt vastgelegd wat precies wordt onderzocht) en de randvoorwaarden (de afbakening) van het onderzoek (de Leeuw, 2001).
2.1.1 Doelstelling
De doelstelling van dit (literatuur)onderzoek is drieledig:
1. Met behulp van een theoretisch raamwerk een overzicht presenteren van bestaand (empirisch) onderzoek naar de relatie tussen organisatiecontext factoren en individuele ethische besluitvorming.
2. Het bepalen van de invloed die de perceptie van een ethisch klimaat heeft op de relatie tussen organisatiecontext factoren en individuele ethische besluitvorming.
3. Met behulp van een casus (DSB Bank) de theorie en het raamwerk toetsen en het identificeren van mogelijkheden om bestaande theorieën en modellen aan te vullen en te integreren.
2.1.2 Vraagstelling
De onderzoeksvraag (hoofdvraag) waar ik in deze thesis een antwoord op probeer te vinden is:
In hoeverre heeft de perceptie van een ethisch klimaat invloed op de relatie tussen organisatiecontext factoren en het individuele ethische besluitvormingsproces?
11
1. Wat is een ethisch klimaat en welke organisatiecontext factoren spelen een rol bij ethische besluitvorming?
Begrip van het concept ethisch klimaat en identificatie van organisatiecontext factoren helpt om de subvragen 2 tot en met 5 te kunnen beantwoorden. Uitgewerkt in: paragraaf 2.2 en H3.
2. Wat is de invloed van externe organisatiecontext factoren op individuele ethische besluitvorming?
2.a Wat is de invloed van externe organisatiecontext factoren op de vorming van een ethisch klimaat?
Wat is de relatie tussen factoren uit de externe omgeving van een organisatie enerzijds en individuele ethische besluitvorming en de perceptie van een ethisch klimaat anderzijds? Uitgewerkt in: H3
3. Wat is de invloed van interne organisatiecontext factoren op individuele ethische besluitvorming?
3.a Wat is de invloed van interne organisatiecontext factoren op de vorming van een ethisch klimaat?
Wat is de relatie tussen interne organisatiefactoren enerzijds en individuele ethische besluitvorming en de perceptie van een ethisch klimaat anderzijds? Speciale aandacht heb ik voor de invloed van een management control systeem. Uitgewerkt in: H3 en H4
4. Wat is de invloed van de perceptie van een (type) ethisch klimaat op het individuele besluitvormingsproces?
Wat is de relatie tussen de perceptie van een ethisch klimaat en (de stappen uit) het individuele ethische besluitvormingsproces? Uitgewerkt: in H5
5. Wat zijn aanbevelingen voor toekomstig onderzoek naar de relatie tussen organisatiecontext factoren, de perceptie van een ethisch klimaat en individuele ethische besluitvorming?
Naar aanleiding van een case study (DSB Bank) en de antwoorden op de subvragen 2 tot en 4 worden nieuwe inzichten gepresenteerd en voorstellen gedaan voor toekomstig onderzoek naar de relatie tussen organisatiecontext factoren en individuele ethische besluitvorming. Uitgewerkt in: H6 en H7
2.1.3 Randvoorwaarden Afbakening van het onderzoek:
12 Ik richt me in de literatuuranalyse op organisatiecontext factoren en laat andere
mogelijke invloedsfactoren buiten beschouwing.
Ik neem in mijn analyse de interne en externe contextfactoren op waarvoor in de literatuur de meest consistente en wijdverspreide steun bestaat.
2.2 (Definitie van) theoretische sleutelconcepten en onderzoeksmodel
Het Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (Van Dale, 1999) omschrijft het begrip ethiek als “de praktische wijsbegeerte die handelt over de zedelijke begrippen en gedragingen, over wat goed en kwaad is”. Bedrijfsethiek is volgens datzelfde woordenboek “de ethische opvattingen en gedragingen binnen een bedrijf”.
Bedrijfsethiek verlangt van bedrijven of individuen dat ze zich gedragen conform de zorgvuldig bedachte regels van de morele filosofie (Robin & Reidenbach, 1987). Lewis (1985: 382) omschrijft bedrijfsethiek als: “rules, standards, codes, or principles which
provide guidelines for morally right behavior and truthfulness in specific situations”. Hij
wijst er daarbij op dat bedrijfsethiek niet los kan worden gezien van persoonlijke ethiek (persoonlijke opvattingen over goed en kwaad). Ik versta onder bedrijfsethiek een toegepaste vorm van ethiek dat onderzoek doet naar ethische problemen die zich voordoen in de werkomgeving. Het gaat over ethische vraagstukken, dilemma‟s en conflicterende belangen. Kaptein en Wempe (2002) beschrijven drie veelvoorkomende theorieën over bedrijfsethiek:
Virtue ethics: theorie over waarden (gebaseerd op de ideeën van Plato en Aristoteles). Richt zich met name op de intenties, kenmerken, kwaliteiten en houding van de „agent‟ (kan zowel een individu, een groep of een organisatie zijn).
Deontological ethics (of taakgebaseerde ethiek): komt voort uit de ideeën van Kant en richt zich vooral op de acties en het gedrag van de agent.
Consequential ethics (waaronder utilitarisme): focust op de effecten en resultaten van acties van agenten.
Simpel gezegd focust „virtue ethics‟ zich op wie de agent is, „deontological ethics‟ op wat de agent doet en „consequential ethics‟ op de impact van wat de agent doet (Kaptein en Wempe, 2002). Kaptein (2010) werkt deze theorieën verder uit waarbij de organisatie de rol van agent
vervult:
13 Hard-controls: Ethics Program Soft-controls: Ethical culture Unethical Behavior Effects: On organizations On stakeholders
verwachtingen (normen, waarden en regels) compleet, duidelijk en begrijpbaar zijn,
congruency of management (de mate waarin top- en middenmanagers handelen in
overeenstemming met ethische verwachtingen, congruency of supervisors (de mate waarin lokale managers handelen in overeenstemming met ethische verwachtingen),
feasibility (de mate waarin de organisatie haar werknemers en management voldoende
tijd, budget, uitrusting, informatie en autoriteit verschaft om aan de ethische verwachtingen te kunnen voldoen), supportability (de mate waarin de organisatie identificatie met en betrokkenheid bij haar ethische verwachtingen stimuleert),
transparency (de mate waarin ethische of onethische daden zichtbaar zijn voor
managers en werknemers om adequaat op te kunnen reageren, discussability (de mate waarin discussies kunnen worden gevoerd over ethische vraagstukken) en
sanctionability (de mate waarin werknemers of managers geloven dat onethisch
gedrag wordt bestraft en ethisch gedrag wordt beloond).
