VERBETERINGEN VOOR HET VOORRAADBEHEER OP HET OPERATIECENTRUM

VERBETERINGEN VOOR HET

VOORRAADBEHEER OP HET

OPERATIECENTRUM

Van de

Afdeling Orthopedie

Universitair Medisch Centrum Groningen

MSc BA Operations & Supply Chains Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde

Don’t focus on the pill (inventory itself), analyze operations for the cure

VERBETERINGEN VOOR HET VOORRAADBEHEER OP HET

OPERATIECENTRUM

VOORWOORD

Deze scriptie is geschreven in opdracht van de afdeling orthopedie van het UMCG en is het afstudeerverslag van de Master Operations & Supply Chains van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Door stage te lopen in het UMCG heb ik veel geleerd. De studie Bedrijfskunde is voor een groot deel gericht op theorie en methodes die toegepast kunnen worden in productiebedrijven. In deze bedrijven zijn de theorieën bekend en worden veel gebruikt. In de gezondheidssector zijn de verbeteringen met betrekking tot de logistieke processen nog maar net op gang gekomen. Hoewel de gezondheidssector te maken heeft met andere regels en een andere cultuur, is er veel verbetering mogelijk. Met dit onderzoek hoop ik bij te kunnen dragen aan een verbeterde kwaliteit van zorg.

Voor dit onderzoek wil ik nog enkele personen bedanken:

• Dr. G.A. Welker en Dr. M. Oosterhuis als begeleiders van mijn opdracht vanuit de universiteit. Dankzij hun duidelijke en goede feedback heb ik het onderzoek steeds kunnen verbeteren.

• Dhr. H. Haan, physician assistent bij de afdeling orthopedie, en Dr. M. Stevens, onderzoekscoördinator bij de afdeling orthopedie, zij hebben mij bij de start van het onderzoek op weg geholpen binnen de organisatie en mij vanuit het UMCG begeleid met hun feedback op het onderzoek.

• Dhr. D. Shubel, operations director bij Stryker, heeft mijn onderzoek van goed commentaar en nuttige tips voorzien vanuit het logistieke oogpunt.

• Alle andere medewerkers van het UMCG en Stryker die door interviews, aanlevering van gegevens of op andere wijze ook een inbreng hadden in dit onderzoek

Dit artikel vormt de afsluiting van mijn jaren als student Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met veel geduld heb ik in deze jaren de theoretische kennis tot mij genomen waardoor ik deze scriptie kon produceren. Vanuit de master ‘Operations and Supply Chains’ heb ik veel methoden opgedaan om efficiënt te kunnen produceren en hoewel het schrijven van deze scriptie niet altijd op de meest efficiënte manier is gegaan, ligt hier toch het product voor u.

SAMENVATTING

INHOUDSOPGAVE

1. INTRODUCTIE 6

-1.1 Aanleiding tot het onderzoek 6

-1.2 UMCG 6

-1.3 Probleemstelling 9

-1.3.1 Doel van het onderzoek 10

-1.3.2 Vraagstelling 12

-1.3.3 Randvoorwaarden 12

-2 THEORETISCH RAAMWERK 13

2.1 In hoeverre zijn Operations management principes toepasbaar in de gezondheidszorg? 13 -2.2 Welke variabelen zijn van invloed op het voorraadbeheer in ziekenhuizen 14

-2.2.1 Fysieke infrastructuur 15 -2.2.2 Planning en besturingsstructuur 18 -2.2.3 Managementinformatieverzorging 20 -2.2.4 Organisatie-integratie 21 -2.3 Conceptueel model 22 -2.4 Deelvragen 23 -3 METHODOLOGIE 24

-4 HOE ZIET HET HUIDIGE VOORRAADBEHEER VAN DE HEUPSTELEN ERUIT? 27

-4.1De supply chain 27

4.1.1 Hoe is de supply chain van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de knelpunten? 29

-4.2 De voorspelbaarheid van de vraag 32

-4.2.1 Hoe is de voorspelbaarheid van de vraag van invloed op de grootte van de voorraad en wat

zijn de knelpunten? 33

-4.3 Het informatiesysteem 35

-4.3.1 Hoe is het informatiesysteem van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de

knelpunten? 35 -4.4 Conclusie 36 -5 HERONTWERP 37 -5.1 Fysieke infrastructuur 37 -5.1.1 Supply chain 37 -5.2 De planning en besturingsstructuur 42

-5.2.1 Voorspelbaarheid van de vraag 42

-5.2.2 Voorspelbaarheid van de voorraad 44

-BIJLAGES

BIJLAGE 1a EXETER ARTIKELEN 57

-BIJLAGE 1b ABG ARTIKELEN 58

-BIJLAGE 1c EXETER ARTIKELEN 59

-BIJLAGE 1d ABG ARTIKELEN 60

-BIJLAGE 2 ABC classificatie orthopedische producten 62

-BIJLAGE 3 STROOMSCHEMA 62

-BIJLAGE 3 STROOMSCHEMA 63

-BIJLAGE 4 TIJDSPLANNING 64

-BIJLAGE 5a VOORRAADHOOGTES EN GEBRUIK SUBONDERDELEN EXETER 66

-1. INTRODUCTIE

1.1 Aanleiding tot het onderzoek

In het verleden lag de focus binnen de ziekenhuizen alleen op de medische aspecten. Bij een ingreep werd niet of nauwelijks aandacht besteed aan de kosten die hierbij gemaakt werden. Voor het ziekenhuis was het niet een van de kerntaken efficiënt om te gaan met hun capaciteit en middelen (Dacosta-Claro, 2002).

Om de steeds oplopende kosten in de gezondheidszorg te beheersen, heeft de overheid gezocht naar een systeem waarbij de financiering gekoppeld is aan de prestaties (prestatiebekostiging). Kern van het nieuwe systeem, diagnose-behandelcombinatie (DBC) genaamd, is marktwerking: ziekenhuizen verdienen met prestaties (medische behandelingen) de kosten terug (www.minvws.nl, 2008). Voor elke prestatie is een vast bedrag voor de kosten vastgesteld, dat door de zorgverzekeraars aan de ziekenhuizen wordt betaald. Om winst te kunnen genereren, moeten de ziekenhuizen effectief en efficiënt hun capaciteit en middelen inzetten bij deze prestaties om in ieder geval al hun directe en indirecte kosten te kunnen dekken met het vaste bedrag dat zij van de zorgverzekeraars krijgen.

De kosten voor het op voorraad houden van artikelen worden gezien als een van de hoogste indirecte kostenposten die een ziekenhuis heeft (Neumann, 2003, Poulin, 2003, Hanna en Sethuraman, 2005, Burt, 2006). Zo ook in het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG).

1.2 UMCG

Het UMCG is opgericht als samenwerkingsverband van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) en het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG), om te komen tot geïntegreerd beleid in zake (medisch) onderwijs, onderzoek, patiëntenzorg en opleidingen.

Figuur 1.1 Organisatorische inrichting van sector B (Werkgroep reorganisatieplan sector B, 2008)

Er zijn twee typen heupprothesen die onderscheiden kunnen worden, dit betreffen de zogenaamde gecementeerde en de ongecementeerde totale heupartroplastieken. Stryker, de leverancier van heupprotheses in het UMCG, heeft voor de gecementeerde kunstheup de Exeter (zie figuur 1.2) en voor de ongecementeerde kunstheup de ABG 2 (zie figuur 1.3). Binnen deze twee soorten zijn er verschillende maten stelen, koppen, kommen en inlay’s (zie bijlage 1a en 1b).

Figuur 1.2 Gecementeerde kunstheup ‘Exeter’ Figuur 1.3 Ongecementeerde kunstheup ‘ABG 2’

Bij een gecementeerde kunstheup wordt de versleten heupkop verwijderd en eventuele resten van kraakbeen worden uit de kom gefreesd. In de uitgefreesde kom wordt een kunststof (polyethyleen) kom geplaatst en de versleten heupkop wordt vervangen door een metalen kop, welke met een steel in het bovenbeen wordt geplaatst. Zowel de kom als de steel worden met botcement gefixeerd.

Bij de ongecementeerde totale heupprothese worden de kom en de steel niet met cement vastgezet, maar worden ze zo vast mogelijk in het bot ingeklemd. De kom heeft nog een inlay aan de binnenzijde bestaande uit kunststof of keramiek. De buitenzijde van zowel de steel, welke in het bovenbeen wordt geplaatst, alswel de kom is bedekt met een laagje waar het bot aan vast kan groeien zodat de nieuwe heup nog vaster komt te zitten (www.orthopedie.nl, 2009).

