Outcome-based control system versus behavior-based control system

In control systemen die vooral gebaseerd zijn op gedrag, zogenaamde „behavior-based control systems‟ of „action control‟ (Merchant & Van der Stede, 2003), staan werknemers onder redelijk strikt toezicht, waarbij het vaak voorkomt dat managers aanwijzingen geven en bijsturen waar dat nodig wordt geacht. Daarbij wordt door managers heel specifiek het gewenste gedrag gecommuniceerd (Oliver & Anderson, 1994). Het duidelijk maken van het gewenste gedrag wordt boven het specificeren van een bepaalde output verkozen (Robertson & Anderson, 1993). De evaluatie van werknemers vindt dan ook veelal plaats aan de hand van bepaalde inputs (inzet, gedrag, uitgevoerde acties), die deels subjectief van aard zijn. De beloning bestaat vaak voor een groot deel uit een vast salaris, dat afhankelijk is van de kwaliteit van de inputs. In een control systeem dat vooral gebaseerd is op resultaten, ook wel „outcome-based control systems‟ of „result control‟ (Merchant & Van der Stede, 2003)

33 genoemd, hebben werknemers veel meer bewegingsvrijheid en worden ze afgerekend op bepaalde objectieve prestatie-indicatoren (bijvoorbeeld aantal verkopen of winst). Het evaluatieproces focust zich dus niet zozeer op de inputs als wel op de outputs. Beloning vindt vaak plaats op basis van provisie (bijvoorbeeld hoe meer je verkoopt, hoe meer je verdient) of aan de hand van bepaalde bonussen die het basissalaris aanvullen.

Robertson & Anderson (1993) hebben gekeken naar de invloed die het type control systeem heeft op de mate van ethisch gedrag bij verkooppersoneel. Zij beargumenteren dat verkooppersoneel opererend in een outcome-based control systeem eerder geneigd is om zich onethisch te gedragen, omdat de opbrengsten van onethisch gedrag groot zijn en het risico om gepakt te worden relatief klein is. De hoge opbrengsten komen door het systeem van provisie, waarbij elke verkoop een beloning oplevert en elke mislukte verkoop opportunity kosten met zich meebrengt. Het risico ligt in dit geval dus grotendeels bij de verkopers, want zonder verkopen hebben ze geen inkomen. Verkopers hebben er dus alle belang bij om op wat voor manier dan ook een verkoop te realiseren, waardoor de kans op onethisch gedrag aanwezig is. Het risico om gepakt te worden is relatief klein aangezien er in tegenstelling tot het behavior-based control system alleen supervisie en monitoring plaatsvindt op afstand en verkopers vaak relatief worden vrijgelaten in de manier waarop ze hun resultaten behalen. Voor verkopers in een behavior-based control systeem is de pakkans veel groter en de opbrengst relatief lager doordat ze voor hun inkomen niet geheel afhankelijk zijn van het aantal verkopen. Het risico ligt dus in dit geval bij het bedrijf. Robertson & Anderson (1993) verwachtten dan ook in hun onderzoek aan te tonen dat verkooppersoneel opererend onder een outcome-based control systeem, zich minder ethisch gedraagt dan verkooppersoneel opererend onder een behavior-based control systeem. Dit is onderzocht door (Amerikaans) industrieel verkooppersoneel een vragenlijst in te laten vullen met daarop veertien scenario‟s met ethische conflicten en ethische dilemma‟s. Daarnaast zijn ze gevraagd vragen over het type control systeem in hun bedrijf (weinig of veel monitoring, provisie of vast salaris e.d.) te beantwoorden. Uit de beantwoording van deze vragen hebben zij de conclusie kunnen trekken dat verkooppersoneel dat onderworpen is aan een heel gestructureerd controle systeem, gekenmerkt door intensieve monitoring, supervisie en subjectieve evaluatie, minder snel een beslissing zal nemen die naar maatschappelijke maatstaven als onethisch kan worden gekwalificeerd.