Deontological ethics: focust zich op de aanwezigheid en frequentie van onethisch gedrag binnen organisaties. Kish-Gephart et al (2010) definiëren onethisch gedrag binnen de organisatie als elke actie van een organisatielid dat wijdverspreide algemene maatschappelijke normen schendt, inclusief bedriegen, stelen, sabotage, liegen tegen klanten en financiële malversaties in de verslaggeving. Jones (1991) en Treviño et al (2006) omschrijven onethisch gedrag als gedrag dat de algemeen geaccepteerde morele gedragsnormen overschrijdt, waaronder corruptie, fraude, diefstal en seksuele intimidatie.
Consequential ethics: gaat over de impact van het gedrag van een organisatie, de werknemers en managers. Kaptein (2010) maakt daarbij onderscheid naar het effect op de organisatie zelf (productiviteit, efficiëntie, marktaandeel, reputatie en winst) en op stakeholders van de organisatie (de mate waarin het belang van stakeholders wordt gediend).
Kaptein (2010) heeft een model ontwikkeld om ethiek binnen bedrijven te meten dat gestoeld is op bovenstaande indeling:
Organization:
Virtue ethics Deontological ethics Consequential ethics
De intenties beïnvloeden het gedrag en het gedrag heeft weer gevolgen voor de organisatie en haar stakeholders. Andere factoren die mogelijk invloed hebben op het gedrag en de effecten daarvan laat ik hier buiten beschouwing.
14 In deze scriptie doe ik literatuuronderzoek naar de relaties die door Kaptein (2010) in bovenstaand model worden weergegeven. Mijn interesse gaat daarbij voornamelijk uit naar de relatie tussen hard- en soft-controls enerzijds en (on)ethisch gedrag anderzijds (hoofdstuk 5), terwijl ik de effecten van onethisch gedrag op de organisatie en haar stakeholders (consequential ethics) illustreer aan de hand van de DSB casus (hoofdstuk 6). Toch wil ik in vergelijking met het model van Kaptein (2010) nog een stapje terug gaan. Waar het model van Kaptein (2010) zich beperkt tot het meetbaar maken van ethiek in een organisatie, ben ik benieuwd naar de factoren uit de organisatiecontext die bepalen waarom (groepen) individuen bepaalde ethische intenties (virtue ethics) hebben. In hoofdstuk 3 en 4 ga ik op zoek naar deze factoren, waarbij ik onderscheid maak tussen interne factoren en externe factoren. Ik beschouw een factor als intern als de factor binnen de invloedssfeer ligt van de organisatie en als extern als de factor buiten de invloedssfeer ligt van de organisatie.
Waar het gaat om de soft-controls wijk ik af van het model van Kaptein (2010) door in plaats van ethische cultuur uit te gaan van het ethisch klimaat, een begrip onder andere gebruikt door Victor & Cullen (1987; 1988) en Schminke et al (2007). Tussen beide begrippen bestaat een nuanceverschil. Waar het begrip ethische cultuur zich focust op formele en informele organisatiesystemen gericht op gedragscontrole, legt ethisch klimaat een bredere focus op gepercipieerde organisatiewaarden (Treviño et al, 1998). Terwijl Kaptein (2010) met het begrip ethische cultuur en het Corporate Ethical Virtues Model beoogt vast te stellen hoe hoog de organisatie scoort op bepaalde ethische waarden (het ene bedrijf is “ethischer” dan het andere bedrijf), wil ik met de keuze voor het begrip ethisch klimaat meer kijken naar de onderliggende dimensies op basis waarvan een individu in een organisatie omgaat met ethische vraagstukken. Deze dimensies worden op hun beurt weer beïnvloed door de interne en externe factoren uit hoofdstuk 3 en 4.
Victor & Cullen (1987; 1988) zien het ethisch klimaat als een type werkklimaat. Schminke et al (2007) omschrijven een werkklimaat als de perceptie bij werknemers over „how things are done around here‟. Het werkklimaat geeft weer hoe het voor een werknemer voelt om in een organisatie te werken. Meer specifiek gaat het bij een werkklimaat om de perceptie die werknemers hebben van richtlijnen, praktijken en procedures die de onderneming beloont, ondersteunt en verwacht (Schminke et al, 2007). Een ethisch klimaat binnen een organisatie identificeert volgens Schminke et al (2007) de ethische karakteristieken van een werkklimaat die direct of indirect invloed hebben op het gevoel van „how things are done around here‟. Het bevat vastgelegde ethische waarden, normen, houdingen, gevoelens en gedrag van werknemers. Victor & Cullen (1987; 1988) hebben het begrip ethisch klimaat geïntroduceerd om verschillende dimensies te kunnen meten en onderscheiden in “shared employee beliefs
that arise when members believe that certain forms of ethical reasoning or behavior are expected standards or norms for decision-making within the firm” (Martin & Cullen, 2006:
15 De perceptie die werknemers hebben van het ethisch klimaat in hun organisatie, kan volgens Victor & Cullen (1987; 1988) worden afgemeten aan twee dimensies:
I. Ethische criteria dimensie – de morele filosofie en theorie op basis waarvan ethische beslissingen worden genomen in een organisatie.
a. Egoism: het maximaliseren van eigenbelang
b. Benevolence: het maximaliseren van gemeenschappelijke belangen „the greatest good for the greatest number of people‟.
c. Principle: loyaliteit aan regels, wetten, codes en procedures
II. Locus of analysis dimensie – de referentiegroep waartegen ethische besluiten worden afgezet. Op welk niveau hebben (de gevolgen van) ethische dilemma‟s betrekking? a. Individual: ethiek op individueel niveau
b. Local: ethiek op organisatieniveau
c. Cosmopolitan: ethiek dat het niveau van de organisatie overstijgt en reikt tot de maatschappij of gemeenschap (extern systeem buiten de organisatie)
Een combinatie van deze twee dimensies levert negen theoretische klimaattypes op (zie figuur 2):
Figuur 2 Klimaattypes Victor & Cullen (1988, p.104)
16 Figuur 3 Vijf empirisch meest voorkomende klimaattypen (uit: Martin & Cullen, 2006, p.178)
Instrumenteel klimaat: De perceptie van een klimaat waarin eigenbelang de aanpak van ethische dilemma‟s domineert, soms zelfs ten koste van anderen (Martin & Cullen, 2006). Dit kan gelden op individueel niveau of op organisatieniveau.
