Na gezien te hebben wat de invloed kan zijn van een ethisch klimaat op de ethische besluitvorming, is het tijd om een stapje verder te kijken. Zoals gezegd in hoofdstuk 2, kan een ethisch besluitvormingsproces uitdraaien op de keuze voor onethisch gedrag. Vanuit het oogpunt van de DSB casus is het interessant om in deze paragraaf een bepaalde categorie onethisch gedrag eruit te lichten, namelijk „unethical pro-organizational behavior‟ (UPB). Dit is onethisch gedrag dat niet voorgeschreven staat in de taakomschrijving of in opdracht is van de leidinggevenden. Het heeft als doel de organisatie te bevoordelen of te helpen (Brief & Motowidlo, 1986). UPB omvat zowel „acts of commission‟ (zoals „cooking‟ the books om de aandeelhouderswaarde op te vijzelen) als „acts of omission‟ (zoals het verzwijgen van informatie wat betreft de risico‟s en gevaren van een product). Uit het voorgaande is echter op te maken dat vooral egoïstische of instrumentele klimaten worden verbonden met onethisch gedrag. Op het eerste gezicht strookt dit niet helemaal met elkaar, maar het ligt iets genuanceerder. Het is namelijk mogelijk dat een individu denkt dat het bevoordelen van de organisatie ook voordeel oplevert voor het individu zelf (bijvoorbeeld meer salaris, hogere bonussen, kans op promotie etc.). Daarnaast is het zo dat er een onderscheid moet worden gemaakt tussen de intentie van een individu en de resultaten van een bepaalde actie. Acties die voordeel zouden moeten opleveren, zoals het rommelen met cijfers, kunnen in de praktijk negatieve consequenties hebben in de vorm van boetes of verscherpt toezicht. In deze paragraaf bespreek ik het onderzoek van Umphress et al (2010), die hebben gezocht naar mogelijke oorzaken van UPB.
Umphress et al (2010), die mogelijke negatieve consequenties van UPB buiten beschouwing laten, onderzoeken het effect van twee factoren die aanleiding kunnen geven tot UPB:
Identificatie met de organisatie: het gevoel van een werknemer dat hij of zij toebehoort aan een organisatie (Ashforth & Mael, 1989). Het gebruik van deze motivator is vooral gebaseerd op de ideeën van Ashforth & Anand (2003). Zij beweren dat individuen met een sterke identificatie met de organisatie er voor kunnen kiezen om de eigen morele standaarden in de wind te slaan en zich bezig te houden met acties ten bate van de organisatie en soms zelfs ten koste van buitenstaanders.
44 Dukerich et al (1989: 253) verwoorden het als volgt: “Strong identification may
influence illegal or unethical acts that have been sanctioned by the organization both obliquely and intentionally and may cause employees to look away when faced with evidence of illegal or unethical activities and try to protect the organization, perhaps even covering up such behaviors”. Umphress et al (2010) verwachten dan ook een
positieve relatie te vinden tussen identificatie met de organisatie en UPB.
‘Positive reciprocity beliefs’: groot gevoel van wederkerigheid in een ruilrelatie. Dat
wil zeggen, individuen met sterke „positive reciprocity beliefs‟, voelen zich in een ruilrelatie meer verplicht om voordelen en baten te delen met andere partijen, zoals hun werkgever (Eisenberger et al, 2004). Umphress et al (2010) verwachten dan ook dat „positive reciprocity beliefs‟ bij een werknemer een positieve invloed heeft op de kans op UPB, zeker bij een groot identificatiegevoel met de organisatie. „Positive reciprocity beliefs‟ is dus een modererende factor tussen identificatie met de organisatie en UPB.