De resultaten van Robertson & Anderson (1993) sluiten aan bij de bevindingen van andere onderzoeken. Zo constateerden Bearns et al (2003) dat een individu eerder bereid is zich in te laten met onethisch gedrag als de verwachte opbrengsten groot zijn, terwijl Cherry & Fraedrich (2002) vonden dat die bereidheid minder is als men de risico‟s die daaraan verbonden zijn (te) groot vindt. Roman & Munuera (2005) hebben soortgelijk onderzoek verricht, maar ditmaal in Spanje en bij verkopers in de financiële dienstverlening. Deze sector is interessant aangezien veel klanten weinig weten van deze vaak abstracte diensten en dus afhankelijk zijn van de informatie die zij krijgen van de verkoper. Onethisch gedrag bij verkopers zou kunnen leiden tot het misbruik maken van de naïviteit van de klant. Ook hier is informatie verzameld via vragenlijsten waarin verkopers werd gevraagd aan te geven in welke mate en bij welke gelegenheid ze zich onethisch (zouden) gedragen. Als onafhankelijke variabele worden onder meer het beloningssysteem (percentage vast salaris) en het control systeem (vergelijkbaar met Honeycutt et al, 2001) gebruikt. De uitkomsten van dit onderzoek vertonen gelijkenissen met de uitkomsten van Honeycutt et al (2001), dat in paragraaf 4.3.2 aan bod komt. Hoe groter het percentage vast salaris en hoe meer kenmerken het control systeem heeft van een behavior-based control systeem, hoe ethischer mensen zich gedragen.

34 4.3.2 Beloningssystemen

Voor bedrijven die succesvol willen zijn, is het van belang dat ze een goed werkend beloningssysteem hebben en dan vooral de mate waarin dit beloningssysteem werknemers motiveert om productief te zijn. Maar een beloningssysteem heeft niet altijd de uitkomsten waarop vooraf wordt gehoopt. Een beloningssysteem wordt door bedrijven in het leven geroepen om verkopers zich te laten gedragen in het belang van de onderneming, maar het verzuimt tegelijkertijd vaak verkooppersoneel te laten gedragen in het belang van de klant (Kurland, 1995). Met andere woorden, zowel de organisatie als de verkopers hebben belang bij zoveel mogelijk verkochte goederen en diensten, maar de klant kan hier de dupe van worden als deze verkopen op een onethische manier tot stand komen. Veel onderzoek op het gebied van beloningsstructuur en (on)ethisch gedrag is uitgevoerd in de verkoopbranche, aangezien verkopers vaak worden betaald op basis van provisie, waardoor de kans op ethische dilemma‟s groot is (o.a. McClaren, 2002).