De gemiddelde leeftijd voor een heupingreep is 65 jaar. Op dit moment worden de ongecementeerde kunstheupen ingebracht bij patiënten die jonger zijn dan 65 jaar, of bij zeer vitale personen boven de 65 omdat deze manier van inbrengen een langere levensduur heeft en minder botverlies geeft zodat een eventuele revisie makkelijker wordt. De gecementeerde heup wordt bij personen boven de 65 ingebracht.

de totale waarde wat ongeveer gelijk staat aan 50 % van alle items), de ‘B’ categorie zit hier tussen in (Tanwari, Lakhiar, Shaikh, 2000). Voor een goede sturing is het bij de ‘A’ items van een groot belang om te weten welk service level men wil garanderen en hoe betrouwbaar de levertijd is van de leverancier. Met deze gegevens kan er zeer nauwkeurig een berekening gemaakt worden van de grootte van de veiligheidsvoorraad waardoor er nooit teveel op voorraad gehouden hoeft te worden omdat deze items de meeste kosten met zich mee brengen. ‘B’ items hebben een gemiddelde sturing nodig waarbij er iets afgeweken mag worden van de optimale voorraadhoogte zodat de transportkosten gereduceerd kunnen worden. Voor de ‘C’ items is het niet nodig om de voorraad streng te controleren door het lage gebruik of de lage kosten Deze items kunnen in grote hoeveelheden worden besteld zodat de transportkosten laag zijn. Door grote hoeveelheden op voorraad te houden zijn ook de mogelijkheden voor een stock-out nihil (Tanwari et al., 2000).

Barlow (2006) zegt dat vooral in ziekenhuizen gekeken moet worden naar het gebruik en de waarde van items, aangezien er een lage omloopsnelheid in een ziekenhuis is vanwege het hoge service level dat gegarandeerd moet worden.

De ABC-analyse heb ik gedaan op alle producten die besteld zijn voor de afdeling orthopedie in de periode van januari tot oktober 2008. Hieruit bleek dat vooral de stelen van de merken Exeter en ABG in de ‘A’ categorie vallen. De subonderdelen van deze protheses vallen vooral in de ‘B’ categorie (zie bijlage 1c en 1d en 2). Om het service level van de OK van orthopedie niet te laten verminderen, moeten al deze items dus zeer precies gemanaged worden, waarbij er zeker niet te weinig op voorraad mag liggen. In dit onderzoek ga ik alleen in op de stelen omdat deze de meeste aandacht nodig hebben. Bij de subonderdelen kan echter hetzelfde principe toegepast worden omdat de onderdelen hoog in de B-categorie en sommigen zelfs in de A-categorie vallen.

1.3 Probleemstelling

1.3.1 Doel van het onderzoek

Het doel van dit onderzoek is om de kosten van de voorraad die aangehouden wordt voor de afdeling orthopedie te verlagen. Het beheer van voorraad heeft echter consequenties voor andere bedrijfs-onderdelen. Uit een onderzoek van Van Hoorn en Wendt (2008), verbonden aan het UMCG, blijkt dat het voorraadbeheer de logistieke doelmatigheid van de OK en daarmee de performance van de OK beïnvloedt. De performance bestaat uit het aantal patiënten dat geholpen kan worden op het OC in een bepaalde tijd. De performance van de OK wordt volgens hen namelijk gemeten aan de hand van zes prestatie-indicatoren (zie figuur 1.3).

Figuur 1.3 Prestatiegebieden van de OK (Van Hoorn en Wendt, 2008)

Deze zes indicatoren (kwaliteit van de zorg, tevredenheid van de patiënten, tevredenheid van het personeel, opleiding van het OK-personeel, medisch onderwijs en de logistieke doelmatigheid) zijn voortgekomen uit een benchmark tussen alle academische ziekenhuizen in Nederland. Een goed beheer van de voorraad zorgt ervoor dat de materialen op het juiste moment in voldoende kwaliteit en kwantiteit aanwezig zijn tegen een zo laag mogelijke investering, waarbij de veranderingen geen negatieve invloed hebben op de performance van de OK voor de afdeling orthopedie doordat materialen niet voorradig zijn.

Armstrong (1985) heeft dit in zijn artikel in een grafiek tegen elkaar uitgezet (zie figuur 1.4). De witte lijn is de ideale lijn tussen de beschikbaarheid van de voorraad en de investeringen die een bedrijf daarvoor doet.

Wanneer men al op de ideale lijn zit (punt A) en de beschikbaarheid van de voorraad wil verbeteren, moet dit door middel van investeringen (van punt A naar punt B). Maar wanneer men zich niet op deze lijn bevindt, zoals punt C, is er vaak, zonder al te veel investeringen, een mogelijkheid voor verbeteringen in het voorraadbeheer.

Figuur 1.4 Voorraadbalans (Armstrong, 1985)

Er blijkt uit de eerste oriënterende gesprekken met de logistiek medewerkers van het OC, over het huidige voorraadbeheer van de protheses, dat dit beheer binnen het UMCG op punt C zit. Er wordt te veel geïnvesteerd in de voorraad waarbij de beschikbaarheid niet verbetert. De levering aan de OK uit voorraad heeft al een beschikbaarheid dat tegen de 100% aan ligt. Deze extra investeringen komen doordat de afgesproken levertijd van de bestelde producten niet betrouwbaar genoeg is om de voorraad op te baseren waardoor er meer op voorraad ligt dan optimaal zou zijn. De levertijd heeft echter veel potentie om, met kleine aanpassingen, betrouwbaarder gemaakt te worden. Daarnaast is de vraag op dit moment zeer onzeker, maar het gaat wel om een groep patiënten die vooraf ingepland worden. Het zou in dit geval mogelijk kunnen zijn om de vraag anders in te plannen of om de vraag vooraf te kunnen voorspellen. Deze twee variabelen geven al mogelijkheden om de investering voor het voorraadbeheer te verlagen zonder dat dit invloed heeft op het beschikbaarheid van de voorraad die geleverd wordt aan de OK. Het doel van dit onderzoek is daarom:

Factoren en mogelijkheden van deze factoren benoemen die de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG kunnen verminderen om de investeringen voor de voorraad te verlagen. De beschikbaarheid van de voorraad voor de OK moet hierbij minimaal hetzelfde blijven

In figuur 1.4 komt de doelstelling neer op een verbetering van punt C naar minimaal punt D. Wanneer de grootte van de voorraad aangepast wordt moet de levertijd van de implantaten zeer betrouwbaar zijn en de vraag moet redelijk voorspelbaar zijn zodat de performance van de OK niet daalt. De besturing van de voorraad maakt, door het huidige onvoorspelbare karakter van de vraag- en aanbodzijde, het beheer complex (Van Hoorn en Wendt, 2008).

1.3.2 Vraagstelling

De hoofdvraag van het onderzoek is gebaseerd op de wens van de afdeling orthopedie van het UMCG om de kosten voor de voorraad te verlagen. De vraagstelling luidt als volgt:

Welke factoren zijn van invloed op de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG en op welke wijze kunnen deze factoren de voorraad verminderen om de investeringen hiervoor te verlagen waarbij de beschikbaarheid van de voorraad voor de OK minimaal hetzelfde blijft?

Bij het verlagen van de voorraad moet er rekening mee gehouden worden dat er bij een logistieke verandering gezocht moet worden naar een balans tussen kosten en kwaliteit. Een efficiëntere inrichting van de bedrijfsvoering zorgt voor een kostenbesparing, maar moet, zeker in de gezondheidszorg, ook uit het oogpunt van de kwaliteit worden bezien (Scholten en Verkaar, 1994). De kwaliteit wordt in deze situatie gezien als het service level wat op dit moment door de OK behaald wordt. Het service level in de OK wordt gedefinieerd als ‘de mogelijkheid dat alle patiënten binnen een bepaald tijdsinterval geholpen kunnen worden’ en wordt in percentages uitgedrukt. Het tijdsinterval is in dit geval de tijd tussen de bestelling en de levering van de herbevoorrading. Dit service level wordt dus gebaseerd op de aanwezigheid van de juiste materialen. Wanneer de juiste materialen voor een patiënt niet aanwezig zijn betekend dit vaak dat er een OK uitvalt waardoor het service level verminderd.

Deze vraagstelling beantwoordt aan de doelstelling van dit onderzoek om de grootte van de voorraad te verminderen, waarbij de investeringen omlaag gebracht worden maar waarbij zeker niet de kwaliteit van de dienstverlening vermindert.

1.3.3 Randvoorwaarden

Er zijn een aantal randvoorwaarden die in acht genomen werden bij het verrichten van dit onderzoek: − De scriptie is geschreven binnen de richtlijnen van ‘Thesis and graduation manual for the

Master’s degree programmes in Accountancy & Controleling, Business Administration Economics of Taxation and Human Resource Management’

− Het onderzoek is gestart in september 2008 en moet afgerond zijn in mei 2009

2 THEORETISCH RAAMWERK

Het doel van voorraad is om een buffer te hebben tussen wat er gevraagd wordt en wat er aangeleverd wordt (Williams, 2008). Het houden van voorraden is waarschijnlijk de grootste investering die een bedrijf maakt. Wanneer deze grote investering effectief gemanaged wordt, kan een bedrijf meer geld over houden voor andere doeleinden om daarmee een competitief voordeel te behalen (Tersine, 1975; Bowersox en Closs, 1996; Bowersox en Daugherty, 1995) en het kan zorgen voor een algeheel bedrijfssucces (Simchi-Levi et al., 2003).