Zorgzaam (caring) klimaat: De perceptie van een klimaat waarin ethische beslissingen worden genomen rekening houdend met het welzijn en de belangen van anderen.
Onafhankelijk klimaat: De perceptie van een klimaat waarin het individu zijn of haar ethische beslissing neemt op basis van persoonlijke diepgewortelde morele overtuigingen (Martin & Cullen, 2006).
„Rules‟ klimaat: De perceptie van een klimaat waarin beslissingen worden genomen op organisatieniveau op basis van regels en standaarden, zoals een gedragscode.
„Law and code‟ klimaat: De perceptie van een klimaat waarin het ethische besluitvormingsproces en gedrag wordt gebaseerd op een extern systeem, zoals wetgeving, de bijbel en professionele gedragscodes (Martin & Cullen, 2006).
Het meest gebruikte instrument om het ethisch klimaat binnen een organisatie te onderzoeken, te bepalen en te meten is „The Ethical Climate Questionnaire‟ (Victor & Cullen, 1987; 1988). Aan werknemers binnen een organisatie wordt hierbij gevraagd op een Likert schaal van 0 („completely false‟) tot en met 6 („completely true‟) aan te geven hoe nauwkeurig elk genoemd item hun perceptie van het algemene werkklimaat weergeeft. De items slaan allemaal op bovengenoemde klimaattypes. Met betrekking tot het „Rules‟-klimaat is een van de stellingen bijvoorbeeld: “Het is heel belangrijk hier om je te houden aan de geldende regels en procedures”. De scores op alle items tezamen geeft dan een indicatie van de perceptie van een ethisch klimaat. Voor een compleet overzicht van items in de ECQ verwijs ik naar Victor & Cullen (1988) en Cullen et al (1993).
17 gerekend. In een afzonderlijk hoofdstuk, hoofdstuk 4, ga ik dieper in op de rol die het mcs speelt bij de vorming van ethische intenties en een ethisch klimaat. Het introduceren en onderhouden van ethiekprogramma‟s, door Kaptein (2010) hard-controls genoemd, beschouw ik als een onderdeel van een mcs en komt dan ook in hetzelfde hoofdstuk aan bod. In hoofdstuk 5 bekijk ik hoe de perceptie van een ethisch klimaat in een organisatie zich vertaalt naar individuele ethische besluitvorming. Ethische besluitvorming is een proces bestaande uit meerdere stappen die een individu moet doorlopen wanneer deze geconfronteerd wordt met zaken, situaties en/of gedrag op de werkvloer dat morele bezwaren oproept (o.a. Jones, 1991). Zo gaat Rest (1986) uit van een proces bestaande uit vier stappen:
1. Erkenning van een ethische kwestie of probleem
2. Beoordeling van de moraliteit van de kwestie of het probleem
3. Formatie van gedragsintenties met betrekking tot de kwestie of het probleem 4. Uitvoeren en implementeren van de morele intentie
Mogelijke gevolgen van (on)ethisch gedrag in de vorm van beloningen of straffen en de kans dat je opgemerkt en gepakt wordt, spelen in dit besluitvormingsproces ook een rol. Jones (1991) spreekt in dit verband van de morele intensiteit van een kwestie/vraagstuk. Hierover meer in hoofdstuk 5.
In het geval het ethisch besluitvormingsproces uitmondt in de keuze voor onethisch gedrag (“acts that are either illegal or morally unacceptable to the larger community” (Jones, 1991: 367)), heeft dat gevolgen voor (leden van) de organisatie of bepaalde groepen stakeholders. Veel onderzoek aangaande onethisch gedrag, richt zich op acties van werknemers bedoeld om zichzelf te bevoordelen (o.a. Greenberg, 2002), om wraak te nemen op of schade te berokkenen aan de organisatie (o.a. Skarlicki & Folger, 1997) of het schaden van collega‟s (o.a. Thau et al, 2007). Met het oog op de behandeling van de DSB Bank casus in hoofdstuk 6, is het nuttig om ook eens te gaan kijken naar een specifieke en tot nu toe in de literatuur weinig belichte vorm van onethisch gedrag, namelijk acties gericht op het bevoordelen van de organisatie. Umphress et al (2010) spreken in dit verband over „unethical pro-organizational behavior‟ (UPB). UPB is gedrag dat niet voorgeschreven staat in de taakomschrijving of in opdracht is van de leidinggevenden, maar vertoond wordt om de organisatie te bevoordelen of te helpen (Brief & Motowidlo, 1986). UPB omvat zowel „acts of commission‟ (zoals „cooking‟ the books om de aandeelhouderswaarde op te vijzelen) als „acts of omission‟ (zoals het verzwijgen van informatie wat betreft de risico‟s en gevaren van een product).
In de terminologie van Kaptein (2010) zou je de relatie tussen (de perceptie van) het ethisch klimaat en de individuele ethische besluitvorming (met de mogelijke keuze voor onethisch gedrag) kunnen scharen onder de noemer „deontological ethics‟. Voor de behandeling van de „consequential ethics‟ ga ik kijken naar een praktijksituatie. De dagelijkse (verkoop)praktijk en latere ondergang van DSB heeft voor een groot deel een ethisch aspect en laat duidelijk de gevolgen zien van ethische besluitvorming op de organisatie zelf, maar zeker ook op haar stakeholders (klanten). Daarbij kijk ik ook naar mogelijke interne en externe factoren die een groot stempel hebben gedrukt op het ethisch klimaat binnen de bank. De DSB casus is te vinden in hoofdstuk 6.
18 Externe context: *Maatschappij/cultuur *Wet- en regelgeving *Economie/concurrentie Interne context: *Organisatiecultuur *Tone at the top *Interne audit functie *Peer influence *Organisatievorm *Decision history * Management Control Systeem (Perceptie van) Ethisch klimaat in onderneming Individuele ethische besluitvorming onethisch gedrag Effecten op: Organisatie Stakeholders Organisatie:
Virtue ethics Deontological Consequential ethics ethics Het belangrijkste verschil met het model van Kaptein (2010) is de extra tussenstap tussen Het belangrijkste verschil met het model van Kaptein (2010) is de toevoeging van organisatiecontext factoren die invloed hebben op de vorming van ethische intenties van (individuen binnen) een organisatie (de virtue ethics). Hierbij beschouw ik de hard-controls van Kaptein (2010), namelijk ethiekprogramma‟s, als onderdeel van de interne organisatiecontext. Een ander belangrijk verschil zit in het gebruik van het begrip ethisch klimaat om uiting te geven aan de ethische intenties en houdingen binnen een organisatie (de virtue ethics). Ik integreer hiermee de theorie van Victor & Cullen (1987; 1988) met die van Kaptein (2010) en McDevitt et al (2007). De theorie van McDevitt et al (2007) wordt geïntroduceerd in hoofdstuk 3.
