Interne factoren

Na de invloed van de externe factoren, maak ik nu een analyse van de invloed van de interne factoren die bij DSB een rol gespeeld hebben bij de totstandkoming van het ethisch klimaat. Ik kijk naar de organisatiecultuur, de tone at the top, de interne (en externe) audit functie, de houding en het gedrag van collega‟s, de organisatievorm en -structuur en de decision history.

Organisatiecultuur

De organisatiecultuur wordt in het Rapport vaak genoemd als één van de grootste problemen bij DSB. De cultuur was te weinig gericht op het beheersen van risico‟s en het belang van de klant (gebrekkige zorgplicht). In het Rapport wordt gesproken over een commerciële cultuur,

53 gericht op het verkopen van zoveel mogelijk producten (RCS, 2010: 137). Deze verkoopcultuur kwam tot uiting in T-shirts met de opdruk „KoopsomKanjer‟, die werden uitgedeeld aan de verkoper die de meeste koopsompolissen in een week verkocht (het product dat de grootste winstmarge had voor DSB). DSB sprak binnen het bedrijf ook over „verkopen‟ en „verkopers‟ in plaats van „adviseren‟ en „adviseur‟. Dit blijkt uit een uitgelekte kritische memo van Gerrit Zalm die hij op 28 augustus 2009 verstuurde aan de Raad van Bestuur van DSB, waarin hij zijn eerste indrukken beschrijft na twee maanden in dienst te zijn geweest van DSB.⁴ Informanten hebben aan de Commissie Scheltema zelfs verklaard dat de cultuur binnen DSB meer paste bij een intermediair bedrijf dan bij een bank. Dit bleek bijvoorbeeld uit „de commerciële gedrevenheid, de gerichtheid op het behalen van provisies, de risk-appetite (de hoeveel risico die een organisatie kan behappen) en de informele organisatie (RCS, 2010: 116). Er lijkt op de verkoopafdeling van DSB sprake te zijn geweest van wat Badaracco & Webb (1995) bedrijfsculturele druk noemen die heeft geleid tot onethisch gedrag. Dit blijkt uit het feit dat op de werkvloer sterk de nadruk werd gelegd op de bottom-line, alleen de prestaties telden. Bij te weinig verkochte koopsompolissen, voor DSB in feite de enige melkkoe, werden financieel adviseurs zonder problemen ingeruild voor een ander. Oud-werknemer 1 van DSB vertelt daarover anoniem in een uitzending van NOVA („Oud-medewerkers doen boekje open‟, 28 september 2009):

“Ooit smeerde ik een echtpaar weer zo‟n totaal overbodige koopsom van 45.000 euro aan. Dat was echt niet extreem hoor. Toen ik wegging, werd ik enorm bedankt. Ze waren zo blij met de lage maandlasten. Onderweg naar huis zat ik huilend in de auto, want ik wist dat het helemaal shit was wat ik ze had verkocht. Dat soort dingen vertelde ik ook wel es op kantoor. En dan zeiden ze: ah joh, voor jou 10 anderen.”

Daarnaast bleek de bedrijfsculturele druk uit de focus die binnen DSB sterk gericht was op korte-termijn resultaten, vooral omdat de winsten van de bank nodig waren voor de privé-uitgaven van Scheringa (zie „tone at the top‟). Oud-werknemer 2 zegt in dezelfde uitzending iets over deze druk binnen DSB om zo snel en zo veel mogelijk producten te verkopen:

“Elke maandag stonden ze aan mijn bureau te zeuren: hoeveel koopsommen ga jij brengen deze week? Ik werd dat spuugzat. Later moesten we op verkooptraining. De belangrijkste boodschap daar was: hoe druk je er zo snel mogelijk een krediet door met zoveel mogelijk bijproducten, koopsommen dus. De winst van DSB bestond puur uit koopsommen. Van elke koopsom stopte Dirk minstens 80% in eigen zak.”

Ronald Smit, oud HRM-professional bij DSB, vertelt op zijn weblog op wordpress.com⁵ over de organisatiecultuur binnen DSB:

“In de DSB organisatiecultuur werd het succes en de populariteit van de bank primair afgezet tegen de omzet(groei). Hoe meer omzet, des te populairder zijn we. Want hoe verklaar je anders de drommen mensen die klant wilden worden bij Scheringa? Natuurlijk kende iedere medewerker de kritiek op het bedrijf….en de mensen die klagen, daar moet je niet teveel aandacht aan schenken, geen podium geven. Een logische denkwijze, maar daar ging het mis.”

