e-business in strategisch perspectief

Bedrijf X

e-business in strategisch

perspectief

Bedrijf X

Steenwijk, 2007 Auteur: A.M. Verbeek

Studentnummer: S1218492

In opdracht van: Bedrijf X Begeleiding RuG: 1e begeleider: Drs. W.A. Prins 2e _{begeleider: Drs. R. A. Rozier}

Bedrijfsbegeleiding: A.J. Klijnhout ‘De perceptie is sterk en het zicht zwak. In strategie is het belangrijk om

veraf liggende dingen te zien alsof zij dichtbij zijn en afstand te nemen van dichtbij zijnde dingen’

Inhoudsopgave

2 ONDERZOEKSOPZET & LITERATUURONDERZOEK... 15

2.1. OPBOUW VAN HET ONDERZOEK... 15

2.2. LITERATUURONDERZOEK... 16

2.2.1. Definities & begrippen ... 17

2.3. E-BUSINESS STRATEGIE & STRATEGIEVORMINGSPROCESSEN... 18

2.3.1. Strategievormingsprocessen... 20

2.3.2. E-business strategievormingsprocessen ... 22

2.4. STRATEGIE EN TYPE VAN CONCURRENTIEVOORDEEL... 26

2.4.1. Wijzen van concurrentievoordeel ... 26

2.4.2. Vijf krachtenmodel van Porter ... 26

2.5. E-BUSINESS STRATEGIE IN RELATIE TOT FUNCTIONELE STRATEGIEËN... 28

2.5.1. IS -strategie ... 28

2.5.2. SCM –strategie ... 30

2.5.3. Marketing & Sales (CRM) –strategie... 31

2.5.3.1. Marketing ... 31

2.5.3.2. Sales & CRM ... 32

2.6. E-BUSINESS STRATEGIE KEUZEN & DETERMINANTEN... 34

2.6.1. E-business strategiekeuzen ... 34

2.6.2. Determinanten ... 38

2.6.2.1 Mate van internetgeschiktheid... 38

2.6.2.2 Mate van acceptatie van de markt ... 39

2.7. SAMENVATTING LITERATUURSTUDIE... 40

2.8. CONCEPTUEEL MODEL... 42

2.8.1. Toelichting conceptueel model ... 43

3 METHODIEK VOOR HET (HER) ONTWERP VAN EEN E-BUSINESS STRATEGIE... 45

3.1. INLEIDING... 45

3.2. STRATEGISCHE ANALYSE... 46

3.2.1. Interne analyse ... 46

3.4. DATAVERZAMELING... 49

3.4.1. Diagnosemodel... 49

3.5. VERWERKING ONDERZOEKSMATERIAAL... 53

4 DIAGNOSE DETERMINANTEN VAN EEN E-BUSINESS STRATEGIE ... 54

4.1. DIAGNOSE CORPORATE & FUNCTIONELE STRATEGIEËN... 54

4.1.1. Diagnose corporate strategie BEDRIJF X ... 54

4.1.2. Diagnose Marketing, Sales & CRM -strategie ... 56

4.1.2.1. Diagnose Sales-strategie ... 56

4.1.3. Diagnose huidige IS-strategie ... 57

4.1.4. Diagnose huidig e-business strategie ... 58

4.1.4.1. Keuzen e-business strategie... 58

4.1.4.2. Determinanten keuzen e-business strategie ... 59

4.1.5. Supply chain management strategie ... 59

4.2. DIAGNOSE PROCESANALYSE INTERNETGESCHIKTHEID... 59

4.2.1. Diagnose PMC detachering ... 60

4.2.2. Diagnose PMC totaal facility management... 62

4.3. DIAGNOSE PROCESSEN EN MATE VAN WAARDECREATIE VAN INTERNETONDERSTEUNING... 64

4.3.1. Diagnose PMC detachering ... 64

4.3.2. Diagnose PMC totaal facility management... 65

4.4. DIAGNOSE ‘MATE VAN ACCEPTATIE VRAAGZIJDE’ MARKT Y... 65

4.5. DIAGNOSE DYNAMIEK OMGEVING VAN DE VRAAGZIJDE MARKT Y... 67

4.6. DIAGNOSE ACTIVITEIT CONCURRENTIE OUTPUT & TRANSFORMATIE... 67

4.7. CONCLUSIES DIAGNOSES... 69

4.7.1. DETACHERING... 70

4.7.2. TOTAAL FACILITY MANAGEMENT... 72

5 E-BUSINESS STRATEGIE (HER) ONTWERP... 74

5.1. E-BUSINESS STRATEGIE... 74

5.1.1. E-business strategie detachering ... 75

5.1.2 E-business strategie totaal facility management ... 76

5.2. E-BUSINESS STRATEGIE IN CORPORATE PERSPECTIEF... 77

6 BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN... 79

6.1. BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK... 79

6.2. DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 80

6.3. AANBEVELINGEN... 80

BIJLAGE 1 PRODUCTPORTFOLIO ... 85

BIJLAGE 2 ORGANIGRAM BEDRIJF X ... 86

BIJLAGE 3 E-COMMERCE ONTWIKKELINGEN ... 87

BIJLAGE 4 KLANTONDERZOEK ... 89

Voorwoord

Het afstudeertraject – mijn onderzoek naar e-business in strategisch perspectief – is afgerond en daarmee is een eind gekomen aan mijn studie. Ruim 2,5 jaar studeren naast werk en privé-leven was best een pittige opgave. Het heeft mij als mens zeker doen veranderen. De combinatie vereist, dat je slimmer met ‘tijd’ omgaat, maar ook dat je soms minder ‘geeft’, dan je eigenlijk zou willen.

De afgelopen 6 maanden heb ik mij verdiept in e-business strategieën en onderzocht welke strategie het best past bij Bedrijf X. De keuze voor een onderzoek naar een e-business strategie, kwam voort uit nieuwsgierigheid, in allerlei uitwerkingen van e-business toepassingen. Een voorbeeld hiervan is second-life de - virtuele 2e _{wereld -,}

waar inmiddels ook bedrijven en overheden hun virtuele vestigingen hebben geopend. Ook het succesverhaal van ‘Hyves’ waar mensen elkaar online (weer) ontmoeten en het - organiseren van bijvoorbeeld een schoolreünie - eenvoudig wordt. Allemaal vormen van e-business , die onze samenleving en omgangsvormen veranderen, zowel zakelijk als privé.

De directie van BEDRIJF X had behoefte aan meer inzicht in de ontwikkelingen van e-business . Hiermee was er een schone kans voor mij, om op dit onderwerp af te studeren. Er is veel geschreven over e-business en tijdens mijn literatuuronderzoek zijn mijn ogen ‘verder geopend’ over de mogelijkheden en onmogelijkheden van e-business . De ontwikkeling van internet heeft veel veranderd en de doorontwikkeling gaat waarschijnlijk in de toekomst nog veel meer veranderen in de maatschappij. Ik heb met veel plezier gewerkt aan mijn onderzoek en steeds meer inzicht gekregen in de materie.

Ik wil een aantal mensen bedanken die mij tijdens dit traject gesteund hebben. Allereerst, Wout Prins, mijn afstudeerbegeleider, die op heldere wijze sturing wist te geven aan het onderzoek en mij inspireerde om kritisch te blijven gedurende het gehele onderzoekstraject. Tevens wees hij mij op de rol van onderzoeker in plaats van BEDRIJF X medewerker, twee rollen die soms best lastig te scheiden waren. Daarnaast Dolf Klijnhout, directeur/eigenaar van BEDRIJF X die mij in staat stelde om deze studie te volgen en volop gelegenheid gaf om het onderzoek te laten plaatsvinden. De collega’s en opdrachtgevers van BEDRIJF X die tijd beschikbaar stelden voor de interviews. Linda, mijn vriendin, die mij altijd gemotiveerd heeft om door te gaan, maar ook zorgde voor afleiding en de noodzakelijke ontspanning. Ten slotte, de medestudenten van het AOG VDBK 6, van wie ik veel geleerd heb en altijd goed contact heb gehad en mij motiveerden om de studie succesvol af te ronden.

Anton Verbeek

Samenvatting

E-business betekent in de kern: - het toepassen van internet bij informatie-uitwisseling - ter ondersteuning van bedrijfsprocessen, in het zakendoen. E-business en de strategische keuzen hieromtrent kennen een omvangrijk bereik. In de empirie bestond er reeds een e-business strategie binnen BEDRIJF X. Echter de hieraan ten grondslag liggende beslissingen, zijn niet vanuit een strategisch perspectief, maar vanuit een functioneel – mogelijk te beperkt – perspectief genomen. De centrale vraag van het onderzoek luidde: welke E-business strategie moet BEDRIJF X adopteren om concurrentievoordeel te bereiken? Bij strategievorming gaat het om het analyseren van mogelijkheden, zowel intern als extern, het evalueren van mogelijkheden en het vaststellen van een richting.

