Projectinrichting van interne en externe projecten

Projectinrichting van interne en externe projecten

Een casestudie naar de projectinrichting bij interne en externe

projecten door de projectmanagement afdeling van KPN

Operations ECS

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master of Science in Business Administration

Datum: maart 2009

Auteur: Peter Idema

Studentnummer: 1676784

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeerrapport dat is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek bij de projectmanagement afdeling van KPN Operations ECS. Het afstudeeronderzoek is het afsluitende onderdeel van de Master of Science in Business Administration richting General Management aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

Tijdens mijn studie en het verrichten van mijn afstudeeronderzoek heb ik advies en hulp mogen ontvangen van meerdere mensen. In de eerste plaats wil ik mijn afstudeerbegeleider de heer Drs. O.C.J. Lappöhn bedanken voor zijn begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn visie op het onderzoek en de zeer interessante gesprekken die wij voerden tijdens de besprekingen van mijn voortgang hebben mij zeer geholpen en kijk ik met veel plezier op terug. Ook mijn tweede afstudeerbegeleider mevrouw Dr. L. Maruster vanuit de Rijksuniversiteit Groningen wil ik bedanken voor haar rol als tweede beoordelaar. Daarnaast wil ik graag mijn studiegenoten bedanken voor een plezierige, intensieve en leerzame periode. Waardoor ik terugkijk op een plezierige studietijd.

Ook wil ik graag mijn vriendin Sanneke bedanken voor de steun die zij mij gaf tijdens mijn studie en de afstudeerperiode.

Peter Idema

Samenvatting

Steeds vaker worden activiteiten van organisaties in de vorm van een project uitgevoerd. Een deel van deze projecten worden uitgevoerd door specifieke projectmanagement afdelingen binnen de eigen organisatie. KPN Operations ECS heeft een projectmanagement afdeling die ook voor interne klanten werkt, maar voornamelijk projectmanagement als dienst levert aan externe klanten. Waar opdrachtgever, leverancier en de gebruiker allen onderdeel van dezelfde organisatie zijn is sprake van een intern project en intern projectmanagement. Bij externe projecten bevinden de opdrachtgever en de gebruiker zich in een andere organisatie dan de leverancier van de projectbesturing en is sprake van extern projectmanagement.

De projectopdracht kan beschouwd worden als het uitvoeringscontract met de projectmanager en is het meest duidelijke en richtinggevende document bij aanvang van een project. Deze bevat informatie over de projectdoelstelling, het beoogde resultaat, de afbakening en de afspraken tussen opdrachtgever en de projectmanager. Op basis hiervan wordt de projectinrichting opgezet, zoals het projectteam, de projectmanagement methode, de fasering, de documentatie en de beheersing. Een goed projectresultaat is afhankelijk van een goede projectinrichting, daarom is het van belang te weten of de projectinrichting afhankelijk is van of er sprake is van een intern of een extern project. De volgende onderzoeksvraag is geformuleerd: Is er aanleiding om in

projectinrichting onderscheid te maken tussen interne en externe projectopdrachten?

Het onderzoek heeft plaatsgevonden door middel van case studies van interne en externe projecten (onafhankelijke variabele) en de resulterende projectopdracht en projectinrichting (afhankelijke variabelen) bij de projectmanagement afdeling van KPN Operations ECS.

Bij projectopdrachten van interne projecten zijn de doelstelling, het projectresultaat, de scope en randvoorwaarden en de risico’s minder duidelijk en benoemd dan voor projectopdrachten van externe projecten. Bij de projectinrichting zijn de aspecten projectteam, projectmanagement methode, projectdocumenten, projectfasering significant verschillend voor interne en externe projecten. Projectbeheersing is voor interne en externe projecten in gelijke mate ingericht.

Gesteld kan worden dat de projectopdracht en projectinrichting van interne en externe projecten in deze case studie significant verschillen en dat het zeer aannemelijk dat de projectopdracht van invloed is op de projectinrichting. Waarmee geconcludeerd kan worden dat er bij de

Inhoudsopgave

1.5 Onderzoeksstructuur en opbouw scriptie ... 6

2 Theoretisch kader ... 7

2.1 Projecten ... 7

2.1.1 Kenmerken van projecten ... 8

2.1.2 Project werkvorm ... 9

2.1.3 Projectlevenscyclus ... 12

2.1.4 Projectorganisaties ... 14

2.2 Projectopdracht ... 16

2.2.1 Bronnen en motieven van de projectopdracht ... 16

2.2.2 Wat is de projectopdracht ... 18

2.2.3 Onderdelen van de projectopdracht ... 19

2.2.4 Opstellen van de projectopdracht ... 22

2.2.5 Problemen rondom opstellen van de projectopdracht ... 23

2.3 Projectinrichting ... 25 2.3.1 Projectteam... 25 2.3.2 Projectmanagementmethode... 27 2.3.3 Projectdocumentatie ... 29 2.3.4 Projectfasering ... 31 2.3.5 Projectbeheersing ... 32

2.4 Intern & extern projectmanagement ... 35

2.4.1 Verschil intern en extern projectmanagement ... 35

2.4.2 Projectinrichting bij intern en externe projecten... 36

2.5 Onbeantwoorde vragen ... 37 3 Methodologie ... 39 3.1 Onderzoeksmethodologie ... 39 3.2 Case selectie ... 39 3.3 Data verzameling ... 39 3.4 Data analyse ... 40

4 Situatiebeschrijving KPN Operations ECS ... 41

4.1 KPN in een vogelvlucht ... 41

4.2 Positie Operations ECS binnen KPN ... 42

4.3 Projectmanagement binnen KPN Operations ECS ... 43

4.4 Projectmanagement methoden binnen KPN Operations ECS ... 44

5 Resultaten ... 47

5.2 Resultaten van de enquête met betrekking tot de projectopdracht ... 50

5.3 Resultaten van de enquête met betrekking tot de projectinrichting ... 55

6 Conclusie ... 61

6.1 Conclusie en discussie ... 61

6.2 Vervolgonderzoek ... 62

Referenties ... 64

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

Projectmanagement is een thema dat de laatste decennia voortdurend in de aandacht staat. Onder projectmanagement wordt verstaan het besturen van een project zodat het binnen bepaalde toleranties wordt afgerond en dat het projectresultaat op vooraf benoemde wijze bijdraagt aan een vastgesteld bedrijfsdoel. Enerzijds komt de aandacht voor

projectmanagement doordat steeds vaker activiteiten in de vorm van een project uitgevoerd worden. Galbraith (1973) benoemt het creëren van laterale relaties, zoals projecten, als mogelijkheid om de informatie verwerkingscapaciteit van een organisatie te vergroten voor zaken met een hoge taak onzekerheid. Hierdoor kan de staande organisatie zich op haar kerntaak richten en wordt voorkomen dat deze wordt overladen door informatie. Anderzijds ontstaat aandacht voor projectmanagement doordat er telkens weer projecten zijn die

moeizaam verlopen en het beoogde projectresultaat niet of slechts deels behalen. Binnen organisaties zijn medewerkers steeds vaker betrokken bij projecten. Deze betrokkenheid ontstaat vaak doordat men afhankelijk is van het projectresultaat. Een zeer directe

betrokkenheid ontstaat waar de medewerker deelneemt in een projectteam en meewerkt aan het realiseren van het projectresultaat.

meer inzicht in de besturing en inrichting van interne projecten te verkrijgen. Dit inzicht geeft project stakeholders1 begrip hoe zij en hun omgeving van invloed zijn op de projectinrichting.

Veel organisaties hebben specifieke projectmanagement afdelingen die de projectbesturing van projecten verzorgen. Dit zijn voornamelijk projecten gericht op de eigen organisatie. Andere projectmanagement afdelingen leveren projectmanagement als een dienst waarbij sprake is van een klant-leverancier relatie. Deze projectbesturing is vooral gericht op andere organisaties. Deze projecten zijn te onderscheiden aan de hand van de rollen binnen een project: opdrachtgever, leverancier en gebruiker. Op basis van de rollen is duidelijk het verschil aan te geven tussen projecten voor interne en voor externe klanten. Het onderscheid bestaat uit de positie van de opdrachtgever en de gebruiker. Bij een project voor een externe klant vervult iemand uit of namens de klantorganisatie de rol van opdrachtgever en gebruiker. Bij een intern project voor ‘eigen’ gebruik worden alle rollen binnen de eigen organisatie vervuld. De verschillende rollen binnen het project hebben echter allen verschillende

belangen, waardoor er altijd sprake is van meerdere spanningsvelden. Dit zou gevisualiseerd kunnen worden met een driehoekig krachtenveld met op elke hoek een hoofdrol en waarbij het oppervlak van de driehoek het projectresultaat weergeeft. Elke verandering van een van de drie rollen heeft invloed op de krachten tussen een of beide andere rollen en mogelijk op het projectresultaat.