Tone at the top

Scheringa was gelijktijdig voorzitter van de Raad van Bestuur en enig aandeelhouder (directeur-grootaandeelhouder), waardoor een machtsevenwicht ontbrak en teveel macht bij hem lag. Hij beschouwde de bank als echt als „zijn‟ bedrijf (RCS, 2010: 16). Van een evenwichtige vorm van „checks and balances‟ was geen sprake en door veel verloop op sleutelposities in de organisatie ontstond er onrust (RCS, 2010: 24/86). De AFM heeft ook

4

http://www.dsb-klantenleed.nl/images/fbfiles/files/NRC_20091231101257101_265887a.pdf

54 verschillende keren laten blijken ontevreden te zijn over de tone at the top bij DSB en dan met name de samenstelling van het bestuur (RCS, 2010: 255). De AFM vond dat er onvoldoende financiële en bancaire deskundigheid aanwezig was in het bestuur.

Zoals al besproken werd vanuit de top een verkeerd verkoopsignaal afgegeven aan de verkopers. Verkopers werden namelijk beloond op basis van verkochte verzekeringen en niet op basis van goede bediening van de klant. Voormalig DSB-medewerker „Mark‟ geeft in het Noordhollands Dagblad van 29 september 2009 aan dat er druk van „boven‟ was om gericht mensen „vol te stoppen‟ met overbodige verzekeringen:

“…. Kwam iemand binnen voor €40.000 en bleek dat ook zijn kredietmaximum dan verliep alles prima […] Maar als iemand goed was voor méér, dan werd er meteen een verkoper op af gestuurd. En dan werd er heel erg gepusht dat je naast de lening ook verzekeringen verkocht. Veel verzekeringen! Want dáárop werd verdiend. Veel meer dan op die rente. Die druk kwam vanuit het management in Wognum. Verkocht je niet genoeg, dan kwam de rayonmanager erbij zitten en gaf aanwijzingen hoe je er meer uit kon halen.”

Het Interne Expertise Centrum van DNB heeft bij de verlening van de bankvergunning in 2005 zelfs een negatief intern advies uitgebracht vanwege gerezen twijfels omtrent de integriteit van Scheringa en CFO Van Dijk (RCS, 2010: 41). Voor de conclusie van Lamberton et al (2005) en Hermanson et al (2008) dat topmanagers gelden als belangrijk beheersingsinstrument om ethisch gedrag op de werkvloer te sturen, geldt dat in het geval van DSB de top geen ethische sturing gaf. Met het genoemde verkoopsignaal en het ontbreken van interne richtlijnen en gedragscodes, gaven ze een signaal af dat de manier waarop de omzet werd behaald van ondergeschikt belang was. De typering van Hermanson et al (2008), die fraude van bedrijven associëren met een agressieve CEO die weinig opheeft met interne controles en zijn werknemers tot het uiterste pusht om targets te halen, zou van toepassing kunnen zijn op Scheringa. Hij had ook de reputatie snel advocaten op iemands dak te sturen als werknemers of andere mensen uit de branche zich kritisch uitlieten over de bank. De werknemers waren dan ook gebonden aan een strenge geheimhoudingsplicht en durfden alleen anoniem hun verhaal te doen bij de Commissie Scheltema en consumentenprogramma‟s (RCS, 2010: 254). Naar buiten toe liet Scheringa echter een heel ander beeld van zichzelf zien. De twee kanten van Scheringa worden in het voorwoord van het boek „Opkomst en ondergang van DSB‟ (REV, 2009: 7) als volgt verwoordt:

“Een sympathieke, hardwerkende ondernemer op geitenwollen sokken wiens levenswerk door het financiële establishment om zeep is geholpen? Of: een sluwe zakkenvuller die zich over de ruggen van de gewone mensen opwerkte en die met zijn dure hobby‟s zijn bank eigenhandig om zeep hielp?”