In hoofdstuk 7 kijk ik naar de implicaties die mijn bevindingen uit het explorerende literatuuronderzoek en de DSB casus hebben voor de bestaande theoretische concepten en literatuur. Daarbij zoek ik naar mogelijkheden om theorie te koppelen en aan te vullen. In hoofdstuk 8 volgt tenslotte de conclusie waarin antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvra(a)g(en). Verder ga ik in dit hoofdstuk in op de praktische implicaties en de beperkingen van het onderzoek.
2.3 Onderzoeksmethode
19 wetenschappelijk, academisch en bedrijfskundige literatuur. Een door mij veelgebruikt wetenschappelijk tijdschrift is The Journal of Business Ethics. Dit levert beschrijvende en verklarende kennis op die me helpt om aan de eerste en tweede doelstelling te voldoen. Daarnaast heeft het onderzoek voor een deel een toetsend karakter. De in de literatuur gevonden verbanden worden toegepast op een voorbeeld uit de praktijk. Dit praktijkvoorbeeld behelst de werkwijze van de verkoopafdeling van DSB Bank. De benodigde gegevens haal ik vooral uit het werk van onderzoeksjournalisten, consumentenprogramma‟s en (het Rapport van) de Commissie Scheltema. Zonder hen was de manier waarop werd gewerkt bij DSB niet snel openbaar geworden, aangezien voor oud-werknemers strenge geheimhoudingsregels golden en gesprekspartners van de Commissie Scheltema bang waren aansprakelijk te worden gesteld door Dirk Scheringa (RCS, 2010: 254). De uitkomsten leveren een bijdrage aan het voldoen aan doelstelling 3.
20
3. De vorming van een ethisch klimaat
Een goed ethisch klimaat kan een organisatie helpen ethisch gedrag te stimuleren en onethisch gedrag te ontmoedigen. De organisatie is er dus veel aan gelegen omstandigheden te creëren waarin een goed ethisch klimaat kan worden gevormd. Op sommige antecedenten van een ethisch klimaat heeft de organisatie echter weinig tot geen invloed, terwijl men er toch rekening mee zal moeten houden. In dit hoofdstuk benoem ik interne en externe factoren uit de organisatiecontext die mede bepalen wat de ethische intenties zijn binnen een organisatie en daarmee invloed hebben op de perceptie van een ethisch klimaat.
Victor & Cullen (1988) identificeren drie hoofdantecedenten die het ethisch klimaat binnen een organisatie bepalen: maatschappelijke normen, de organisatievorm en bedrijfsspecifieke factoren. Martin & Cullen (2006: 179) constateren echter dat „de literatuur waarin de determinanten van ethisch klimaat worden onderzocht, zowel gefragmenteerd als onvoldoende onderzocht is‟. Teneinde de antecedenten van Victor & Cullen (1988) te updaten en aan te vullen kijk ik iets buiten het kader. Een zeer bruikbaar model ontwikkeld door McDevitt et al (2007) biedt uitkomst. Zij geven een overzicht van variabelen en factoren die invloed hebben op individuele ethische besluitvorming. Ik ga er vanuit dat deze factoren behalve een directe invloed op ethische besluitvorming ook invloed hebben op de gemeenschappelijke wijze waarop er tegen ethische vraagstukken wordt aangekeken (perceptie van ethisch klimaat). Doordat het ethisch klimaat daarmee een brug vormt tussen organisatie en individu (ethiek op macroniveau en microniveau) heeft het een indirecte invloed op individuele ethische besluitvorming. McDevitt et al (2007) verdelen hun factoren in twee groepen: individuele en situationele factoren. De situationele factoren delen zij vervolgens op in job context, organizational context en external environment (zie figuur 5):
21 Zoals aangekondigd in hoofdstuk 1 ligt mijn focus niet op de individuele factoren, maar gaat mijn interesse uit naar de interne en externe organisatiecontext factoren. Waar McDevitt et al (2007) spreken over situationele factoren, houd ik de terminologie van Kish-Gephart et al (2010) aan, waardoor ik zowel de job context, organizational context en external environment schaar onder de noemer organisatiecontext factoren. In paragraaf 3.1 kijk ik naar de externe organisatiecontext factoren (external environment) en in paragraaf 3.2 naar de interne organisatiecontext factoren (job context en organizational context).
3.1 De invloed van externe factoren op de vorming van een ethisch klimaat
De externe factoren uit het model van McDevitt et al (2007) liggen buiten de directe invloedssfeer van de organisatie, maar bij het bepalen of beïnvloeden van het ethisch klimaat moet er wel degelijk rekening met deze factoren worden gehouden. Van de factoren die McDevitt et al (2007) noemen ga ik dieper in op de factoren maatschappelijke normen (in combinatie met cultuur), politiek/wetgeving en concurrentie/economie. De relatie tussen deze factoren enerzijds en ethische besluitvorming en ethisch gedrag anderzijds is in de wetenschappelijke literatuur het meest onderzocht en voor de resultaten van deze studies bestaat de meest consistente en wijdverspreide steun.3.1.1 Maatschappelijke normen en cultuur
Met de toenemende globalisering en de opkomst van nieuwe economische wereldmachten (zoals India en China) in de laatste twee decennia, is er ook steeds meer aandacht voor de problemen en dilemma‟s die dit op ethisch vlak met zich meebrengt. Wanneer je als bedrijf te maken krijgt met verschillende culturen, stuit je op verschillen in denkbeelden en gebruiken. Deze verschillen zijn minstens zo groot als het gaat om bedrijfsethiek. Zelfs binnen een cultuur kunnen er verschillen bestaan in het gedachtegoed over bedrijfsethiek. Lu et al (1999: 92) verwoordt het als volgt: “Culture not only influences learning, but also impacts what is
perceived as right/wrong, acceptable/unacceptable and ethical/unethical.”. Singhapakdi et al
(1994) beschouwen cultuur zelfs als een van de belangrijkste factoren die ethische beslissingen beïnvloeden. Zowel McDevitt et al (2007) en Victor & Cullen (1988) noemen maatschappelijke normen (cultuur) als antecedent van ethisch klimaat (ethische besluitvorming).