E-business in strategisch perspectief plaatsen is het analyseren en diagnosticeren van variabelen die input vormen voor strategische keuzen in de e-business strategie. Primair gesteld zal de e-business strategie hiërarchisch gezien, de corporate strategie moeten dienen. Echter gezien de reikwijdte van het begrip e-business - zo blijkt uit de literatuur - kan de potentie dusdanig zijn, dat er een wederkerige beïnvloeding kan bestaan tussen de corporate strategie en de e-busines strategie. Een e-business - strategie is te typeren als een functionele strategie die tevens een wederkerige relatie zou moeten hebben met een: MS & CRM strategie (Marketing, Sales & Customer Relation Managementstrategie), IS-strategie (informatiesysteemstrategie) en de SCM-strategie (Supply Chain Managementstrategie). Een e-business strategievormingsproces is – qua stappen en procesgang - vrijwel identiek aan een corporate strategievormingsproces. Bij strategievorming is het analyseren van de interne en externe omgeving veelal het startpunt. Aangezien de corporate strategie afgestemd zou moeten zijn op deze omgeving, is er besloten om in dit onderzoek geen totale omgevingsanalyse uit te voeren maar zal de analyse zich beperken tot een diagnose van de coporate strategie. Wel zijn een aantal –uit de literatuur geselecteerde - onafhankelijk omgevingsvariabelen gediagnosticeerd die volgens de literatuur een relatie/ invloed zouden moeten hebben op de keuzen van een e-business strategie.

Uit de literatuur is tevens duidelijk geworden dat e-business -toepassingen per PMC (product-markt-combinatie) een verschillende toegevoegde waarde kunnen hebben en dat de focus van de e-business toepassing kan verschillen per hoofdproces. Concreet gezegd betekent dit dat bedrijven met verschillende PMC’s, tegelijkertijd verschillende ‘sub’ e-business strategieën kunnen nastreven. De hoofdprocessen zijn: inputprocessen (verwerven van resources), transformatieprocessen (‘produceren’) en outputprocessen (verkoop en uitlevering van de producten). In dit onderzoek is een afbakening gemaakt van de product-marktcombinaties detachering en totaal facility management.

opdrachtgevers. Daarnaast zijn de functionele strategieën: MS & CRM, IS en SCM gediagnosticeerd. Uit de diagnoses is gebleken dat deze strategieën vooraf geen beperkingen vormden voor een herontwerp van de e-business strategie.

Uit de literatuur is gebleken dat er bij een e-business strategie ontwerp vraagstuk keuzen gemaakt moeten worden gemaakt over: 1) Welke processen door internet ondersteund gaan worden, 2) Welke intensiteit wordt hierbij gekozen, 3) Welk kanaal wordt gekozen, 4) Welk bereik wordt gekozen. Om deze keuzen gefundeerd te kunnen maken dient rekening te worden gehouden met een aantal bepalende factoren. Dit zijn: 1) De mate van internetgeschiktheid van processen, 2) De mate van waardecreatie die internetinzet oplevert bij deze processen, 3) De mate van acceptatie van de vraagzijde van de markt, 4) De mate van activiteit van concurrentie, 5) De mate van dynamiek van de omgeving van de opdrachtgever. Tevens dienen de keuzen dus consistent te zijn met de keuzen van de corporate strategie en de daaronder liggende functionele strategieën.

Er is gestart met een diagnose en selectie van de internetgeschiktheid van de processen. Vervolgens is een diagnose/ selectie gemaakt van de mate van waardecreatie. Uiteindelijk zijn er een 8-tal processen geselecteerd waarbij internetondersteuning overwogen kon worden. Daarna zijn de geselecteerde processen afgezet tegen de mate van acceptatie van de opdrachtgever en de mate van activiteit van de concurrentie. Door het diagnosticeren van de activiteit van de concurrentie kon inzicht worden verkregen in kansen waarmee concurrentievoordeel behaald kon worden.

Uit de diagnoses bleek dat internettoepassing met betrekking tot een aantal deelprocessen voor BEDRIJF X concurrentievoordeel kan opleveren. De e-business toepassingen dienen complementair te zijn. In termen van Boddy (2005: 86) is een multi-channel strategie het meest geschikt. Conventionele informatie-uitwisselingskanalen worden door de vraagzijde van de Markt Y nog steeds vereist. De focus van de e-business strategie voor de PMC detachering zal zowel op de input, output en de transformatieprocessen gericht moeten worden. Met betrekking tot de inputprocessen is het internet een waardevol instrument om snel en gericht gekwalificeerd personeel te kunnen verwerven. Ten aanzien van de transformatieprocessen liggen er kansen voor BEDRIJF X om zich meer te onderscheiden van de concurrenten. Vanuit de vraagzijde van de Markt Y bestaat er behoefte aan managementinformatie & vakkennisinformatie. Vanuit de aanbodzijde van de Markt Y wordt dit nog maar beperkt aangeboden. Indien BEDRIJF X hierop inspeelt kan zij mogelijk voorsprong behalen op de concurrentie. Met betrekking tot de outputprocessen (verkoop & relatiebeheer) zal BEDRIJF X haar huidige e-business strategie kunnen handhaven. Voor veel opdrachtgevers is internet een instrument waarbij, potentiële leveranciers grofmatig worden geselecteerd.

Voor de PMC totaal facility management in de Markt Y is internetondersteuning beperkt wenselijk. Bij de outputprocessen is er vooral behoefte aan informatie en bij de transformatieprocessen is er een beperkte behoefte aan interactie. Met betrekking tot de inputzijde kan mogelijk concurrentievoordeel worden bereikt door leveranciers effectiever te benaderen via het internet.

beperkt kunnen blijven tot het niveau van interactie. Gezien de dynamiek van de klantomgeving is het risicovol om verregaande geïntegreerde systemen te implementeren, die mogelijk snel achterhaald zijn. Bij de intensiteit van de outputprocessen kan overwogen worden om het huidige niveau van intensiteit, namelijk – informatie- uit te breiden naar interactie. Er bestaat namelijk bij ruim een kwart van de opdrachtgevers behoefte, om online een offerte te kunnen opvragen. Deze keuze is bediscussieerbaar aangezien hiermee voor de concurrentie de tariefstelling ook inzichtelijk wordt. De intensiteit met betrekking tot de inputprocessen – het verwerven van gekwalificeerde subcontractors – vindt momenteel enkel plaats via ‘het conventionele kanaal’. Het inputproces is mogelijk interessant om via internet te intensiveren. Hierbij kan gedacht worden aan een e-procurement systeem, waardoor subcontractors sneller en effectiever geselecteerd en gecontracteerd kunnen worden. De intensiteit van internetondersteuning bij transformatieprocessen kan mogelijk ‘verder’ gaan dan bij detachering, gezien de doorlooptijd van een totaal facility management contract aanzienlijk langer is.

Bij de keuze voor het type marktbenadering is marktpenetratie het meest voor de handliggend. Dit geldt zowel voor detachering als voor totaal facility management. BEDRIJF X kan haar huidige positie in de Markt Y mogelijk uitbreiden door actieve profilering van haar e-business applicaties. Naar aanleiding van het onderzoek wordt geadviseerd een ‘inhouse divisie (integratie) model’ te kiezen. De reden hiervan is dat de klanten met name een complementaire behoefte hebben bij de informatie-uitwisseling in hun transformatieprocessen. Bovendien geeft de vraagzijde van de FM- markt aan dat er sterkte behoefte is aan mogelijkheden om meerdere kanalen te kunnen gebruiken.

1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een beknopte beschrijving gegeven van de BEDRIJF X organisatie (paragraaf 1.1.). Tevens wordt een globale probleemduiding beschreven. De probleemduiding is gebaseerd op verkennende gesprekken die hebben plaatsgevonden met de directie van BEDRIJF X (paragraaf 1.2.). In paragraaf 1.3. wordt de opbouw van dit verslag behandeld.

1.1.

Introductie BEDRIJF X

Bedrijf X BV (BEDRIJF X) is een facilitair managementbureau dat sinds 1999 opereert op de markt van facilitair management. BEDRIJF X biedt organisaties ondersteuning bij facilitaire managementvraagstukken. De visie van BEDRIJF X is: het leveren van allround ondersteuning in een one-stop-shopping concept. Dit betekent dat in principe alle facilitaire vraagstukken vanuit alle maatschappelijke sectoren/ branches door BEDRIJF X in behandeling worden genomen. De belangrijkste vormen van dienstverlening die door BEDRIJF X worden geleverd zijn: detachering, projectmanagement en consultancy (zie bijlage 1). Bij detachering gaat het om het tijdelijk invullen/ waarnemen, van een facilitaire lijn- of projectfunctie, binnen een organisatie van een klant. De medewerker van BEDRIJF X werkt hierbij conform de procedures en systemen van de klant. Bij projectmanagement gaat het om resultaatgericht werken, om een bepaald vastgelegd projectresultaat te behalen. BEDRIJF X is hierbij vrij om haar eigen werkwijze, systemen en instrumenten te kiezen. Hierbij wordt wel zorgvuldig rekening gehouden met de klantvraag/behoefte. De beoordeling door de opdrachtgever geschiedt op basis van het behaalde projectresultaat. Voorbeelden van projecten zijn: gebouwrenovaties, gebouwinrichting, Europese aanbestedingen, projectverhuizingen enz. Bij consultancy gaat het veelal om organisatieadvies vraagstukken. Het herontwerpen van een facilitaire processen en/ of van een facilitaire organisatie. Tevens biedt BEDRIJF X een viertal standaardproducten, te weten: een quick-scan, VSR/ DKS1 _{controles, een}

meerjarenonderhoudsplan en inkoopanalyse. Dit zijn ‘producten/ diensten’ die op een standaardwijze worden aangepakt en waarover - vooraf -met de klant overeenstemming is bereikt over de aanpak. Tevens biedt BEDRIJF X een totaal facility managementconcept. Hierbij draagt de opdrachtgever het totale facilitaire proces over aan BEDRIJF X. De afzet van het product/ concept: totaal facility management is de laatste jaren gestagneerd. Dit ligt met name aan de beperkte aandacht van de directie voor deze dienstverleningsvorm. Vanaf 2008 zal de dienst totaal facility management in een aparte Business Unit worden geplaatst en zal de vraagmarkt van totaal facility management actief door BEDRIJF X worden benaderd.