Het meest duidelijke en richtinggevende document bij aanvang van een project is de

projectopdracht. Deze bevat informatie over de projectdoelstelling, het beoogde resultaat, de afbakening en de afspraken tussen opdrachtgever en de projectmanager. Op basis hiervan wordt de projectinrichting opgezet, zoals het projectteam, de projectmanagement methode, de fasering, de documentatie en de beheersing. De projectopdracht wordt beschouwd als het uitvoeringscontract met de projectmanager, op basis waarvan hij de projectinrichting opzet. De projectmanager moet de verschillende belangen met elkaar in overeenstemming brengen, echter zonder zijn eigen belangen uit het oog te verliezen. Uiteindelijk ontstaat een complex krachtenveld, van uiteenlopende actoren en belangen dat door middel van goede afstemming en besturing in evenwicht gehouden dient te worden. Daarom is een goede projectinrichting, wat je kunt zien als een tijdelijke managementomgeving, noodzakelijk om dit in goede banen te leiden. Het is duidelijk dat een goed projectresultaat afhankelijk is van een goede

1 _{Stakeholders zijn alle belanghebbenden van een project, zoals aandeelhouders, financiers, medewerkers,}

projectinrichting. Het is echter niet duidelijk of de projectinrichting afhankelijk is van of er sprake is van een intern of een extern project.

Dit onderzoek heeft tot doel inzicht te bieden of er verschil is waar te nemen tussen interne en externe projecten. Met als doel een uitspraak te kunnen doen of er in de projectopdracht en in de projectinrichting hiermee rekening gehouden moet worden. Het onderzoek vindt plaats door middel van case studies van de projectopdracht en resulterende projectinrichting van interne en externe projecten bij de projectmanagement afdeling van KPN Operations ECS.

1.2

Probleemstelling

1.2.1 Doelstelling

Het op basis van empirisch onderzoek van projectopdracht en projectinrichting verkrijgen van inzicht in verschil tussen interne en externe projecten, opdat een projectorganisatie bewust met deze verschillen om kan gaan waardoor de beheersing van projecten en realisatie van projectendoelstelling kan verbeteren.

1.2.2 Vraagstelling

Voor dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Is er aanleiding om bij de projectopdracht en de projectinrichting onderscheid te maken tussen interne en externe projecten?

Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: • Waar bestaat de projectopdracht uit?

• Is er verschil tussen de projectopdracht van interne en externe projecten?

• Is er verschil tussen de projectinrichting van interne en externe projecten?

1.2.3 Randvoorwaarde

Het onderzoek betreft een afstudeeronderzoek en dient te voldoen aan de eisen zoals deze opgesteld zijn door de Rijksuniversiteit Groningen voor de master thesis van de Master of Science in Business Administration richting General Management.

1.3

Conceptueel model

het project opgesteld en vormt de opdracht voor de projectmanager. Om de

projectdoelstelling te realiseren richt de projectmanager een projectorganisatie in. De projectopdracht is hierop van invloed, waarbij de veronderstelling is dat de projectopdracht van interne en externe projecten verschillend geformuleerd worden en dat deze elk in een andere projectinrichting resulteren. Binnen het onderzoek zal gekeken worden of de projectopdracht van externe en interne projecten verschillend geformuleerd wordt en of de projectinrichting van externe en interne projecten verschillen. Met als doelstelling om te achterhalen of er aanleiding is om in de projectopdracht en de projectinrichting onderscheid te maken tussen externe en interne projecten. Het projecten die onderzocht wordt zijn ICT projecten zoals die uitgevoerd worden binnen de professionele dienstverlening door

leveranciers van producten en diensten. Het model is opgenomen in de onderstaande figuur en de gehanteerde definities voor de onderdelen van het model en zoals gehanteerd voor de toelichting op het model staan in de tabel onder de figuur.

Figuur 1

Tabel 1

Gehanteerde definities voor het onderzoek, de onderzoeksvragen en het conceptueel model

1.4

Relevantie

Telkens weer blijken er projecten te zijn die moeizaam verlopen en het beoogde

projectresultaat niet of slechts deels behalen. Dit komt slechts deels door onvoorziene en onontkoombare zaken, waarmee het zinvol is de oorzaken van tegenvallende

projectresultaten te achterhalen. In literatuur over projectmanagement en projectinrichting wordt aangegeven dat de inrichting voor interne projecten gelijk dient te zijn aan externe projecten. Hoe dit in de praktijk is ingericht, kan inzicht geven in oorzaken waarom projecten niet goed verlopen en hoe de projectinrichting hierop van invloed is. Dit onderzoek geeft een aanzet hiertoe door te onderzoeken of er verschil bestaat bij de projectopdracht en de

projectinrichting van interne en externe projecten door een projectmanagement afdeling.

Term Definitie

Project Een tijdelijke managementomgeving die is opgezet om één of meer bedrijfsproducten

op te leveren volgens een gespecificeerde business case (OCG 2002).

Bedrijfsproduct Alles wat het project realiseert of aanpast, zowel tastbaar als ontastbaar (OCG 2002).

Projectrol Functie binnen een project met specifiek omschreven taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden. Enkele rollen kunnen vervuld worden door meerdere personen, andere niet. Soms kan één persoon meerdere rollen vervullen, terwijl andere rollen per definitie gescheiden blijven (Hedeman et al. 2005).

Intern project Opdrachtgever, gebruiker en leverancier zijn onderdeel van dezelfde organisatie. Extern project Opdrachtgever, gebruiker en leverancier zijn onderdeel van verschillende

organisaties.

Projectopdracht Document waarmee het project gestart wordt en de opdracht vormt van de opdrachtgever voor de projectmanager. (zie paragraaf 2.2)

1.5

Onderzoeksstructuur en opbouw scriptie

De onderstaande figuur betreft een schematische weergave van de structuur van het onderzoek en de opbouw van de scriptie.

Figuur 2

2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt het onderzoek in een theoretisch kader geplaatst. Hierbij wordt de theorie rond de onderwerpen van het onderzoek beschreven. Tevens wordt er ingegaan op de voor dit onderzoek relevante vragen op basis van de theorie. Eerst wordt er een kader

geschetst rond de onafhankelijke variabele, type project, waarbij ingegaan wordt waarom er projectmatig gewerkt wordt, wat de kenmerken van een project zijn en hoe de projectmatige werkvorm eruit ziet. Aansluitend wordt er ingegaan op de projectlevenscyclus en de

projectorganisatie. Als tweede wordt de afhankelijke variabele projectopdracht in het kader geplaatst. Hierbij wordt ingegaan op wat de projectopdracht is en waar deze voor dient. Vervolgens wordt ingegaan op waar de projectopdracht uit bestaat, bronnen en motieven voor de projectopdracht en hoe deze opgesteld wordt, waarna problemen rondom de

projectopdracht beschreven worden. In het derde onderdeel wordt de afhankelijke variabele projectinrichting in het kader geplaatst. De onderdelen projectteam, projectmanagement methode, projectdocumentatie, projectfasering en projectbeheersing worden hierbij uitgelicht. Het vierde onderdeel schetst het kader van intern en extern projectmanagement. Hierbij wordt eerst ingegaan op het verschil tussen intern en extern projectmanagement en aansluitend op het verschil tussen de projectinrichting van interne en externe projecten. In het laatste onderdeel worden de relevante vragen op basis van het geschetste kader benoemt en aan het onderzoek gerelateerd.

2.1

Projecten

In deze paragraaf wordt er een kader geschetst over projecten in algemene zin. Waarbij er voorafgaand ingegaan wordt waarom er projectmatig gewerkt wordt. Aansluitend worden de kenmerken van een project benoemt, waarna beschreven wordt hoe de projectmatige

werkvorm eruit ziet. Vervolgens wordt er ingegaan op de projectlevenscyclus, waarna tenslotte de projectorganisatie geschetst wordt. .

Galbraith (1973) stelt dat het vermogen van een organisatie om haar activiteiten succesvol te coördineren door het stellen van doelen, het inrichten van hiërarchie en het opstellen van regels afhankelijk is van de frequentie van uitzonderingen en de capaciteit binnen de

hiërarchie om deze af te handelen. Door het toenemen van taak onzekerheid neemt het aantal uitzonderingen toe, waardoor de organisatie overvoerd wordt door informatie. In deze situatie stelt Galbraith (1973) kan de organisatie de hoeveelheid informatie die verwerkt wordt

verwerkingscapaciteit kan vergroot worden door ondermeer het creëren van laterale relaties binnen of tussen organisaties. Doordat meer beslissingen lager in de organisatie genomen worden ontstaat de noodzaak van een integratie rol. Een veel voorkomende vorm van deze laterale relaties is een project, waarbij de projectmanager de integratie rol vervult. Hierbij richt de projectorganisatie zich op de uitzonderingen en kan de staande organisatie zich blijven richten op haar kerntaken.