Voorraad kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. In het APICS (American Production and Inventory Controle Society) woordenboek wordt voorraad als volgt gedefinieerd: “Any material required for the manufacturing or service process, whether or not it is used in the finished products. Hierbij ziet Schönsleben (2007) het als ‘all physical items in any form that can be found in the company’ maar daarna deelt hij het op in twee soorten voorraden; ‘stored inventory’, dit zijn de onderdelen die in een magazijn liggen (ruwe materialen en eindproducten), en ‘in-process inventory’, producten die op verschillende plaatsen in het productie proces ‘wachten’ op een volgende bewerking. Voor het OC geldt dat het geen materiaal produceert maar enkel gebruikt en verbruikt voor de te leveren diensten. Daarom bestaat de voorraad op een OC over het algemeen uit eindproducten en deze kan variëren van een goedkoop gaasje tot een totale heupprothese (Crans, 2008).

2.1 In hoeverre zijn Operations management principes toepasbaar in de gezondheidszorg?

Toch blijkt uit onderzoek van Heineke (1995) en Roth en Van Dierdonck (1995) dat Operations Management (OM) modellen, die ontwikkeld zijn in de productiesector, zeker toepasbaar zijn in de steeds veranderende gezondheidssector om de performance te verbeteren.

De toepassing van OM concepten in de gezondheidssector wordt pas sinds de laatste jaren in de literatuur beschreven (Lane, 2004).

2.2 Welke variabelen zijn van invloed op het voorraadbeheer in ziekenhuizen

Er zijn vele studies gedaan over het verbeteren van voorraadbeheer. In deze studies zijn ook vele variabelen naar voren gekomen die van invloed zijn op het beheer van voorraad. In dit onderzoek neem ik het model van De Vries (2007) als uitgangspunt om een conceptueel model te maken met de verschillende variabelen die voorraadbeheer beïnvloeden waarop binnen het UMCG gestuurd kan worden

Figuur 2.1 Structuur van het voorraadbeheerconcept (De Vries, 2007)

Het model van De Vries (2007) is een conceptueel raamwerk voor het analyseren van een voorraadbeheersysteem. Vanuit de interne en externe performance doelstellingen wordt er een voorraadbeheerconcept opgesteld. Dit concept heeft vier aandachtsgebieden waarop gestuurd kan worden om het concept te consolideren met de interne en externe doelstellingen. Deze vier aandachtsgebieden zijn; de fysieke infrastructuur, de planning en besturingsstructuur, de managementinformatieverzorging en de organisatie-integratie. Het eerste element, de fysieke infrastructuur, kijkt naar de meest optimale supply chain van leverancier tot gebruiker. De planning en besturingsstructuur is het tweede element van het voorraadbeheerconcept. Hierbij gaat het over de

hoeveelheid die besteld moet worden en wanneer dit besteld moet worden. Deze beslissingen hangen mede samen met het IT systeem van het gehele bedrijf, waarbij ook de planning van de vraag en de voorspelbaarheid van de vraag meegenomen worden. In deze variabele wordt gekeken naar alle methodes en technieken, de planningsprocedures en de soort informatiesystemen die gebruikt worden in bepaalde situaties. De managementinformatieverzorging, het derde aandachtsgebied, heeft veel te maken met de planning en besturingsstructuur. Binnen dit aandachtsgebied gaat het om het gebruik van het informatiesysteem. Er moet actuele en accurate informatie verkregen worden uit het systeem, want dat is cruciaal voor het bepalen van de juiste voorraden. Organisatie-integratie is het vierde belangrijke aandachtsgebied. Hierbij gaat het om het personeel dat betrokken is bij het voorraadbeheer en de taken die zij uitoefenen, hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit heeft mede te maken met de structuur van de organisatie, de mate van professionaliteit van de afdeling logistiek en de grootte van het bedrijf.

Om het voorraadbeheer te kunnen verbeteren, moet er gekeken worden naar deze vier aandachtsgebieden, waarbij het herontwerp moet passen binnen de gestelde performance dimensies, van zowel de interne als de externe doelstellingen.

2.2.1 Fysieke infrastructuur

De invloed van de supply chain, ofwel de fysieke infrastructuur, op het voorraadbeheer wordt door vele auteurs ondersteund (o.a. De Vries, 2007 Pan en Pokharel, 2007; Williams, 2008). Hierbij wordt door De Vries (2007) deze infrastructuur opgedeeld in twee delen: ten eerste de chain van de leverancier tot het moment dat het afgeleverd wordt bij een magazijn van de gebruiker, de externe supply chain, en ten tweede gaat het van de centrale opslagruimte tot de consument, de interne chain (De Vries, 2007). Zoals in elk industrieel proces is deze tweedeling ook te zien in ziekenhuizen (Andersen & Co, 1990; Rivard-Royer et al., 2002; Pan en Pokharel, 2007).

Vaak betekent een kortere en betrouwbaardere supply chain een vermindering van de kosten en distributies die daarmee gemoeid zijn. En vaak zorgt het ook voor een effectiever en efficiënter voorraadbeheer (Chopra, Reinhardt en Dada, 2004).

Externe supply chain

Een goede relatie zal, door de verandering in efficiency en in de snelheid van het aanvullen van goederen, een voorraadoptimalisatie bewerkstelligen (Teague, 2007).

Figuur 2.2 Ziekenhuis supply chain ( Andersen & Co, 1990)

Baltacioglu e.a. (2007) geven in hun artikel in de definitie van supply chain management aan, dat de structuur effectief en efficiënt gemanaged moet worden. Daarnaast moet er zeker ook aandacht zijn voor de relaties tussen de verschillende partijen. Ook Chen (1997) ziet supply chain management als een middel om de waarde van de processen te vergroten, maar dit kan volgens hem alleen wanneer geen enkele partij een dominante rol heeft.

Ook al hebben kopers en verkopers vaak tegenstrijdige belangen, het is mogelijk om een partnerschap te creëren (Barlow, 2006). De relatie met de leverancier is van groot belang in de externe supply chain (Harland, 1996), met name in een service supply chain (Baltacioglu, 2007), omdat de leveranciers in een service gericht bedrijf direct bijdragen aan de levering van de service. Als de levering van producten fout gaat, heeft dat direct invloed op de performance van de OK.

Wanneer een relatie met een leverancier wordt aangegaan, wordt er rekening gehouden met drie criteria (Whitson, 1997). Ten eerste moet er geprobeerd worden om het aantal leveranciers tot een minimum te beperken. Ten tweede moet gekeken worden naar de geografische ligging zodat de aanvoerlijn zo kort mogelijk is. Ten derde is ook de leverbetrouwbaarheid van de leveranciers een belangrijk criterium. Daarna moet de relatie goed opgebouwd worden welke volgens Jarrett (1998) bestaat uit zeven criteria; compatibiliteit, goed inzicht in elkaars zakelijke behoeften, open communicatie, verbondenheid met

elkaar, eerlijkheid, flexibiliteit en vertrouwen in elkaar. Whitson (1997) heeft het daarnaast ook over het belang van een goede coördinatie, samenwerking en aansprakelijkheid. Het begrijpen van elkaars doelen en het delen van gegevens kan leiden tot een sterk partnerschap, wat uiteindelijk een win-win situatie zal opleveren (Barlow, 2006). Hierbij gaat het bijvoorbeeld over samenwerken met de leveranciers wat betreft het voorspellen van de vraag naar producten op basis van historische gegevens. Wanneer de leveranciers weten wanneer ongeveer welke producten besteld worden, kunnen zij hier rekening mee houden. Dit heeft als voordeel dat zij een bestelling de volgende dag kunnen leveren en niet eerst nog moeten bestellen bij de producent (Cook, 2001). Dit verhoogt de betrouwbaarheid van de leverancier, en daarmee de leverbetrouwbaarheid.

Een hecht samenwerkingsverband kan dus resulteren in een verkorting van de levertijden, en een kostenbesparing voor de distributie doordat er minder naleveringen zijn (Baltacioglu 2007, Chung en Wee, 2007).

Een goede relatie heeft voordelen maar kan ook nadelen hebben. Er moet namelijk zorgvuldig omgegaan worden met inkoopafspraken voor langere termijn. Een contract kan in het begin kostenbesparend zijn maar zou op langere termijn kunnen zorgen voor hogere kosten (Shumaker, 2006)

Interne supply chain

Bij de interne supply chain in het UMCG gaat het om de keten tussen het LC en de OK. Daartussen zit de voorraadruimte in het ziekenhuis (zie ook figuur 2.2). Pan en Pokharel (2007) zeggen in hun artikel dat de interne chain vaak een korte levertijd heeft. Zij zeggen dat de levertijd zo kort mogelijk moet zijn en daarnaast moet het service level gemaximaliseerd worden.