Verderop in het boek hebben de auteurs het zelfs over „megalomane trekjes‟ (REV, 2009: 109). Het toppunt hiervan noemen ze daarbij het aanbod van Scheringa om zich in het voorjaar van 2009 te laten benoemen tot „gevolmachtigd crisisminister‟. Welke van de twee gezichten van Scheringa dichter bij de waarheid ligt, hangt af van de persoon aan wie je het vraagt. Wel is duidelijk dat bij de aanvraag voor verlenging van de bankvergunning van DSB in 2006, twijfels zijn gerezen over de betrouwbaarheid van Scheringa en Van Dijk. Daarbij „duidt een combinatie en herhaling van antecedenten op een patroon van niet integer handelen‟ (RCS, 2010: 41). Uiteindelijk wordt kwade trouw niet bewezen, maar de twijfel zegt in deze al heel veel. Bovendien kwam volgens één van de gedupeerden, die in zijn maag zat met onnodige koopsompolissen van DSB, Scheringa‟s imago van oud-politieman goed van pas (uit het consumentenprogramma Radar: „De oplossing van DSB‟, 25 mei 2009):

55 De rol van Scheringa‟s rechterhand, COO Van Goor, en andere topmanagers moet daarbij niet worden onderschat. Oud-werknemer 1 zegt hierover in de bewuste uitzending van NOVA van 28 september 2009:

“De afdeling verkoop was een geldmachine voor Scheringa en zijn mannen. Er werd alleen maar geld verdiend met die overbodige verzekeringen. En Hans van Goor heeft het allemaal bedacht. Natuurlijk wist Gerrit Zalm dat ook. En Klaas Wilting. Ze wisten het allemaal. Ik kon het niet meer opbrengen om geld te pakken van hardwerkende mensen. Mijn leidinggevenden zagen dat anders. Wat deed ik bij een bank als ik niet gevoelig was voor geld? Wat dacht ik wel niet?”

De theorie van Prakash Sethi & Sama (1998), die het gevaar aanstippen dat de ondernemer/eigenaar zich richt op zelfverrijking en korte termijnsuccessen ten koste van de onderneming, de klanten en andere stakeholders, lijkt te passen bij de situatie zoals die was bij DSB. In het boek „Opkomst en ondergang van DSB‟ van de hand van de redactie Economie van de Volkskrant (REV, 2009) komt dit aan bod. Zo noemen de auteurs van dit boek als één van de problemen van DSB dat “een man met een gat in zijn hand er de huishouding runt” (REV, 2009: 153). Scheringa‟s positie als almachtige bestuursvoorzitter en enig aandeelhouder stelt hem in staat zijn bank te gebruiken als een soort “privépinautomaat” (REV, 2009: 153). Over de jaren 2006 tot en met 2009 onttrekt hij op deze manier op zijn minst 120 miljoen euro aan de bank (REV, 2009: 153). Deze onttrekkingen verzwakken de DSB Bank dusdanig dat niet alleen de bank zelf grote risico‟s loopt, maar ook rekeninghouders en schuldeisers. Het geld dat Scheringa onttrekt aan de bank, gaat deels naar hemzelf en deels naar zijn (dure) hobby‟s. Via ingewikkelde geldstromen binnen het oerwoud aan BV‟s en NV‟s in het DSB-concern, verdwijnt geld naar de voetbalclub AZ (waarvan Scheringa ook 100% eigenaar was), zijn museum voor moderne kunst, zijn DSB schaatsploeg, zijn privévliegtuig en zijn landhuis Rinsma State in Friesland. Over deze hobby‟s van Scheringa, zegt oud-minister en voormalig CFO van DSB Frank de Grave (Volkskrant, 24 december 2009):

“Dirk Scheringa wilde schoon schip maken bij DSB. Hij wilde af van het „shabby‟ imago van de bank. Maar mijn taxatie is dat Scheringa wel wilde, maar niet kon. Hij kon zijn dure hobby‟s, het voetbal, de kunst, het schaatsen, niet loslaten. De bank moest daarom veel winst blijven maken en de consequentie daarvan was dat Scheringa geen afscheid kon nemen van zaken die kwestieus waren.”

De aanwezigheid van ethische standaarden en codes hangt volgens de theorie van Prakash Sethi & Sama (1998) dus vooral af van de wil van Scheringa. Aangezien er binnen DSB geen ethiekcode bestond of anderszins ethische afspraken op papier stonden, is het aannemelijk dat Scheringa hier geen behoefte in zag.

Van een belangrijke rol die Sullivan & Shkolnikov (2007) toedichten aan de Raad van Commissarissen bij het initiëren van gedragscodes en het overzien van ethische vraagstukken, is in het geval van DSB geen sprake. De Raden van Bestuur en Commissarissen van alle financiële instellingen van DSB (DSB Bank, DSB Schade, DSB Leven etc.) bestonden uit dezelfde acht personen (REV, 2009: 157). De Raad van Commissarissen van DSB Beheer bestond bovendien uit de vrouw van Dirk Scheringa en René Neelissen, een oude vriend van Scheringa die bijvoorbeeld ook in het bestuur zat van AZ en directeur was van het DSB Stadion. Onafhankelijk toezicht was er dus in zeer beperkte mate en initiatieven op ethisch gebied werden mijns inziens niet genomen.