Westerman et al (2007) gebruiken de „sociale identiteitstheorie‟ om de invloed van de sociale omgeving op het ethische gedrag in een onderneming te beschrijven. Deze theorie zegt dat de keuze van het individu om zich met een bepaalde groep te associëren, kan leiden tot het opnemen van de groepsnormen, -waarden en -overtuigingen in dat individu‟s zelfbeeld of identiteit (Kekes, 1983). Tajfel (1982) spreekt in dit verband van iemands „sociale identiteit‟. Omdat ethisch gedrag en ethische standaarden niet overal op de wereld gelijk zijn, is de keuze voor een sociale groep om de eigen sociale identiteit te definiëren, van grote invloed op de ethische besluitvorming van dat individu (Westerman et al, 2007). Onderzoek van Steele et al (2002) heeft uitgewezen dat de mens psychologisch en gedragsmatig terughoudend is om dingen te doen die gepercipieerd worden in strijd te zijn hun eigen identiteit. De nationale cultuur is van grote invloed op de sociale identiteit van een individu, want zoals Charney (2003: 301) zegt: “....prioritizes nationalist identity over and above all of the other ‘identities’
22 3.1.2 Wet- en regelgeving
Wetten en regels, McDevitt et al (2007) spreken over political/legal, is eveneens van invloed op een ethisch klimaat binnen een onderneming. Als een individu, een groep of een organisatie weet dat er sancties staan op bepaald onethisch gedrag (en de kans dat dit gedrag wordt opgemerkt groot is), zal men hiermee rekening houden in hun acties op de werkvloer. Waar het gaat om ethisch gedrag binnen een onderneming op één lijn te krijgen met wettelijke voorschriften, heeft Di Lorenzo (2007) gekeken of bepaalde wettelijke regimes effectiever zijn dan andere. Daarbij heeft hij drie typen wettelijke regimes gebruikt:
Een regime dat uitgaat van algemene, vage wettelijke standaarden (zoals gebruikelijk is in „common law‟ landen).
Een regime dat uitgaat van duidelijke wettelijke standaarden (standaarden die precies de te volgen route voorschrijven).
Een disclosure regime, een regime gericht op het vermelden en toelichten van risico‟s. Door middel van vier case studies komt hij tot de conclusie dat een systeem met vage wettelijke standaarden de minste invloed heeft op het (ethische) gedrag van werknemers en de binding met wettelijke gehoorzaamheid. Di Lorenzo (2007) noemt dit toch wel onthullend, aangezien deze algemene vage standaarden, die zo opgesteld worden om ruimte te geven aan interpretatie voor verschillende huidige en toekomstige situaties, gemeengoed zijn in veel common law landen zoals de Verenigde Staten. Het regime dat uitgaat van duidelijke wettelijke standaarden en de te volgen „course of action‟ duidelijk voorschrijft, heeft de sterkste invloed op het (ethisch) gedrag en zorgt voor de meeste binding met wettelijke gehoorzaamheid. Dit komt doordat deze standaarden direct het doel van de wet dienen. Het effect van deze duidelijke standaarden wordt versterkt als er substantiële straffen op non-conformiteit staan.
Schminke et al (2007) hebben in de Verenigde Staten onderzoek gedaan naar het ethisch klimaat binnen ondernemingen na invoering van de Sarbanes-Oxley Act, een wet die in 2002 werd aangenomen om op het vlak van bestuur, toezicht en financiële verslaglegging orde te scheppen na eerder genoemde schandalen als Enron en WorldCom. Schminke et al (2007) zien dat organisaties gebruikmaken van een rules-based approach en een values-based approach. Een rules-based approach is een benadering gericht op conformiteit aan wettelijke (ethische) standaarden. Het gaat hierbij vooral om het voorkomen, ontdekken en bestraffen van overtredingen van de regels. Daarmee ligt het in het verlengde van het regime dat uitgaat van duidelijke wettelijke standaarden van Di Lorenzo (2007). Deze benadering heeft volgens Schminke et al (2007) tot gevolg dat werknemers zich alleen kunnen motiveren om straffen te vermijden. Zelf pleiten Schminke et al (2007) meer voor een values-based approach, dat uitgaat van het bedenken en definiëren van organisatiespecifieke waarden waarmee werknemers worden aangemoedigd om zich te houden aan ethische ambities. Volgens deze benadering moet de organisatie een omgeving creëren waarin werknemers zich bezighouden met ethische vraagstukken in plaats van bang te zijn om iets fout te doen. Schminke et al (2007) raden echter wel aan een values-based approach aan te vullen met het disciplinaire aspect van de rules-based approach, aangezien overtredingen van ethische regels wel op een of andere manier moet worden bestraft.
23 werknemers, en „values‟, vergelijkbaar met de organisatiespecifieke waarden uit de values-based approach van Schminke et al (2007). Sullivan & Shkolnikov (2007) zijn voorstander van een combinatie van beide benaderingen. Als voorbeeld van een „bright line‟ noemen ze de OECD Anti-Bribery Convention, een specifieke richtlijn van de OECD (Organisation of Economic Cooperation and Development) gericht op het tegengaan en voorkomen van omkopingspraktijken. Een waardensysteem aan de andere kant, moet opgezet worden aan de hand van ethiekcodes, gedragscodes en corporate governance codes (zoals Code Tabaksblat in Nederland). Volgens Sullivan & Shkolnikov (2007) moeten deze vaak overlappende codes helpen om waarden en overtuigingen van een bedrijf te koppelen aan de missie en de doelstellingen. Een goed geschreven ethiekcode kan volgens hen helpen om werknemers te committeren aan de missie en doelstellingen en om werknemers te motiveren zich in te zetten voor het behalen van deze doelstellingen. Ze benadrukken daarbij vooral de rol van toezichthouders.
3.1.3 Concurrentie en economische factoren
Competitieve en economische factoren zijn van niet te onderschatten belang. Zo wijzen Morris et al (1995) er op dat in een omgeving met veel vijandige concurrentie de onzekerheid voor een bedrijf kan toenemen. (Top)managers binnen een organisatie kunnen zich hierdoor eerder genoodzaakt voelen zich in te laten met onethische praktijken om het voortbestaan van hun bedrijf te garanderen.