Bij BEDRIJF X werken ruim 20 accountmanagers (uitvoerende kern) op een 3 tal niveaus, te weten; juniors, mediors en seniors. De medewerkers zijn bijna allemaal allround accountmanagers (facilitair professionals) en inzetbaar in de hiervoor genoemde vormen van dienstverlening. BEDRIJF X is nationaal georiënteerd, opereert in heel Nederland en heeft een landelijke spreiding van haar medewerkers. De organisatie is opgesplitst in een drietal regio’s, te weten: Noord, West, Zuid/ Oost (zie organigram bijlage 2). De backoffice (8 medewerkers) opereert vanuit Zwolle. Begin 2008 opent BEDRIJF X in het Westen van Nederland een tweede vestiging. BEDRIJF X heeft de afgelopen jaren bewust gekozen voor een groeistrategie. De facilitaire markt is nog steeds een groeimarkt. Steeds meer bedrijven en organisaties besteden hun facilitaire dienstverlening en/ vraagstukken uit aan een externe partij. De toegevoegde waarde die BEDRIJF X levert aan klanten is per dienstverleningsvorm verschillend maar

ligt met name op tactische (facilitaire) vraagstukken. Tactisch management is het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem (De leeuw 2000: 34). De klantwaarde die BEDRIJF X levert uit zich in verschillende vormen, zoals: kennis, informatie, ervaring en sociale componenten. De klantenkring van BEDRIJF X bestaan voor tachtig procent uit overheids-, zorg-, en onderwijsinstellingen. Het restant van de klantenkring zijn profit-bedrijven, met name in de zakelijke dienstverlening. De klantenkring van BEDRIJF X is zeer stabiel. Het verloop van opdrachtgevers is minimaal. BEDRIJF X onderhoudt een sterke band met de opdrachtgevers. De gemiddeld klantwaardering is 7,8 en uit de klantevaluaties blijkt dat vooral de pragmatische aanpak van zaken en de klantgerichte benadering positief worden gewaardeerd. BEDRIJF X is sinds 2002 ISO 9001: 2000 gecertificeerd.

De Markt Y is te typeren als dynamisch. Onder dynamisch wordt verstaan: veel veranderingen en/of ze treden snel op. In relatie tot BEDRIJF X zijn er weinig homogene concurrenten (met een vergelijkbaar dienstenaanbod). BEDRIJF X concurreert met haar dienstaanbod op een 6-tal deelmarkten: 1) De markt van facilitaire management & detacheringbureaus. Deze markt kenmerkt zich door een grote hoeveelheid van kleine aanbieders (1- 20 mw’s) en een beperkt aantal middelgrote bureaus die zich vaak in een niche van de facilitaire vraagstukken gespecialiseerd hebben. 2) Grote adviesbureaus, die afdelingen hebben voor organisatieadvies en detachering op de Markt Y. 3) Grote uitvoerende facilitaire bedrijven (multi-service / maincontracting aanbieders) die FM-diensten aanbieden. 4) Gespecialiseerde totaal facility bedrijven, die een totaal facility managementconcept aanbieden, waaraan opdrachtgevers hun totale facilitaire proces uitbesteden. 5) Inkoopadviesbureaus, die gespecialiseerd zijn in inkoopanalyses en het begeleiden van grote Europese aanbestedingen. 6) Bouw-, technische- bureaus & vastgoedbedrijven, die vooral gericht zijn op ontwikkeling & beheer en onderhoud van huisvesting en bouwzaken. De aanbodzijde van de Markt Y is sterk in beweging. Nieuwe aanbieders (op voor genoemde deelmarkten) duiken snel op. Veel grote bouwaannemingsbedrijven zijn momenteel bezig met het ontwikkelen van facilitaire services en ook vastgoedbedrijven zijn druk bezig om facilitaire services in beheer te krijgen.

De facilitaire markt is lucratief, aangezien de uitbestedingtrend van facilitaire services zich verder doorzet. Veel overheidsinstellingen zijn voornemens hun facilitaire behoefte onder te brengen in shared service centers. Hierdoor ontstaan nieuwe kansen voor FM-aanbieders, waar het gaat om totaal facility management, maar ook om projectmanagement en detachering. Daarnaast is de zorg- en onderwijsmarkt volop bezig met hervormingen door te voeren, om hun bedrijfsprocessen effectiever en efficiënter in te richten. Dit leidt tot nieuwe ‘make or buy’ beslissingen, hetgeen voor een deel zal resulteren in toename van uitbesteding van facilitaire processen/ diensten. Daarnaast dient de overheid steeds meer verantwoording af te leggen, waar het gaat om verwerving van resources2_{. Dit betekent dat het Europees Aanbesteding Beleid, veel stringenter zal worden gecontroleerd.}

Onderzoek van de algemene rekenkamer (Vos 2005) heeft aangetoond dat in veel overheidssectoren deze regelgeving nog onvoldoende wordt uitgevoerd. Waarschijnlijk zal door stringentere controle het aantal overheidsaanbestedingen toenemen. Deze ontwikkeling zal waarschijnlijk resulteren in een groeiende behoefte aan aanbestedingsadviesdiensten. Anderzijds betekent dit, dat bestaande klantrelaties – tussen BEDRIJF X en overheden - onder ‘druk’ komen te staan, door aanbestedingsverplichtingen. Waar het voorheen vanzelfsprekend

2

was dat BEDRIJF X ‘vervolgopdrachten’ kreeg bij bestaande opdrachtgevers, zal er in de toekomst steeds vaker ingeschreven moeten worden ‘in concurrentie’.

Het vakgebied van facility management is nog steeds in ontwikkeling. BEDRIJF X constateert dat organisaties toenemende aandacht hebben voor hun facilitaire processen en de kosten die hiermee gepaard gaan. Gemiddeld nemen facilitaire kosten ongeveer 30%(Tak 2005) van de totale organisatiekosten voor hun rekening en bij sommige kantoorbedrijven ligt de percentage nog hoger. Door deze groei van de vraagzijde van de Markt Y betekent dit in beginsel aanbod van werk, maar ook een intensievere concurrentie door de toename van concurrentie en potentiële toetreders. Hierdoor staan tarieven onder druk.

1.2.

Probleemduiding

Elektronische verbondenheid en digitale informatie-uitwisseling tussen bedrijven krijgen een steeds prominentere plaats in de bedrijfsvoering van organisaties. Ook het zakendoen (inkoop/ verkoop) via internet neemt verder toe, hoewel transacties m.b.t. diensten achterblijven ten opzichte van producten(CBS 2004). Dit heeft geleid tot verregaande en uiteenlopende e-business strategieën, elk met hun eigen specifieke kenmerken. E-business betekent in essentie: - het toepassen van internet bij informatie-uitwisseling - ter ondersteuning van bedrijfsprocessen, in het zakendoen (eigen definitie). De reikwijdte van de definitie is breed, aangezien bedrijfsprocessen en informatie-uitwisseling raakvlakken kunnen hebben met de gehele organisatie. Onderdelen van e-business zijn e-commerce (verkoop/ output) en e-procurement (inkoop/ input) via internet. E-business bestrijkt het aandachtsgebied van input, transformatie tot output (Boonstra, 2005: 86). Vanuit een bedrijfskolom beschouwd kan e-business tevens invloed hebben op de positie van organisaties in de waardeketen. Overbodige schakels – geen waarde toevoegende – schakels kunnen hun bestaansrecht verliezen en andere schakels (organisaties) krijgen meer macht (Coebergh: 12 ev.).

