paragraaf 6.4.1 is hiervan een goed voorbeeld: “Mijn leidinggevenden zagen dat anders. Wat deed ik bij een bank als ik niet gevoelig was voor geld? Wat dacht ik wel niet?”
Tenslotte kom ik op deze plaats terug op de theorie van „unethical pro-organizational behavior‟ uit paragraaf 5.3 (Umphress et al, 2010). In de DSB casus is sprake van onethisch gedrag van verkopers dat voordelig is voor DSB. Immers, ieder verkochte koopsompolis leverde provisie op voor DSB. Hoewel dit gedrag niet in de taakomschrijving zal hebben gestaan of een directe opdracht is geweest van de leidinggevenden (de voorwaarden voor UPB, Brief & Motowidlo (1986)), werd er door de top van DSB wel degelijk gestuurd op het maximaliseren van de verkoop. Dat daarbij ethische grenzen werden opgezocht, zat opgesloten in het werkklimaat. Het onethische gedrag van verkopers lijkt echter niet voortgekomen te zijn uit een gevoel van identificatie met het bedrijf of een gevoel van wederkerigheid in een ruilrelatie (de bronnen van UPB, Umphress et al (2010)), maar het heeft er alle schijn van dat het onethische gedrag vooral voortkwam uit de manier waarop het beloningssysteem was ingericht. De verkoper deed wat van hem of haar werd verwacht, omdat het nodig was om zijn of haar werk en inkomen veilig te stellen. Dat sommige werknemers morele bezwaren hadden tegen de gang van zaken was irrelevant, want om goed te verdienen was er geen andere keus. Het eigen belang woog mijns inziens dan ook zwaarder dan het belang van de organisatie en daarmee is mijn inziens geen sprake geweest van UPB zoals gedefinieerd door Umphress et al (2010).
6.5 De gevolgen van onethisch gedrag en onethische beslissingen
Uit het einde van het onderzoeksmodel van figuur 4 (p.18) komt naar voren dat (on)ethisch gedrag invloed heeft op de organisatie en haar stakeholders. Volgens Kaptein (2010) vallen de gevolgen van onethisch gedrag onder de noemer „consequential ethics‟. Bestudering van de situatie zoals die was bij DSB, heeft enkele bedrijfsethische inzichten opgeleverd die mede verklaren waarom het uiteindelijk is misgegaan bij de bank. Met name het gebrek aan ethische sturing vanuit de top en het ontbreken van een ethische keuzemogelijkheid bij individuele verkopers heeft er toe bijgedragen dat een aantal stakeholders van DSB ernstig gedupeerd is geraakt. Hierna volgt een overzicht van de belangrijkste gevolgen van de onethische bedrijfsvoering van DSB voor zowel de stakeholders van DSB (paragraaf 6.5.2) als voor de organisatie zelf (paragraaf 6.5.1).
6.5.1 Impact van onethisch gedrag en onethische beslissingen op DSB
Zoals aangegeven in hoofdstuk 2 maakt Kaptein (2010) bij de gevolgen van ethisch gedrag voor de organisatie onderscheid naar productiviteit, efficiëntie, reputatie en winst. Terugkijkend op het proces van opkomst en ondergang van DSB is een ontwikkeling zichtbaar in elk van deze aspecten. Aangezien de winst van DSB vooral voortkwam uit de verkoop van koopsompolissen, werd vanuit de top gestuurd op het verkopen van zoveel mogelijk van deze producten. Daartoe werden verkopers zelfs naar een speciale verkooptraining gestuurd (zie paragraaf 6.2.2). De productiviteit en efficiëntie was bij verkopers van deze producten over het algemeen dan ook hoog, zeker gezien hun beloning voor een groot deel variabel was en afhankelijk was van de binnengehaalde provisie. DSB behaalde tot aan 2005 dan ook elk jaar winst (RCS, 2010: 16). Marketingcampagnes van DSB Bank en haar dochterondernemingen waren erop gericht klanten over de streep te trekken met lage rentepercentages en lage maandlasten (RCS, 2010: 61). Er zou echter een kentering komen in de reputatie van het bedrijf. Door de al beschreven sterk toegenomen