2.2.2 Planning en besturingsstructuur

Planning en besturing van de voorraad

Binnen het element over de plannings- en besturingsstructuur gaat het met name over het beheer van de voorraad. Een voorraadbeheersysteem bestaat uit procedures die een antwoord geven op de vraag: wanneer en hoeveel er besteld moet worden. Het systeem moet een indicatie geven hoe routine en non-routine situaties afgehandeld moeten worden. Een effectief systeem moet ervoor zorg dragen dat (Tersine 1975):

1. er altijd voldoende materialen beschikbaar zijn;

2. de te veel bestelde items en de veel en weinig gebruikte items geïdentificeerd worden; 3. het management nauwkeurige, beknopte rapporten over het voorraadbeheer snel ontvangt; 4. het geld, dat uitgespaard wordt door kostenvermindering, gebruikt wordt voor het

verwezenlijken van de eerste drie doelstellingen.

Deze doelstellingen zijn algemene doelstellingen voor een voorraadbeheersysteem. Rohloff en Holoska (2005) zeggen dan ook in hun artikel, waarbij het vooral gaat om het beheersen van voorraad voor de OK, dat het voor het minimaliseren van de voorraadkosten van de OK-materialen belangrijk is om een antwoord te krijgen op de volgende vragen:

1. Welke producten liggen op de plank.

2. Worden de producten consequent gebruikt of liggen ze lang op de plank.

3. Zijn er voldoende producten voor het type operaties dat gedaan wordt of zijn er te veel. 4. Is het duidelijk wat we hebben, wat we nodig hebben en wat we werkelijk gebruiken.

Om effectief het voorraadvolume en de bijkomende kosten te managen moet een ziekenhuis precies weten wat er op het OC gebeurt.

Om de ingekochte en uitgaande onderdelen in het magazijn bij te houden worden in een ziekenhuis vaak twee methodes naast elkaar gebruikt. Een ‘periodiek voorraadbeheersysteem’ en een ‘continu voorraadbeheersysteem’ (Crans, 2008). Welk type gekozen wordt, heeft een impact op bijna elke activiteit die de organisatie uitvoert (Tersine 1975)

Periodiek voorraadbeheersysteem

Continu voorraadbeheersysteem

De voorraad binnen het ziekenhuis die volgens het continue voorraadbeheersysteem wordt aangevuld, wordt na elke transactie in of uit de voorraad bekeken (Crans, 2008). Wanneer de voorraad onder een bepaald niveau daalt, wordt de voorraad weer bijgevuld. In dit systeem ligt het bestelpunt vast en de beoordelingsperiode en de vraag zijn variabel. Het continue voorraadbeheersysteem is meer passend als het aantal transacties laag is vergeleken met de jaarlijkse vraag, en de administratieve kosten lager zijn in vergelijking tot de orderkosten. Dit systeem is dus toepasbaar op de ‘A’ en vaak ook op de ‘B’ items uit de ABC-analyse. Ook wanneer de productkosten, opslagkosten en ‘stockout’ kosten van een product hoog zijn en de vraag moeilijk voorspelbaar is, is het beter om een continu voorraadbeheersysteem te hanteren (Tersine, 1975).

Het periodieke voorraadbeheersysteem heeft hogere opslagkosten, maar het continue systeem is duurder wat betreft administratieve kosten door de scherpe controle bij elke transactie. Naast deze twee systemen zijn er nog vele andere waarbij vaak een combinatie van beide gebruikt wordt.

Planning en besturing van de vraag

Om de planning en besturing van de voorraad goed te kunnen beheersen, is ook de planning en besturing van de vraag van groot belang. Om de voorraad goed te kunnen managen, is het begrijpen van het vraagproces en weten in hoeverre de vraag voorspelbaar is van grote invloed (Armstrong, 1985; Tersine, 1975; Williams, 2003; Williams, 2008). Ook is het belangrijk te weten wanneer voorspellingen gemaakt worden, in hoeverre deze dan betrouwbaar zijn (Tersine, 1975) en in hoeverre informatie beschikbaar is om de voorspellingen up-to-date te houden (Handfield en Nichols, 1999).

Managers in de gezondheidssector geloven dat de vraag zeer onvoorspelbaar is omdat ze de patiëntenmix niet vooraf kunnen bepalen, de oorzaak van de vraag is dus niet te identificeren.

Doordat de patiëntenmix vooraf niet te voorspellen is, zou de vraag naar verschillende materialen ook niet te beheren zijn (Jarrett, 1998). In de operatieve zorg zijn er echter twee soorten vraag naar zorg die de vraag naar producten uit het magazijn van het OC veroorzaken: enerzijds de geplande of electieve patiënten, die op een wachtlijst staan tot ze geopereerd kunnen worden, anderzijds de niet-geplande patiënten die met spoed geholpen moeten worden (Bowers en Mould, 2002). De geplande patiënten geven, afhankelijk van de ingreep, wel de mogelijkheid om de vraag te voorspellen, waardoor er een betere beheersing van de onderdelen tot stand kan komen.

2.2.3 Managementinformatieverzorging

Om voorraad goed te kunnen beheersen, is het noodzakelijk om accurate en up-to-date informatie te hebben over bijvoorbeeld het dagelijkse gebruik en het gebruik per soort artikel (Anonymous, 1990). ICT-systemen zorgen voor een effectieve bewaking van de materialen die gebruikt worden. In ziekenhuizen gaat het hierbij om de vermelding door welke chirurg, bij welke ingreep, voor welk doel, wanneer en welke materialen gebruikt worden. Wanneer deze informatie tijdig en accuraat verkregen wordt kan dit gebruikt worden voor controle van kosten, verhogen van de productiviteit en patiënt-veiligheid (Rohloff en Holoska, 2005), wat kan leiden tot een competitief voordeel (Pan en Pokharel, 2007). Daarnaast geeft het, voor het management, een goed inzicht in het historische verbruik van alle artikelen. Op basis van die gegevens kan de vastgestelde minimale grootte van de voorraad gemakkelijk bijgesteld worden.

Om via een ICT-systeem effectief de voorraad en de daarbij komende kosten te managen, moet een ziekenhuis eerst precies weten wat er gebeurt. Vervolgens kan er een geautomatiseerd systeem ingevoerd worden voor de verschillende informatiestromen (Johnson en Mattson, 2007). Door een geautomatiseerd informatiesysteem te gebruiken bij het managen van informatie, is er ook voor het logistiek personeel sneller duidelijkheid en meer overzicht over de gebruikte en bestelde materialen. Dit geeft hen meer tijd om alles te verwerken en kan het verzorgend personeel, dat zich vaak ook bezig houdt met een deel van de logistiek, alle tijd besteden aan de zorg (Philippe en Duhamel 2004), waardoor de ‘productie’ beter gestroomlijnd wordt (Rohloff en Holoska, 2005). In tabel 2.1 staan de verschillende voor- en nadelen vermeld van een ICT-systeem volgens Pan en Pokharel (2007).

Voordelen van een ICT-systeem Nadelen van een ICT-systeem • Duidelijke, snelle en accurate

managementinformatie

• Verlaagt de invoertijd van een order • Verlaagt de voorraadkosten

• Verhoogt de efficiency • Verlaagt foutieve invoer • Verlaagt operationele kosten • Verlaagt arbeidskosten

• Verhoogt het customer servicelevel

• Moeilijk te bepalen wat de kosten zijn voor het implementeren van een ICT-systeem

• Niet toereikende ICT-materialen • Integratie met de bestaande systemen • Lange implementatie tijd

• Werkt niet met het systeem van leveranciers

• Snelle veroudering van de technologie

Tabel 2.1 Voor- en nadelen van een ICT-systeem (Pan en Pokharel, 2007)

2.2.4 Organisatie-integratie

De integratie binnen de organisatie ligt eigenlijk buiten het bereik van operations management. In het conceptueel raamwerk neemt De Vries (2007) dit aandachtsgebied wel mee, aangezien de medewerkers het werk moeten verrichten om de voorraad goed te kunnen beheren. In het model (zie figuur 2.3), ontwikkeld door Zomerdijk en De Vries (2003), zitten vier verschillende factoren die hierbij een rol spelen. De allocatie van de taken, de processen voor het maken van beslissingen, de communicatieprocessen en het gedrag van de mensen die met het voorraadbeheer te maken hebben zijn de factoren die genoemd worden.

