Diagnose corporate & functionele strategieën

4.1.1. Diagnose corporate strategie BEDRIJF X

Het vaststellen van de raakvlakken van de corporate strategie - in relatie tot - de e-business strategiekeuzen is gebaseerd op de output van de gesprekken, met de directie en het regiomanagement inzake de coporate strategie van BEDRIJF X. Binnen BEDRIJF X is geen uitgeschreven strategisch plan aanwezig dat richtinggevend is. Het strategievormingsproces binnen BEDRIJF X is te typeren als een mix van bedoelingen, plannen en toevallig opkomende ideeën. Tevens is het proces te omschrijven als een combinatie van ‘logical incrementalism’ en ‘learning organisation’. Logical incrementalism is het ontwikkelen van strategie door middel van: ‘leren door te doen’. Belangrijk hierbij is de aanwas of rijping van kennis. De lerende organisatie kijkt goed rond en leert van zaken uit het verleden. Er bestaat een continue uitdaging om een gecompliceerde organisatie te maken voor meerdere ideeën. Er wordt redelijk veel geëxperimenteerd. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van sociale (informele) netwerken. In het literatuuronderzoek (hoofdstuk 2) zijn diverse definities van corporate strategieën

Figuur 4.1. Strategische analyse

1. Strategische analyse Externe omgeving

- Mate van acceptatie van vraagzijde - Mate van activiteit aanbodzijde - Dynamiek omgeving

Interne omgeving

- Corporate & functionele strategieën - Mate van internetgeschiktheid van processen;

- Mate van waardecreatie van processen

Diagnose H4

Evaluatie & keuzen van mogelijkheden: - Processen - Intensiteit - Kanaal - Bereik Ontwerp H5 2. Strategieformulering

behandeld. De meest concrete definitie is - mijn optiek - die van Chaffey (2005: 196) ‘corporate strategie is de formulering van de toekomstige richting en acties van een bedrijf, geformuleerd als de methoden die nodig zijn voor het behalen van specifieke doelen.

BEDRIJF X wil haar organisatie opsplitsen in twee zelfstandige entiteiten, te weten: Business unit 1: BEDRIJF X, detachering, projectmanagement & consultancy. Business unit 2: BEDRIJF X, totaal facility management. BEDRIJF X wil met business unit 1 de komende jaren doorgroeien naar de top 5 van facilitaire managementbureaus. Om dat te bereiken zal de organisatie (business unit 1) ten opzichte van de huidige situatie in omvang moeten verdubbelen. De komende jaren wil BEDRIJF X zich meer gaan toeleggen op opdrachten met een meer strategisch karakter. Daarnaast wil zij zich meer toeleggen en profileren met innovaties. Met business unit 2: wil BEDRIJF X zich gaan richten op de markt waarbij facilitaire organisaties in totaliteit worden uitbesteed aan een externe partij. BEDRIJF X ziet kansen in de ontwikkelingen van shared-service-centers, pps- constructies (publiek, private samenwerkingsconstructies) & woonzorgcombinaties.

De strategie die door BEDRIJF X wordt nagestreefd heeft de meeste overeenkomsten met de ‘Customer intimacy’ in zuivere vorm (Treacy & Wiersma in Boonstra 2005: 83). Tevens heeft de strategie ook bepaalde kenmerken een low-price strategie. BEDRIJF X probeert zich te onderscheiden van haar concurrenten door dienstverlening op maat te leveren tegen een lagere marktprijs. Low price strategie: tracht een lagere prijs dan de concurrentie te bieden, maar probeert wel om het kwaliteitsniveau van de concurrentie te handhaven. De voornaamste reden hiervan is dat BEDRIJF X wil groeien qua omvang. De klantrelatie staat centraal binnen de dienstverlening. Er wordt ‘alles aangedaan’ om klanten optimaal te bedienen en te behouden. De match die moet ontstaan tussen klant en medewerker wordt door het management daarom nauwlettend gemonitord.

Het belangrijkste ‘kapitaal’ van de organisatie is het personeel. Om de doelen te bereiken zal in eerste instantie, daar de focus op worden gelegd. Hiertoe behoren: 1) het opleiden en trainen van het huidig personeel, 2) het werven van gekwalificeerd en competent personeel 3) het behouden van het personeel (investeren in aantrekkelijk werkgeverschap). De dienstverlening die BEDRIJF X levert is te typeren als een professionele dienst. Bij de dienstverlening van BEDRIJF X bestaat er intensief contact met de klanten. De klanten zijn voor een aanzienlijk deel bij het dienstproces betrokken. Er is sprake van maatwerk voor de klant. Het dienstverleningsproces wordt in hoge mate aangepast aan individuele klantbehoefte. Een groot deel van de medewerkers is gesitueerd in de frontoffice en is sterk ingesteld op het verlenen van service aan de klanten. De medewerkers-klant ratio van BEDRIJF X is dan ook zeer hoog te noemen (arbeidsintensief). De professionele diensten zijn eerder persoonlijk dan “voorzieningen” of middelen georiënteerd. Hetgeen betekent dat de nadruk eerder ligt op het proces (hoe geleverd) dan het product (wat geleverd).