Projecten zijn van alle tijden en er is niet een uitvinder als zodanig aan te wijzen. Al in de oudheid bij de bouw van de piramides in Egypte, kathedralen en kunstmatige waterwegen was sprake van projectmatig werken. Sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw begint de besturing van projecten, projectmanagement, een op zichzelf staande discipline te worden. Aanvankelijk vooral gericht op het realiseren en vooral plannen van grote infrastructurele projecten. Later in de jaren zeventig kwam er aandacht voor het beheersen van de uitvoering, waarna er ook aandacht kwam voor de persoonlijke vaardigheden van de projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projecten met als kenmerkend product de PRINCE2 projectmanagement methode (OGC, 2002). De laatste jaren zijn vooral gericht op het professionaliseren van projectmanagement, waarbij men kijkt naar de competenties van de projectmanager (Hedeman et al., 2008).

2.1.1 Kenmerken van projecten

Projecten zijn er in vele soorten en maten en deze hebben verschillende kenmerken. Bekende soorten zijn investeringsprojecten, organisatieveranderingsprojecten, R&D projecten en ICT projecten. Een organisatie kan deze projecten zelf uitvoeren, waarbij men spreekt van interne projecten. Projecten kunnen door derden uitgevoerd worden of projecten kunnen door

meerdere organisaties samen uitgevoerd worden. Projecten kunnen een zeer uiteenlopende omvang hebben van zeer klein, zoals het ontwerpen van een nieuw logo voor een vereniging door een vrijwilliger, tot zeer omvangrijk, zoals de realisatie van de Betuweroute. Daarnaast kunnen projecten worden uitgevoerd op een of meer locaties, binnen een regio of land. Ook kunnen projecten in meerdere landen tegelijk plaatsvinden.

organisatie die specifiek voor het realiseren van het gedefinieerde resultaat wordt opgezet. Als laatste en derde kenmerk geldt dat er gewerkt moet worden binnen bepaalde condities. Het tijdsgebonden aspect van een project komt tot uitdrukking door de tijdelijke organisatie en de bepalende condities. Hedeman et al. (2008) omschrijven volgens De Nederlandse Competence Baseline een project als volgt; “Een project is een geheel van activiteiten om in

een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.” Andere kenmerken zijn een eenmalig karakter (Wijnen et al., 1997), uniek

resultaat (Clifford & Larson, 2000) (Klastorin, 2004) (Mantel et al., 2005) (Meredith & Mantel, 2000) (Wijnen et al., 1997) en conflicterend (Mantel et al., 2005). Wijnen et al. (1997) en Clifford & Larson (2000) benoemen dat de tijdelijke management organisatie bestaat uit mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden die samen het resultaat moeten bereiken. Bij PRINCE2 (OGC, 2002) wordt specifiek de business case als kenmerk voor de zakelijke rechtvaardiging van een project opgenomen. Hedeman et al. (2005)

beschrijven dit als de verwachte toegevoegde waarde van het gebruik van het projectresultaat (bedrijfsproduct) voor een organisatie in relatie tot de verwachte kosten en inspanning om het project te realiseren.

Werkzaamheden die projectmatig opgepakt worden kenmerken zich vaak doordat zij complexer van aard zijn, meer afstemming behoeven en een groter (afbreuk) risico kennen. Zo wordt binnen KPN de realisatie van een telefooncentrale veelal projectmatig opgepakt, terwijl de aansluiting van een extra telefoontoestel regulier opgepakt wordt. De

werkzaamheden kunnen echter door dezelfde medewerker uitgevoerd worden.

2.1.2 Project werkvorm

Binnen organisaties zijn drie basiswerkvormen te herkennen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken (Hedeman et al., 2008) (Wijnen et al., 1997). Er is overlap tussen de werkvormen en ze sluiten elkaar niet uit. Zo kan er bijvoorbeeld binnen planmatig werken ook onderdelen op basis van improvisatie of routinematig werken uitgevoerd worden. Binnen projecten wordt voornamelijk planmatig gewerkt, echter, dit is niet voorbehouden aan

Figuur 3

De drie basis werkvormen improvisatie, planmatig en routinematig werken (aangepast uit Hedeman et al., 2008)

Improvisatie

Improvisatie is het meest geschikt als het resultaat en het werk dat hiervoor nodig is, een hoge mate van onvoorspelbaarheid heeft. Er wordt vooral vraaggestuurd en ad hoc gewerkt, zonder vastgestelde procedures. Voordeel is dat hiermee een hoge mate van flexibiliteit ontstaat en dat er vaak sprake is van een meer creatieve benadering. Hier staat tegenover dat er onzekerheid is over het behalen van het resultaat. Daarnaast is de benodigde inzet, in tijd, middelen en mensen, om het resultaat te behalen moeilijk in te schatten.

Routinematig

Planmatig

Tussen improvisatie en routinematig werken ligt planmatig werken in. Het resultaat is op hoofdlijnen duidelijk, maar niet tot in detail gedefinieerd. Er is enige mate van onzekerheid, maar de aanpak is duidelijk. De uit te voeren werkzaamheden zijn vooraf te voorzien, waardoor inzet van tijd, middelen en mensen inzichtelijk te maken is. Er wordt gewerkt met de tijdelijke inzet van middelen en mensen. Naarmate de werkzaamheden vorderen, wordt het resultaat duidelijker. Er is sprake van een effectieve en resultaatgerichte aanpak.

Wijnen et al. (1997) benoemen twee fundamentele verschillen tussen planmatig werken en de andere twee werkvormen. Ten eerste is dat hoe in de tijd gezien de beschikbare middelen (mensen, materialen, geld) ingezet worden. Bij de planmatige ontwikkeling van een project zijn er in hoofdlijnen drie stadia: een denkstadium, een doestadium en een afbouwstadium. Hierbij worden de meeste middelen ingezet in het doestadium en in het voorgaande

denkstadium en het volgende afbouwstadium worden minder middelen ingezet. Bij

routinematig plannen worden de middelen vaak op perioden van min of meer gelijke omvang geprojecteerd. Hierbij wordt getracht de schommelingen over de perioden heen zo weinig mogelijk van elkaar te laten verschillen. Bij een improviserende werkwijze is vrijwel geen planmatige inzet van middelen. Achteraf is mogelijk een patroon te herkennen. Dit patroon bestaat vaak uit ‘ups’ en ‘downs’ kenmerkend voor een ‘trial and error’ methode. Het tweede fundamentele verschil betreft de manier waarop de ‘uitvoerder’ met de aan hem verleende opdracht omgaat. Bij de routinematige aanpak kan bij de ‘uitvoerder’ gedacht worden aan een afdelingshoofd, bij de improviserende aanpak aan een groeps- of een informele leider en bij de projectmatige aanpak aan een projectmanager. Deze laatste twee, de projectmatige en improviserende aanpak zijn probleemgericht. De uitvoerder verdiept zich in de

achterliggende probleemstelling van de opdracht. Bij de routinematige aanpak is de uitvoerder hier minder in geïnteresseerd en probeert hij de opdracht te vertalen in standaardoplossingen. Deze aanpak is meer vak- of oplossingsgericht.

volledige nieuwe budgetten opgezet, die meerdere toekomstige periodes beslaan. Het derde verschil is de werkvolgorde. Voor afdelingen of processen is de volgorde vaak onveranderlijk en is deze vastgesteld toen de afdeling werd opgezet of toen het proces werd ingericht. Voor projecten wordt dit elke keer opnieuw ingericht. Het vierde verschil is dat routinematige werkzaamheden vaak plaatsvinden in een vastgestelde en gestructureerde omgeving van afdelingen, divisies en andere onderdelen van een groter geheel. Projectmatige

werkzaamheden kunnen zich niet laten inperken door deze restricties en hebben behoefte aan mensen en middelen die deze grenzen overstijgen. Het vijfde verschil betreft de hiërarchie. Voor de general manager is er sprake van een redelijk duidelijke management hiërarchie. De projectmanager daarentegen heeft wel de verantwoordelijk voor het behalen van het

projectresultaat, maar heeft vaak niet de autoriteit of de positie om de benodigde

werkzaamheden aan anderen op te leggen. Dit vereist een bijzondere set aan vaardigheden en competenties. Als zesde en laatste verschil kan hier aan toegevoegd worden het verschil in continuïteit. De genaral manager is gericht op continuïteit, terwijl de projectmanager gericht is op het behalen van het projectresultaat. Zodra dit projectresultaat behaald is, is de

bestaansgrond van het project verdwenen en wordt het project beëindigt.

2.1.3 Projectlevenscyclus

Zoals aangegeven heeft een project een tijdsgebonden karakter met een gegeven begin en einde. Daarom wordt gesproken van een projectlevenscyclus. Het begint bij het akkoord om met het project te starten en eindigt met het projectresultaat. Dit projectresultaat wordt vaak in de vorm van een product beschreven. De productlevenscyclus onderscheidt zich echter van de projectlevenscyclus doordat deze het grotere geheel van het allereerste idee tot en met de vervanging of sloop van een product omvat (Hedeman et al., 2005), terwijl tijdens de productlevenscyclus kunnen meerdere projecten uitgevoerd worden.