Deze relaties hebben Umphress et al (2010) onderzocht in een tweetal studies. In de eerste studie werd juryleden in de rechtbank gevraagd een vragenlijst in te vullen. De afhankelijke variabele, UPB in dit geval, werd gemeten met een speciaal voor dit doel ontwikkelde lijst met stellingen waar met 1 (sterk mee oneens) tot en met 7 (sterk mee eens) op moest worden geantwoord. Een van de stellingen was bijvoorbeeld: “If it would help my organization, I
would exaggerate the truth about my company’s products or services to customers and clients” (Umphress et al, 2010). De onafhankelijke variabele, hier de identificatie met de
organisatie, is eveneens gemeten aan de hand van een lijst met stellingen (Mael & Ashforth, 1992). Een voorbeeld van een stelling is “My organization’s successes are my successes”. „Positive reciprocity beliefs‟ tenslotte, werd gemeten aan een lijst met tien stellingen overgenomen van Eisenberger et al (2004). Een van de stellingen was bijvoorbeeld “When
someone does something for me, I often find myself thinking about what I have done for them”. De resultaten van deze studie tonen niet genoeg bewijs voor de verwachting dat
identificatie een positieve invloed heeft op UPB, maar wel voor de verwachting wat betreft de interactie: een sterke identificatie met de organisatie en „positive reciprocity beliefs‟ voorhoogt de kans op UPB.
De tweede studie was eveneens door middel van een vragenlijst, dit keer onder werknemers uit de databank studieresponse.com. De meetinstrumenten waren dezelfde als in de eerste studie. Wederom vonden Umphress et al (2010) geen significant bewijs voor een positieve invloed van identificatie met de organisatie en UPB. Daarentegen werd er weer wel bewijs gevonden voor de verwachting met „positive reciprocity beliefs‟ als interactie factor. De eindconclusie is dus dat een sterke identificatie met de organisatie in combinatie met een groot gevoel van „voor wat hoort wat‟, de kans op onethisch pro-organisatie gedrag vergroot.
45
6. Bedrijfsethiek in de praktijk: de DSB casus
In de voorgaande hoofdstukken heb ik vanuit de literatuur de relaties onderzocht zoals weergegeven in het raamwerk van figuur 4 (p.18). Waar ik in hoofdstuk 3 en 4 zocht naar factoren uit de organisatiecontext die invloed hebben op ethische intenties en de vorming van een ethisch klimaat (virtue ethics), ging ik in hoofdstuk 5 in op de relatie tussen de perceptie van een ethisch klimaat en individuele ethische besluitvorming (deontological ethics). Alleen de effecten van onethisch gedrag op de organisatie en haar stakeholders (consequential ethics) heb ik nog niet besproken. De gevolgen van onethisch gedrag zijn het best te illustreren aan de hand van een casus uit de praktijk. De ondergang van de DSB Bank was een proces waarin bedrijfsethiek een vooraanstaande rol speelde. Ethische vraagstukken deden zich met name voor op de verkoopafdeling van DSB, waarbij verkopers in nauw contact stonden met de klant. Veel klanten ondervinden nu nog steeds de gevolgen van de (onethische) manier waarop verkopers van DSB hun producten aan de man brachten. Het zijn echter niet alleen de klanten die de gevolgen hiervan ondervinden. Het uiteindelijke faillissement van DSB heeft gevolgen voor veel meer stakeholders (gehad) dan alleen de klanten. Welke gevolgen dat zijn komt in paragraaf 6.5 aan bod, waarbij ik onderscheid maak naar de gevolgen voor de organisatie zelf (paragraaf 6.5.1) en de gevolgen voor de stakeholders van de organisatie (paragraaf 6.5.2).