Het beloningssysteem binnen een organisatie omvat alle geldelijke en niet-geldelijke mechanismes waarmee werknemers worden beloond. Geldelijke beloningen zijn onder andere salaris, cash bonus, reiskostenvergoeding en aandelenopties. Niet-geldelijke beloningen bestaan onder andere uit promoties, publieke erkenning („werknemer van de maand‟) en bonussen in natura. Bedrijven kunnen potentieel rampzalige ethische dilemma‟s van werknemers vermijden door ervoor te zorgen dat hun incentive programma niet onbedoeld gedrag beloond dat ze juist willen voorkomen (James Jr., 2000). Het komt er in feite op neer dat ethisch gedrag moet worden beloond en onethisch gedrag moet worden bestraft. Ethisch gedrag wordt binnen een organisatie echter nauwelijks geobserveerd, waardoor het vaak lastig is om daar een beloning aan te koppelen (Treviño, 1990). Een voorbeeld van onethisch gedrag dat niet beloond moet worden is het betalen van „kickbacks‟, ofwel smeergeld. Een voorbeeld van ethisch gedrag dat niet bestraft moet worden, is het zijn van klokkenluider (denk aan Ad Bos, die eind 2001 de bouwfraudezaak aan het rollen bracht bij het bedrijf Koop Tjuchem). Er is veel theoretisch en empirisch onderzoek beschikbaar dat uitwijst dat een beloningssysteem binnen een bedrijf invloed heeft op de neiging van werknemers zich onethisch te gedragen. Zo beweert Kerr (1975) dat wanneer beloningssystemen binnen bedrijven niet goed worden gepland en gestructureerd, ze vaak juist gedrag belonen dat het management niet graag bij haar werknemers ziet. Jansen en Von Glinow (1985) hebben het in dit verband over „ethical ambivalence‟, acties die in strijd zijn met acties die het management van werknemers verwacht. Ethical ambivalence kan ontstaan doordat een beloningsysteem bepaald gedrag, houdingen en normen vormt en in stand houdt, die in strijd zijn met het gedrag, de houdingen en de normen die de organisatie van haar leden verwacht. Binnen een organisatie kan een individu daardoor in strijd leven met zichzelf over wat goed is voor hemzelf op dat moment en wat goed is voor de organisatie op de korte en lange termijn. Een te grote nadruk op objectieve en goed zichtbare criteria en gedrag kan volgens Kerr (1975) bijdragen aan het „ruïneren‟ van incentive plannen, evenals een onrealistische nadruk op morele doelstellingen die niet kunnen worden verbonden met een beloningssysteem. Honeycutt et al (2001) beargumenteren dat de methode van compensatie, gebaseerd op provisie of „gewoon‟ salaris, invloed kan hebben op ethisch gedrag van individuen. Laczniak & Murphy (1993) bijvoorbeeld stellen dat een compensatieplan, dat voor 100% is gebaseerd op provisies, een omgeving creëert van ethisch misbruik door verkopers. Bellizzi & Hite (1989) geven aan dit vooral het geval is in een industrie als de auto-industrie, waarin sterk de nadruk wordt gelegd op verkoopprestaties op korte termijn dat wordt versterkt door een beloningsstructuur gebaseerd op provisies. Honeycutt et al (2001) hebben vervolgens

35 empirisch bewijs gevonden voor de hypothese dat in de auto-industrie verkooppersoneel met een compensatie gebaseerd op provisies eerder geneigd is zich onethisch te gedragen dan verkooppersoneel wiens compensatie bestaat uit een vast salaris. Ze hebben dit onderzocht door verkooppersoneel op een 5-puntsschaal (van sterk mee oneens tot sterk mee eens) te laten reageren op vijf scenario‟s die allen een bepaalde mate van onethisch gedrag herbergen. John & Weitz (1989) hebben onderzoek gedaan naar het bestaan van outcome-based control systems. Zij hebben ontdekt dat supervisie op afstand, een laag niveau van monitoring en een onafhankelijke houding van verkooppersoneel een correlatie vertoont met een overheersende mate van provisies en bonussen (in verhouding tot het salaris) in hun compensatiepakket. Bovenstaande in acht nemend, raden John & Weitz (1989) aan om compensatiepakketten te hanteren die grotendeels bestaan uit vast salaris, wanneer bedrijven willen dat hun verkooppersoneel een lange termijn focus heeft en tijd besteedt aan langdurige relaties met klanten. Compensatiepakketten die grotendeels bestaan uit provisies worden aanbevolen als bedrijven willen dat het verkooppersoneel veel verkopen realiseert op de korte termijn. 4.3.3 Prestatiemetings- en evaluatiesystemen