Prakash Sethi & Sama (1998) hebben onderzoek verricht naar de relatie tussen marktgerelateerde factoren en de neiging tot onethisch gedrag. Zij hebben daarbij zowel gekeken naar de mate en intensiteit van concurrentie binnen een markt als naar overige industriële karakteristieken. Zij komen tot een classificatie van bedrijven in vier sectoren die elk binnen hun eigen (ethische) omgeving opereren. Deze vier sectoren komen tot stand door een combinatie van twee dimensies:
Dimensie 1: Structurele mogelijkheden voor exploitatie. Laag (S0) Hoog (S1) Dimensie 2: Institutionele verleidingen tot exploitatie. Laag (T0) Hoog (T1) Als het gaat om industriespecifieke factoren die onethisch gedrag bepalen, verbinden Prakash Sethi & Sama (1998) dus de mogelijkheden die de structuur van de markt biedt (de marktcondities) aan de verleidingen die in de institutionele sfeer liggen. Hun uitgangspunt is dat die mogelijkheden bestaan omdat er sprake is van imperfecte concurrentie. De vier sectoren zijn:
Sector A: Ethisch vijandige omgeving (S1/T1): de marktcondities bieden grote mogelijkheden
tot onethisch gedrag en de verleiding hiertoe is binnen de organisatie eveneens groot. Deze sector bestaat uit illegale bedrijven die zich bezighouden met criminele en antisociale handelingen. Er is sprake van „adverse selection‟, bedrijven die zich aangetrokken voelen tot deze sector weten van tevoren dat ze kiezen voor onethisch gedrag. Prakash Sethi & Sama (1998) beweren dan ook dat bedrijven in deze sector niet snel de neiging zullen voelen zich iets aan te trekken van maatschappelijke druk om hun gedrag in ethische zin te verbeteren. De nadruk van de sociaal-politieke omgeving zal liggen op handhaving van de wet, waardoor bedrijven in deze sector het willen doen lijken alsof ze binnen de wettelijke grenzen blijven.
Sector B: Omgeving van economisch hoge groei (S1/T0): Een sterk groeiende markt met
24 maar tegelijkertijd is de institutionele verleiding hiertoe klein. Dit kan te maken hebben met het negatieve effect dat onethisch gedrag op het imago van het bedrijf heeft, ook wel het reputatie-effect genoemd. Ten tijde van het schrijven van het artikel (1998), waren de sterk groeiende industrieën vooral IT-gerelateerd. Deze industrieën waren nog niet voorzien van veel wet- en regelgeving, zodat onethisch gedrag ten opzichte van de concurrentie vooral imagoschade opleverde. Ethisch gedrag kan in een dergelijke omgeving zelfs ingezet worden als uithangbord en competitief voordeel. De nadruk van de sociaal-politieke omgeving zal vooral worden gelegd op het veranderen van het institutioneel gedrag. Dit kan onder andere in de vorm van gedragscodes binnen bedrijven of industriële standaarden. Prakash Sethi & Sama (1998) beweren dan ook dat een bedrijf in een economische sterk groeiende omgeving sneller geneigd is om hun behaalde voordeel op de markt te gebruiken op een ethisch en sociaal verantwoorde manier waarmee het een competitief voordeel kan behalen in termen van loyaliteit van de klant, vertrouwen van het publiek en goodwill van de gemeenschap.
Sector C: Gereguleerde of zeer stabiele en volwassen omgeving (S0/T0): Zowel de structurele
mogelijkheden die de markt biedt voor onethisch gedrag als de institutionele verleiding hiertoe is klein. Twee typen industrieën vallen in deze categorie: aan de ene kant sterk gereguleerde industrieën die onderworpen zijn aan uitgebreide overheidsregelgeving, media-aandacht en invloed van belangengroeperingen. Aan de andere kant erg volwassen industrieën die van oligopolistische aard zijn. Beide typen industrieën liggen onder een vergrootglas, hebben een voorbeeldfunctie en onethisch gedrag van een individueel bedrijf wordt direct onderworpen aan een kritisch onderzoek. Door de sterk gereguleerde aard van de industrie is de kans op afwijkend gedrag klein en ligt de nadruk vooral op het onderling of in samenspraak met de overheid ontwikkelen van industriebrede afspraken en sancties. Bedrijven in deze twee industrieën kenmerken zich over het algemeen door een hoge mate van bureaucratie, formele regelgeving en een focus op het volgen van standaardprocedures. Het is volgens Prakash Sethi & Sama (1998) dan ook waarschijnlijk dat deze bedrijven een formele gedragscode en een vaste systematiek in ethische beslissingsprocessen hanteren. Dit doen ze enerzijds om aan de verwachtingen van de publieke opinie te voldoen en anderzijds om industriebrede standaardprocedures en daarmee samenhangende belonings- en sanctiesystemen te creëren. Prakash Sethi & Sama (1998) gaan er dan ook van uit dat bedrijven in deze sector streven naar een zo hoog mogelijke ethische standaard.
Sector D: De zeer competitieve en ondernemende omgeving (S0/T1): De structurele
25 wetgeving kan een verandering in ethisch denken bewerkstelligen, vooral als non-conformiteit het voortbestaan van de onderneming bedreigt en daarmee de toekomst en dromen van de ondernemer/eigenaar. Prakash Sethi & Sama (1998) gaan er dus vanuit dat ethische standaarden en codes bij bedrijven in deze sector worden ingevoerd en aangepast wanneer het in lijn is met de visie van de ondernemer/eigenaar en het niet invoeren hiervan schadelijk is voor het voortbestaan van de onderneming en het succes van de onderneming/eigenaar. Competitieve markten zijn over het algemeen meer efficiënt, maar bieden wel veel mogelijkheden voor onethisch gedrag.
Zoals bij veel classificaties is het van belang in het oog te houden dat een bedrijf over het algemeen niet zonder meer in te delen is in een bepaalde sector. Het kan zijn dat een bedrijf aspecten van meerdere sectoren in zich heeft. Wel is het zo dat de overeenkomst met één van de sectoren vaak dominant is (Prakash Sethi & Sama, 1998).
3.2 De invloed van interne factoren op de vorming van een ethisch klimaat
McDevitt et al (2007) hebben naast de externe factoren en de individuele factoren ook aandacht voor factoren binnen de organisatie, onder de noemer organizational context en job context (zie figuur 5, p.20). De organisatie kan vaak invloed uitoefenen op de aanwezigheid, vorm en kracht van deze factoren. De belangrijkste factoren krijgen in deze paragraaf een nadere toelichting: de organisatiecultuur, het gedrag en de verwachtingen van het management („tone at the top‟) en de invloed van collega‟s („peer influence‟). In hoofdstuk 4 ga ik dieper in op de rol van een management control systeem bij de vorming van een ethisch klimaat. De variabele “rewards and sanctions” uit figuur 5 zal dan ook in die context behandeld worden. De twee overgebleven antecedenten van Victor & Cullen (1988) komen in deze paragraaf eveneens aan bod, te weten de organisatievorm en de bedrijfsspecifieke factoren. Laatstgenoemde groep antecedenten vertoont veel overkomsten met wat Stead et al (1990) „decision history‟ noemen. De aanwezigheid van een interne audit functie (Lamberton et al, 2005) wordt tenslotte ook als mogelijke factor toegevoegd, omdat aangetoond is dat een sterke interne audit functie de kans op fraude en onethisch gedrag verkleint.3.2.1 Organisatiecultuur
De organisatiecultuur is het systeem van gedeelde normen, waarden en verwachtingen dat in de hele organisatie ingebakken zit (Schein, 2004). Reidenbach & Robin (1991: 273) definiëren het als: “the shared values and beliefs of organizational members, specifically
beliefs about what works within an organisation, and values about preferred end states and the … approaches used to reach them” Dit systeem van waarden en overtuigingen is
26 Badaracco & Webb (1995) noemen een aantal vormen van bedrijfsculturele druk die kunnen leiden tot onethisch gedrag, zoals een te grote nadruk op de „bottom line‟ (alleen prestaties tellen) en korte-termijn resultaten.