BEDRIJF X vaart ten aanzien van ‘e-business ’ geen duidelijke koers, er is geen geplande strategie. Er wordt wel op diverse fronten geëxperimenteerd met e-business - toepassingen. Echter de mogelijkheden van e-business worden afzonderlijk, per functionele toepassing beoordeeld en de directie is onzeker of hierin wel de goede beslissingen worden genomen. Veel aanvragen van potentiële klanten - komen telefonisch of schriftelijk ‘binnen’ - nadat de potentiële opdrachtgevers de website van BEDRIJF X hebben bezocht, en daardoor zijn geprikkeld. De website van BEDRIJF X – zo blijkt uit interne salesanalyses van het CRM systeem3 _{– is een belangrijk}

instrument die het salesproces van BEDRIJF X ondersteunt. De vindbaarheid van de website is dan ook een continu punt van aandacht. De binnendienst sales van BEDRIJF X, zoekt zelf ook actief op het internet naar mogelijke opdrachten, aangeboden door de vraagzijde van de Markt Y. Daarnaast zijn er andere internettoepassingen die de bedrijfsprocessen van BEDRIJF X ondersteunen. Het gaat hierbij om toepassingen zoals: een personeel wervingssite (vraag & aanbod), een urenregistratiesysteem voor medewerkers, een intranetsite en een on-line facilitair meldpunt voor bepaalde opdrachtgevers.

BEDRIJF X zoekt mogelijkheden om haar concurrentiepositie te verbeteren en verwacht dat e-business hieraan zou kunnen bijdragen. In dit kader kan bijvoorbeeld gedacht worden aan e-business toepassingen die managementinformatie genereren over de dienstverlening van BEDRIJF X. Hiermee zouden opdrachtgevers online de projectstatus, voortgangsplanning of actuele projectdocumenten kunnen raadplegen. BEDRIJF X

beschouwt e-business als een van de mogelijkheden om haar productportfolio ‘unieker’ te kunnen maken, en daarmee een sterker onderscheidend vermogen te creëren.

Andere mogelijkheden die BEDRIJF X ziet weggelegd voor e-business toepassingen zijn:

1) Effectiever verwerven van opdrachten en contracten bij bestaande en potentiële opdrachtgevers4_.

2) Verbeteren van de klanttevredenheid.

3) Versterken van de relatie tussen de opdrachtgever (slapende klanten) en BEDRIJF X. 4) Voortbrengingsproces van BEDRIJF X verbeteren/ effectiever maken.

5) Verbeteren van het inzicht in behoeften van klanten en of potentiële klanten (business intelligence). 6) Gereed zijn ten aanzien van mogelijke eisen die gesteld worden vanuit de overheid.

7) Concurrentiepositie verbeteren. Doordat persoonlijke relaties minder belangrijk gaan worden bij overheden, worden de toetredingsdrempels voor nieuwe aanbieders/bedrijven lager om bij overheidsinstellingen, opdrachten te verwerven.

De directie verwacht niet dat de activiteiten van BEDRIJF X in totaliteit gevirtualiseerd kunnen worden en via e-business op de markt aangeboden kunnen worden. Bepaalde vormen van dienstverlening zijn - in de basis niet substitueerbaar - door e-business toepassingen/ oplossingen. Detachering, projectmanagement en advisering zijn de belangrijkste dienstverleningsprocessen van BEDRIJF X. Hierbij wordt ‘de waarde’ met name geleverd door de inzet van een fysiek persoon, waarmee medewerkers van de opdrachtgevers kunnen overleggen en persoonlijk contact kunnen onderhouden. Fysieke aanwezigheid en inzet van een persoon, blijft een vereiste in het waarde-creatie-proces van BEDRIJF X. Medewerkers brengen sociaal & emotionele aspecten mee in hun dienstverlening die klantwaarde oplevert en die tevens de klantleveranciers relaties versterken. Desondanks is BEDRIJF X ervan overtuigd dat zij een visie moet ontwikkelen over hoe met ‘e-business ’ kan worden omgegaan. Het onderzoek moet in kaart brengen welke e-business strategie BEDRIJF X moet adopteren om concurrentievoordeel te creëren. Het startpunt hierbij is het conventionele voortbrengingsmodel van BEDRIJF X met de reeds geïmplementeerde e-business toepassingen.

1.3.

Opbouw

In de voorgaande paragrafen is een korte beschrijving geven van de BEDRIJF X organisatie en de markt waarin zij opereert. Tevens is een inleiding gegeven van het managementprobleem waar BEDRIJF X momenteel mee te maken heeft, namelijk: het ontbreken van een heldere e-business strategie, dan wel inzicht hoe zij strategische keuzen hieromtrent dient te maken. In de hierna volgende hoofdstukken wordt ingegaan op het onderzoek, de aanpak en de resultaten van het onderzoek.

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet & literatuuronderzoek zal starten met het behandelen van de onderzoeksdoelstelling en de centrale vraag van het onderzoek. Hierbij zal tevens uitgebreid in worden gegaan op

4_{BEDRIJF X wil inzicht krijgen of de inzet van e-business het verkoopproces (transactie) verder kan versterken. In het kader van rechtmatigheid}

het literatuuronderzoek dat heeft plaatsgevonden. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het bespreken van een globaal conceptueel model en de vervolgaanpak van het onderzoek.

Hoofdstuk 3: Methodiek voor het herontwerp van een e-business strategie. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de uit de literatuur geselecteerde bepalende factoren en stappen om te komen tot een herontwerp van een e-business strategie. Deze determinanten worden vervolgens in een ‘verfijnd’ onderzoeksmodel geplaatst. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt welke onderzoekseenheden, variabelen en kenmerken onderlinge relaties hebben. Dit vormt het kader om te de e-business strategie te (her)ontwerpen.

Hoofdstuk 4: Diagnose van de determinanten van de e-business strategie. Dit hoofdstuk bevat de empirische bevindingen en vormt de kern van het empirisch onderzoek. De variabelen en kenmerken van de onderzoekseenheden worden hierin beschreven op basis van de ‘werkelijke situatie’ . Dit hoofdstuk is opgedeeld in 5-tal deelonderzoeken. Het eerste deelonderzoek betreft een diagnose van de corporate strategie en de functionele strategieën: MS & CRM, IS en SCM. Het tweede deelonderzoek betreft een diagnose van de hoofdprocessen en de geschiktheid voor internetondersteuning van deze processen. Het derde deelonderzoek betreft een diagnose van de mate van waardecreatie die internetondersteuning bij deze processen kan opleveren. Het vierde deelonderzoek betreft een diagnose van de ‘mate van acceptatie’ van de vraagzijde van de Markt Y met betrekking tot e-business -toepassingen. Het vijfde deelonderzoek betreft een diagnose van de activiteiten van concurrenten van BEDRIJF X.

Hoofdstuk 5: Het ontwerp van de e-business strategie van BEDRIJF X. In dit hoofdstuk wordt het empirisch materiaal geconfronteerd met de theorie. Op basis hiervan wordt er een ontwerp van de e-business strategie beschreven die voldoet aan de gestelde kaders.

2

Onderzoeksopzet & literatuuronderzoek

In paragraaf 2.1. wordt de onderzoeksdoelstelling, de centrale vraag en de deelvragen van het onderzoek behandeld. In paragraaf 2.2. is ingegaan op de methodiek van het literatuuronderzoek dat heeft plaatsgevonden. In paragraaf 2.2.1. is uitgelegd wat e-business is en welke definities gehanteerd worden voor het onderzoek. In paragraaf 2.3. is literatuur behandeld met betrekking tot e-business en strategievormingsprocessen. In paragraaf 2.4. is de literatuur inzake de relatie tussen e- business strategie, de IS-strategie, de SCM-strategie en de MS&CRM –strategie behandeld. Paragraaf 2.5 gaat over generieke e-business strategieën. In paragraaf 2.6. is de literatuur over concurrentievoordeel besproken. In paragraaf 2.7. zijn de belangrijkste conclusies van het literatuuronderzoek en de relaties tussen de conclusies behandeld. Ten slotte is in paragraaf 2.8. het conceptueel model behandeld.

2.1.

Opbouw van het onderzoek

De opbouw van dit onderzoek is gebaseerd op de aanpak van probleemoplossing. Volgens De Leeuw (2000: 296 ev.) kunnen bij probleemoplossing drie fasen worden onderscheiden, die elkaar lang niet altijd in tijd opvolgen: diagnose, ontwerp en verandering, het DOV-model. 1) Diagnosefase: de start van een probleemoplossingproces is een signaal (verzoek om hulp of iets dergelijks). Het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose, anders gezegd: een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem. Vertaald naar dit onderzoek betekent dit dat de vragen omtrent de keuze van de e-business - strategie raakvlakken moeten hebben met het theoretisch e-business kader. De verschillende keuzen en de determinanten die daarop invloed moeten hebben voor het ontwerp van een e-business strategie zullen in de diagnose worden behandeld en in een later stadium zal dit kader ook de kapstok vormen bij het ontwerp van een e-business strategie. De methodiek is een concreet en op de praktijkgerichte uitwerking van het theoretisch kader en vormt het startpunt voor het ontwerp (hoofdstuk 3). 2) De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem (of de mess5

van problemen tot een concrete oplossing. Het is een MAS6 dat een managementprobleem transformeert in oplossingen. In dit onderzoek betreft dit het herontwerp van de e-business strategie. 3) Veranderingsfase, het gaat er hierbij om dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Dat is wederom een besturingsprobleem: de organisatie moet immers worden veranderd. Het is het transformeren van een ontwerp (een oplossing) in een concreet systeem. Dit onderzoek zal zich beperken tot de diagnose en (het) ontwerp van de e-business strategie. Doelstelling van het onderzoek

De doelstelling van het onderzoek is om een e-business strategie voor BEDRIJF X te (her)ontwerpen die concurrentievoordeel kan opleveren.