Het prestatiemetings- en evaluatiesysteem binnen een organisatie bestaat uit de methoden waarmee de prestaties, handelingen of beslissingen van individuen of groepen individuen worden gedefinieerd, gemeten en geëvalueerd (James Jr., 2000). Dit monitoringsproces bepaalt voor een groot deel het ethische gedrag van werknemers, omdat het een belangrijk middel is om werknemers te informeren over wat er van hen wordt verwacht. Kerssens-van Drongelen & Fisscher (2003) stellen naast de functie (moet passen in organisatiecontext) en het format (prestatie-indicatoren en meetmethodes) als derde vereiste aan een prestatiemetingssysteem (PMS) dat de actoren zich ethisch gedragen. Alleen als aan alle drie de vereisten is voldaan, kan volgens hen een PMS effectief zijn. Slecht ontwikkelde en geïmplementeerde prestatiemetings- en evaluatiesystemen verzuimen niet alleen onethisch gedrag te ontdekken, maar zullen onbedoeld zelfs onethisch gedrag aanwakkeren doordat ze de indruk wekken onethisch gedrag te tolereren (James Jr., 2000). Het is daarom van belang dat de manier waarop werknemers worden gemonitord en geëvalueerd geen ethische spanningen creëert. Ethische spanningen ontstaan volgens Carroll (1975) doordat er vanuit het management of vanuit beleidsregels of procedures druk op werknemers komt te staan om zich neer te leggen bij beslissingen die zij als ethisch twijfelachtig kwalificeren. James Jr. (2000) bepleit dan ook dat prestatiedoelstellingen haalbaar en verifieerbaar moeten zijn en goed moeten worden gecommuniceerd. Bovendien moeten ze ethische standaarden herbergen, die in elke bedrijfstraining aan bod moeten komen. Evaluatie van werkprestaties moet in ieder geval de verwachting versterken dat onethisch gedrag wordt bestraft en ethisch gedrag wordt beloond. Werknemers reageren namelijk het best op externe signalen die het gedrag zoveel mogelijk kanaliseren over een rechte morele lijn (Vidaver-Cohen, 1998). Met andere woorden, het management moet richtlijnen uitvaardigen die specificeren hoe werknemers bepaalde doelstellingen moeten bereiken. Daarnaast moet het management het ethisch gedrag van werknemers goed in de gaten houden door feedback en andere control processen (Treviño & Nelson, 1995) en moet het mogelijke obstakels uit de weg ruimen die ethisch gedrag bemoeilijken (Vidaver-Cohen, 1998).

James Jr. (2000) noemt Barings Bank als een voorbeeld van een prestatiemetings- en evaluatie systeem dat verzuimd heeft acties van haar werknemers adequaat te monitoren en er voor te zorgen dat deze systemen in lijn zijn met ethische standaarden van het bedrijf. De val van deze bank wordt toegeschreven aan Nick Leeson, een Britse effectenhandelaar die in Singapore buiten het gezichtsveld van het topmanagement goochelde met speculatieve

36 transacties op de Nikkei index. De grote verliezen die hij hiermee uiteindelijk leed, maskeerde hij door cijfers te manipuleren die richting het hoofdkantoor gingen. Het belang van een goed monitoringsproces is hiermee duidelijk aangetoond.

4.3.4 Beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid

De verdeling van beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid kan net als het beloningssysteem en het prestatiemetings- en evaluatiesysteem invloed uitoefenen op het ethisch gedrag van werknemers. Het type control dat een werknemer heeft over zijn eigen handelingen, wordt bepaald door een tweetal dimensies (James Jr., 2000):

1. Het aantal en de verscheidenheid aan beslissingen dat een werknemer kan verwachten, dat varieert van verantwoordelijkheid voor gespecialiseerde beslissingen tot algemene beslissingen.

2. De mate van empowerment dat werknemers hebben over deze beslissingen, dat varieert van gecentraliseerde tot gedecentraliseerde beslissingsverantwoordelijkheid. De mate waarin werknemers invloed hebben op en verantwoordelijk zijn voor hun eigen beslissingen, gebaseerd op bovenstaande dimensies, heeft gevolgen voor de aard van de ethische dilemma‟s die ze tegenkomen en moeten oplossen (James Jr., 2000). Om ethisch gedrag te stimuleren binnen een onderneming, is het van belang dat werknemers die verantwoordelijk zijn voor bepaalde beslissingen met ethische consequenties, ook de autoriteit hebben om te kiezen voor acties die ethisch zijn (James Jr., 2000). James Jr. (2000) benadrukt dat de verdeling van beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid samenhangt met de manier waarop het beloningssysteem en het prestatiemetings- en evaluatiesysteem ingericht zijn. De inrichting van de laatste twee systemen kan bij werknemers de neiging opwekken (of de druk vergoten) om zich onethisch te gedragen. Hoe werknemers hier op reageren hangt af van de mate van controle en autoriteit die ze hebben in het beslissingsproces. Het moet wel mogelijk zijn om ethische beslissingen te kùnnen nemen. Daarnaast is ook de beschikbaarheid van informatie van belang. Gevoelens van machteloosheid over te nemen beslissingen kunnen worden vergroot doordat er te weinig informatie beschikbaar is (Jones & Ryan, 1987).