68 maatschappelijke kritiek en strenger wordende wet- en regelgeving was het verdienmodel van DSB niet langer te handhaven (RCS, 2010: 16). Door de verhalen van oud-werknemers in een uitzending van NOVA en gedupeerde klanten in verschillende uitzendingen van Radar kreeg de reputatie van DSB een behoorlijke knauw. De curator van DSB, mr. Rutger Jan Schimmelpenninck, zou later in een uitzending van Radar („DSB een jaar later‟, 3 mei 2010) bevestigen dat DSB primair afhankelijk was van provisies op koopsompolissen. Toen deze provisiestroom vervolgens wegviel, mede omdat provisies vanaf 1 juli 2009 openbaar moesten worden gemaakt voor het publiek, waren de rentestromen onvoldoende om winst te kunnen maken. Dus ook zonder de oproep van Lakeman was het voor DSB heel lastig geweest te overleven. In september 2007 werd DSB al door de De Nederlandsche Bank onder verhoogd toezicht geplaatst (RCS, 2010: 46) en in mei 2009 kreeg de bank van de AFM publiekelijk twee bestuurlijke boetes. De eerste boete (à 96.000 euro) kreeg DSB omdat het beoordelingscriteria hanteerde waarbij overkreditering onvoldoende werd voorkomen (aan klanten werd in sommige gevallen te hoge hypotheken verkocht) en de tweede boete (à 24.000 euro) werd opgelegd vanwege het „onvoldoende inwinnen van informatie bij de klant ten aanzien van doelstellingen en risicobereidheid‟, oftewel het niet voldoende in acht nemen van de zorgplicht.11 Hoewel DSB (tevergeefs) bezwaar indiende tegen de boetes, besefte Hans van Goor wel degelijk dat de boetes „niet goed zijn voor het imago van de bank.12 In het jaarverslag van DSB over 2008 wordt weliswaar gesproken over een „heringerichte en verder uitgebouwde afdeling Compliance‟ en de „oprichting van een fraude-unit‟, maar onder de boetes kwam DSB niet meer uit. De winstgevendheid van DSB liep vanaf 2006 gestaag terug en uit de resultaten over 2008 blijkt dat er bij eliminatie van incidentele posten helemaal geen winst meer werd gemaakt en in 2009 (tot 30 september) maakte DSB zelfs verlies (RCS, 2010: 128). De vermogenspositie van DSB was volgens verschillende bronnen al behoorlijk kwetsbaar door de privéonttrekkingen van Scheringa (REV, 2009: 153 en oud-werknemer 2 in uitzending NOVA, 28 september 2009).
De ultieme consequentie van de onethische verkoopmethodiek is het omvallen van de bank na de oproep van Pieter Lakeman aan klanten om al hun spaargeld bij de bank weg te halen. Het omvallen van een bank kan ernstige maatschappelijke gevolgen hebben. Niet alleen zorgt het voor veel onzekerheid bij mensen met een (spaar)rekening bij de betreffende bank, maar het algehele vertrouwen in het bankwezen en de financiële wereld loopt eveneens een flinke deuk op. Hierna volgt een overzicht van de consequenties die het onethische gedrag en het omvallen van de DSB Bank hebben (gehad) op belangrijke groepen stakeholders.
6.5.2 Impact van onethisch gedrag en onethische beslissingen op stakeholders van DSB
De stakeholders van DSB zijn alle (groepen) mensen die op wat voor manier dan ook betrokken zijn bij de organisatie. De belangrijkste groep stakeholders zijn de klanten, grofweg onderverdeeld in mensen die een hypotheek of lening bij DSB hadden afgesloten (de leners) en de spaarders. Naast de klanten zal ik ook een overzicht geven van de gevolgen voor de werknemers van DSB en voor Dirk Scheringa zelf.