Centrale vraag

Welke E-business strategie moet BEDRIJF X adopteren om concurrentievoordeel te bereiken?

Uit de centrale vraag en de onderzoeksdoelstelling zijn meerdere deelvragen af te leiden. Deelvraag 1 t/m 3 hebben betrekking op het literatuuronderzoek. De deelvragen 5 & 6 zullen in de hierna volgende hoofdstukken worden behandeld.

Deelvraag 1: Wat houdt een e-business strategie in, en op welke wijze verlopen e-business strategievormingsprocessen volgens de literatuur? (H2)

Deelvraag 2: Welke (generieke) E-business strategieën bestaan er en welke grondslagen liggen achter deze strategieën? (H2)

Deelvraag 3: Welke wijzen van concurrentievoordeel bestaan er en welke relaties bestaan er tussen een e-business strategie en concurrentievoordeel? (H2)

Deelvraag 4: Welke beslissingen/ keuzen moeten worden gemaakt om een e-business strategie te ontwerpen, en welke determinanten zouden deze keuzen moeten beïnvloeden? (H2)

Deelvraag 5: Wat zijn de - feitelijke determinanten – en welke consequenties hebben deze, voor de beslissingen/ keuzen ten behoeve van de e-business strategie van BEDRIJF X? (H4)

Deelvraag 6: Hoe ziet het definitieve (her) ontwerp van de e-business strategie eruit? (H5)

2.2.

Literatuuronderzoek

Om te komen tot een (her) ontwerp van een E-business strategie van BEDRIJF X is het van wezenlijk belang dat er door verschillende brillen naar de werkelijkheid wordt gekeken. De Leeuw (2000: 68) noemt het onderzoeksobject ook wel het empirisch object. De manier van kijken is het kenobject. Belangrijk aspect van de bedrijfskunde is de pluriformiteit. Dit betekent dat bedrijfskundige vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken worden bekeken. De pluriformiteit is noodzakelijk om 3 reden:

- Organisaties en de processen van management zijn zodanig ingewikkeld,vertonen zoveel facetten dat ze onmogelijk in een alomvattend theoretisch kader te vangen zijn;

- Mensen hebben, ook en vooral in probleemsituaties, verschillende beelden en belangen;

- Kennis moet betrouwbaar zijn. Kennis waarop vertrouwd kan worden, kan echter niet worden verkregen vanuit een enkele invalshoek.

communicatietechnologie in organisaties. 3) Literatuur omtrent concurrentievoordeel en de wijze waarop dit bereikt kan worden. De literatuur is verzameld via de wetenschappelijke literatuurbanken van de RUG. Hieruit zijn boeken, artikelen, presentaties en onderzoeksresultaten geselecteerd. Bij het selecteren van literatuur is zoveel mogelijk rekening gehouden met omstandigheden zoals die gelden voor de situatie van de probleemomgeving van BEDRIJF X. Er is getracht literatuur te vinden waarbij in wordt ingegaan op situaties met overeenkomstige kenmerken zoals; dynamiek van de omgeving, organisatieomvang en leeftijd van de organisatie. De gebruikte literatuur voor het onderzoek is opgenomen in de literatuurlijst.

De beschreven modellen en theorieën zijn geselecteerd uit grote hoeveelheden beschikbare literatuur die over e-business te vinden is. De belangrijkste reden dat deze modellen geselecteerd zijn, is dat ze - e-e-business - relateren aan strategische vraagstukken van organisaties.

2.2.1. Definities & begrippen

Wat is e-business (electronic- business) nou eigenlijk precies? Het is een begrip waar in de literatuur veel verschillende definities van bestaan. Hieronder worden een aantal definities van e-business besproken.

- E-business is er op gericht om het concurrerend vermogen van een organisatie te vergroten door het gebruiken van innovatieve informatie en communicatietechnologie door de gehele organisatie en daarbuiten door middel van netwerken met partners en klanten (Chaffey 2005: 9).

- E-business encompasses sophisticated business- to- business interactions and collaboration activities at a level of enterprise applications and business processes, enabling business partners to share in-depth business intelligence, which leads, in turn, to the management and optimisation of inter-enterprise processes such as supply chain management (Davydov 2001, in Papazoglou, 2005: 24).

- E-business can be defined as the conducting of business (buying and selling, servicing customers, and collaborating with partners) through the internet. Extensive e-business embraces phyical products and the distribution of the goods as an integral part of the overall transaction process (Chen, 2001; Zwass, 1996; Applegate et al., 1996 Terry, 1998).

De drie definities hebben hun eigen invalshoeken, kenmerken en beperkingen. De definitie van Chaffey legt niet expliciet uit dat het gaat om internettoepassingen. De definitie van Davydov legt het accent op activiteiten met ‘partners’ en focust sterk op supply chain management. De definitie van Zwass e.a., legt de nadruk op goederen en de distributie. De drie definities zijn - mijn inziens - afzonderlijk niet helemaal compleet, maar zijn wel aanvullend aan elkaar. Omdat ik bij de start van het onderzoek, geen accenten heb willen leggen op bepaalde onderdelen waarbij e-business gebruikt kan worden, heb ik een eigen definitie van e-business geformuleerd. Deze definitie is wat neutraler, waarmee ik bedoel dat er geen accenten worden gelegd op supply chain management of goederen, maar wel de totale ‘reikwijdte’ van e-business wordt meegenomen.

E-business (eigen definitie):

- Is een vorm van zakendoen, (zoals kopen van leveranciers, verkopen & diensten verlenen aan klanten), waarbij de bedrijfsprocessen (input, transformatie,output) worden ondersteund door informatiestromen die via het internet verlopen.

dat er elektronische informatiestromen plaatsvinden – via het internet - tussen verschillende actoren in een bepaald bedrijfsproces of een interorganisatorisch proces tussen één of meer bedrijven.

2.3. E-business strategie & strategievormingsprocessen

In deze paragraaf zullen we ingaan op deelvraag 1: Wat houdt een e-business strategie in, en op welke wijze verlopen e-business strategievormingsprocessen volgens de literatuur?

Redenen waarom bedrijven e-business inzetten en hiervoor een strategie formuleren zijn verschillend van aard, Boonstra (2005: 84) onderscheidt 5 strategische motieven om e-business in te zetten:

- Waardeketentransformatie: door het internet kunnen diverse schakels in de waardeketen worden overgeslagen en kunnen producenten tegen lagere kosten rechtstreeks in contact treden met consumenten.

- Reductie van transactiekosten: door transacties via het internet te laten verlopen kunnen voorraadkosten en transactiekosten drastisch dalen. Menselijke tussenkomst bij het plaatsen en uitvoeren van orders is niet langer (of in beperkte mate) nodig.

- Nieuw klanten of nieuwe markten: het internet maakt het mogelijk om tegen lage kosten nieuwe markten te betreden en daarmee de schaalgrootte van bedrijven te laten toenemen.

- Producten –of dienstenaanbod verbeteren, wijzigen of uitbreiden. Organisaties kunnen online bijvoorbeeld betere ondersteuning bieden bij complexe producten.

- De interne organisatie optimaliseren. Door elektronische verkoop en elektronische inkoop te koppelen aan interne bedrijfssystemen kunnen organisaties ‘vraaggestuurd’ werken, waardoor voorraden en seriegroottes geoptimaliseerd en kosten geminimaliseerd kunnen worden.

Chaffey (2005: 4) geeft aan dat er twee aspecten zijn van e-business die de winstgevendheid positief kunnen beïnvloeden:

- Meer inkomsten door een groeiende klantenbasis, trouwere klanten en herhalingsaankoop door bestaande klanten;

- Kostenvermindering door het elektronisch leveren van diensten: personeel, transport en materiaal (zoals papier) kosten minder.

In essentie geven beide auteurs dezelfde redenen op, namelijk e-business kan bijdragen om kosten te besparen of inkomsten te vergroten. Boonstra maakt zijn motieven wat meer concreet in toepassingsvormen.

strategie zelf. Chaffey (2005: 199) geeft in onderstaand model de wederkerige relatie weer, die zou moeten bestaan, tussen: de e-business strategie, de bedrijfsstrategie (corporate strategie), de SCM-strategie (Supply Chain Management strategie), de MS & C-strategie (Marketing, Sales & CRM-strategie) en de IS-strategie (Information System-strategie).

Het model suggereert dat de functionele strategieën: MS & CRM, IS en SCM, primair deeluitwerkingen zijn van de e-business strategie in plaats van de bedrijfsstrategie. Dit staat echter haaks op de theorie van de Leeuw (2000: 394) die een functionele strategie beschouwt als een deeluitwerking van de bedrijfsstrategie. In mijn optiek zou het model van Chaffey kunnen worden verbeterd met behulp van de beredenering van de Leeuw. Hierbij bestaan er ook directe relaties (pijlen) tussen de bedrijfsstrategie en de functionele strategieën.