4.4 Ethiekprogramma‟s

Zoals ik al eerder aangegeven had in hoofdstuk 2 beschouw ik ethiekprogramma‟s als onderdeel van een management control systeem. Volgens Weaver et al (1993) dient een bedrijfsethiekprogramma namelijk als een control systeem. Ethiekprogramma‟s zijn er voor bedoeld om het gedrag van werknemers te sturen in de richting die goed is voor het bedrijf en de doelstellingen die het bedrijf wil halen. Het invoeren van ethiekprogramma‟s is een beheersingsmaatregel die er op aanstuurt gedrag dat schadelijk is voor de organisatie te voorkomen en gedrag dat wenselijk is voor de organisatie te stimuleren. Ethiekprogramma‟s kunnen veel verschillende ethische maatregelen bevatten, zoals een ethiekcode (of gedragscode), ethiektraining, een ombudsman, een ethische commissie en het „ethisch screenen‟ van potentiële nieuwe werknemers. Het invoeren van een ethiekprogramma is een voorbeeld van wat Merchant & Van der Stede (2003) „personnel‟ en „cultural‟ controls noemen. Ik beperk mij bij de uitwerking van ethiekprogramma‟s tot ethiekcodes en ethiektraining, middelen die door veel managers gezien worden als de meest effectieve manier om ethisch gedrag binnen de onderneming te promoten (Metzger et al, 1993).

37 4.4.1 Ethiekcodes

Een ethiekcode wordt door Murphy (1988) als de „fundering‟ van een ethiekprogramma in een organisatie beschouwd. Treviño & Weaver (2003: 73) vinden het de goedkoopste en makkelijkste manier om ethische intenties te bevorderen of aan te geven. Kaptein & Schwartz (2008) omschrijven een ethiekcode als een formeel document dat een set voorschriften bevat, ontwikkeld door en voor een organisatie, om huidig en toekomstig gedrag te sturen van managers en werknemers onder elkaar en het gedrag ten opzichte van het bedrijf, externe stakeholders en de maatschappij. Merchant & Van der Stede (2003) scharen ethiekcodes onder de cultural controls, oftewel beheersingsmaatregelen die als doel hebben dat werknemers elkaar onderling moeten controleren en corrigeren bij afwijking van geldende (gedrags)normen en waarden. Volgens een rapport van KPMG uit 2008 heeft 87% van de bedrijven die deel uitmaken van de Fortune Global 200 een ethiekcode (KPMG, 2008).