De projectlevenscyclus kan weergegeven worden als benodigde input voor het project afgezet tegen de tijd. De benodigde input betreft alle middelen om een project te realiseren. Dit wordt ook wel omvat met de term resources2, waardoor de getoonde curve als resources per

tijdseenheid gezien kan worden. De tijd kan worden opgedeeld in de verschillende fasen van een project, zoals opstarten, plannen, uitvoeren en afronden. Een typische curve (Clifford & Larson, 2000) (Klastorin, 2004) (Mantel et al., 2005) (Meredith & Mantel, 2000) laat zien dat

er weinig input nodig is bij het opstarten van het project. De benodigde input neemt toe bij het plannen en is maximaal bij het uitvoeren. Bij het afronden neemt de benodigde input sterk af. Dit resulteert in een normaalcurve. In de onderstaande figuur is de projectlevenscyclus weergegeven met de bovengenoemde normaalcurve en de verder onder toegelichte S- en J-curve.

Figuur 4

De projectlevenscyclus op basis van input en project voortgang aftgezet tegen de tijd

Als het vorige voorbeeld gevolgd wordt door een voor de voortgang langzamere periode, zoals bijvoorbeeld een testperiode, ontstaat opnieuw een S-curve. Waarmee duidelijk wordt dat naast de aard van activiteiten binnen het project vooral de keuze welke activiteiten binnen het project uitgevoerd worden van invloed zijn op de vorm van de curve. Hierbij kan sprake zijn van een rustig en geleidelijk einde, zoals bij een S-curve, of een abrupt einde, waarbij het project op volle snelheid op de oplevering afstevent, zoals bij een J-curve.

2.1.4 Projectorganisaties

Een van de kenmerken van een project is dat het projectresultaat gerealiseerd wordt met een tijdelijke organisatie. Dit kan gezien worden als een bedrijf op zich met een eenmalig specifiek doel. Om dit specifieke interne of externe doel te realiseren worden diverse

vakgebieden, specialismen en disciplines samengevoegd tot een projectorganisatie. Hiervoor bestaat een spectrum van verschillende organisatiestructuren met als ene uiterste de

functionele organisatie en als andere uiterste de projectteam organisatie (Klastorin, 2004). Bij de functionele organisatie heeft de functionele manager de hoogste autoriteit terwijl bij de projectteam organisatie de projectmanager de hoogste autoriteit heeft. Beide

organisatievormen kennen de navolgende voor- en nadelen (Clifford & Larson, 2000) (Mantel et al., 2005) (Meredith & Mantel, 2000). Bij de functionele organisatie wordt het project uitgevoerd in de bestaande functionele inrichting. De verschillende onderdelen van het project worden door de verschillende afdelingen uitgevoerd. Het voordeel is dat

diepgaande specialistische kennis optimaal ingezet kan worden, dat er een hoge mate van flexibiliteit is en dat de teamleden de mogelijkheid hebben op een normale carrière

ontwikkeling. Hier staat tegenover dat het risico bestaat dat er sprake is van slechte integratie tussen de functionele afdelingen, dat de focus meer op de dagelijkse werkzaamheden ligt in plaats van op het project, dat het project een langere doorlooptijd kent en dat teamleden minder gemotiveerd kunnen zijn. De projectteam organisatie bestaat uit een onafhankelijk projectteam en functioneert als volledig zelfstandig onderdeel binnen of naast de

moederorganisatie. Teamleden worden extern of uit de bestaande moederorganisatie

geworven en hebben als primair doel het realiseren van het projectresultaat. Het voordeel van de projectteam organisatie is dat er geen directe verstoring is voor de standaard

bedrijfsvoering, dat de werkzaamheden met een duidelijke focus en sneller uitgevoerd

worden, dat er een grotere motivatie en cohesie bestaat in het team en dat er sprake is van een hoge mate van integratie tussen de teamleden. De keerzijde is dat het een dure

teamleden er mogelijk geen plaats meer is in de moederorganisatie na het afronden van het project en dat het team vervreemdt van de moederorganisatie waardoor het project een doel op zich wordt of het resultaat niet gerealiseerd wordt.

Binnen het spectrum tussen de twee uitersten benoemt Galbraith (1973) de matrixorganisatie, waarbij de functionele manager en de projectmanager de autoriteit delen. Er ontstaat een balans tussen projectdoelstellingen van de projectmanager en de afdelingsdoelstellingen van de afdelingsmanager. Afhankelijk van de situatie dient deze balans in het voordeel van de projectmanager dan wel de functionele manager door te slaan. Klastorin (2004) en Clifford & Larson (2000) maken hierbij onderscheid tussen de functionele matrix, de balanced matrix en de projectmatrix. Elk met respectievelijk iets minder autoriteit van de functionele manager en meer voor de projectmanager.

Figuur 5

Het spectrum van projectorganisaties (Klastorin, 2004)

De matrixorganisatie is een hybride organisatie waarbij een horizontale projectmanagement structuur over de functionele organisatie is gelegd. Er is sprake van twee gezagslijnen. De projectmanager en de functionele manager hebben evenveel gezag en bevoegdheid en de medewerkers rapporteren aan beiden. In de bovenstaande figuur zijn de functionele en

projectteam organisatie respectievelijk uiterst links en uiterst rechts weergegeven. De hybride matrix organisatie is hiertussen weergegeven, waarbij duidelijk het verschuiven de autoriteit zichtbaar is tussen de verschillende vormen. De matrixorganisatie kent de navolgende voor- en nadelen (Clifford & Larson, 2000) (Mantel et al., 2005) (Meredith & Mantel, 2000). Het voordeel is dat resources op meerdere projecten ingezet kunnen worden, dat er een betere focus is door een formeel aangestelde projectmanager, dat alle functionele afdelingen toegankelijk zijn en dat er sprake is van een flexibele inzet van resources binnen het bedrijf als geheel. Nadelig aan de matrixorganisatie is dat er een spanning bestaat tussen de

kunnen ontstaan, dat de dubbele gezagslijn verwarrend kan zijn en dat het projectresultaat later gerealiseerd wordt door trage besluitvorming. Daft (2002) noemt drie voorwaarden voor de toepassing van een matrixorganisatie. Er is druk om schaarse middelen te verdelen, de omgeving eist twee of meer soorten output en de omgeving van de organisatie is zowel onzeker als complex.

2.2

Projectopdracht

In deze paragraaf wordt inhoudelijk de noemer van de afhankelijke variabele projectopdracht in het theoretisch kader geplaatst. Hierbij wordt eerst ingegaan op de bronnen en motieven van de projectopdracht. Vervolgens wordt de projectopdracht gedefinieerd en wordt beschreven waar deze voor dient. Aansluitend wordt ingegaan op uit welke onderdelen de projectopdracht bestaat. Gevolgd door hoe de projectopdracht opgesteld wordt. Afgesloten wordt met het schetsen van problemen rondom de projectopdracht.

2.2.1 Bronnen en motieven van de projectopdracht

Projecten ontstaan op basis van verschillende motieven uit verschillende bronnen (Wijnen et al., 1997). De motieven ontstaan vaak door kansen en bedreigingen uit de omgeving en door sterke en zwakke punten van de interne organisatie. De motieven kunnen als problemen of als mogelijkheden geformuleerd worden, ongeacht de formulering is er altijd sprake van een verandering. Hierbij moet een gewenste situatie behouden of gerealiseerd worden of een ongewenste situatie aangepast of voorkomen worden. De bronnen worden gevormd door wie het initiatief tot het project neemt en langs welke weg dit initiatief tot de projectuitvoerder komt. Initiatiefnemers zijn gebruikers, klanten, management en de overheid. De gebruikers hebben slechts een weg en dat is naar zichzelf. Dit komt slechts in zeer beperkte situaties voor. De klanten kunnen via de markt een project initiëren. Bij een interne klant kan van een interne of quasi-markt gesproken worden. Hierbij zijn de concurrentievariabelen

uitgeschakeld en heeft de opdrachtnemer geen winstoogmerk. Het management kan behalve via de markt ook via de hiërarchie of via een consortium initiëren. Er wordt dan door het (top)management van een organisatie of door een tijdelijk samenwerkingsverband van organisaties initiatief genomen. De overheid kan als initiator optreden via de markt, de hiërarchie en het consortium en daarnaast via wet- en regelgeving.