56

Interne audit functie

DSB ontvangt op 10 juli 2008 een brief van de De Nederlandsche Bank (DNB) en de AFM waarin deze onder andere hun zorgen kenbaar maken over de onevenwichtige verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen de Raad van Bestuur (RCS, 2010: 51/52). Van een evenwichtige en transparante besluitvorming is volgens hen in veel gevallen eveneens geen sprake. De Raad van Bestuur legt meer nadruk op het behalen van commerciële doelstellingen dan op het beheersen van risico‟s. Volgens de brief dient er binnen de Raad van Bestuur meer aandacht te worden geschonken aan onderwerpen als audit, risk management, „compliance‟ en het management control proces. DSB antwoordt hierop dat de „Audit & Compliance Committee‟ van de Raad van Commissarissen vaker bij elkaar zal komen (RCS, 2010: 52). In het Rapport legt de Commissie Scheltema verder ook voor een deel de schuld bij Scheringa, van wie wordt gezegd dat hij over onvoldoende kennis en ervaring van het bankbedrijf beschikte en te weinig was geïnteresseerd in voor een bank cruciale zaken als risk management, audit en compliance. Uit een uitgelekte geheime brief d.d. 11 december 2007 van oud DNB-directeur prof.dr. Schilder aan de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen van DSB, blijkt ook de bezorgdheid binnen DNB over “de huidige kwaliteit van het risicobeheer bij DSB”. Meer specifiek gaat het om een structureel kwalitatief en/of kwantitatief onvoldoende niveau van de interne accountantsdienst, de afdeling finance and control, de compliance functie en de risk management functie.”⁶

Het Rapport (RCS, 2010: 42) maakt melding van de jaarlijkse Algemene beschrijving, Risicoprofiel en Toezichtsverantwoording (ART) van DSB, opgesteld door De Nederlandsche Bank. Naar aanleiding van de uitkomsten van deze ART, doet DNB in 2006 nader onderzoek naar “kredietrisicobeheer en prudentiële aspecten van de hypothecaire en consumptieve kredietverlening” (RCS, 2010: 42). Uit dat onderzoek komt naar voren dat de managementinformatie bij DSB onvoldoende was. DNB had moeite met het inzichtelijk krijgen van belangrijke zaken als acceptatiecriteria en de kredietportefeuille, omdat rapportages ontbraken. Daarnaast kaartten DNB en AFM bij DSB de risico‟s van overkreditering en het onvoldoende naleven van de zorgplicht aan. Zo blijkt uit onderzoek van de AFM dat er in 2008 bij 34 van de 34 dossiers sprake is van „een onverantwoorde verhouding tussen de financiële positie en het overeengekomen hypothecair krediet (RCS, 2010: 144). De aanwezigheid van een Audit & Compliance Committee was in feite ook niet veel meer dan een wassen neus. De Raad van Commissarissen van DSB Bank moest namelijk toezicht houden op de Raad van Bestuur, maar stond onder invloed van de directeur-grootaandeelhouder (Scheringa). Hij had de macht om commissarissen, maar ook medebestuurders, te benoemen en te ontslaan. Er is hier dus sprake van een onwenselijke situatie waarbij Scheringa in de praktijk zijn eigen beleid moest controleren. Er was dus geen enkele vorm van machtsevenwicht en „checks and balances‟ aanwezig.

De rol van externe auditor, die van invloed kan zijn op de kwaliteit van de interne audit functie (O‟Leary & Stewart, 2007) werd bij DSB ingevuld door Ernst & Young. Hun rol wordt op klokkenluiderwebsite www.klokkenluideronline.nl⁷ in twijfel getrokken. Uit het jaarverslag 2008 van DSB blijkt dat werknemers van Ernst & Young zonder waarschuwingen, vraagtekens of mitsen en maren de jaarrekening 2008 van DSB hebben goedgekeurd.⁸ Uit datzelfde jaarverslag 2008 blijkt daarnaast dat zij aanwezig waren bij vergaderingen van de Audit & Compliance Committee met als gevolg dat een gevaar van belangenverstrengeling op de loer lag. Stichting Spaarders DSB heeft in februari 2010 zelfs een claim ingediend tegen