De relatie tussen ethiekcodes en ethisch gedrag van werknemers is vaak onderzocht, maar heeft wisselende resultaten opgeleverd. Zo concluderen McCabe et al (1996) en Peterson (2002) dat organisaties zonder een ethiekcode significant hogere scores behalen op de self-interest dimensie en vaker te maken hebben met onethisch gedrag. Daarnaast onderbouwd Schwartz (2001) dat een ethiekcode voor een deel een verandering in gedrag oplevert, maar de vraag hoe en waarom dat gebeurt blijft goeddeels onbeantwoord. Schwartz (2001) ziet de relatie tussen de implementatie van een ethiekcode en een verandering in ethisch gedrag dan ook als een „black box‟. Valentine & Barnett (2002) hebben empirisch bewijs gevonden voor een mogelijke verklaring. Door middel van een onderzoek onder verkooppersoneel komen zij tot de conclusie dat verkopers in een organisatie met een ethiekcode meer positieve ethische waarden waarnemen in hun organisatie dan verkopers in een organisatie zonder ethiekcode. Hierdoor zouden ze eerder geneigd zijn de ethisch „juiste‟ beslissingen te nemen bij een ethisch dilemma. Daarentegen zijn er ook onderzoeken waaruit geen significante relatie valt te ontdekken tussen ethiekcodes en ethische besluitvorming en gedrag, bijvoorbeeld van Cleek & Leonard (1998). Volgens Paolillo & Vitell (2002) hebben noch de aanwezigheid noch de handhaving van een ethiekcode invloed op de intentie tot ethische besluitvorming. Long & Driscoll (2008) wijzen er daarnaast op dat een ethiekcode vaak een leeg omhulsel is en enkel wordt geïmplementeerd ter legitimatie richting de omgeving. Een voorbeeld uit de praktijk is het schandaal rondom Enron, waar nieuwe werknemers op hun eerste werkdag zelfs een vier pagina‟s lange ethiekcode dienden te ondertekenen. Helin & Sandström (2007) waarschuwen dan ook voor het algehele gebrek aan kennis over hoe een ethiekcode dient te worden geïmplementeerd en gecommuniceerd.

4.4.2 Ethiektraining

Ethiektraining wordt binnen een onderneming gegeven om ethische verwachtingen van de organisatie te verduidelijken en de vaardigheden en commitment van werknemers en managers te vergroten (Valentine & Fleischman, 2004). Ethiektraining begint vaak met oriëntatiesessies en open discussies over de ethiekcode binnen een onderneming en wordt vaak gevolgd door simulaties van ethische scenario‟s die zich kunnen voordoen op de werkplaats (Stead et al, 1990). Kolb et al (2004) hebben onderzocht dat er een behoefte bestaat binnen organisaties aan ethiektraining en initiatieven die werknemers helpen te besluiten welke actie ze moeten ondernemen wanneer ze geconfronteerd worden met ethische uitdagingen. Ethiektraining maakt bij Merchant & Van der Stede (2003) onderdeel uit van de personnel controls, beheersingsmaatregelen die erop zijn gericht om werknemers hun taak naar behoren te kunnen laten uitvoeren.

38 Resultaten naar de effectiviteit van trainingsprogramma‟s op het gebied van ethiek zijn wisselend. Delaney & Sockell (1992) komen bijvoorbeeld in een onderzoek onder alumni van een Amerikaanse universiteit tot de conclusie dat ethiektraining een positieve invloed heeft op ethisch gedrag. Frisque & Kolb (2008) vinden verder in een onderzoek onder stafmedewerkers op een andere Amerikaanse universiteit wel een significante verandering tussen ethiektraining en de houding ten opzichte van ethische dilemma‟s rechtstreeks na afloop van de training, maar geen significante verandering op de lange termijn (na negentig dagen).

39

5. De invloed van het ethisch klimaat op ethische

besluitvorming

In hoofdstuk 3 en 4 heb ik besproken welke interne en externe factoren invloed hebben op de ethische intenties en de vorming van een ethisch klimaat binnen een organisatie. Na deze „virtue ethics‟ schakel ik in dit hoofdstuk over naar de „deontological ethics‟ (Kaptein, 2010). Waar ik me tot nog toe bezig heb gehouden met het ontstaan van ethische intenties, ga ik in dit hoofdstuk namelijk verder met de gevolgen die deze ethische intenties hebben voor de acties en het gedrag van werknemers of managers. Ik probeer er achter te komen in hoeverre de perceptie van een ethisch klimaat binnen een organisatie invloed heeft op de ethische besluitvorming van het individu. Daartoe beschrijf ik in paragraaf 5.1 eerst de algemene gevolgen van de perceptie van een ethisch klimaat, uitmondend in een aantal aannames die in