De gevolgen voor de klant zijn onder te verdelen in twee periodes. De gevolgen voor de klant vòòr het faillissement en de gevolgen voor de klant ná het faillissement. Allereerst de gevolgen voor de klant vòòr het faillissement. Deze gevolgen zijn het beste te omschrijven
11
http://www.afm.nl/nl/professionals/afm-actueel/nieuws/2009/jul/boete_dsb.aspx
69 aan de hand van verhalen van de klant zelf, waarvan een aantal hun verhaal hebben gedaan bij uitzendingen van Radar (TROS), die een heel dossier hebben opgebouwd rond DSB13. Vanaf april 2009 durfden steeds meer klanten hun verhaal te doen in verschillende uitzendingen van dit programma. Welbeschouwd komen alle verhalen op hetzelfde neer: De hypotheken van DSB zijn onnodig hoog door dure verzekeringen die de klant zoals gezegd vaak niet nodig heeft en waarvan bovendien pas achteraf blijkt wat de dekking is. De Commissie Scheltema noemt de dekking van verzekeringen in veel gevallen zelfs „illusoir‟ (RCS, 2010: 151). In de uitzending van 27 april 2009 zegt een klant hierover: “Ze splitsen je iets in de maag wat je niet wilt”.
Oud-werknemer 2 vermoedt in Nova dat DSB in totaal voor zo‟n 2 miljard aan koopsommen heeft verkocht, waarvan 1,6 miljard (=80%) winst was voor de bank („Oud-medewerkers DSB doen boekje open‟, 28 september 2009). Door deze extra koopsompolissen en bijkomende afsluitprovisies waren de hypotheken bij DSB soms tot wel meer dan 100.000 euro hoger dan de waarde van het huis. In de uitzending van 13 april 2009 toonde het programma aan dat DSB werkte met voor de klant niet zichtbare afsluitprovisies tot wel 85%. Klanten werden „gelokt‟ met zeer voordelige rentetarieven door een uitgekiende reclamecampagne. Deze lage rentetarieven golden echter alleen voor de „kale‟ lening, zonder de aanvullende verzekeringen (waarmee de rente alsnog hoger kwam te liggen). Na het afsluiten van de hypotheek, inclusief extra koopsommen, deed de DSB Bank vaak de rentetarieven omhoog. Als gevolg hiervan zat de klant in zijn maag met dusdanig hoge maandlasten dat die niet meer op brengen waren. De volgende stap van DSB was dan een aanbod om de rentetarieven te verlagen, mits daarvoor wel aanvullende verzekeringen (koopsommen) voor werden afgenomen. Na het afsluiten van deze extra koopsom(men) schroefde DSB de rente weer op en zo begon het verhaal weer opnieuw. Bij het ingebreke blijven van de aflossings- of renteverplichting legde DSB vervolgens beslag op het loon van de klant en werd een akte van cessie voorgelegd (RCS, 2010: 84). Deze akte van cessie gaf DSB het recht om geld in te houden op het salaris. Volgens Pieter Lakeman is de klant dan echt „opgehangen‟, omdat je nadien niet meer in de schuldsanering terecht kan (uitzending Radar, 7 september 2009). Diezelfde uitzending werd bekend dat een 100% dochteronderneming van DSB, Inspectrum, zware druk uitoefende op klanten om hun rekeningen te betalen, waardoor klanten zich volgens Lakeman ernstig geïntimideerd voelden. Ondertussen had zoals gezegd de AFM lucht gekregen van de onethische manier van zakendoen en beboette de DSB voor onvolledige voorlichting van de klant en het niet voldoen aan de zorgplicht. Actualiteitenprogramma EenVandaag maakte in de uitzending van 28 juni 2010 een reportage over een vrouw die door de verkooppraktijken van DSB dusdanig in financiële nood was geraakt dat ze de prostitutie in is gedreven (EenVandaag, 28 juni 2010).