De klantwaarde die BEDRIJF X levert aan haar opdrachtgevers wordt met name bereikt door het leveren van een oplossing voor een bepaald probleem. Deze oplossing kan zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn. Bij kwalitatieve oplossingen wordt er een klantprobleem opgelost door middel van een analyse die vervolgens als een consultancyvraagstuk in behandeling wordt genomen. Dit kan resulteren in verschillende vormen van output, zoals een adviesrapport, een projectplan of een reorganisatieplan. Kwantitatieve oplossingen worden geboden in de vorm van het leveren van menskracht bij het vervullen van een reguliere lijnfunctie of projectfunctie. BEDRIJF X levert gekwalificeerd personeel dat beschikt over de juiste competenties en ervaring om een opdracht te kunnen

realiseren. Om te kunnen toetsen op welk vlak e-business iets kan toevoegen aan de klantwaarde van BEDRIJF X is het belangrijk om de klantwaarde verder te ontrafelen.

Om de toekomstige richting te kunnen realiseren ziet de directie volop mogelijkheden voor e-business toepassingen zowel bij de input, transformatie als bij de output. Met betrekking tot business unit 1 ziet de directie vooral toekomst in intelligente expert- en informatiesystemen die ‘losstaan’ van tijd en plaats, altijd online beschikbaar zijn en interactief met klanten zijn verbonden. De systemen dienen hierbij als ‘een goed stuk gereedschap’ waarmee de competente medewerker uit de voeten kan. Met betrekking tot business unit 2 worden vooral mogelijkheden gezien aan e-business -toepassingen voor de inputzijde. Het gaat hierbij om het verwerven en contracteren van externe partijen. Aangezien, BU2 totaal facility management, met name een intermediaire rol vervult tussen de opdrachtgever en vele subcontractors kan een e-procurementsysteem mogelijk veel waarde leveren. Met betrekking tot de outputzijde ziet de directie kansen om het CRM-proces verder te optimaliseren, zowel in de verwerving, beheer en uitbreiding.

4.1.2. Diagnose Marketing, Sales & CRM -strategie

Het vaststellen van de raakvlakken van de Marketing, Sales & CRM strategie - in relatie tot - de e-business strategiekeuzen, is deels gebaseerd op het salesplan 2007. Daarnaast is ook gebruik gemaakt van managementinformatie verkregen uit CRM-systeem en informatie uit de gesprekken met de marketing & salesmanager en het regiomanagement inzake de Marketing, Sales & CRM strategie van BEDRIJF X. Er is binnen BEDRIJF X nog geen sprake van een echte marketingplanning. Per sector/branche wordt geen marketingplan opgesteld. Er is in het verleden niet bewust gestuurd op opdrachtverwerving bij de overheid, zorg en onderwijs sectoren. Inmiddels wordt er wel meer nagedacht over een actieve marktbenadering en segmentatie, echter door – de waan van de dag – blijft de voortgang en uitwerking van dergelijke planvorming uit.

Met betrekking tot e-business profileert BEDRIJF X zich momenteel op e Sell-side: handel/ verkoop via de website van de leverancier > doorgaans een leverancier voor veel klanten. Echter de website beperkt zich tot het verstrekken van informatie. Daarnaast maakt BEDRIJF X gebruik van zogenaamde ‘neutrale virtuele beurzen’, markten of knooppunten: veel leveranciers voor veel klanten (McDonald en Wilson (2002) in Chaffey, 2005: 20)). Dit zijn bijvoorbeeld websites die voor de overheid worden geëxploiteerd, zoals de staatscourant of de aanbestedingskalender.

aHJ

4.1.2.1. Diagnose Sales-strategie

Sales kent een 3-tal fasen (Chaffey 2005: 375): namelijk acquisitie, behoud en uitbreiding van opdrachten bij bestaande opdrachtgevers.

Acquisitie

De strategie die BEDRIJF X bij acquisitie toepast zijn campagnes met een uitgekiende mailing naar een zeer selecte groep potentiële klanten. Er wordt actief gezocht via het internet naar aanbod van opdrachten, dit geschiedt veelal via websites waarop de overheidsaanbestedingen staan genoemd. Om klanten te behouden wordt gewerkt om de klantloyaliteit te vergroten. Dit geschiedt door middel van mailingen, nieuwsbrieven en persoonlijke belangstelling. Ook worden evenementen georganiseerd voor de klant. Door middel van spreiding van activiteiten in verschillende branches en bij verschillende typen opdrachtgevers is BEDRIJF X in staat stabiliteit en

continuïteit te realiseren. Bij de marketing & sales-inspanningen wordt er getracht steeds een goede balans te vinden in de verschillende activiteiten zoals: detachering en projectmanagement.