De DSB casus leent zich eveneens goed om de theorie en de relaties uit hoofdstuk 3, 4 en 5 te toetsen. Dankzij werk van onderzoeksjournalisten, consumentenprogramma‟s en het onderzoeksrapport van de Commissie Scheltema, is een reconstructie te maken van de (onethische) wijze waarop de verkooporganisatie van DSB was ingericht en verkopers hun werk deden. Deze reconstructie beschrijf ik in paragraaf 6.1. In paragraaf 6.2 pas ik de theorie toe uit hoofdstuk 3, waarin ik de invloed van externe en interne organisatiecontext factoren op (on)ethische intenties en de vorming van het ethisch klimaat besprak. Naast de in hoofdstuk 3 genoemde externe factoren als maatschappelijke normen en cultuur, wet- en regelgeving en de competitieve omgeving, vielen mij tijdens mijn onderzoek een aantal andere externe factoren op. Deze factoren krijgen in de literatuur weinig aandacht, maar hebben waarschijnlijk toch een rol gespeeld bij de totstandkoming van ethische intenties binnen de verkoopafdeling van DSB. Het gaat hierbij om de rol van belangengroeperingen, de media, de politiek en de toezichthouders AFM en DNB. Wat betreft de interne factoren analyseer ik de invloed van de in hoofdstuk 3 genoemde factoren: organisatiecultuur, de tone at the top, de rol van de interne- en externe audit functie, de houding en het gedrag van collega‟s, de organisatievorm en -structuur en de decision history. De theorie over de invloed van het management control systeem op ethische intenties en ethische besluitvorming, beschreven in hoofdstuk 4, pas ik toe in paragraaf 6.3. Het gaat hierbij om de invloed van het type control systeem, de beloningsstructuur, het prestatie- en evaluatiesysteem, de beslissingsbevoegdheid en (de afwezigheid van) ethiekprogramma‟s. In hoofdstuk 5 onderzocht ik de relatie tussen de perceptie van het ethisch klimaat en ethische besluitvorming. In paragraaf 6.4 pas ik de theorie rondom deze relatie toe. Ik probeer in deze paragraaf te achterhalen welk ethisch klimaat het meest waarschijnlijk gepercipieerd werd binnen de verkoopafdeling van DSB en hoe zich dat vertaalde in de ethische beslissingen die werden genomen. In paragraaf 6.5 kom ik zoals gezegd dan uiteindelijk aan bij de consequential ethics.
46
6.1 De verkooporganisatie en werkwijze van DSB
Voordat Pieter Lakeman op 1 oktober 2009 in Goedemorgen Nederland een oproep deed al het spaargeld bij DSB weg te halen, hield hij DSB al een tijdje in de gaten. Veel klanten van DSB hadden zich bij zijn stichting, Stichting Hypotheekleed, gemeld vanwege de torenhoge maandlasten bij DSB, deels voor onnodige en overbodige producten. Hij werd extra op scherp gezet door een uitzending van NOVA op 28 september 2009, waarin drie oud-verkopers van DSB anoniem uit de doeken deden hoe competitief de sfeer op de werkvloer was en hoe de agressieve verkooppraktijken in elkaar staken. De verkopers zouden door de top van DSB vooral gestuurd worden op het zoveel mogelijk verkopen van koopsompolissen, omdat de hoge provisies op deze producten zo goed als de gehele winst besloegen van DSB (RCS, 2010: 15/16). De doelgroep van DSB bestond vooral uit laagopgeleide mensen met een laag inkomen, maar ook mensen met een hoger inkomen werden in een later stadium aan een hypotheek geholpen (RCS, 2010: 137). De doelgroep werd bereikt met „agressieve‟ marketingcampagnes, waarin het bedrijf zich wilde profileren als de goedkoopste kredietverstrekker met de laagste rentepercentages (RCS, 2010: 137). Daarmee speelde het handig in op het gevoel van de meeste klanten, die bij het afsluiten van een lening over het algemeen primair op zoek zijn naar de laagste rentes en de laagste maandlasten. De kosten over een lening op de lange termijn worden al snel minder interessant bevonden. De val van DSB was voor veel media een flinke klap, aangezien het bedrijf in verhouding tot andere spelers op de markt veel geld uitgaf aan marketing (RCS, 2010: 137). In 2008 liep dit bedrag op tot 69 miljoen euro. 1