projectopdracht en er wordt vaak met een beperkte focus vanuit een eigen specifieke expertise gewerkt. Het uiteindelijke resultaat is vaak onbewust anders dan oorspronkelijk beoogd. Projecten die door klanten geïnitieerd worden, worden gekenmerkt door een strakke afbakening van tijd en geld. Doel en resultaat worden vaak wel goed gespecificeerd, echter, vaak heeft de snelheid de overhand ten nadele van de nauwkeurigheid. De projectopdracht richt zich vooral op de opstartfase van het project. Projecten die door het management zijn geïnitieerd, kennen vaak een ambivalente relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever is vaak niet voldoende beschikbaar of de opdrachtnemer is minder objectief en kritisch wanneer de opdrachtgever zijn hiërarchische meerdere is. Bij consortia ontstaan vaak problemen door tegenstellingen tussen de partijen, waardoor het project strandt. De

projectopdracht is soms zeer ruim vastgesteld en beperkt vastgelegd doordat de opdracht via de lijnorganisatie of binnen het netwerk wordt doorgegeven. Bij projecten die door de overheid worden geïnitieerd, is er vaak onduidelijkheid over de eigen rol binnen het project. Dit komt voornamelijk door de verschillende wegen die vaak tegelijk worden bewandeld. Tevens kunnen er verschillende overheden in verschillende rollen participeren. De

onduidelijkheid komt terug in de projectopdracht. Algemeen kan gesteld worden dat projecten die niet via de markt tot stand komen, vaak een gebrekkige contractvorming kennen. Dit geldt ook voor de interne of quasi-markt. Vaak ontbreken geschikte

contractvormen en procedures. Daarnaast wordt het als vreemd ervaren dat binnen dezelfde organisatie of consortium contracten gesloten moeten worden (Wijnen et al., 1997).

Tabel 2

Bronnen en motieven voor de projectopdracht (aangepast uit Wijnen et al., 1997)

Initiatief Weg Kenmerken Projectopdracht

Gebruiker Eigen opdracht Doel en resultaat vaag, beperkte focus. Vaak niet vastgesteld

Klant Markt

Quasi-markt

Afbakening tijd en geld, onnauwkeurigheid door beperkte focus op tijd.

Vastgesteld en meestal vastgelegd, vaak beperkte focus op opstart fase.

Management Quasi-markt

Hiërarchie Consortium

Beperkte beschikbaarheid opdrachtgever, opdrachtnemer niet objectief en kritisch door afhankelijkheid van opdrachtgever,

belangentegenstellingen.

Binnen een organisatie en tussen organisaties vaak beperkt vastgelegd. Overheid Markt Quasi-markt Hiërarchie Consortium Wetten en regels

2.2.2 Wat is de projectopdracht

Het meest duidelijke en richtinggevende document bij aanvang van een project is de projectopdracht. Deze bevat informatie over de doelstelling van het project, het beoogde projectresultaat en de manier en voorwaarden waarop het projectresultaat gerealiseerd moet worden. Daarnaast worden de beoogde baten van het project benoemd en tegen welke investering deze gerealiseerd zullen worden. Hierbij worden baten en investeringen niet alleen in geld uitgedrukt. Voor het projectmanagementteam3 is het uitermate belangrijk dat de uitgangspunten duidelijk en bekend zijn. De teamleden hebben verschillende belangen, waarbij heldere en vastgestelde uitgangspunten tot minder conflicten binnen het project zullen leiden. Ook de overige project stakeholders zijn gebaat bij een duidelijke en volledige projectopdracht. Tevens maken de vastgestelde uitgangspunten een heldere communicatie binnen het project en tussen het project en haar omgeving mogelijk. Naast de definiëring van een project wordt ook op hoofdlijnen de projectinrichting van een project vastgesteld. De manier en voorwaarden waarop een project uitgevoerd moet worden, bepalen hoe de inrichting van een project eruit zal zien. De projectmanager zal op basis van de projectopdracht de projectinrichting opzetten. Deze bestaat uit het projectteam, de projectmanagementmethode, de fasering, de documentatie en de beheersing. Naast de definiëring en de projectinrichting van een project dient de projectopdracht ook de

besluitvorming. De projectopdracht is een beslisdocument op basis waarvan de opdrachtgever besluit of het project wel of niet doorgaat (Hedeman et al., 2008). Een goedgekeurde

projectopdracht is derhalve een voorwaarde voor de start van een project. De opdrachtgever beoordeelt op basis van de projectopdracht de zakelijke rechtvaardiging van een project. Hierbij wordt de verwachte toegevoegde waarde van het gebruik van het projectresultaat beoordeeld in relatie tot de verwachte kosten en inspanning om het project te realiseren. Als de baten tegen de investering opwegen, kan het project doorgang vinden.

Bij projecten waar de opdrachtgever en de leverancier tot verschillende organisaties behoren, vindt deze besluitvorming vaak in twee stappen plaats. De eerste stap bestaat uit een

afstemming tussen de opdrachtgever en leverancier. Op basis van de doelstelling van de opdrachtgever maakt de leverancier een voorstel waarin een projectresultaat en de benodigde investering om de doelstelling te realiseren benoemd wordt. Op basis van dit voorstel neemt de opdrachtgever zijn beslissing om te starten met het project of niet. De volgende en tweede

stap bestaat uit een afstemming tussen de opdrachtgever en de projectmanager. De projectdoelstelling en het projectresultaat zijn een gegeven voor de opdrachtgever en de projectmanager. De manier en voorwaarden waarop het projectresultaat gerealiseerd moet worden, wordt vastgelegd. De opdrachtgever neemt vervolgens de beslissing om het project op de voorgestelde manier uit te voeren of niet. Men kan hier spreken van een

uitvoeringscontract. Dit in tegenstelling tot de eerste stap waar gesproken kan worden van een koop- of levercontract.

De projectopdracht komt onder verschillende namen en vormen voor. Bekende namen zijn het projectvoorstel bij PRINCE24, projectcharter bij PMBoK5 en projectcontract bij Projectmatig Creëren6. De business case wordt vaak ook als zodanig gezien; dit is echter formeel een onderdeel van het projectvoorstel zoals geformuleerd bij PRINCE2 (OGC, 2002). In de business case is de zakelijke rechtvaardiging van een project vastgelegd (OGC, 2002), waarmee het zeker van grote invloed is op de besluitvorming rondom de projectstart.

2.2.3 Onderdelen van de projectopdracht

Zoals hiervoor aangegeven is het doel van de projectopdracht de definiëring van het project, het vaststellen van de projectinrichting op hoofdlijnen en het nemen van een beslissing over de start van het project. De definiëring van het project is het antwoord op de vragen waarom het project nodig is en wat het project gaat opleveren. Tevens zijn hierin de baten van het project opgenomen. De projectinrichting is het antwoord op de vraag hoe het ‘wat’ wordt gerealiseerd. Dit betreft ook de investering die gemoeid is met het realiseren van de baten. Bij de besluitvorming over de start van het project worden de baten van de definiëring afgezet tegen de investering voor de projectinrichting.

De definiëring van het project omvat drie onderdelen, te weten de aanleiding voor het project, het beoogde resultaat van het project en de afbakening van het project. Het eerste onderdeel, de aanleiding, bestaat uit de achtergrond, de probleemstelling en de doelstelling van het project. Bij de achtergrond komen aan de orde welke historische feiten van toepassing zijn op het project, hoe de huidige situatie eruit ziet, welke triggers er zijn om met het project te

4 _{PRINCE2 is een projectmanagement methode ontwikkeld door de Office of Governance Commerce (OCG).}

PRINCE is een afkorting en staat voor Projects IN Controlled Environments.

5 PMBoK is een norm voor projectmanagement ontwikkeld door het Amerikaanse Project Management Institute (PMI). PMBoK is een afkorting en staat voor Project Management Body of Knowledge.

starten en welke aannames van toepassing zijn. De probleemstelling omvat wat de

ongewenste situatie is, wat de gevolgen zijn als er niets gedaan wordt en welke factoren van invloed zijn op de complexiteit van het project. In de doelstelling is opgenomen wat er wordt nagestreefd door de opdrachtgever, hoe het op te leveren resultaten ingezet wordt en op welke wijze de projectdoelen bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Het tweede onderdeel, het beoogde resultaat, omvat wat er klaar is als het project gereed is, uit welke deelproducten het resultaat bestaat en wat de haalbaarheid van het projectresultaat is. Het uitgangspunt is dat het projectresultaat zo gedetailleerd mogelijk beschreven wordt als dat op het moment

mogelijk is. Tevens wordt de omschrijving in latere projectfasen als er meer over bekend is, verder aangevuld. Tenslotte het derde onderdeel, de afbakening van het project, waarin duidelijk beschreven wordt wat buiten het project valt. Dit zijn de zaken die op basis van de eerdere beschrijving ten onrechte mogelijk als onderdeel van het project gezien zouden kunnen worden.