3.2.2 Tone at the top
Een belangrijke rol bij de totstandkoming van een organisatiecultuur is weggelegd voor het gedrag van het topmanagement. Lamberton et al (2005) benadrukken het belang van deze „tone at the top‟. Hun onderzoek suggereert dat bedrijven wiens topmanagers ethiek hoog in het vaandel hebben staan, minder snel geneigd zijn hun werknemers onder druk te zetten om met financiële resultaten te rommelen. Topmanagers worden door Lamberton et al (2005) gezien als een belangrijk beheersingsinstrument om ethisch gedrag op de werkvloer te sturen. Hermanson et al (2008) onderschrijven deze rol. Als het topmanagement geen waarde hecht aan interne controles, die juist overruled of zelfs fraude pleegt, zullen de mensen op de werkvloer dit gedrag kopiëren. De bedrijven die in het afgelopen decennium te maken hebben gehad met fraude, hebben volgens Hermanson et al (2008) over het algemeen onder leiding gestaan van een agressieve CEO, die weinig ophad met interne controles en zijn werknemers tot het uiterste pushte om de targets te halen. Daarnaast gaat er, vooral de laatste jaren, ook een bepaalde (ethische) werking uit van de manier waarop topmanagers zich in moeilijke tijden hebben verrijkt met hoge bonussen en gouden handdrukken. Daarbij moest in veel gevallen gelijktijdig de „gewone man op de werkvloer‟ inleveren. Ook hier geldt dat dit, in de ogen van de werknemers onethische en egoïstische gedrag, navolging kan krijgen op de werkvloer.
Naast het topmanagement heeft ook de „board of directors‟ een sturende rol als het gaat om het stimuleren van ethisch gedrag op de werkvloer. Volgens Sullivan & Shkolnikov (2007) heeft de board hierbij de volgende taken: het ontwikkelen van gedragscodes, communicatie van ethische standaarden door training, methodes ontwikkelen die werknemers aanmoedigen om mogelijke overtredingen van gedragscodes (of onethisch gedrag) te melden bij het management, handhavingmechanismes (onderzoek en discipline) en toezicht en monitoring om continue verbetering te kunnen bewerkstelligen. Sullivan & Shkolnikov (2007) beweren zelfs dat 66 procent van de Amerikaanse bedrijven een ethiekprogramma heeft geïntroduceerd na initiatie van de board of directors. In Japan ligt dit percentage zelfs op 96 procent. Ook Schwartz et al (2005) wijzen op de kritieke rol van de board of directors als het gaat om het overzien van ethische vraagstukken. Zij beweren dat het vaak zo is geweest dat boards of directors hebben zitten slapen tijdens de schandalen die het afgelopen decennium plaatsvonden. Sullivan & Shkolnikov (2007) en Schwartz et al (2005) pleiten dan ook voor een uitgebreid ethiektrainingsprogramma voor directors, zodat zij ervoor kunnen zorgen dat ethiekcodes niet alleen leuk op de bedrijfswebsite staan, maar ook daadwerkelijk geïntegreerd worden in bedrijfsnormen en -waarden. Onderwerpen die in dit soorten trainingprogramma‟s naar voren kunnen komen, zijn volgens Sullivan & Shkolnikov (2007): de director als vertrouwenspersoon, persoonlijke aansprakelijkheid, insider trading, bedrijfsgeheimen en trainingsprogramma‟s voor werknemers.
3.2.3 Interne audit functie
27 op fraude verkleint. O‟Leary & Stewart (2007) tekenen hierbij wel aan dat het ethische gedrag van de interne auditor weer afhangt van de kwaliteit van de externe audit functie.
3.2.4 Houding en gedrag van collega‟s („peer influence‟)
De houding en het gedrag van collega‟s op de werkvloer heeft eveneens invloed op het ethisch gedrag van een individu. Deze relatie wordt sterker naarmate de interactie met deze collega‟s talrijker en intensiever is (Zey-Farrell & Ferrell, 1982). Ook Westerman et al (2007) wijzen op de grote invloed die de sociale omgeving van een individu heeft op zijn of haar ethische besluitvorming. Zij halen daarbij een quote aan uit de „reasoned action‟ theorie van Ajzen en Fishbein (1980: 57): “According to our theory, the more a person perceives that
others important to him think he should perform a behavior, the more he will intend to do so”.
Westerman et al (2007) komen net als bijvoorbeeld Jones en Kavanagh (1996) en Keith en al (2003) tot de conclusie dat collega‟s een meer substantieel effect hebben op ethische besluitvorming van werknemers dan topmanagers. Collega‟s spelen als referentiegroep binnen een organisatie volgens Westerman et al (2007) om twee redenen een grote rol bij ethische besluitvorming:
De werknemer heeft door direct contact met de collega‟s toegang tot een substantiële hoeveelheid informatie.
De collega‟s zijn relevant voor een beslissing die invloed heeft op de hele organisatie. Volgens Schein (1984) functioneren collega‟s binnen een organisatie als een normatieve structuur en dienen ze als gids voor ethische besluitvorming. Jones en Kavanagh (1996) voegen toe dat collega‟s de standaard van gedrag neerzetten en tevens fungeren als referenties van gedrag. Empirisch onderzoek van Westerman et al (2007) heeft aangetoond dat de invloed van collega‟s op ethische besluitvorming van een individu groter is dan de invloed van de nationale cultuur.