DSB was pionier als het gaat om koppelverkoop, dat wil zeggen dat leningen werden aangeboden in combinatie met verzekeringen. De premie van deze verzekeringen moest vervolgens vaak in één keer vooraf worden betaald middels een koopsom, waarbij een provisie van 80% tot 90% voor de bank niet ongewoon was (RCS, 2010: 119/120). Hiermee werden eventuele verliezen op de rente-inkomsten ruimschoots goedgemaakt. De gemiddelde provisie op een koopsom in de periode 1996-2009 was zo‟n 56%, maar 87.000 van de 231.000 polissen, oftewel 37% van het totaal zijn afgesloten met een provisie van 70% of meer en 17.000 polissen (=7%) zelfs met een provisie van 80% of meer (RCS, 2010: 119/120). Toenmalig Minister van Financiën Wouter Bos noemde in een debat met de Tweede Kamer op 1 oktober 2009 dergelijke provisies „idioot‟ en de verkooppraktijken „niet iets om vrolijk van te worden‟.2
De koopsom werd dan vaak weer betaald uit een krediet van DSB zelf, wat dus een extra lening voor de klant en een verhoging van de hypotheeksom betekende (RCS, 2010: 116). De te betalen rente steeg door de extra lening voor de hoge provisie eveneens. Deze extra lening zorgde er feitelijk voor dat er een hoger rentepercentage in rekening werd gebracht over het bedrag dat de klant in eerste instantie wilde lenen. De rest van de lening kwam namelijk niet in handen van de klant, maar stroomde grotendeels als provisie terug naar DSB (RCS, 2010: 138). Goed beschouwd verdiende DSB dus haar geld met (hoge) provisies op koopsompolissen waarvoor ze zelf het krediet verleende. De consument leende geld bij DSB om een verzekering bij hetzelfde bedrijf te kunnen afsluiten. DSB opereerde daarmee in de praktijk tegelijkertijd als kredietverstrekker en als tussenpersoon van verzekeringen. Het bedrijf kocht de verzekeringen goedkoop in en met voornoemde provisies bovenop de kostprijs werden ze weer doorverkocht aan de klant. De hoge inkomsten uit provisies, tot 2007 rond de 60% van de totale omzet (RCS, 2010: 119), waren dus in feite fictief aangezien DSB deze met eigen krediet zelf tot stand bracht.
1
http://www.marketingtribune.nl/nieuws/val-dsb-is-aderlating-voor-media/
47 Oud-werknemer „Mark‟, naar eigen zeggen vijf jaar werkzaam geweest bij DSB, vertelt aan het Noordhollands Dagblad op 29 september 2009 over de werkwijze van zijn ex-werkgever het volgende (RCS, 2010: 182):
“Ik denk dat op de honderd klanten er vijftig prima werden geholpen, zo‟n dertig teveel hebben betaald, zo‟n tien echt te veel hebben betaald en de overige tien onverantwoord zwaar het schip in zijn gegaan. DSB was erop gericht mensen vol te stoppen met verzekeringen en beleggingspolissen […] Tijdens verkooptrainingen werd het „kerstboommodel‟ gehanteerd. De kerstboom was de lening, daaraan werden verzekeringen en andere producten gehangen. Maar dat moest je allemaal niet zo duidelijk maken. Je moest focussen op het uiteindelijke maandbedrag en de rest een beetje omzeilen. Het contract werd lang niet altijd doorgenomen, ook op advies van de verkooptrainers. Soms werd het zelfs blanco ondertekend: pas op kantoor werden de cijfertjes ingevuld. Ik heb er zelf ook aan meegedaan […] Op het laatst dacht ik af en toe „Dit wordt te gortig‟. Sommige verkopers konden zó douwen. Dan zag je dat iemand bij een lening van €20.000 voor hetzelfde bedrag aan verzekeringen kreeg verkocht en dus met €40.000 aan leningen het kantoor uitliep. Dan rijzen de haren je toch te berge. Als je de verkopers van DSB onder ede zou vragen of dit de werkwijze is, dan zal iedere (ex-)verkoper hetzelfde verklaren als ik.”