Het vaststellen van de projectinrichting op hoofdlijnen omvat ook drie onderdelen, te weten de fasering van het project, de beheersing van het project en de belangrijke beslismomenten tijdens het project. In het eerste onderdeel, de fasering7, zijn in het kort de activiteiten en (tussen)resultaten van elke fase opgenomen, wordt voor het hele project de verwachte

startdatum en de geplande einddatum aangegeven en wordt tevens de planning van elk van de fasen aangegeven. Het tweede onderdeel, de beheersing8, is een veelomvattend onderdeel. Een veelgebruikte vorm om dit te beschrijven is aan de hand van de GOKIT9 factoren (Wijnen et al., 1997). Dit staat voor Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd. Geld heeft betrekking op de rendementseis van het project en beschrijft hoe dit bewaakt wordt. De financiële kosten en baten worden zo gedetailleerd mogelijk beschreven. Organisatie heeft betrekking op wie wat doet. Er is beschreven hoe de projectorganisatie eruit komt te zien, hoe het projectteam is samengesteld en wat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokkenen zijn. Kwaliteit is de factor waar de eisen en standaarden met betrekking tot het projectresultaat, hoe dit wordt vastgesteld en hoe dit bewaakt wordt, is opgenomen. Informatie heeft betrekking op hoe documentatie van het project en projectinhoud worden vastgelegd. Dit is enerzijds om tijdens het project eenduidig informatie uit te kunnen wisselen, anderzijds is dit om een overdracht van het projectresultaat ten behoeve van

gebruik, beheer en onderhoud eenduidig te kunnen realiseren. De laatste factor tijd beschrijft allereerst begin- en einddatum van het project. Daarnaast wordt ingegaan op de benodigde tijd van mensen en middelen en een planning van het hele project en de beheersing hiervan. Beheersing ontstaat door de werkelijke situatie en de gewenste of geplande situatie met elkaar te vergelijken. Toleranties, oftewel toegestane afwijkingen, worden vastgelegd en verbijzonderd naar beheersfactor en projectfase. Belangrijke beslismomenten worden als derde onderdeel beschreven en vormen een soort gefaseerde beheersschil om het project heen. Het projectmanagementteam dient op natuurlijke momenten binnen het project, zoals faseovergangen of belangrijke (deel)oplevermomenten, bewust een keuze te maken.

Enerzijds wordt hiermee formeel een voorgaande periode of fase afgesloten. Anderzijds worden de uitgangspunten van het project nogmaals getoetst, zodat bewust het project gestaakt kan worden of doorgang kan vinden. In de onderstaande figuur zijn de

bovengenoemde zaken links voor de projectdefiniëring en rechts voor de projectinrichting weergegeven. De risico’s en afhankelijkheden staan daaronder afgebeeld en worden volgend op de figuur toegelicht.

Figuur 6

Onderdelen projectopdracht (aangepast uit Twynstra Gudde, 2008)

Projectdefiniëring Projectinrichting Aanleiding Achtergrond Probleemstelling Doelstelling Resultaat Beschrijving resultaat Beschrijving deelproducten Haalbaarheid Afbakening

Wat valt buiten het project

Ten onrechte als onderdeel van het project gezien

Fasering

Beheersing

Geld (rendementseis, financiële kosten en baten) Organisatie (projectorganisatie, projectteam, TBV) Kwaliteit (eisen en standaarden projectresultaat) Informatie (documentatie project en projectinhoud) Tijd (begin en einddatum, resources en planning) Beheersing op basis van toleranties

Belangrijke beslismomenten Beheersschil om het project

Formeel een voorgaande periode afsluitten Bewust project staken of doorgaan Risico’s

Bekende risico’s

Classificatie van risico’s (kans x impact)

Strategie en actie (voorkomen, reduceren, overdragen, calamiteitenplan opstellen of accepteren) Afhankelijkheden

Afhankelijkheden met betrekking tot de omgeving Afhankelijkheden met betrekking tot andere projecten

Voor zowel de definiëring als de projectinrichting worden de risico’s en de afhankelijkheden beschreven. De bekende risico’s worden beschreven en geklasseerd op basis van het product van de kans en impact van het risico. Afhankelijk van de klassering wordt er een strategie en bijbehorende actie bepaald. De strategieën zijn voorkomen, reduceren, overdragen,

calamiteitenplan opstellen of accepteren. De afhankelijkheden betreffen afhankelijkheden tussen een project en de omgeving en tussen een project en andere projecten. Voor de omgeving zijn dit vooral de invloedsfactoren waarvan het project afhankelijk is en geen invloed op kan uitoefenen. Met betrekking tot andere projecten is dit de afhankelijkheid van andere projecten en de invloed van het project op andere projecten.

De business case is een specifiek onderdeel van het projectvoorstel zoals dit geformuleerd wordt bij PRINCE2 (OGC, 2002). Dit document wordt, naarmate het project meer vorm krijgt, uitgebreid en indien nodig geactualiseerd. Als de projectopdracht wordt geformuleerd, beslaat de business case de aanleiding, het resultaat, de afbakening en de risico’s. Bij de probleemstelling worden dan ook de overwogen alternatieven beschreven (Hedeman et al., 2005).

2.2.4 Opstellen van de projectopdracht

Het opstellen van de projectopdracht vindt bij voorkeur plaats in samenwerking tussen de primaire actoren van een project. Te weten de opdrachtgever, de projectmanager en het projectteam. Vaak is het op dit moment nog niet zeker wie deze rollen zal vervullen en wordt gesproken van beoogde actoren. Daarnaast wordt de projectopdracht in een vroeg stadium van het project opgesteld, waardoor het beoogde projectteam nog niet duidelijk is. Hedeman et al. (2008) en Wijnen et al. (1997) stellen dat in bijna alle situaties de projectmanager zelf de projectopdracht zal opstellen. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de inhoud van de projectopdracht (Hedeman et al. 2005) en tevens voor de besluitvorming rondom de start van een project (Hedeman et al., 2005) (Hedeman et al., 2008) (Kor & Wijnen, 2007) (Wijnen et al., 1997).

opdrachtgever kan specifieke eisen hebben ten aanzien van hoe het project uitgevoerd moet worden. Daarnaast is de aanleiding (waarom) en het beoogde projectresultaat (wat) van grote invloed op het hoe het project uitgevoerd moet worden. Het is belangrijk dat de

achterliggende motieven voor het project en van de opdrachtgever volledig helder zijn, zodat tijdens het project hiermee rekening gehouden kan worden. Tevens moet de projectmanager volledig open en eerlijk zijn over mogelijke meevallers en risico’s. De sterke en zwakke kanten van het project moeten op dit moment helder worden. Wijnen et al. (1997) stellen dat als er sprake is van een vorm van gelijkwaardigheid tussen opdrachtgever en projectmanager dit bijdraagt aan een volledige en accurate projectopdracht. Daarnaast heeft een goede relatie tussen opdrachtgever en projectmanager een positief effect op de afstemming en

besluitvorming tijdens het project.

De input die de opdrachtgever voor het project levert en het samenspel met de

projectmanager zijn ook van belang, omdat de opdrachtgever het project ‘waar moet maken’. Hij moet de benodigde middelen beschikbaar stellen en de knopen doorhakken. Tevens is hij de promotor van het project naar haar omgeving en beschermt hij het projet tegen ongewenste invloeden. De projectmanager daarentegen is diegene die het project ‘waar zal maken’. Hiervoor heeft hij de juist projectinrichting en voldoende bevoegdheid nodig.

2.2.5 Problemen rondom opstellen van de projectopdracht

Zoals uit het voorgaande naar voren komt is de projectopdracht het meest duidelijke en richtinggevende document bij aanvang van een project. Als de projectopdracht onvolledig is of niet de juiste informatie bevat, kan dat tot problemen tijdens de uitvoering van het project leiden. Tevens vindt de besluitvorming rondom de start van een project op basis van deze onjuiste en of onvolledige informatie plaats. Kor en Wijnen (2007) en Wijnen et al. (1997) stellen dat de oorzaak van een onvolledige of onjuiste projectopdracht vaak te herleiden is tot problemen rondom het opstellen van deze projectopdracht. Zij stellen tevens dat deze

problemen zijn onder te verdelen in problemen met de definiëring van het project, problemen met de hoofdlijnen van de projectinrichting en problemen ontstaan door de organisatie waarbinnen het project zich afspeelt.

verdieping van het resultaat en de aanleiding en afbakening van het project. De opdrachtgever richt zich op de hoofdlijnen terwijl de projectmanager meer inhoudelijk met het project bezig is. Het is van belang dat de projectmanager voldoende kritisch is en doorvraagt teneinde de gewenste informatie te krijgen. Zoals aangegeven is een vorm van gelijkwaardigheid tussen de opdrachtgever en de projectmanager een uitgangspunt voor een volledige en accurate projectopdracht. De opdrachtgever kan zich hierbij ongemakkelijk voelen en niet bereid zijn de aanleiding van het project en de (eigen) doelen en motieven verder uit de doeken te doen voor de projectmanager (Kor & Wijnen, 2007). Het idee van sommige opdrachtgevers is dat de projectmanager zich moet beperken tot wat hem wordt opgedragen en het besturen van het project. Wat ook kan voorkomen, is dat de opdrachtgever slecht bereikbaar is voor uitleg en afstemming (Wijnen et al., 1997). Dit kan komen door tijdsgebrek, maar het kan ook duiden op een tekort aan (management) aandacht. Vaak is hierbij sprake van de verkeerde

opdrachtgever. Afhankelijk van het belang van het projectresultaat voor of de impact op een organisatie is er sprake van een geschikt (management) niveau van de opdrachtgever (Wijnen et al., 1997). Te laag betekent te weinig autoriteit, te weinig machtsmiddelen en een te kort aan middelen. Te hoog betekent mogelijk te weinig aandacht en onvoldoende betrokkenheid. Een ander oorzaak voor het niet beschikbaar krijgen van de ontbrekende informatie kan gelegen zijn in het feit dat de opdrachtgever alleen de hoofdlijnen heeft uitgezet. Hij heeft er simpelweg nog niet over na gedacht of wil er niet over nadenken omdat hij de rest als details ziet. In deze situatie zal zeker ook een goede afstemming van het projectmanagement en het managent niveau plaats moeten vinden, zodat op het juiste niveau geacteerd kan worden.