Chaffey geeft aan dat een e-business strategie een verzameling is van plannen en doelen omtrent interne en externe elektronische communicatie die optimaal moeten bijdragen aan de corporate strategie. Om een e-business strategie te realiseren die aansluit bij de corporate strategie, dient er vanuit een 3 tal dimensies naar de organisatie te worden gekeken (Jelassi en Enders, 2005).

- Waarmee wil de organisatie concurreren? (Deze dimensie sluit aan bij de externe omgeving van de organisatie);

-

- Hoe zou de organisatie ontworpen moeten worden om de gewenste waarde te kunnen realiseren?

Op basis van de bestudeerde literatuur kunnen we vaststellen dat e-business een functionele strategie is die een wederkerige relatie zou moeten hebben met de corporate en overige functionele strategieën. Keuzen en beslissingen over e-business moeten aansluiten bij, of kunnen invloed hebben op keuzen met betrekking tot de corporate en functionele strategieën (MS & CRM, IS en SCM).

Bedrijfs- strategie E-business strategie SCM- strategie Marketing strategie (CRM) IS-strategie

2.3.1. Strategievormingsprocessen

In deze paragraaf wordt besproken hoe strategievormingsprocessen plaatsvinden. Strategisch management heeft vooral te maken met het vraagstuk van het voortbestaan, de continuïteit van de organisatie. Het is het besturen van de organisatie gericht op handhaven (of verbeteren) van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving. Daarmee en daardoor is strategisch management sterk georiënteerd op de omgeving en de positie van de organisatie daarbinnen (de leeuw 2000: 388). Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (in de Leeuw, 2000: 399) onderscheiden in hun ‘strategie safari’ tien scholen in strategisch management. Deze tien scholen zijn in drie, en naar later blijkt in twee, groepen te verdelen. De eerste vier scholen hebben een sterk prescriptief instrumenteel karakter. Ze zijn normatief: ze geven aan hoe het moet. Dit zijn de scholen van: ontwerp, planning, positionering, ondernemer en omgeving. De tweede groep van vijf scholen is descriptief; ze stellen de vraag centraal: hoe verloopt strategievorming daadwerkelijk. Het zijn uitwerkingen van de spontane strategie. Dit zijn de scholen van: cognitie, leren, macht en cultuur. De laatste omvat maar één school: de configuratieschool, een poging tot synthese van de hiervoor genoemde scholen. De configuratieschool poogt alle andere scholen te integreren door strategie te verbinden met een dynamisch proces van transformatie waarin de organisatie verandert van de ene configuratie naar de andere.

De Leeuw geeft aan dat de twee hoofdgroepen (prescriptief en descriptief) ‘aardig’ overeenkomen met de basisperspectieven: het instrumentele en het interactieperspectief. De Leeuw (2000: 13) legt deze begrippen als volgt uit: 1) instrumenteel perspectief: management is de doelgerichte besturing van de processen van productie- en dienstverlening; organisaties zijn instrumenten om doelen te realiseren, 2) Interactieperspectief: is allereerst en vooral op zoek naar begrip van de sociale processen, oriëntatie en begrijpen. Hierbij wordt vooral gekeken naar organisaties en management als samenhangend geheel van handelende mensen (ook wel actoren genoemd), waarbij niet een gezamenlijke doelstelling voorop wordt gesteld, maar juist de verschillende subjectieve belangen en de verschillende subjectieve manieren van zien.

De Leeuw (2000: 388) geeft de volgende definitie van Strategisch Management: het besturen van de positie van de organisatie in de omgeving met het oog op continuïteit en strategie als een patroon in handelingen en beslissingen in een dynamisch interactieproces.

Johnson en Scholes (2002: 38) definiëren de bedrijfsstrategie als de richting en reikwijdte van een bedrijf op de lange termijn, die het bedrijf van nut kunnen zijn door de inzet van bronnen in een veranderende omgeving, teneinde te voldoen aan de vereisten van de markt en de verwachtingen van de aandeelhouders.

Chaffey (2005: 196) definieert de bedrijfsstrategie als de formulering van de toekomstige richting en acties van een bedrijf, geformuleerd als de methoden die nodig zijn voor het behalen van specifieke doelen.

niet in de concrete producten of diensten, maar in de daaronder liggende hulpbronnen (resources). Met openheid en fundamentele nieuwsgierigheid moeten ze vanuit de hulpbronnen kijken naar de wezenlijke behoeften van klanten. De van buiten naar binnen benadering is de meest gebruikelijke aanpak: een mengsel van ontwerpschool en positioneringschool. Men analyseert de omgeving, in het bijzonder de markt, formuleert een te bereiken positie, analyseert van daaruit de organisatie en concludeert vervolgens tot maatregelen waarmee die gewenste positie kan worden bereikt en tot maatregelen die noodzakelijke aanpassingen van de organisatie betreffen. Daarbij wordt de inrichting van de organisatie zo aangepast, dat daarmee de strategie te realiseren is.

Strategisch plannen is een opeenvolging van analytische en evaluatieve procedures om de voorgenomen strategie te formuleren met de bedoeling het te implementeren (Johnson & Scholes 2002: 39 ev. ). Geformaliseerd plannen kan handig zijn, om de volgende redenen:

1) Analyseren en nadenken over complexe strategische problemen; 2) Aanmoedigen van lange termijn kijken;

3) Mensen betrekken bij de strategie; 4) Overbrengen van voorgenomen strategie; 5) Controle bij procedures;

6) Veiligheid geven voor organisatie en managers die denken dat zij verantwoordelijk zijn voor het determineren van de toekomstige strategieën.

De emergente / verschijnende strategie (Johnson & Scholes, 2002: 40) gaat er vanuit dat er wel een brede lange termijn visie is, maar dat er steeds kleine stappen in die richting worden gezet. Er is ruimte voor onzekerheid, experimenten en participatie (experience - en ideas lens). Deze wijze van strategie komt grotendeels overeen met het door de Leeuw behandelde interactieperspectief. Omdat de ontwikkeling van IS strategie een onzeker proces is, is de emergente strategie een realistischer en bevredigender strategie dan de geplande stijl (Boddy 2004: 65 ev.). Hoewel het hier echter niet gaat om IS-strategie maar om een e-business strategie is de stelling van Boddy wellicht zinvol om bij stil te staan. E-business en IS hebben - zo blijkt uit de literatuur (Chaffey, 2005: 197) - een nauwe relatie met elkaar. De gedachte achter deze stelling is dat de ontwikkelingen op het gebied van informatie en communicatietechnologie razendsnel gaan en dat rigide planningen, belangrijke nieuwe kansen en bedreigingen onvoldoende kunnen pareren.

Het UK institute of directors (2000) (in Chaffey, 2005: 201) maakt onderscheid tussen een conventionele bedrijfsstrategie en de e-business strategie.

1) Planningsbeperking: een conventionele bedrijfsstrategie is gebaseerd op voorspelbaarheid en de aanname dat de toekomst kan worden voorspeld. Vervolgens wordt het bedrijfsplan voor de komende drie, vijf of tien jaar ontwikkeld. Een e-business strategie legt de nadruk op aanpasbaarheid en reactievermogen, kent een implementatietijd van drie maanden of minder en is tot op beperkte hoogte voorspelbaar.

2) Planningscycli: van een eenmalige tot een iteratieve ontwikkeling. Concurrentievoordeel is vluchtig en de technologische ontwikkeling gaat snel.

3) Machtsbasis: van positionele macht in de markt tot informatieve macht, waarbij succes gebaseerd is op toegang tot en beheer en manipulatie van essentiële informatie.

Hoewel de gekozen standpunten/ stellingen met betrekking tot conventionele bedrijfsstrategieën die het UK institute of directors hier poneren bediscussieerbaar zijn, bestaan er wel overeenkomsten met de stelling van Boddy. Namelijk dat de houdbaarheid van de e-business strategie beperkt is door de ontwikkeling van technologie.

Door het uitvoeren van dit onderzoek en het geven van advies aan de directie van BEDRIJF X omtrent e-business wordt getracht inzicht te geven over de wijze waarop BEDRIJF X in strategisch perspectief met e-business zou kunnen omgaan. Bij het navolgen van de strategie is het volgens de literatuur verstandig dat er rekening worden gehouden met oprijzende ideeën en nieuwe inzichten die ontstaan.

2.3.2. E-business strategievormingsprocessen

Hackbarth & Kettinger (in Chaffey, 2005: 201) formuleren een ‘strategie vormingsmodel’ dat uit vier fasen bestaat:

1. Initiatie

2. Diagnose van de marktomgeving

3. Ontsnapping (breakout), voor het formuleren van een strategisch doel. 4. De overgang of het uitstippelen van een migratiepad

Dit model legt de nadruk op de noodzaak van innovatie, om los te komen van meer conventionele strategische methoden. Het woord ‘ontsnapping’ wordt gebruikt om afstand te nemen van conventionele marktstructuren (kanaalstructuren) en bedrijf- en inkomstenmodellen. Chaffey (2005: 201) geeft aan dat het ontbreken van de formulering en het beheer van doelstellingen een zwak punt is in dit model. Hackbarth en Kettinger (in Chaffey, 2005: 202) beschrijven wel specifieke activiteiten voor het ontwikkelen van een e-business strategie. Zo stellen ze dat men in de bedrijfsanalyse en –diagnose rekening moet houden met de mogelijkheden van het bedrijf wat betreft klanten, leveranciers, partnerships en technologieën.