6 http://media.rtl.nl/media/financien/rtlz/2009/4_dec_2007_Gespreksverslag_DNB_DSB.pdf

7

http://www.klokkenluideronline.nl/artikel/2787/ernst-young-faalde-bij-dsb.html#comments

57 Ernst & Young. De stichting stelt dat Ernst & Young “geen enkele melding heeft gemaakt van het verhoogde toezicht door de toezichthouders, terwijl de cijfermatige situatie van de DSB Bank in de jaarrekeningen veel rooskleuriger werd voorgesteld in vergelijking met het oordeel van DNB, een feit dat op grond van de Wet financieel toezicht niet eens is toegestaan (i.v.m. de verplichte rapportages over en weer tussen de externe accountant en de toezichthouder)”9

De vraag is of Ernst & Young op de hoogte was van de brief van prof.dr. Schilder met daarin de zorgpunten van DNB. Met die kennis zouden er zeker enkele kanttekeningen zijn te maken bij de jaarrekening van 2008.

De houding en het gedrag van collega’s (‘peer influence’)

De sociale omgeving van een individu heeft invloed op zijn of haar ethische besluitvorming (Westerman et al, 2007). De sociale omgeving bestond op de verkoopafdeling van DSB voornamelijk uit collega-verkopers. De verkoopcultuur die er heerste binnen DSB, de beloningsstructuur die gebaseerd was op het aantal verkochte koopsompolissen en de introductie van de „KoopsomKanjer‟ t-shirts voor de verkoper met de meest verkochte koopsompolissen, zorgde onder de financieel adviseurs voor een sterke competitiedrift. Alles was geoorloofd om een polis aan de man te brengen. Hierover zegt oud-werknemer 2 in NOVA („Oud-medewerkers DSB doen boekje open‟, 29 september 2009):

“Later moesten we op verkooptraining. De belangrijkste boodschap daar was: hoe druk je er zo snel mogelijk een krediet door met zo veel mogelijk bijproducten, koopsommen dus.”

De conclusie van Jones & Kavanagh (1996) dat collega‟s de standaard van gedrag neerzetten en fungeren als referentie van gedrag, is van toepassing op het gedrag van verkopers bij DSB. Zoals eerder al aangehaald onder het kopje organisatiecultuur was de sfeer op de verkoopafdeling zoiets in de trant van „Als jij het niet doet, doet het ander het wel en gaat er met jouw provisie vandoor. Voor jou 10 anderen‟. Er leek binnen DSB dus geen plaats voor persoonlijke morele bezwaren of kanttekeningen. De vrijheid om een ethisch afgewogen keuze te maken bestond nagenoeg niet. Ethiek ging pas een rol spelen wanneer journalisten of bekenden van Scheringa bij DSB om een hypotheek of verzekering aanklopten. Oud-werknemer 3 zegt in NOVA (28 september 2009) hierover:

“Iedereen trapte in onze verkooppraatjes. Maar 2 categorieën mochten we niet op die manier adviseren. Dat waren journalisten en de vrienden van Dirk. Een collega verkocht op een gegeven moment voor 75.000 euro aan koopsommen aan een rechter. Dat is toen teruggedraaid door Dirk. Die vond het toch iets te link. Zo‟n rechter.”

Organisatievorm en -structuur

Victor & Cullen (1988) halen de organisatievorm aan als antecedent van een ethisch klimaat, vanuit de gedachte dat de normatieve kenmerken (waaronder het ethisch klimaat) van een organisatie een samenhang vertoont met de technologische en structurele kenmerken van een organisatie. Hoewel Victor & Cullen (1988) deze relatie niet nader hebben onderzocht, zijn er wat betreft de organisatievorm en –structuur van DSB een aantal dingen te zeggen. De Commissie Scheltema merkt in haar rapport meerdere keren op dat het binnen DSB ontbreekt aan een deugdelijke governancestructuur (RCS, 2010: 49). Een bestuursstructuur die niet past bij een bank, een machtspositie van de directeur-grootaandeelhouder zonder voldoende „checks and balances‟ en onvoldoende financiële en bancaire deskundigheid in de top zijn hiervan enkele voorbeelden. Het is ook één van de zorgpunten die prof.dr. Schilder van de AFM aangeeft in zijn brief naar DSB van 11 december 2007. De Commissie Scheltema

58 oordeelt in haar Rapport dat DNB hier onvoldoende tegen heeft opgetreden en het belang van de inrichting van de bestuursstructuur van DSB sterk is onderschat (RCS, 2010: 20). Naar het