Figuur 2.3 Het organisatorische perspectief op voorraadbeheer (Zomerdijk en De Vries, 2003)

Bij de allocatie van de taken gaat het vooral om het aantal mensen dat betrokken is bij het beheer van de voorraad, hun functie en hun hiërarchische plaats binnen de organisatie. Hierbij moet ook gekeken worden naar de balans tussen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

De tweede factor om de organisatie goed te kunnen besturen en om de voorraad goed te kunnen beheren is het proces voor het maken van beslissingen is. Er worden vele beslissingen genomen, zowel op strategisch als op operationeel niveau. Deze beslissingen moeten gebaseerd kunnen worden op juiste informatie en niet in strijd zijn met elkaar, want dat kan de effectiviteit van het voorraadbeheer nadelig beïnvloeden.

Als derde zijn er de processen voor communicatie over het voorraadbeheer. Er moet rekening gehouden worden met de invloed die communicatie heeft op effectief voorraadbeheer. Hierbij moet gedacht worden aan het doorgeven van informatie over de voorraad en de feedback wanneer er procedures mis zijn gelopen.

De laatste factor in dit model is het gedrag van de medewerkers die betrokken zijn bij het voorraadbeheer. De sociale aspecten kunnen zeer belangrijk zijn bij het effectief beheren van de voorraad. Wanneer dit mis gaat, kunnen er conflicten ontstaan tussen de afdelingen waardoor er bijvoorbeeld geen juiste informatie wordt doorgespeeld naar de verschillende partijen. Ook de motivatie, onzekerheid of onervarenheid van de medewerkers kan van grote invloed zijn op het efficiënt

Allocatie van de taken Proces voor het maken van beslissingen

beheren van de voorraad. Het is dus belangrijk om naast de formele aspecten, zoals de allocatie van de taken en de beslissings- en communicatieprocessen, ook te kijken naar de informele aspecten zoals het gedrag (Zomerdijk en De Vries, 2003).

2.3 Conceptueel model

Zoals in de bovenstaande paragrafen is beschreven, zijn er dus vier variabelen die het voorraadbeheer beïnvloeden. Dit zijn: de fysieke infrastructuur (verdeeld in een interne supply chain en een externe supply chain), de planning en besturingstructuur, de managementinformatieverzorging en de organisatie-integratie. Voor het UMCG is in dit onderzoek gekeken naar het operationele gedeelte van het voorraadbeheerconcept van de heupstelen. Het deel over organisatie-integratie is hierdoor alleen in hoofdstuk 5, het herontwerp, nog even kort aangestipt. Daarnaast is in het conceptuele model van dit onderzoek alleen de voorspelbaarheid van de vraag uit de variabele ‘planning en besturingsstructuur’ mee genomen. De planning en besturing van de voorraad is niet meegenomen aangezien er te weinig adequate gegevens beschikbaar zijn binnen het UMCG over het gebruik, de bestellingen en de kosten van de heupprotheses om het goed te kunnen analyseren. Het ontbreken van de gegevens komt mede doordat er veel handmatig gebeurt aangezien het informatiesysteem niet de mogelijkheden biedt om de data in te kunnen voeren. Het systeem heeft hierdoor niet alle gegevens om de benodigde managementinformatie te kunnen produceren. In dit onderzoek is daarom alleen gekeken naar de betrouwbaarheid van zowel de interne als de externe de supply chain, de voorspelbaarheid van de vraag en de geschiktheid van het informatiesysteem.

Figuur 2.4 Conceptueel model

2.4 Deelvragen

De vraagstelling van het onderzoek is: ‘Welke factoren zijn van invloed op de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG en op welke wijze kunnen deze factoren de voorraad verminderen om de investeringen hiervoor te verlagen waarbij de beschikbaarheid van de voorraad voor de OK minimaal hetzelfde blijft?’. Nu de achtergrond duidelijker is geworden, kunnen deelvragen ter beantwoording van de vraagstelling worden opgesteld. Om deze vragen te beantwoorden dient eerst de huidige situatie beschreven te worden en daarbij de invloed op de grootte van de voorraad. Met een analyse van de verschillende knelpunten in het proces kan vervolgens een aanbeveling worden gedaan om de situatie te verbeteren. De deelvragen zijn geclusterd in drie onderdelen.

1. Hoe ziet het huidige voorraadbeheer van de orthopedische producten eruit?

- Hoe is de supply chain ingericht en wat is de invloed op de grootte van de voorraad? - In hoeverre is de vraag voorspelbaar en wat is de invloed op de grootte van de voorraad? - Op welke manier wordt op dit moment informatie uitgewisseld over de voorraad en wat is

daarvan de invloed op de grootte van de voorraad? 2. Welke knelpunten zijn er in het huidige systeem? 3. Hoe ziet een mogelijk herontwerp eruit?

In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode beschreven die gebruikt is ter beantwoording van de onderzoeksvragen.

Supply chain

Grootte van de voorraad

Externe supply chain - betrouwbaarheid van

de levertijd - samenwerking met

de leverancier

3 METHODOLOGIE

De gegevens voor dit onderzoek zijn uit verschillende bronnen gekomen. Het theoretische kader, hoofdstuk twee, is geschreven aan de hand van literatuur, gezocht via ‘Ebscohost’ en ‘Web of Science’. Om een beeld te krijgen van de variabelen die het voorraadbeheer beïnvloeden, heb ik gezocht op artikelen die een totaalbeeld geven van de literatuur die over voorraadbeheer geschreven is. Ook heb ik artikelen bekeken die specifiek het voorraadbeheer in servicegerichte bedrijven of ziekenhuizen belichten. Over de verschillende variabelen die hierin naar voren kwamen, heb ik literatuur gezocht via de referentielijsten van de gevonden artikelen. Daarnaast heb ik via ‘Ebscohost’ en ‘Web of Science’ ook specifiek op de desbetreffende variabelen naar literatuur gezocht.

In hoofdstuk 4 wordt de huidige situatie beschreven. Om een beter beeld te krijgen van de supply chain ben ik gelijk in het begin van het onderzoek bij de verschillende afdelingen langs gegaan die deel uitmaken van de supply chain van orthopedische implantaten. Hierbij gaat het om de afdeling logistiek op het operatiecentrum (OC), de leverancier Stryker en het logistiek centrum (LC), op de Jeverweg in Groningen, van het UMCG en het Martiniziekenhuis, het algemene ziekenhuis van Groningen. Op elk van deze afdelingen heb ik een interview gehouden met een medewerker.

Op de afdeling logistiek is een interview afgenomen met het hoofd logistiek van de operatieve zorg op het OC. Hij heeft overzicht over de gang van zaken bij het plaatsen van de bestellingen bij de leveranciers. Ook heeft hij inzicht in het ontvangst van de bestellingen op het OC. Tevens zijn de magazijnmedewerkers geïnterviewd omdat zij de werkelijke bestellingen plaatsen en de ontvangen bestellingen verwerken en op de plank zetten, zij hebben ook een rondleiding gegeven over het OC. Bij Stryker heb ik een interview gehouden met de Operations Director binnen Stryker Benelux Nordic en heb ik een rondleiding door hun magazijn gekregen, zodat duidelijk werd hoe zij omgaan met bestellingen vanuit het UMCG.

Een rondleiding door het LC en een interview met een van de medewerkers daar heeft duidelijkheid verschaft over het ontvangst van implantaten van de leverancier en de uitlevering naar het UMCG. Ook heb ik interviews gehouden met medewerkers die op een andere manier invloed hebben op de voorraad die aangehouden wordt zoals de senior inkoper, de onderzoeker voor de voorspelbaarheid van de vraag en het hoofd van de afdeling orthopedie.

De afdeling inkoop heeft ook een goed overzicht over de gehele supply chain en daarom heb ik ook met de senior inkoper hiernaar gekeken. Ook had hij de bestelgegevens en levertijden van de verschillende producten van het afgelopen jaar.

Inzicht in de voorspelbaarheid van de vraag is ook van belang. Hiervoor heb ik de onderzoeker, van de afdeling orthopedie, geïnterviewd die op dit moment bezig is met een verslag over dit onderwerp. Het hoofd van de afdeling orthopedie is ook geïnterviewd, aangezien hij een goed overzicht heeft over wat er op de afdeling en in de OK gebeurt en ook een idee heeft waar problemen zich voordoen in de huidige situatie.

Al de interviews zijn semi-gestructureerd afgenomen en de open vragen werden aangepast naarmate er meer informatie beschikbaar was. Door de aanpassingen werden de interviews wel steeds meer gestructureerd. De introductievragen bestonden uit vragen met betrekking tot hun functie en hun taak binnen het voorraadbeheer van heupprotheses. Vervolgens kwamen de vragen aan bod die betrekking hadden op verschillende aandachtsgebieden welke voor de geïnterviewde van belang waren (zie tabel 3.1). Voor de fysieke infrastructuur kwamen vragen naar voren als: ‘Wie is er verantwoordelijk voor de voorraad van heupprotheses’, en ‘Hoe en wanneer wordt er geleverd aan de verschillende voorraadpunten’. De voorspelbaarheid van de vraag binnen het gebied van de planning en besturingsstructuur werd inzichtelijke gemaakt aan de hand van de volgende vragen: ‘Hoe en wanneer wordt een maat prothese bepaald’ en ‘Hoe nauwkeurig is deze voorspelling’. De managementinformatieverzorging werd vooral duidelijk door de vragen: ‘Hoe kunt u zien wat er precies op voorraad ligt en wat er wordt gebruikt’.