Lynch (2000), verwijzend naar Mintzberg en Quinn (1991) (in Chaffey, 2005: 200), maakt een onderscheid tussen een prescriptieve en organische strategieaanpak. Voor de prescriptieve strategie identificeert hij drie elementen: strategische analyse, strategische ontwikkeling en de implementatie van de strategie. Deze elementen zijn opeenvolgend met elkaar verbonden. Door middel van een strategische analyse wordt de strategie opgesteld en geïmplementeerd. Met andere woorden: de strategie wordt van tevoren uiteengezet. In andere gevallen kan het onderscheid tussen de drie elementen minder duidelijk zijn. Dit is de organische strategie, waarbij analyse, formulering en implementatie onderling verbonden zijn. Lynch (2000) (in Chaffey 2005: 204) wijst er echter wel op dat strategische analyse apart kan worden gezet en meestal voor de formulering en implementatie plaatsvindt. Chaffey (2005: 204) heeft een generiek procesmodel voor het ontwerp van een e-business strategie opgesteld. Dit model bestaat uit 4 stappen:

De 4 stappen die Chaffey (2005: 206) beschrijft wijken niet af van een conventioneel strategievormingsproces.

1. Strategische analyse

Een strategische analyse of een situatie analyse omvat een analyse van het volgende:

- De interne bronnen en processen van een bedrijf en de activiteiten van het bedrijf in de markt;

- De directe concurrentieomgeving (micro-omgeving), waaronder de vraag en het gedrag van de klant, activiteiten van de concurrent, marktstructuur en relatie met leveranciers en zakelijke partners;

- De wijdere omgeving (macro-omgeving) waarin het bedrijf actief is. Dit omvat economische ontwikkeling en regulering van de overheid in de vorm van belastingen en wetten, en sociale en ethische beperkingen zoals privacy.

2. Strategische doelstellingen

Het formuleren van strategische doelstellingen is essentieel, omdat de formulering en implementatie van de strategie gericht moet zijn op het zo goed mogelijk behalen van de doelstellingen. Het algemene succes van een e-business strategie wordt beoordeeld door het vergelijken van, daadwerkelijke resultaten met de doelstellingen, en het nemen van acties om de strategieën te verbeteren. Het Institute of Directors (2002) (in Chaffey, 2005: 221) stelt dat een samenhangende visie een essentieel onderdeel is van de ontwikkeling van e-business strategieën. Het Institute of Directors stelt dat de volgende elementen deel uitmaken van de visie:

1) Relevantie: het bedrijf moet het potentieel en de invloed van nieuwe technologieën begrijpen. 2) Verandering: het bedrijf moet bereid zijn het bedrijfsmodel vaker bij te stellen, als de omgeving dit noodzakelijk maakt.

3) Waarde: de tijd tussen investeringen en terugbetaling moeten worden vastgesteld, zodat de waarde voor de aandeelhouder kan worden beschermd en vergroot.

1.Strategische analyse

SWOT (Strenght, weakness, Opporunities, Treahts) Externe omgeving Interne omgeving

2. Strategische doelstellingen

- Visie & missie - Doelstellingen

3a. Evaluatie van mogelijkheden 3b. Kiezen van mogelijkheden

3. Strategieformulering

4. Implementatie

4) Mensen. er moeten competenties worden ontwikkeld om deze visie in de praktijk te brengen.

3. De strategieformulering

De strategieformulering wordt gebaseerd op de eerdergenoemde doelstellingen en visie. Volgens Chaffey (2005: 229) zijn er een zestal belangrijke beslissingen die genomen moeten worden om de strategie te formuleren.

1. Prioriteit voor e-business . Verschillende strategische doelstellingen zullen een bepaalde prioriteit moeten hebben. Als de prioriteit bijvoorbeeld bij het verkopen (output) ligt, dan moet de strategie gericht zijn op het toewijzen van bronnen aan deze specifieke doelstellingen.

2. Herstructureren. Deze beslissing hangt nauw samen met de eerste beslissing en handelt om de vraag of een bedrijf moet herstructureren om de vastgestelde prioriteiten voor e-business te kunnen behalen. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden: 1). Inhouse divies (integratie), 2) Joint ventures (gemengd). Het bedrijf creëert in samenwerking met een ander bedrijf een online aanwezigheid. 3). Strategische partnerships (gemengd). Dit kan bijvoorbeeld door het overnemen van een bestaand dotcombedrijf. 4) Spin-off (separatie). Een volledig nieuwe e-business bedrijf wordt opgericht door een bedrijf met een conventioneel bedrijfsmodel.

3. Bedrijf- en inkomstenmodellen. Dit is een analyse van mogelijke nieuwe bedrijfs-, (distributie-) en inkomstenmodellen.

4. De markt herstructureren. Gerelateerd aan de analyse van nieuwe bedrijfs- en inkomstenmodellen is het bekijken van de mogelijkheden van desintermediatie (verticale integratie) en herintermediatie. Reisbureaus worden bijvoorbeeld gedisintermedieerd wanneer luchtvaartmaatschappijen rechtstreeks via het internet vliegtickets aan klanten leveren. Het omgekeerde kan ook plaatsvinden: het exploiteren van een elektronische veiling op het internet - om de kopers en verkopers bij elkaar te brengen - is een voorbeeld van reintermediatie.

5. Strategieën voor markt- en productontwikkeling. Het model van Anshof (1957) (in Chaffey, 2005: 235) kan als methode gebruikt worden om de mogelijkheden m.b.t. e-business inzichtelijk te maken. Hierbij dient rekening te worden gehouden met 4 soorten mogelijkheden. 1) Marktpenetratie. Online verkoopkanalen kunnen gebruikt worden meer bestaande producten in bestaande markten te verkopen. 2) Marktontwikkeling. Hierbij worden de online kanalen gebruikt om producten in nieuwe markten te verkopen. Een groter geografisch bereik kan de markt vergroten. 3) Productontwikkeling. Er kunnen nieuwe digitale producten of diensten worden ontwikkeld die via internet worden bezorgd. 4) Diversificatie. Hierbij worden nieuwe producten voor nieuwe markten ontwikkeld.

Hoewel de 6 stappen van Chaffey een denkraam vormen voor het formuleren van een strategie kan de volgordelijkheid van deze 6 beslissingen ter discussie gesteld worden. Na het aangeven van de prioritering van e-business , is het logischer om eerst de strategische vraagstukken met betrekking tot markt & product en positionering te behandelen. Waarna vervolgens de bedrijfs- en inkomstenmodellen ontwikkeld worden om aan de herstructeringsvraagstukken invulling te geven.

Ook hieruit blijkt dat de keuzevraagstukken een grote overlap hebben met andere functionele strategieën. De keuze van herstructureren is mijns inziens te typeren als een corporate strategievraagstuk. Dit geldt ook voor marktherstructeringsvraagstukken. De gevolgen van dit vraagstuk kunnen consequenties hebben voor de gehele organisatie. Bedrijfs- en inkomstenmodellen hebben raakvlakken met de financiële strategie die gevoerd worden. De keuzen met betrekking tot markt en productontwikkeling, positionering en differentiatie vraagstukken zijn te typeren als marketingvraagstukken. De raakvlakken van marketing & e-business vraagstukken komen verderop in dit hoofdstuk nog nader aan de orde.

De 6 beslissingen van Chaffey zijn met name marktgeoriënteerd (outputzijde) en lijken niet alle beslissingen mee te nemen (input & transformatie) met betrekking tot de scope van de e-business zoals eerder geformuleerd.

4. De strategie implementatie

De strategie-implementatie omvat alle handelingen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te behalen.

Conclusie: e-business strategie en strategievormingsproces

In paragraaf 2.3. stond deelvraag 1 centraal: wat houdt een business strategie in, en op welke wijze verlopen e-business strategievormingsprocessen volgens de literatuur? Uit de literatuur blijkt dat een e-e-business strategie, een functionele strategie is. De Leeuw (2000: 398) beschouwt een functionele strategie ook wel als een plan die een deeluitwerking vormt van de algemene (corporate) strategie.

Aangezien e-business als een strategisch vraagstuk kan worden beschouwd, moet duidelijk worden welke waardecreatie e-business kan opleveren. Vormen van waardecreatie (klantwaarde) zijn: productkwaliteit, servicekwaliteit, prijs en leveringssnelheid. Conventionele strategie-elementen om te komen tot een corporate strategie, zoals een omgevingsanalyse op microniveau en (behoeften van potentiële klanten, activiteiten van concurrenten) macroniveau, formulering van doelstellingen en het uitzetten van de strategie, zijn net als bij het formuleren van een corporate strategie ook voor het formuleren van een e-business strategie noodzakelijk (zie figuur 2.2.).