De reactie van DSB-zijde is in eerste instantie nogal laconiek. In de uitzending van 27 april 2009 beweert Van Goor zelfs helemaal geen koopsommen meer te verstrekken bij hypotheken, wat door de makers van Radar met bewijzen wordt weerlegd. Naar aanleiding van de aanhoudende klachtenregen van DSB-klanten in de media en dan met name in Radar laat DSB in de uitzending van 25 mei 2009 („De oplossing van DSB‟) weten dat DSB met voorstellen zal komen om koopsommen van ontevreden klanten af te kopen. Dit kan als een schuldbekentenis worden gezien, maar Van Goor laat weten het meer te zien als „het tevreden houden van de klant‟. Weer later gooit DSB het over een andere boeg. Zowel Van Goor (in een uitzending van NOVA van 1 oktober 2009 in reactie op de oproep van Lakeman) als Scheringa (op 3 oktober 2009 in een uitzending van het NOS Journaal) bieden namens DSB
70 hun excuses aan voor het jarenlang opzadelen van klanten met te hoge hypotheeklasten. Volgens Scheringa zullen „die klachten worden opgelost‟. Deze klachten worden echter slechts gedeeltelijk opgelost. Dit proces wordt onderbroken door het vonnis van de rechtbank van Amsterdam op 19 oktober 2009 waarin het faillissement wordt uitgesproken van DSB Bank en holdingmaatschappij DSB Beheer.
Dan de gevolgen voor de klant ná het faillissement van de bank. De mensen met (te) hoge hypotheeklasten waarvoor DSB nog geen oplossing had gevonden, raakten door het uitspreken van het faillissement van DSB tussen wal en schip. In een uitzending van Radar op 2 november 2009 („Mes op de keel voor DSB-klanten‟) wordt bekend dat de curatoren van DSB gedupeerde klanten telefonisch hebben gevraagd tonnen over te maken. Zelfs de mensen waarvoor al een regeling was getroffen, moesten ineens weer het volle pond terugbetalen. Radar komt op 3 mei 2010 („DSB een jaar later‟) terug op de situatie van mensen met een te hoge hypotheek en mensen die hun spaargeld hadden gezet op een achtergestelde spaarrekening. Want ook deze laatste groep mensen zijn door het faillissement van DSB ernstig gedupeerd. Mensen met een spaartegoed waren al het geld boven de 100.000 euro kwijt (tot 100.000 euro vergoed door het Depositogarantiestelsel) en mensen met een achtergestelde deposito zelfs het gehele bedrag (Radar: „DSB een jaar later‟, 3 mei 2010). Curator Schimmelpenninck maakt wat betreft mensen met ondraaglijke hypotheeklasten in de uitzending van Radar op 3 mei 2010 bekend bezig te zijn met “kwijting van een deel van de schuld, zodat de rest van de schuld betaalbaar blijft”. Het is mij onbekend in hoeverre dit ook werkelijk is gebeurd en voor hoeveel mensen dit gold. Wel werd op 1 juli 2011 bekend dat de curatoren van DSB hebben ingestemd met de storting van 355 miljoen euro op de rekening van crediteuren en de terugbetaling van achtergestelde depositohouders tot een bedrag van 100.000 euro (de Groot in: De Financiële Telegraaf, 1 juli 2011). Naast de mensen met een hypotheek of spaarrekening bij DSB zijn nog meer groepen mensen in en rondom DSB gedupeerd. Zo zijn daar andere schuldeisers (zoals andere banken), maar ook werknemers van de bank die hun baan kwijt raakten. In totaal 1300 mensen verloren hun baan bij DSB, waarvan 500 nog even mochten blijven in afhandeling van het faillissement. Van de ruim 1000 mensen die zich inschreven bij het UWV als werkzoekende, was op 10 oktober 2010 90% weer aan het werk geholpen14. Tenslotte heeft het faillissement ook gevolgen gehad voor de directeur en enig aandeelhouder van DSB, Dirk Scheringa. Hij raakte naar eigen zeggen ruim 250 miljoen kwijt15 en is vandaag de dag volop actief in het lezingencircuit16.