Behoud & uitbreiding

Alle activiteiten binnen BEDRIJF X zijn er op gericht om de klant zo goed mogelijk te bedienen. Binnen BEDRIJF X wordt er veel aandacht besteedt aan kennis over klanten en klantloyaliteit. Aangezien de medewerkers van BEDRIJF X – accountmanagers – het grootste deel van het klantcontact verzorgen is een klantgerichte houding uiterst belangrijk. Hier wordt dan ook veel aandacht en energie ingestoken door het management. Dit geschiedt in de vorm van georganiseerde bijeenkomsten en veel persoonlijk contact met de medewerkers. De klantrelatie is erop gericht om de klant zolang mogelijk als ‘klant’ te behouden. Hierbij maakt BEDRIJF X onderscheidt tussen ‘actieve klanten’ en ‘slapende klanten’. De actieve klanten zijn klanten waar een opdracht loopt en er dus sprake is van een afname van een dienst of product. De slapende klanten zijn klanten waar in het verleden een opdracht heeft plaatsgevonden maar waar op dit moment geen afname is van diensten en of producten. Nadat een opdracht/ project wordt afgerond is, wordt er een klantevaluatie uitgevoerd. BEDRIJF X probeert de ‘slapende klant’ actief te maken door het versturen van mailingen of persoonlijk klantcontact. De klantwaarde die BEDRIJF X momenteel levert is dus veelal afgebakend en ‘stopt’ na het opleveren van een project of dienst. In de periode tussen het einde van een opdracht en het ‘ontstaan’ van een nieuwe ‘behoefte’ aan facilitaire managementondersteuning heeft BEDRIJF X geen grip op de klant, het is onzeker of de klant weer terugkomt bij BEDRIJF X. Bovendien speelt mee dat BEDRIJF X veel overheidsklanten heeft, die formeel gezien – adviesdiensten boven een bepaald drempelbedrag (Besluit Aanbestedingsregels Overheid) – moeten aanbesteden in de markt. BEDRIJF X profiteert van het feit dat veel overheidsinstellingen zich momenteel nog niet conformeren aan de aanbestedingsregels. Hiermee slaagt BEDRIJF X erin veel vervolgopdrachten bij bestaande klanten binnen te halen op basis van haar customer initimacy strategie. Indien de overheid primair de aanbestedingsrichtlijn zal volgen zal de strategie van BEDRIJF X meer moeten opschuiven naar een kost-leadership strategie.

4.1.3. Diagnose huidige IS-strategie

Binnen BEDRIJF X bestaat geen geplande informatie management strategie. De keuzen ten aanzien van systemen worden veelal door de directie genomen in samenspraak met de functionaris die op een bepaald moment behoefte heeft aan een systeem. Er bestaat geen geplande visie over de inzet van informatiesystemen. Besluiten hierover worden ‘snel’ genomen en de consequenties van dergelijke besluiten worden beperkt geanalyseerd. De functionele applicaties worden in de verschillende functionele domeingebieden van BEDRIJF X autonoom door de eigen afdeling beheerd. Sommige applicaties zijn in-house ontwikkeld en - dus maatwerk -, andere zijn als standaardapplicatie ingekocht. Er zijn verschillende systemen in de organisatie ingezet om de klantvraag te kunnen beantwoorden of omdat BEDRIJF X ‘dacht’ hiermee de klantvraag te kunnen oplossen, aangezien de klant de oplossing aan BEDRIJF X overlaat. Dit betekent dat de systemen feitelijk geen koppelingen kennen en te typeren zijn als losstaande niet geïntegreerde systemen. Per systeem is geen analyse gemaakt van de return on investment en het is op voorhand niet geheel duidelijk of de systemen daadwerkelijk doelmatig zijn. De inzet van informatiesystemen kent dan ook een experimenteel karakter met een soort trial of error benadering. Indien het systeem voldoet aan de klantvraag blijft het gehandhaafd.

4.1.4. Diagnose huidig e-business strategie

Binnen BEDRIJF X bestaat momenteel geen formeel geplande e-business strategie. De huidige e-business strategie is beschreven aan de hand van de keuzen die zijn geselecteerd uit de literatuur. Op basis van de indeling van Boddy (2005: 86) kunnen we de strategie typeren als een Multi-Channelstrategie.