Via al deze interviews is een antwoord gezocht op de vraag hoe het proces van het voorraadbeheer van heupprotheses eruit ziet in het UMCG en wat er mogelijk veranderd of verbeterd kan worden bij de desbetreffende afdeling op basis van de te onderzoeken variabelen. Vanwege de extra informatie die vrijkwam tijdens de eerste interviews heb ik in een later stadium nog een tweede interviewronde gehouden met de senior inkoper, de logistiek manager en de manager van het LC om wat specifieker op de variabelen, die voor hen van toepassing zijn, in te kunnen gaan.

Aandachtsgebieden Fysieke infrastructuur Planning en

besturings-structuur

Management

informatie-verzorging Variabelen uit het

conceptueel model Externe supply chain Interne Supply chain Voorspelbaarheid van de vraag

Aan de hand van de informatie was het mogelijk om een stroomschema op te stellen (zie bijlage 3). Door dit schema werd het proces inzichtelijk gemaakt.

4 HOE ZIET HET HUIDIGE VOORRAADBEHEER VAN DE HEUPSTELEN ERUIT?

De grootte van de voorraad wordt door verschillende variabelen bepaald. In het UMCG wordt deze grootte gebaseerd op het service level dat men wil behalen in de OK, de betrouwbaarheid van de levertijd en de voorspelbaarheid van de vraag. De grootte van de voorraad hangt ook samen met de geschiktheid van het informatiesysteem voor de management informatie over het gebruik. Wanneer deze informatie betrouwbaar en accuraat is, kan de grootte daar ook mee gestuurd worden.

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de variabelen (de betrouwbaarheid van de supply chain, de voorspelbaarheid van de vraag en de geschiktheid van het informatiesysteem) uit het conceptueel model er uit zien in de huidige situatie en wat hun invloed is op de grootte van de voorraad van de heupstelen.

4.1 De supply chain

In het UMCG, evenals in vele andere ziekenhuizen (Poulin, 2003), wordt de voorraad op een operatiecentrum (OC) op twee manieren weer aangevuld. De veel gebruikte producten of producten met een lage waarde liggen in het logistiek centrum (LC) en worden vanuit daar bijgevuld op het OC via het periodieke voorraadbeheersysteem; twee keer per week wordt er gekeken of deze producten onder een bepaald niveau zijn gedaald. Wanneer dit het geval is, wordt er bij het LC besteld. Als de voorraad in het LC onder het minimum komt, wordt er van daar een opdracht gegeven aan de inkoopafdeling die een order verstuurt naar de desbetreffende leverancier om het voorraadartikel weer aan te vullen.

Externe supply chain

De artikelen met een hoge waarde, die niet op voorraad liggen in het centrale magazijn, worden door de desbetreffende afdelingen zelf besteld via het ZIS (Ziekenhuis-InformatieSysteem). Tweemaal daags worden de orders goedgekeurd door de inkoopafdeling en gaan de bestellingen naar de leveranciers. Voor de kunstheupen van Stryker geldt echter een andere werkwijze. Dezen worden besteld via een online bestelsysteem, GHX genaamd. Dit systeem wordt pas sinds kort in het UMCG door enkele leveranciers gebruikt en wordt binnenkort voor het eerst geëvalueerd. Het voordeel van dit systeem is dat er geen autorisatie meer hoeft plaats te vinden van de inkoopafdeling. Wanneer een kunstheup gebruikt wordt tijdens een operatie vindt er een bestelling plaats om de voorraad weer aan te vullen. Tijdens de operatie worden de barcodestickers van de gebruikte onderdelen op een bestelformulier geplakt. Na de operatie legt de operatieassistent dit formulier in een bak bij de receptie van het OC. De logistiek medewerkers komen dit een paar keer per dag legen en vullen de formulieren handmatig in, in het online bestelsysteem. De bestelling komt meteen binnen bij Stryker en deze verpakt al deze losse bestellingen in aparte dozen en verstuurt ze dezelfde dag om 18:00 met de post (zie bijlage 3 voor het stroomschema). Binnen 24 uur moeten al deze bestellingen bij het LC worden afgeleverd. Het LC wordt voor de artikelen met een hoge inkoopwaarde alleen gebruikt als afleverpunt van de koeriersbedrijven. In het centrale magazijn wordt gekeken of alles geleverd is en de artikelen worden, volgens een vast rooster voor elke afdeling, weer doorgeleverd aan de ziekenhuizen.

Interne supply chain

In het LC gaat twee keer per dag, om 9:00 en om 15:00 een vrachtwagen met, wanneer aanwezig, kunstheupen van Stryker naar het OC in het UMCG. Hier worden de goederen, die om 10:00 aankomen op het OC, gelijk op de plank gelegd, de goederen die om 16:00 aankomen worden pas de volgende dag om 8:00 uitgepakt en op de plank gelegd (zie figuur 4.1). Wanneer dit allemaal naar behoren gaat, zou een heup binnen 48 uur weer op de plank kunnen liggen, wat ook het streven van het management is.

Figuur 4.1 Huidige situatie interne supply chain UMCG

Stryker Operatiec entrum Logistiek centrum Plank A: 10:00 A: 13:00 V: 9:00 Volgende dag

Bestelling van Stryker komt binnen tussen 11:00 en 14:00 V: 15:00 A: 16:00

Volgende dag A: 10:00 Bestelling van Stryker komt binnen voor 11:00

In het huidige systeem is de voorraad echter zo groot dat het niet noodzakelijk is dat de bestelling binnen 48 uur weer op de plank ligt.

4.1.1 Hoe is de supply chain van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de knelpunten?

Uit hoofdstuk twee blijkt dat de betrouwbaarheid van de levertijd van de supply chain een belangrijke variabele is om de voorraad zo laag mogelijk te houden. Ook is het belangrijk dat er een goede relatie wordt onderhouden tussen de gebruiker en de leverancier.

Externe supply chain

In de externe chain moeten volgens de literatuur de kosten geminimaliseerd worden en er moeten goede lange-termijnrelaties opgebouwd worden met de leverancier. Hierbij moet de leverancier binnen de drie criteria van Whitson (1997) vallen; een minimaal aantal leveranciers, een goede geografische ligging en een goede leverbetrouwbaarheid van de leveranciers. Stryker is binnen het UMCG de enige leverancier van totale heupprotheses en de bijbehorende materialen. De geografische ligging van Stryker, in Waardenburg (Gld), is niet optimaal. Wanneer er een spoedbestelling geplaatst wordt duurt het nog twee uur voordat de prothese op het OC binnen komt. Echter de overige leveranciers van heupprotheses liggen op ongeveer dezelfde afstand vanaf Groningen. De 98 % leverbetrouwbaarheid van Stryker, gebleken uit een onderzoek van deze leverancier, is goed. Zij kunnen in 98% van de gevallen gelijk leveren wanneer een bestelling binnenkomt

Verder moet een goede lange termijn relatie opgebouwd worden bestaande uit de zeven criteria van Jarrett (1998); compatibiliteit, goed inzicht in elkaars zakelijke behoeftes, open communicatie, verbondenheid met elkaar, eerlijkheid, flexibiliteit en vertrouwen in elkaar.

Wanneer de relatie met de leverancier goed is, leidt dit vaak tot een verkorting van de levertijden en een verlaging van de voorraden (Baltacioglu, 2007). De relatie tussen Stryker en het UMCG is een van de vele relaties die het UMCG heeft met zijn leveranciers. Het is voor de afdeling orthopedie echter wel een van hun meest belangrijke relatie’s.

Uit de interviews met de inkoopmanager en de manager bedrijfsvoering en zorg bleek dat er in 2006 een goed contract is opgesteld tussen beide partijen voor de duur van 6 jaar op basis van elkaars zakelijke behoeftes. In dit contract staan vele onderwerpen duidelijk op papier zoals de verantwoordelijkheden van beide partijen en de levertijd van de artikelen. Dit contract kan, indien beide partijen het eens zijn, gewijzigd worden. Door dit contract kunnen beide partijen aan hun verplichtingen gehouden worden waardoor er een basis van eerlijkheid en vertrouwen is gegroeid.

helemaal niet geleverd worden. Dit wordt vanuit Stryker pas na een paar dagen doorgegeven. Vanuit het UMCG komt, mede door het informatiesysteem, de reactie hierop te laat op gang waardoor het vaak lange tijd onbekend is waar producten blijven. Tijdens een maandelijkse vergadering tussen de inkoopmanager, logistiekmanager, manager bedrijfsvoering en zorg, medewerkers van het OC en medewerkers van planning en control wordt dit besproken en wordt er achteraangebeld vanuit het UMCG door de inkoopafdeling. Deze procedure neemt veel tijd in beslag waardoor het soms weken duurt voordat duidelijk is waarom het bestelde artikel later is en wanneer het wel geleverd gaat worden. Echter omdat dit, door de hoge leverbetrouwbaarheid van Stryker, weinig voorkomt, houdt het UMCG hier geen extra veiligheidsvoorraad voor aan.