Problemen met de hoofdlijnen van de projectinrichting ontstaan voornamelijk door een gebrekkige definiëring. Er is een logische samenhang tussen het projectresultaat en de realisatie hiervan door middel van de projectinrichting (Kor & Wijnen, 2007). Op basis van een gebrekkige definiëring kan daarom geen passende projectinrichting benoemd worden. Dit probleem ontstaat ook als de projectmanager eerst de projectinrichting formuleert alvorens zich met de definiëring bezig te houden (Wijnen et al., 1997). Dit kan ontstaan op basis van voorkeur van de projectmanager of aan de hand van positieve ervaringen in andere projecten.

zijn bij het opstellen van de projectopdracht. Mensen die aanvankelijk wel en later niet meer betrokken worden bij een project, kunnen van voorstander in tegenstander van het project veranderen. Een ander probleem is dat interne of quasi-marktprojecten een gebrekkige contractvorming kennen. Het is ongebruikelijk binnen een organisatie contracten te sluiten (Wijnen et al., 1997). Dit heeft zijn weerslag op de projectopdracht, omdat dit als

uitvoeringscontract gezien kan worden.

2.3

Projectinrichting

In het derde onderdeel van het theoretisch kader, de projectinrichting, wordt deze afhankelijke variabele in het kader geplaatst. Deze variabele bestaat uit de onderdelen projectteam, projectmanagement methode, projectdocumentatie, projectfasering en

projectbeheersing. Bij projectteam wordt ingegaan op de groep die is samengebracht om het projectresultaat te realiseren. Bij projectmanagementmethode wordt ingegaan wat dit is, waar het voor dient en wat de belangrijkste methoden zijn. Bij de derde onderdeel

projectdocumentatie wordt ingegaan op specialist- en managementdocumenten van een project. Het vierde onderdeel betreft de opdeling van projecten in fasen en waarom. Bij het vijfde en laatste onderdeel projectbeheersing worden de redenen en manieren van

projectbeheersing beschreven.

2.3.1 Projectteam

Het projectteam is een groep mensen die samengebracht is om gezamenlijk het

projectresultaat te realiseren. Het team is net als het project tijdelijk en wordt opgeheven zodra het projectresultaat is opgeleverd of wanneer het project voortijdig gestaakt wordt. Het projectteam wordt gevormd door de projectmedewerkers en de projectmanager met eventueel hiertussen een projectleider. Daarnaast wordt ook vaak gesproken van het

Figuur 7

Projectmanagementteam, projectteam en projectteam in ruime zin

Binnen het projectmanagementteam zijn naast de projectmanager drie rollen te onderscheiden (OCG 2002), te weten de leverancier, de gebruiker en de opdrachtgever. Hedeman et al. (2005) beschrijven de rollen als volgt. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project en dient ervoor zorg te dragen dat het beoogde projectresultaat gerealiseerd wordt. De gebruiker is verantwoordelijk voor het benoemen van de specificaties van het product en de bijbehorende acceptatie- en kwaliteitscriteria. De leverancier is verantwoordelijk voor het realiseren van het product conform de gestelde criteria. Deze drie rollen zijn vaak

vertegenwoordigd in een stuurgroep voor het project. De projectmanager rapporteert aan de opdrachtgever of stuurgroep en deze rapporteert aan het bedrijfs- of programmamanagement. De projectmanager heeft vaak een beperkte invloed wie de genoemde rollen gaan vervullen. Het is echter belangrijk dat mensen van het juiste niveau binnen de organisatie zijn. Hiermee wordt bedoeld dat ze voldoende bevoegdheid en zeggenschap hebben om beslissingen te nemen. Daar staat tegenover dat ze niet een te grote afstand tot het projectresultaat hebben en indien noodzakelijk voldoende beschikbaar zijn voor het nemen van besluiten.

Het projectteam in enge zin wordt volledig door de projectmanager samengesteld. Hierbij worden vaak medewerkers uit de bestaande moederorganisatie gehaald om deel te namen aan het team. Daarnaast kunnen ook medewerkers van buiten de organisatie geworven worden. Het welslagen van een project is echter afhankelijk van de manier waarop het team zich ontwikkelt en in staat is het projectresultaat te realiseren. Doordat een team veelal op ad hoc basis samengesteld wordt, is er veel aandacht nodig voor de selectie van de juiste

medewerkers (Wijnen et al., 1997). Vaak wordt er vooral gelet op de technische

ze sterk probleemgericht en doelgericht en daarnaast moeten ze over een sterk gevoel van eigenwaarde beschikken. Potentiële conflicten door planning, administratieve procedures, bezettingsproblemen, budget issues, persoonlijke conflicten, projectprioriteiten en technische opinies (Klastorin, 2004). Naast de samenstelling moet er ook goed op de omvang gelet worden. Naarmate het aantal teamleden toeneemt, neemt het aantal inter-persoonlijke links en daarmee de inter-persoonlijke complexiteit toe.

Naast interactie binnen teams is er ook interactie tussen teams en andere projectteamleden in ruimere zin. Voor besluitvorming en voor informatie-uitwisseling worden verschillende overleggen ingericht. Hiervoor wordt vaak gebruikgemaakt van het linking-pin principe Hedeman et al. (2005), waarbij één persoon aan beide overleggen deelneemt. Verticaal is dit vaak de projectleider en projectmanager. Om de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende personen of groepen binnen het project zichtbaar te maken, wordt vaak een verantwoordelijkhedenmatrix opgesteld. Een veelgebruikte vorm is het RACI-model (DSDM, 1995) waarbij er een uitsplitsing is naar Responsible, Accountable, Consulted en Informed.

2.3.2 Projectmanagementmethode

Een projectmanagementmethode is een systematisch, weldoordachte wijze van handelen om een resultaat te bereiken dat bijdraagt aan een doel (PMI Nederland & Berenschot, 2006). Er is sprake van een basisgedachte van een methode en er wordt gebruikgemaakt van specifieke technieken en hulpmiddelen. Een projectmanagementmethode draagt bij aan het

Tabel 3

Overeenkomstige kenmerken van PMW, PMC, PRINCE2 en PMBoK (Twynstra Gudde, 2008) Aspect

• denken en handelen vanuit een resultaat (deliverable of product) • scheiding van de verantwoordelijkheid voor doel en resultaat • evenwicht tussen mens en methode

• eerst denken (van grof naar fijn) dan doen • gericht op samenwerking i.p.v. op onderhandeling

• planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project • de centrale rol van de opdrachtgever (klant, afnemer)

• vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project • vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren (inhoudelijk) werk • vooraf opstellen beheersplannen met marges voor risico’s (onzekerheden) • tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan

• toetsing van de voortgang van het project op een startdocument (business case) • heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

• beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijkingen

• betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen

PMW heeft haar wortels in Amerika liggen en betreft een doorontwikkeling in de jaren zeventig door Gert Wijnen bij Twynstra Gudde op het Systems Management zoals dat door de NASA en Philips gebruikt werd. Voortbordurend op PMW heeft Kern Konsult in de jaren negentig hieraan de menselijke aspecten toegevoegd, waaruit Projectmatig Creëren is

ontstaan. In de jaren zestig is in Amerika het Project Management Institute (PMI-USA) opgericht. Op basis van praktijkervaringen is een uitvoerig handboek samengesteld, het Project Management Body of Knowledge (PMBoK). PRINCE2 is eveneens gebaseerd op praktijkervaringen. PRINCE komt voort uit de Engelse overheid naar aanleiding van ervaringen met grote ICT projecten. In de jaren negentig is de methode generiek gemaakt, hetgeen geresulteerd heeft in PRINCE2. PMW en PMC zijn meer mensgericht, fundamenteel en conceptueel, waardoor bij gebruik meer maatwerk toegepast moet worden. PMBok en PRINCE2 vormen zeer uitgebreide ‘handboeken’, wat vraagt om selectieve toepassing en indien nodig afwijking. (Twynstra Gudde, 2008). Naast de hiervoor genoemde

Tabel 4

Aspect verschillen van PMW, PMC, PRINCE2 en PMBoK (Twynstra Gudde, 2008)

Aspect PMW PRINCE2 PMC PMBoK

Inhoud in volgorde van (extern) imago Faseren, beheersen, beslissen, samenwerken en afstemmen. Beheersen, beslissen, afstemmen, samenwerken en faseren. Samenwerken, afstemmen, faseren, beslissen en beheersen. Managen, beslissen, samenwerken en faseren. Gebruik van formats en standaarden

Hulp bij het maken van standaarden en

maatwerk formats.