3.2.5 Organisatievorm en -structuur
Victor en Cullen (1988) halen de organisatievorm als antecedent van een ethisch klimaat aan. De achterliggende gedachte hierbij is dat in de literatuur is aangetoond dat de normatieve structuur van een organisatie een samenhang vertoont met de technologische en structurele kenmerken van een organisatie. Zo kijken ze naar een theorie als de „bureaucratic theory‟ (Blau & Schoenherr, 1971), waarbij er een contingentie wordt verondersteld tussen de grootte van de onderneming aan de ene kant en de complexiteit en autoriteitsstructuren aan de andere kant. Een ander voorbeeld is de transactietheorie van Williamson (1975), die bepaalde condities weergeeft waaronder efficiënte vormen van samenwerking en uitwisseling kunnen ontstaan. Omdat de theorie over ethisch klimaat de normatieve structuren beschrijft van de organisatie, zou ook het ethisch klimaat volgens Victor en Cullen (1988) wel eens af kunnen hangen van de organisatievorm.
28 3.2.6 Decision history
29
4. De invloed van een management control systeem op
ethische intenties en het ethisch klimaat
Uit hoofdstuk 3 is gebleken dat veel factoren een rol spelen bij de totstandkoming van ethische intenties en de vorming van een ethisch klimaat binnen een organisatie. Sommige factoren vallen buiten het invloedsdomein van de organisatie (externe factoren) en andere factoren zijn door het management te gebruiken om ethisch gedrag te stimuleren en onethisch gedrag te voorkomen (interne factoren). Een belangrijk onderdeel van deze laatste groep factoren is wat McDevitt et al (2007) „rewards and sanctions‟ noemen (zie figuur 5, p.20). Ik trek het breder en kijk naar de relatie tussen het management control systeem binnen een organisatie en de invloed van dit systeem op (on)ethisch gedrag bij werknemers en managers. Daartoe ga ik eerst in op wat ik onder een management control systeem versta (paragraaf 4.1). Vervolgens bespreek ik in paragraaf 4.2 enkele veel voorkomende en belangrijke ethiekgerelateerde vraagstukken die spelen binnen zo‟n systeem. Daarna maak ik in paragraaf 4.3 onderscheid tussen een control systeem dat gebaseerd is op gedrag (behavior-based control system) en een control systeem gebaseerd op resultaten (outcome-based control system). In dezelfde paragraaf ga ik dieper in op enkele componenten van een control systeem en hun relatie met ethisch gedrag, waaronder het beloningssysteem. Een ethiekprogramma (door Kaptein (2010) geschaard onder de hard-controls) kan onderdeel zijn van een management control systeem om daarmee het gedrag van werknemers in de juiste (ethische) richting te sturen. In paragraaf 4.4 bespreek ik twee belangrijke en veel gebruikte onderdelen van zo‟n ethiekprogramma (een ethiekcode en ethiektraining) en beschrijf ik de invloed die deze onderdelen kunnen hebben op ethische intenties en de vorming van een ethisch klimaat.
4.1 Introductie management control systeem
Management control omvat alle middelen en systemen die managers gebruiken om er voor te zorgen dat het gedrag en de beslissingen van hun werknemers overeenkomen met de doelen en strategieën van een organisatie (Merchant & Van der Stede, 2003). De systemen zelf worden aangeduid als management control systemen. Een goed ontworpen management control systeem (mcs) beïnvloedt volgens Merchant & Van der Stede (2003) het gedrag van werknemers en stuurt dat gedrag in de gewenste richting zodat de organisatie eerder in staat zal zijn om haar doelstellingen te behalen. Zij zien management control als het derde proces waarmee management zich bezig houdt, na het stellen van doelen en het formuleren van een strategie. Controls (beheersingsmaatregelen) zijn er volgens Merchant & Van der Stede (2003) voor bedoeld om enerzijds de organisatie te beschermen tegen gedrag dat de organisatie kan schaden en anderzijds om wenselijk gedrag juist te stimuleren. Deze controls kunnen nodig zijn doordat werknemers een gebrek aan richting ervaren (weten niet wat van hen wordt verwacht), motivatie problemen hebben (doelen van werknemers komen vaak niet overeen met doelen van de organisatie) of persoonlijke beperkingen hebben (gebrek aan intelligentie, kennis, ervaring en/of uithoudingsvermogen).
Merchant & Van der Stede (2003) onderscheiden drie soorten beheersingsmaatregelen (controls):
30 kunnen zowel geldelijk (salaris, bonus) als niet-geldelijk (promotie, degradatie) van aard zijn.
Action control – Is de meest directe vorm van management control. Deze beheersingmaatregelen focussen zich namelijk op de acties en het gedrag van de werknemers en moeten er voor zorgen dat deze in overeenstemming zijn met de doelen van de organisatie. Merchant & Van der Stede (2003) beschrijven vier vormen van action control: behavioral constraints (maatregelen erop gericht om bepaald gedrag te voorkomen of onmogelijk te maken), preaction reviews (er is vooraf goedkeuring vereist om bepaalde acties te kunnen uitvoeren), action accountability (het personeel is verantwoordelijk voor de acties die ze ondernemen) en redundancy (meer machines en personeel aan een taak toewijzen dan nodig is om er zeker van te zijn dat de taak wordt voltooid).
Personnel and cultural controls – personnel controls zijn maatregelen die er op gericht zijn om het meer waarschijnlijk te maken dat werknemers hun taken zelfstandig en naar behoren kunnen uitvoeren. Er zijn volgens Merchant & Van der Stede (2003) drie methoden waarbij personnel controls worden geïmplementeerd: selectie en plaatsing van personeel (juiste man op de juiste plaats), training (maakt personeel duidelijk wat er van hen wordt verwacht, welke kennis en vaardigheden er nodig zijn) en job design (er moet een motiverende werking van uitgaan). Cultural controls zijn beheersingsmaatregelen die het onderlinge monitoringsproces moeten stimuleren. Deze maatregelen hebben als doel dat de werknemers elkaar controleren en corrigeren wanneer afgeweken wordt van geldende normen en waarden binnen een bedrijf. Voorbeelden zijn gedragscodes en de „tone at the top‟. Vooral de personnel en cultural controls zijn van groot belang bij het tot stand komen van een ethisch klimaat binnen een organisatie. Ik kom hier in paragraaf 4.4 op terug.
Een management control systeem bestaat uit de volgende drie componenten (Otley & Berry, 1980) (Emmanuel et al, 1985):
1. Het vaststellen en communiceren van doelstellingen
2. Toezicht houden (monitoren) op de prestaties door metingen (feedback en control) 3. Het motiveren van werknemers door het koppelen van het beloningssysteem aan het
behalen van organisatiedoelstellingen.
Deze drie componenten dienen allen aanwezig zijn, elkaar aan te vullen en te versterken.