De levertijd van de artikelen in de externe supply chain, zoals in het contract staat tussen het UMCG en Stryker, is 24 uur na het plaatsen van een bestelling. Dit betekent dat het bestelde artikel binnen 24 uur afgeleverd moet worden bij het LC. De levertijden in de externe supply chain zijn helaas niet meetbaar omdat bestellingen soms geplaatst worden onder een algemeen artikelnummer waardoor niet zichtbaar is welke artikelen op welk tijdstip binnen komen. Wel blijkt uit het interview met het hoofd logistiek van het OC dat de bestellingen pas na een operatie gedaan worden. Uit de cijfers met betrekking tot de operatietijden blijkt echter dat 6 % van de operaties tot na 16:30 duren en de bestelling, die pas daarna geplaatst wordt, kan bij Stryker niet meer dezelfde dag verpakt en verzonden worden. Dit zorgt voor een dag vertraging in de levering van de desbetreffende artikelen.

Stryker kan, wanneer er echt spoed achter een artikel zit, een order wel op de dag van bestelling laten bezorgen via een koerier, indien het product bij hen aanwezig is. Het kan dezelfde dag nog in de OK gebruikt worden. Dit zorgt echter wel voor extra onkosten.

Interne supply chain

ligt en wel in het LC is geweest. Wanneer dit het geval is moet er in de hele interne chain gezocht worden naar het betreffende artikel omdat er geen goede track en trace methede is. Deze zoekacties kost veel tijd en geld. De knelpunten in de interne chain komen daarom ten eerste voort uit de tijdstippen van de levering van het LC, het centrale opslagpunt, naar het magazijn van het OC, waarbij de laatste levering pas de volgende dag verwerkt kan worden en ten tweede de track en trace methode van de artikelen.

Wanneer we verder kijken binnen de interne chain, wil men dat ook het service level van de OK gemaximaliseerd wordt. Het service level wordt berekend door het aantal operaties waarbij er een onderdeel niet op voorraad was, te delen door het totaal aantal operaties (Lutz, Löedding en Wiendahl, 2003). Op dit moment hebben de stelen van de Exeter een service level van 100 %. De stelen van de ABG hebben echter een service level van 98% aanzien het een keer is voorgekomen dat er twee operaties op dezelfde dag plaatsvonden waarbij dezelfde prothese gebruikt moest worden en er maar één op voorraad lag. Bij deze berekening is geen rekening gehouden met producten die tijdelijk in een kleinere hoeveelheid op voorraad lagen doordat ze over datum geraakt waren of doordat er tijdens een operatie eerst een andere maat is geprobeerd. Deze producten worden weggegooid en daar moeten ook weer nieuwe voor besteld worden. In de tussentijd kan er ook vraag zijn naar deze maten, terwijl de voorraad, om andere redenen dan normaal gebruik, op is. Hierdoor valt het overall service level iets lager uit. Het service level van 98 % welke het UMCG behaalt is voor een ziekenhuis een goed service level waar velen tevreden mee zijn. Echter om een hoog service level te garanderen, is ook een hoge voorraad noodzakelijk. Met het vaststellen van de minimale voorraadgrootte wordt hier ook rekening mee gehouden. Er is altijd een kans dat er iemand komt met een zeer kleine of zeer grote heup waarbij een prothese geplaatst moet worden die eigenlijk nooit gebruikt wordt. Daarom moeten van alle maten minimaal één op voorraad liggen. Echter van sommige stelen ligt wel tot vier keer zoveel op voorraad als er maximaal per week gebruikt wordt, terwijl er van andere stelen soms nog een spoedbestelling geplaatst moet worden, omdat er niet meer genoeg op voorraad ligt.

Conclusie

verbetering in de relatie is de communicatie tussen het UMCG en Stryker en vice versa. Dit heeft echter een minimale invloed op de grootte van de voorraad.

4.2 De voorspelbaarheid van de vraag

Een heup komt voor vervanging in aanmerking wanneer het kraakbeen ‘versleten’ is, of wanneer het heupgewricht ernstig beschadigd is door artritis of reumatoïde artritis. Ook na een breuk van de heup kan het gewricht worden vervangen door een kunstgewricht.

Op jaarbasis worden er in het UMCG ongeveer 150 heupoperaties uitgevoerd in het electieve programma en daarnaast worden er gemiddeld tien spoedoperaties uitgevoerd na een gebroken heup waarbij een Exeter of ABG prothese wordt ingebracht.

De vraag naar kunstheupen is zeer variabel over de tijd verdeeld (zie figuur 4.2 en 4.3). Soms zijn er zeven operaties in de week (zie week 22 in figuur 4.2 en 4.2), soms is er niets ingepland. De maximale hoeveelheid geplande heupoperaties per week wordt bepaald door ten eerste de beschikbare OK-tijd voor heupoperaties, gebaseerd op het quotum voor deze operaties dat volgens de raad van bestuur van het UMCG behaald moet worden. Ten tweede wordt het gebaseerd op de aanwezige chirurgen en steriele instrumententray’s. De ongeplande heupoperaties worden ad hoc ingepland waar ruimte is, soms gebeurt het ’s avonds, soms wordt het OK programma opgeschoven.

Het geplande OK schema voor orthopedie wordt gemaakt aan de hand van het ‘first in – first serve’ principe. Daarnaast wordt rekening gehouden met de aanwezigheid van de chirurg wanneer er een voorkeur hiervoor is opgegeven.

Tijdens eerdere poli-afspraken met de patiënt zijn röntgenfoto’s gemaakt van het bekken. De dag voor de operatie worden deze foto’s bekeken en getemplate (de grootte van de steel, kop en kom worden bepaald). Vooraf is al bepaald of er een Exeter of een ABG prothese geplaatst gaat worden. De dag van de operatie worden alle materialen en alle maten van stelen, cups en kommen die nodig kunnen zijn voor de plaatsing van de desbetreffende prothese, op een case kar gelegd. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de templates die vooraf zijn gemaakt aangezien het onderzoek nog bezig is naar de betrouwbaarheid hiervan.

Aantal Exe te r ste len gebruikt per wee k in 2008

0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Weken A a n ta l S te le n 50-3 50-2 50-1 44-6 44-5 44-4 44-3 44-2 44-1 44-0 37,5-3 37,5-2 37,5-1 37,5-0 35,5-1

4.2.1 Hoe is de voorspelbaarheid van de vraag van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de knelpunten?

Om de voorraad goed te kunnen beheersen, is het belangrijk om te weten in hoeverre de vraag voorspelbaar is en in hoeverre deze voorspelling betrouwbaar is. Daarnaast moet het ook duidelijk zijn in hoeverre informatie beschikbaar is om de voorspellingen up-to-date te houden.

Aangezien de vraag zeer variabel over de tijd verdeeld is, kan er eigenlijk geen waarde gehecht worden aan de voorspelbaarheid van de vraag vanuit historische gegevens, zowel voor de Exeter als de ABG prothese (zie figuur 4.2 en 4.3). Uit deze figuren blijkt dat de hoeveelheid per week enorm verschilt, bovendien is de maat steel is niet voorspelbaar. Er zijn wel duidelijk steelmaten die vaker gebruikt worden dan anderen.

Aantal ABG stelen gebruikt per week in 2008

0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Weken A a n ta l 8 links 7 links 6 links 5 links 4 links 3 links 2 links 8 rechts 7 rechts 6 rechts 5 rechts 4 rechts 3 rechts 2 rechts

Figuur 4.3 Gebruik ABG stelen per week in 2008

Steelmaat 2, offset 44 van de Exeterprothese wordt op jaarbasis tussen de 25 en 30 keer gebruikt (zie figuur 4.4). Bij de stelen van de ABG prothese wordt de rechtersteel maat 5 en de linkersteel maat 4, het meest gebruikt (zie figuur 4.5). Het verschil tussen de meest gebruikte maat links en de meeste gebruikte maat rechts is te wijten aan het onvoorspelbare karakter van de vraag.

Figuur 4.4 Gebruik Exeter stelen in 2008

Om de voorraad beter op de vraag aan te kunnen passen, kan het vooraf templaten van de heup van de patiënten uit het electieve programma van grote waarde zijn. Echter in een onderzoek dat naar de betrouwbaarheid van deze templates gaande is, blijkt dat de kans dat de steel precies goed getemplate wordt, 50 % is. Wanneer er ook gekeken wordt naar de steel die een maat groter of kleiner is dan de getemplate keus, blijkt dat de kans is vergroot naar bijna 85 %. Op basis van de röntgenfoto’s zijn deze percentages het hoogst haalbare doordat de callibratie lastig is vast te stellen en omdat het een 2D foto is. In het ziekenhuis wil men echter een service level garanderen dat tegen de 100 % aan ligt. Om dit te kunnen garanderen op basis van de huidige methode moet er rekening gehouden worden met drie maten groter en drie maten kleiner dan de maat die is voorspeld.