4.1.4.1. Keuzen e-business strategie

Processen & intensiteit

Output

De focus van de huidige e-business strategie ligt met name op de outputprocessen (verkoop). De website is voor BEDRIJF X een zeer belangrijk medium waar het gaat om het ‘presenteren van haar aanbod’ aan nieuwe opdrachtgevers. De intensiteit beperkt zich voornamelijk tot het verstrekken van informatie. Er is een mogelijkheid om via de website een vraag te stellen of om meer informatie op te vragen. Echter veelal vindt de volgende stap van informatie-uitwisseling ‘interactie’ van vaak telefonisch plaats. Om de dienst ‘detachering’ te promoten wordt deze dienst aangeboden op de corporate website van BEDRIJF X en op een ‘unieke’ detachering website van BEDRIJF X. Daarna heeft BEDRIJF X via Google een gesponsorde link, waardoor bij bepaalde zoektermen er zekerheid wordt gegarandeerd dat de website van BEDRIJF X bovenaan komt te staan.

Input

Met betrekking tot de inputprocessen is internet tevens een belangrijk instrument met betrekking tot de dienst detachering. Hiertoe maakt BEDRIJF X gebruik van een ‘autonome’ eigen website waarop potentieel geschikt personeel cv’s kunnen plaatsen. Inmiddels wordt ongeveer 40% van het personeel via dit medium geworven. Dit medium is betrekkelijk goedkoop en bespaart veel advertentiekosten.

Transformatie

Met betrekking tot de transformatieprocessen beperkt de dienstverlening zich tot één klant. BEDRIJF X biedt aan deze klant een online facilitair meldpunt en een online facilitair managementinformatiesysteem. Hierbij is de intensiteit te typeren tot het niveau van transactie. De medewerkers van de opdrachtgever kunnen online-bestellingen van facilitaire producten en diensten, waarbij BEDRIJF X de verdere coördinatie en afhandeling verzorgd.

Kanaalkeuze

Internet wordt ingezet als complementair kanaal bij alle voornoemde processen. Echter bij sommige transformatieprocessen op opdrachtniveau kan hiervan worden afgeweken. Bij het besproken facilitair management informatiesysteem, dat wordt geëxploiteerd bij een opdrachtgever in de zorgsector is het feitelijk ongewenst, als medewerkers van de opdrachtgever ‘buiten het internetkanaal’ omgaan. Dit ‘botst’ met de corporate customer initmacy strategie van BEDRIJF X, namelijk zoveel klantgericht willen werken. Op ‘opdrachtniveau’ is hierbij namelijk sprake van een soort ‘operationel excellence’ werkwijze. BEDRIJF X tracht – in dit geval - een zo efficiënt en effectief mogelijk facilitair proces te exploiteren om de kostprijs voor de klant zo laag mogelijk te houden. Hoewel de medewerkers van de klant formeel geen directe opdrachtgever zijn, dragen zij wel bij aan de algehele opinievorming over de diensverlening van BEDRIJF X. Daarnaast komt het regelmatig voor dat er binnen een organisatie meerdere opdrachtgevers zijn met ‘conflicterende belangen’.

Bereik

Het bereik van de huidige toepassingen is nationaal georiënteerd. Dit sluit aan bij de corporate strategy die ook nationaal georiënteerd is.

4.1.4.2. Determinanten keuzen e-business strategie

De determinanten die de keuzen met betrekking tot de e-business strategie zouden moeten beïnvloeden zijn bij de huidge e-business strategie niet gediagnosticeerd. Dit heeft in het verleden geleid, tot inschattingsfouten die gemaakt zijn bij het exploiteren van het facilitair management informatiesystemen. De implementatie van een dergelijk systeem kent een lange doorlooptijd. Gedurende de implementatie van het systeem bij een specifieke opdrachtgever, was ‘de omgeving van die opdrachtgever dusdanig’ veranderd, dat de behoefte aan een dergelijk systeem was komen te vervallen.

Relatie huidige e-business en huidige corporate strategie

Uit het voorbeeld van de kanaalkeuze bij het exploiteren van een facilitair management informatie systeem blijkt dat er tegenstrijdige belangen kunnen ontstaan met betrekking tot het bedienen van de opdrachtgever en de eindgebruiker. Hierdoor ontstaan er dus op opdrachtniveau een ‘mis fit’ tussen de e-business strategie en de corporate strategie.

4.1.5. Supply chain management strategie

De voortbrengingsprocessen van BEDRIJF X zijn enkel op een hoog aggregatieniveau te vatten als generieke processen. Op een lager aggregatieniveau kunnen de processen eindeloos verder worden ontrafeld in subprocessen. De dienstverlening van BEDRIJF X is maatwerk en daardoor is er variëteit. Er is feitelijk geen sprake van een supply chain management strategie. Bij het herontwerp van de e-business strategie hoeven we geen rekening te houden met beperkingen of eisen vanuit de supply chain management strategie.