De Commissie Scheltema heeft onderzocht dat bij zo‟n 40% van alle consumptieve kredieten een koopsom werd afgesloten, terwijl dit percentage bij (tweede) hypotheken hoger lag (RCS, 2010: 139).
Vanuit bedrijfsethisch perspectief zijn er meerdere vraagtekens te zetten bij de verkoopmethodiek van DSB. Zo hebben meerdere oud-werknemers van DSB in de voornoemde uitzending van NOVA verklaard klanten jarenlang producten te hebben verkocht die ze helemaal niet nodig hadden. Hierbij ging het vooral om verzekeringen tegen arbeidsongeschiktheid, overlijdensrisico en werkloosheid, die in combinatie werden verkocht met een hypotheek of een andere lening. In de meeste gevallen waren de klanten al verzekerd tegen deze gevallen, waren ze dus volledig overbodig en alleen bedoeld om de winst van DSB op te drijven. DSB verkocht zelfs arbeidsongeschiktheidsverzekeringen aan werknemers van een sociale werkvoorziening die al arbeidsongeschikt waren (RCS, 2010: 138). Klanten werden middels advertenties gelokt met lage rentetarieven, maar kregen al snel te maken met „snelle en periodieke rentestijgingen‟ (RCS, 2010: 138). Veel klanten hebben verklaard dat in gesprekken met DSB niet duidelijk is geworden dat en hoe de rente zou fluctueren (RCS, 2010: 140). Een deel van de klanten kwam hierdoor in de problemen en kon niet meer aan hun betalingsverplichting jegens DSB voldoen. Hierop werden volgens het Rapport klanten vaak benaderd door een ander bedrijf uit de „paraplu‟ aan bedrijven onder DSB Beheer met een aanbieding voor een gunstiger rentetarief, mist wel weer een nieuw krediet met bijbehorende verzekeringen (inclusief provisies) werd afgesloten. In eerste instantie leken de maandlasten inderdaad lager door een korte rentevastperiode, maar na afloop van deze periode ging de rente en daarmee de maandlasten weer drastisch omhoog en begonnen de problemen van voor af aan.3 Het doel was om klanten „maximaal met krediet te belasten‟ (RCS, 2010: 138). Begin 2003 is DSB al door de De Nederlandsche Bank op de vingers getikt voor deze „overkreditering‟ van klanten. DNB vond de acceptatiecriteria bij krediet veel te ruim en hekelde de „niet-acceptabele‟ invloed van verkoopdirecteuren in de kredietcommissie (RCS, 2010: 142). Bovendien was het voor klanten onmogelijk om over te stappen naar een andere kredietaanbieder, doordat DSB hogere DTI (verhouding tussen schuld en inkomen) en LTV (verhouding tussen schuld en executiewaarde van het onderpand) ratio‟s hanteerde dan in de markt gebruikelijk was (RCS, 2010: 138/143). Niet alle klanten waarbij overkreditering plaatsvond, konden echter worden toegeschreven aan DSB. Sommige mensen waren al
48 overgekrediteerd op het moment dat ze bij DSB binnenkwamen (RCS, 2010: 139). De hoge provisies en de almaar stijgende rentepercentages op de kredieten van DSB had tot gevolg dat veel klanten, die op financieel gebied vaak niet voldoende waren onderlegd en onvolledig op de hoogte werden gesteld van de risico‟s van bepaalde producten, veel hogere maandlasten hadden dan ze zich konden veroorloven. De som van de hypotheek en de koopsommen was bij klanten van DSB dikwijls veel groter dan de waarde van het huis. Na strengere wetgeving en druk vanuit de media (vooral televisie-uitzendingen van het consumentenprogramma Radar en het al genoemde NOVA), werd DSB gedwongen haar verdienmodel aan te passen. Te laat zou blijken, want de oproep van Lakeman was de aanzet tot de ondergang van de DSB.