Uitgebreide set van uniforme formats en standaarden Nadruk op cultuur en intenties, minder op formats en standaarden. Uitgebreide set technieken.

Werkingsgebied Alle soorten echte projecten. Vooral ICT projecten. Vooral projecten voor samenwerking. Vooral technische projecten. Centrale richting Resultaatgericht

managen. Managen van projectprocessen. Bevorderen van samenwerking. Managen van projectprocessen. Nadruk bij invoering Adviseren, trainen, leren, meedoen en voordoen. Voorschrijven, trainen en certificeren. Helpen , opstarten en leren. Voorschrijven, trainen en certificeren. 2.3.3 Projectdocumentatie

Projectdocumenten binnen een project bestaan uit specialist- en managementdocumenten. Specialistdocumenten worden tijdens het project opgesteld om het eindresultaat te realiseren. Dit kan zowel een onderdeel van het eindresultaat zijn, zoals een handleiding, als ook een document dat nodig is om het resultaat te realiseren, zoals een werktekening.

Managementdocumenten worden opgesteld om het projectresultaat te beheersen (Hedeman et al., 2008). Veelvoorkomende projectdocumenten in de context van managementdocumenten zijn het projectplan, de projectplanning, een product decompositiestructuur (PDS), een work breakdown structure (WBS), een evaluatie en een leerpuntenrapport.

Het projectplan bepaalt hoe het project wordt uitgevoerd en bewaakt. Hiermee staat het aan de basis van projectsucces en projectmanagementsucces (Hedeman et al., 2008). Het document omvat een verdere detaillering van de projectopdracht en beschrijft hoe het projectdoel gerealiseerd wordt, gegeven de benoemde randvoorwaarden (Klastorin, 2004). Het projectplan omvat de individuele plannen zoals het communicatieplan, de

projectplanning en het kostenplan. Het projectplan is in het kader van PRINCE2 een

beslismomenten, de benodigde resources, het projectbudget en de bewaking, rapportage en communicatie. Hedeman et al. (2005, 2008) hebben hierbij specifiek aandacht voor de product decompositiestructuur (PDS). Klastorin (2004) voegt hieraan de work breakdown structure (WBS) toe. De product decompositiestructuur (PDS) heeft een opmars meegemaakt door PRINCE2. Bij deze methode wordt veel waarde gehecht aan het productgericht plannen. De PDS geeft de hiërarchische decompositie van alle op te leveren producten weer. Dit zijn de eindproducten, tussenproducten en door derden gefabriceerde producten die het

uiteindelijke eindproduct mogelijk maken (Hedeman et al., 2005). Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen managementproducten en specialistische producten. De PDS omvat niet de werkzaamheden die nodig zijn om de producten te realiseren. Deze zijn opgenomen in een work breakdown structure (WBS). Het WBS sluit aan op de PDS; de PDS is hiervoor geen voorwaarde. Het WBS maakt een opdeling in werkpakketten waaraan

verantwoordelijkheden, resources en budgetten toegewezen kunnen worden (Clifford & Larson, 2000). De projectplanning beschrijft de tijdsplanning van het project en vormt een onderdeel van het projectplan. De planning vindt plaats op het niveau van de onderdelen van de PDS of de WBS. Om de onderlinge relaties tussen de onderdelen en de samenhang van de gehele planning weer te geven, wordt vaak gebruikgemaakt van een netwerkplanning.

Veelgebruikte technieken voor netwerkplanning zijn de Precedence-chart, de Critical Path Method (CPM) en de Program Evaluation and Review Technique (PERT). Het voordeel van deze technieken is dat de buffer en het kritieke pad10 duidelijk zijn, zodat de gevolgen van verandering in de planning snel inzichtelijk zijn. Voor zeer eenvoudige projecten volstaat echter ook een tabel of een agenda. Elk project wordt afgesloten met een evaluatie, waarbij de opdrachtgever bepaalt of het opgeleverde resultaat voldoet aan de gestelde eisen. Evaluatie van het project betreft onderzoek waarbij bepaald wordt of de uitgevoerde activiteiten en het daarmee samenhangende projectresultaat overeenkomen met de geplande activiteiten en resultaten (Hedeman et al., 2008). Evaluatie vindt zowel tussentijds plaats, om de voortgang te bepalen, als aan het einde van een project, waarbij de totale weg naar het eindresultaat beoordeeld wordt. De evaluatie is onderdeel van het beheersen van een project, waarvan meten en voortgangsbewaking onderdeel uitmaken. De evaluaties en andere

projectgebeurtenissen leiden tot leerpunten waarmee rekening gehouden kan worden in het project en in komende projecten. Deze worden als conclusie opgenomen in de evaluatie of in een apart leerpuntenrapport. Het leerpuntenrapport is tevens een specifieke PRINCE2-term

en betreft een product in de laatste fase van een project. Als er bij een project verschillende organisaties betrokken zijn, wordt er vaak voor elke organisatie een eigen leerpuntenrapport opgesteld. Dit is enerzijds om gevoelige informatie intern te houden en anderzijds om voldoende detailniveau voor elke organisatie mogelijk te maken.

2.3.4 Projectfasering

Het faseren van een project betreft het opdelen in afzonderlijke tijdseenheden elk met

activiteiten en een eigen eindresultaat. Welke activiteiten samengevoegd worden en hoe deze opdeling eruit ziet, is per project verschillend. Elk project bestaat minimaal uit twee fasen, te weten de projectinrichting en de uitvoeringsfase (Hedeman et al., 2005) (Hedeman et al., 2008) (Kor & Wijnen, 2007) (Wijnen et al., 1997). De uitvoeringsfase kan afhankelijk van de omvang en samenstelling van een project ook opgedeeld zijn in meerdere subfasen. Het doel van deze fasering van projecten is om projecten te structureren en te beheersen. Hiermee wordt besluitvorming gestructureerd en neemt onzekerheid af doordat de voortgang

inzichtelijk gemaakt is (Kor & Wijnen, 2007). Op het moment van de faseovergang wordt er teruggekeken op het verloop van het project en wordt er vooruit gekeken op basis van verwachtingen voor het verdere verloop van het project. Er wordt beoordeeld of het

projectresultaat nog steeds gerealiseerd kan worden zoals gepland. Tijdens de faseovergang kan er een beslissing genomen over de voortgang van het project genomen worden. Dit wordt ook wel een go/no-go beslissing genoemd waarbij besloten wordt door te gaan met het

project of het project te staken. Belangrijke beslismomenten binnen een project vallen altijd samen met een faseovergang. Echter, niet elke faseovergang is een beslismoment. Deze beslismomenten zorgen voor beheersing van het project en zorgen dat de onzekerheid over het projectresultaat afneemt. Doordat er achtereenvolgens fasen worden afgesloten en beslissingen worden genomen, vallen naarmate het project verloopt alternatieve

Figuur 8

Projectfasering met vermindering van alternatieve wegen na afronding van een fase

Het opdelen van een project in fasen heeft verschillende voordelen (Hedeman et al.,2008). Het projectresultaat wordt in verschillende tijdstappen geconcretiseerd, onzekerheden worden gereduceerd, de besluitvorming wordt gestimuleerd en de beheersbaarheid wordt verhoogd. Daarnaast zorgt het voor betrokkenheid en eigenaarschap van de betrokkenen. De

projectfasering zorgt ervoor dat het project overzichtelijker wordt. Een keerzijde van fasering is dat een te fijnmazige opdeling de bovengenoemde voordelen teniet doet. Daarnaast is faseren kostbaar ten opzichte van alle activiteiten van het project in één keer goed en volledig uitvoeren. Echter, in de praktijk gaat niet alles in één keer goed, wat vaak met nog meer kosten gepaard gaat. Voor een project moet dus een afweging gemaakt worden tussen enerzijds het risico op fouten en de bijbehorende kosten en anderzijds de kosten van fasering en beheersing.

2.3.5 Projectbeheersing

Het beheersen van een project is primaire verantwoordelijkheid van de projectmanager en is de basis van projectmanagement. Deze projectbeheersing is van belang gedurende de hele projectlevenscyclus. Deze begint zelfs al voordat het project wordt gestart en eindigt niet eerder dan nadat het hele project is afgesloten (Hedeman et al., 2008). De reden dat