Overigens is het goed te beseffen dat bij een verkoop twee partijen zijn betrokken. Uit bovenstaande analyse blijkt dat DSB met agressieve verkooptechnieken veel geld wilde verdienen, soms over de rug van de klant. Bij een verkopende partij hoort echter ook een kopende partij. Je hoeft niet eens heel veel verstand te hebben van financiën en economie om te kunnen beseffen dat een hypotheek van meer dan een ton boven de waarde van het huis ergens problemen gaat opleveren. Bij klanten van DSB die zich gedupeerd voel(d)en, zou dus ergens wel een alarmbel af hebben moeten gaan. Daarnaast concludeert de Commissie Scheltema in haar Rapport ook dat „de bestuursstructuur en de organisatie van DSB zodanig gebrekkig waren, dat de bankvergunning en verklaring van geen bezwaar voor de grootaandeelhouder door DNB niet verleend had behoren te worden‟ (RCS, 2010: 20/142). De vraag rijst daardoor in hoeverre De Nederlandsche Bank en de Nederlandse Staat aansprakelijk gesteld kunnen worden voor de schade van gedupeerde klanten.
14 http://www.uwv.nl/overuwv/pers/persberichten/persberichtenoverzicht_2010/Voormalig_DSB-medewerkers_bijna_allemaal_weer_aan_de_slag.aspx 15 http://www.telegraaf.nl/dft/5111717/__Scheringa___We_zijn_kapotgemaakt___.html 16 http://www.dirkscheringa.nl/lezingen
71
7. Theoretische implicaties en voorstellen voor toekomstig
onderzoek
Het explorerende literatuuronderzoek naar de invloed van organisatiecontext factoren op ethische besluitvorming heeft samen met de bevindingen uit de DSB casus nieuwe inzichten en ideeën opgeleverd om de theorie uit hoofdstuk 2 tot en met 5 te integreren en aan te vullen. In dit hoofdstuk koppel ik terug naar deze theorie en presenteer en beargumenteer ik enkele van deze nieuwe inzichten. Dit leidt tot enkele aanbevelingen voor in de toekomst te onderzoeken relaties.
Het belangrijkste inzicht dat het explorerende literatuuronderzoek en de uitwerking van de DSB casus heeft opgeleverd, is dat alle factoren uit de externe en interne context van een organisatie in gezamenlijkheid invloed hebben op een klimaat waarin de verwachtingen ten aanzien van ethische vraagstukken zijn verankerd. Het (top)management heeft slechts controle over een deel van deze factoren. Wil een organisatie dat werknemers ethisch gedrag vertonen, dan dient het echter ook rekening te houden met de factoren die buiten haar invloedssfeer liggen. Verander je één aspect of groep factoren, dan moet je rekening houden met het effect dat dit heeft op andere factoren. Je kunt nog zo‟n goede interne audit functie hebben, maar als de top andere signalen afgeeft heeft het weinig tot geen effect. Interne organisatieaspecten worden bovendien beïnvloed door factoren uit de externe context. Uit de DSB casus blijkt bijvoorbeeld dat de aanwezigheid van open normen in de Nederlandse wetgeving invloed had op de manier van leidinggeven bij DSB en het functioneren van de interne audit functie. De grens van het toelaatbare werd opgezocht totdat men tegen werd gehouden door toezichthouders als AFM of DNB. De toezichthouders namen hiermee in feite de rol van de interne audit functie bij DSB over en maakte deze overbodig. Sneller en strenger ingrijpen van deze toezichthouders had wellicht een afschrikwekkende werking kunnen hebben en ontoelaatbare praktijken kunnen voorkomen. Daarmee was het ook een duidelijke signaalfunctie geweest richting interne contextfactoren als de interne audit functie, de tone at the top en de organisatiecultuur. De invloed en rol van toezichthouders op de interne contextfactoren en de perceptie van een ethisch klimaat verdient in de literatuur dan ook nadere bestudering en is toegevoegd aan het raamwerk uit figuur 4 (p.18). Zoals Martin & Cullen (2006) al aangeven is de literatuur waarin naar determinanten van ethisch klimaat wordt gezocht, gefragmenteerd en bovendien onvoldoende onderzocht. Hier ligt dus nog een uitdaging te wachten voor toekomstig (empirisch) onderzoek. Laat de rol van toezichthouders hier alvast één van zijn. Naar aanleiding van bovenstaande bevindingen doe ik de volgende voorstellen voor nader onderzoek:
Voorstel 1: De externe contextfactoren hebben invloed op de interne contextfactoren bij de