Figuur 4.5 Gebruik ABG stelen in 2008

Wanneer de vraag wel goed te voorspellen is kan de leverancier hier rekening mee houden zodat er precies op tijd geleverd wordt (Just in Time). Aangezien de voorspelbaarheid van de vraag in deze situatie nog niet betrouwbaar genoeg is, is er geen mogelijkheid om de supply chain hier beter op aan te passen.

Conclusie

Het knelpunt binnen de voorspelbaarheid van de vraag is de betrouwbaarheid van de voorspelling die gedaan wordt. De voorspelbaarheid van de vraag is op dit moment niet betrouwbaar genoeg om de grootte van de voorraad of de supply chain op aan te kunnen passen. Dit knelpunt kan alleen aangepast worden wanneer de vraag op een andere manier ingepland wordt in het OK-schema of wanneer er op een geheel andere wijze een template gemaakt wordt, aangezien er geen verbeteringen mogelijk zijn in de huidige manier van het maken van templates.

4.3 Het informatiesysteem

De heupprotheses van Stryker worden besteld via GHX. Dit is een nieuw, elektronisch bestelsysteem waar al enkele leveranciers bij aangesloten zijn. De catalogus van Stryker staat in dit systeem en de logistiek medewerkers kunnen hier vanuit het OC gelijk een bestelling plaatsen. Elke bestelling krijgt een apart inkoopordernummer die ook terug te vinden is in het ZIS, aangezien het anders niet afgevinkt kan worden in het LC of betaald kan worden door de afdeling administratie. De bestelling komt gelijk via het bestelsysteem binnen bij Stryker. Zij picken de items en verpakken het per order en sturen dit naar het LC. Hier wordt de bestelling nagekeken en alles wat binnen is, wordt afgevinkt in het ZIS. Hierna wordt de bestelling doorgeleverd aan het OC en op de plank gelegd. Dit wordt alleen op papier bijgehouden. De maximale voorraad- en bestelgroottes zijn ook alleen op papier aanwezig. Deze manier van werken zorgt voor veel met de hand geschreven stukken, waarbij grote fouten kunnen optreden wanneer het verkeerd verwerkt wordt.

Voor de patiëntgegevens gebruikt het UMCG het programma ‘Poliplus’. In dit softwareprogramma staan alle gegevens van de patiënt waaronder alle röntgenfoto’s die gemaakt zijn, de templates die van de röntgenfoto’s gemaakt zijn en de operatieverslagen.

4.3.1 Hoe is het informatiesysteem van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de knelpunten?

GHX wordt door het UMCG gebruikt om de bestellingen te plaatsen bij Stryker. Dit programma wordt bij Stryker gebruikt om de bestellingen te ontvangen. Doordat ze hetzelfde systeem gebruiken is de informatie met betrekking tot de bestellingen altijd snel en betrouwbaar. Hierdoor kan Stryker snel reageren op de vraag vanuit het UMCG zodat de bestelling dezelfde dag nog met de pakketdienst wordt verzonden.

In het huidige ZIS is het echter niet mogelijk om snel, adequate managementinformatie te verkrijgen. De informatie over de grootte van de voorraad en de aantallen die besteld worden, is alleen maar op papier in de ‘bestelmap’ aanwezig. Gegevens over de huidige hoeveelheid die op de plank aanwezig is, het gebruik per artikel of informatie over de betrouwbaarheid van de levertijden kunnen niet uit het systeem opgevraagd worden omdat er nog veel handmatig gebeurt. Maar ook wordt niet alles op een correcte manier in het systeem gezet, waardoor sommige uitkomsten een vertekend beeld geven (bestellen onder een algemeen artikelnummer). Wanneer de informatie niet snel en adequaat aangeleverd kan worden, is het ook zeer moeilijk om juiste beslissingen te nemen ten aanzien van de grootte van de voorraad. Het informatiesysteem is namelijk ook het knelpunt om de planning en besturingsstructuur van de voorraad niet te kunnen analyseren.

waarbij de levertijd twee dagen moet zijn, is de reactietijd van twee weken veel te lang. Een aanpassing in de reactietijd zou voor deze materialen een oplossing zijn. Dit is echter niet mogelijk in het huidige informatiesysteem.

Daarnaast is er op dit moment ook geen koppeling tussen het informatiesysteem en de patiëntgegevens uit Poliplus. Wanneer het mogelijk is om de vraag eerder te voorspellen, is een koppeling noodzakelijk zodat voor de afdeling logistiek sneller zichtbaar is wat voor materialen voor welke patiënt nodig zijn. Er kan dan gekeken worden wat er nog op voorraad ligt en of dit voldoende is.

Conclusie

De knelpunten in het informatiesysteem die de grootte van de voorraad beïnvloeden zijn: de handmatige verwerkingen waardoor er fouten ontstaan en er geen snelle informatie verkregen kan worden uit het ZIS, de reactietijd voor artikelen die later dan gepland binnen komen en het ontbreken van de koppeling tussen het patiëntengegevensprogramma en het ZIS. Het informatiesysteem heeft een goede koppeling met GHX en dit programma heeft een goede koppeling met de leverancier zodat er door het ICT-systeem geen vertraging is in de supply chain.

4.4 Conclusie

In hoofdstuk 4 zijn de factoren behandeld die in het UMCG van invloed zijn op de grootte van de voorraad. Bij deze factoren zijn de knelpunten behandeld die naar voren kwamen uit de interviews, de aangeleverde data en uit de observaties. In tabel 4.1 is dit samengevat. Wanneer deze knelpunten verbeterd kunnen worden gaan de investeringen voor de voorraad omlaag zoals door het management was voorgesteld

Tabel 4.1 Variabelen, hun knelpunten en de frequentie van deze knelpunten

Variabelen Knelpunten Frequentie

Supply Chain Lage betrouwbaarheid van de

levertijd

Dagelijks Gebrek aan communicatie

wanneer er niet tijdig geleverd kan worden

Paar keer per jaar

Externe supply chain

Tijdstip van bestellen Dagelijks Aflevertijden tussen het LC en het

OC

Dagelijks

Interne supply chain Geen track en trace methode waardoor artikelen zoekraken tussen het LC en het OC

Paar keer per jaar

Voorspelbaarheid van de vraag Templates zijn niet betrouwbaar genoeg

Dagelijks Vele handelingen moeten

handmatig gebeuren

N.v.t. De reactietijd voor artikelen die

later binnenkomen dan gepland

Paar keer per jaar

Informatiesysteem

Geen koppeling tussen ZIS en Poliplus

5 HERONTWERP

De huidige voorraadgrootte is door de afdeling orthopedie vastgesteld tegen de achtergrond van een aantal misgrijpincidenten. Om de nachtmerrie te voorkomen dat de juiste steel niet aanwezig is wanneer de patiënt op de tafel ligt, moeten er in ieder geval voldoende materialen aanwezig zijn.

Om een goed herontwerp te kunnen aanbevelen moet deze voldoen aan het gestelde doel welke is aangedragen in hoofdstuk één:

‘Factoren en mogelijkheden van deze factoren benoemen die de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG kunnen verminderen om de investeringen voor de voorraad te verlagen. De beschikbaarheid van de voorraad voor de OK moet hierbij minimaal hetzelfde blijven.’

Hierin vinden we zowel de interne als de externe doelstelling: het externe doel is, dat de beschikbaarheid van de voorraad voor de OK niet mag dalen zodat het service level van de OK niet daalt. Intern wil men de investeringen voor de voorraad zo laag mogelijk houden. Om deze doelstellingen te behalen moet er vanuit de huidige situatie een nieuw voorraadbeheerconcept opgesteld worden. Om dit op een juiste manier op te stellen, bekijken we de situatie weer vanuit de vier aandachtsgebieden die in hoofdstuk 2 genoemd zijn: de fysieke infrastructuur, de planning en besturingsstructuur, de managementinformatieverzorging en de organisatie-integratie. Binnen deze vier aandachtsgebieden worden vooral de variabelen uit het conceptueel model besproken; de betrouwbaarheid van de supply chain, de voorspelbaarheid van de vraag en de geschiktheid van het informatiesysteem. Daarnaast worden de overige gebieden kort aangestipt.

5.1 Fysieke infrastructuur

De fysieke infrastructuur betreft de hele keten van de leverancier tot de consument. Daarom wordt bij dit aandachtsgebied de betrouwbaarheid van zowel de interne als de externe supply chain behandeld.

5.1.1 Supply chain