Ten slotte kan uit de literatuur geconcludeerd worden dat een te rigide geplande strategiebenadering voor e-business een risico kan vormen. De snelheid van de technologische ontwikkelingen maakt het noodzakelijk dat er ruimte blijft voor oprijzende ideeën en veranderingen. Om die reden zou een geplande benadering met een korte feedbackcyclus voor een e-business strategie het meest geschikt zijn.

2.4. Strategie en type van concurrentievoordeel

2.4.1. Wijzen van concurrentievoordeel

Johsnon & Scholes (2000: 44) onderscheiden vier generieke strategieën waarmee concurrentievoordeel kan worden gehaald. Dit zijn kostleider, kost focus, differentiatie of een differentiatie focus strategie. Kostleiderschap strategie: hierbij wordt getracht de producten of diensten zo efficiënt mogelijk te produceren voor een brede doelmarkt. Kostfocus: hierbij wordt getracht de producten of diensten zo efficiënt mogelijk te produceren voor een smalle doelmarkt. Differentiatie strategie: probeert in unieke producten of diensten te voorzien of anders zijn dan concurrenten. Focus differentiatie strategie: probeert een hoge productwaarde te creëren waarvoor een stevige prijs wordt gevraagd en geaccepteerd door een selecte groep afnemers. Treacy en Wiersema hebben in 1995 (in Johnson & Scholes, 2000: 316 ev.) het generieke strategieënmodel van Porter (1985) verder uitgewerkt. Zij stellen dat er drie mogelijke strategieën zijn, te weten:

1) Operational excellence strategie 2) Product leadership strategie 3) Customer intimacy strategie

De operational excellence strategie heeft een focus op betrouwbare en efficiënte processen, waarmee een lage kostprijs gerealiseerd kan worden. Deze focus betekent dat met een operational excellence nauwelijks aandacht besteedt wordt aan communicatie met klanten of het ontwikkelen van innovatie producten. De product leadership strategie zoekt het competitieve voordeel in het focussen op productverbetering en productinnovatie. Ondernemingen die een Productleadership volgen, willen het beste product kunnen leveren en zijn erop gericht nieuwe technologieën te gebruiken om hun producten te verbeteren. Bedrijven die de customer intimacy strategie toepassen willen de waarde van klanten voor de onderneming maximaliseren door hen te leren kennen, een relatie met de klanten op te bouwen en hen een individueel aanbod te kunnen doen afgestemd op hun individuele behoefte.

Volgens Mintzberg (1983: 270) is standaardisatie en een hoge mate van efficiëntie van het productieproces alleen maar mogelijk in een stabiele omgeving. Voor ondernemingen die een productleider strategie of customer initimacy nastreven is een organische structuur juist een vereiste om snel en effectief te kunnen reageren op bijvoorbeeld een nieuwe technologische ontwikkeling (Treacy & Wiersma 1997: 90).

2.4.2. Vijf krachtenmodel van Porter

internet. Chaffey (2005: 213) heeft dit eveneens gedaan met zijn eigen beweringen. De beweringen van beide auteurs zijn samengevoegd in onderstaande opsomming.

Onderhandelingskracht van leveranciers

- E-procurement verhoogt vaak de macht van afnemers, maar kan ook leveranciers toegang tot meer klanten geven;

- Internet is een kanaal voor leveranciers om eindgebruikers te bereiken ten koste van de tussenhandel; - E-procurement en digitale markten geven alle ondernemingen gelijke toegang tot toeleveranciers en

leiden tot standaardisering en vermindering van differentiatie;

- Als een bedrijf goederen inkoopt, wordt de onderhandelingspositie van leveranciers kleiner – de keuze wordt groter en commoditization7 _{wordt sterker door e-procurement en elektronische markten;}

Dreiging van nieuwe concurrenten

- Verlaagt entreebarrières voor alles dat het internet gemakkelijker maakt om te doen; - Internettoepassingen zijn moeilijk te onderscheiden van concurrenten;

- Een stroom van nieuwe toetreders is daarom zichtbaar in veel bedrijfstakken;

- Internetservices zijn gemakkelijker te imiteren dan conventionele services, zodat snelle volgers ook een kans krijgen.

Onderhandelingskracht van klanten

- Versterkt macht van afnemers door toenemend aantal aanbieders die via internet producten en diensten aanbieden;

- Vermindert switching costs, waardoor klantentrouw vermindert;

- De macht van kopers wordt groter, omdat kopers meer keuze hebben en de prijzen zullen dalen door meer kennis onder consumenten en prijstransparantie - overstappen wordt eenvoudiger - ;

- Voor een B2B-bedrijf kan het aangaan van elektronische links met klanten de relatie verbeteren en de kosten van overstappen verhogen.

Dreiging van vervangende producten

- Door meer efficiency kan het internet helpen bij het vergroten van de totale markt; - Door de wijde beschikbaarheid van het internet zijn er ook meer substitutiegoederen;

- Alternatieve producten en diensten vormen een grote bedreiging, omdat nieuwe digitale producten of uitgebreide producten sneller worden ontwikkeld;

- De introductie van alternatieve producten of diensten moet zorgvuldig in de gaten worden gehouden om afbrokkeling van het marktaandeel te voorkomen;

- Internettechnologie zorgt voor een snellere marktintroductie van producten en diensten; - Deze bedreiging is gerelateerd aan nieuwe bedrijfsmodellen.

Bestaande concurrentie

- Vermindert verschillen tussen concurrenten, differentiatie is moeilijker; - Versterkt pure prijsconcurrentie;

- Aantal concurrenten neemt toe doordat fysieke locatie minder van belang is;

7

- Variabele kosten worden lager (in verhouding tot vaste kosten) waardoor de druk om kortingen te geven groter wordt;

- Internet vergemakkelijkt het betreden van de wereldmarkt, zodat het aantal concurrenten toeneemt; - Rivaliteit wordt sterker naarmate de productlevenscyclus korter wordt en er minder tijd is voor de

ontwikkeling van nieuwe producten.

Conclusie m.b.t . typen concurrentievoordeel en relatie met e-business

De krachten van internetgebruik door bedrijven versterken de mate van concurrentie. Alertheid en snelheid van reageren zijn belangrijke competenties die van bedrijven gevraagd worden om de concurrentie bij te kunnen blijven. Continue waakzaamheid met betrekking tot potentiële toetreders en mogelijke substituten of imitaties van huidige concurrenten is vereist. De directe relatie tussen het type concurrentievoordeel dat een organisatie nastreeft en de keuzen in het kader van e-business worden in de literatuur niet expliciet behandeld. Om die reden zal ikzelf een aantal beweringen plaatsen die mogelijk handvatten kunnen bieden in een later stadium om een passende e-business strategie te ontwerpen die ‘een fit heeft’ met de corporate strategie. Uit de literatuur (de leeuw 2000: 399) blijkt dat een strategievorm vrijwel nooit in zuivere vorm door een organisatie wordt nagestreefd. Dit betekent dat er vrijwel altijd sprake is van een combinatie, waarbij de strategie in de empirie zich kenmerkt door een aantal dominante elementen die overeenkomen met een bepaalde ‘zuivere’ strategievorm. Een operationeal excellence strategie kenmerkt zich door de focus op de voortbrengingsprocessen. Waar het gaat om e-business zal in elk geval aandacht moeten zijn voor de transformatieprocessen waar het gaat om internetondersteuning. Bij een product leadership –strategie is het lastiger om aan te geven waar het accent zou moeten liggen van e-business . Waarschijnlijk is de inputzijde hierbij het meest belangrijk. Aangezien er creatieve input moet zijn om een zo innovatief en goed mogelijk product te realiseren. Goede resources (personeel en materiaal) zijn hierbij randvoorwaardelijk. Bij een customer intimacy strategie moet e-business worden ingezet om de klant/ afnemer en zijn behoefte zo goed mogelijk te begrijpen. De momenten waarop de klant contact heeft met de organisatie – via welk kanaal dan ook – moeten worden gebruikt om de klantbehoefte, duidelijk/ inzichtelijk te krijgen. Hierbij is de focus op de output-zijde het meest voor de hand liggend. Echter wellicht heeft de klant ook behoefte aan internetondersteuning bij transformatieprocessen. Bij de customer intimicay kan e-business dus accententen leggen op beide procestypen. In deze paragraaf is antwoord gegeven op deelvraag 3: ‘Welke wijzen van concurrentievoordeel bestaan er en welke relaties bestaan er tussen een e-business strategie en concurrentievoordeel?’

2.5. E-business strategie in relatie tot functionele strategieën

2.5.1. IS -strategie

In paragraaf 2.3. is ingegaan op het feit dat er een relatie dient te bestaan tussen de e-business strategie en de IS-strategie en dat deze relatie wederkerig kan zijn. In dit kader worden de belangrijkste relevante raakvlakken tussen de IS en e-business belicht, die bij het ontwerp van een e-business strategie in ogenschouw dienen te worden genomen. Ook een IS-strategie is net als een e-business strategie te typeren als een functionele strategie.