Fysieke infrastructuur

De fysieke infrastructuur betreft de hele keten van de leverancier tot de consument. Daarom wordt bij dit aandachtsgebied de betrouwbaarheid van zowel de interne als de externe supply chain behandeld.

5.1.1 Supply chain

Het compenseren van onzekerheden, ofwel het vermijden van risico’s is de hoofdreden voor de aangelegde voorraad. Hiermee wil men in het ziekenhuis de kwaliteit voor de patiënt vergroten. Het doel van de voorraad op het OC is om een service level te genereren dat tegen de 100 % aan ligt. Dit betekent dat wat de vraag ook is, en hoeveel er ook gevraagd wordt, dat er altijd voldoende op voorraad moet liggen. Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen, moet de voorraad aan de vraag kunnen voldoen totdat de volgende herbevoorrading komt. Hierbij moet de lengte van deze periode tussen de leveringen zeer betrouwbaar zijn om de juiste grootte van de voorraad te kunnen bepalen. In het huidige systeem is intern en extern de leverbetrouwbaarheid een knelpunt. Intern is er geen track en trace

mogelijk van de orders. Om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren kunnen er in de supply chain verschillende methodes gebruikt worden om dit te optimaliseren. Zowel intern als extern in de supply chain zijn er punten voor verbetering. Allereerst kijken we naar de mogelijkheden voor verbetering van de externe chain.

Externe supply chain

De externe chain bestaat uit de levertijd van de leverancier naar de gebruiker en uit de relatie tussen deze twee partijen. Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven staat, zijn de verbeterpunten om de betrouwbaarheid van de supply chain te vergroten: het tijdstip van bestellen en de communicatie tussen het UMCG en Stryker.

De betrouwbaarheid van de bestellingen kan ten eerste verbeterd worden door het tijdstip van de laatste bestelling te vervroegen naar 16:30. Hierdoor heeft Stryker nog voldoende tijd om alles in te pakken en verzendklaar te maken. In een enkel geval, wanneer de operatie na 16:30 eindigt, waarbij al wel duidelijk is wat er besteld moet worden, zou een medewerker van het OC de formulieren eerder af kunnen geven aan de logistiek medewerkers zodat deze de bestelling nog op tijd in kan voeren.

Om de communicatie tussen Stryker en het UMCG te verbeteren, is het een optie om de directe lijn die er nu al is bij het bestellen (via GHX) ook om te keren in de informatievoorziening van Stryker naar het UMCG. Hierbij kan GHX, indien dit softwarematig mogelijk is, de hoeveelheid die bij Stryker nog op voorraad ligt van een bepaald artikel laten zien. Ook kunnen problemen met de levering van een bepaald artikel digitaal doorgegeven worden. Door een directe lijn tussen de leverancier en de afdeling logistiek, welke de bestellingen plaatsen en het bestelde op de plank leggen, zijn problemen eerder bekend. Na overleg met de chef de clinique, kan er gezamenlijk sneller naar een oplossing gezocht worden wanneer artikelen niet leverbaar zijn.

Interne supply chain

Om de betrouwbaarheid in de interne chain te verbeteren (zie voor de huidige situatie figuur 5.1), zijn er mogelijkheden in het aanpassen van het tijdstip van afleveren. In het UMCG is het hoofd logistiek verantwoordelijk voor alle handelingen die op het OC gebeuren, en de teamleider ‘Expeditie en Ontvangst’ van het LC is verantwoordelijk voor het ontvangen en doorsturen van de goederen naar het OC. Voor een goede afstemming van de levertijden tussen deze twee locaties moeten zij hierover goede afspraken maken. Op dit moment komt de tweede levering vanaf het LC aan wanneer het personeel van het OC naar huis gaat. Dit levert veel vertraging op in de gehele levertijd.

Plank Stryker Operatie-centrum Logistiek centrum A: 10:00 A: 13:00 V: 9:00 Volgende dag

Bestelling van Stryker komt binnen tussen 11:00 en 14:00

V: Vertrek A: Aankomst

Volgende dag A: 10:00 Bestelling van Stryker komt binnen voor 11:00

V: 15:00 A: 16:00

Figuur 5.1 Huidige situatie interne supply chain

Om dit te verbeteren is de volgende aanpassing een mogelijkheid voor optimalisering (zie figuur 5.2). De bestelde artikelen komen vaak rond 12:00 binnen. Deze artikelen kunnen niet dezelfde dag nog naar het OC omdat de pakketten allemaal nog nagekeken moeten worden. Wanneer deze echter de volgende morgen om 7:00 richting het OC gaan zijn ze er voor de eerste operatie. Wanneer een bestelling na 14:00 binnenkomt, is er vaak een probleem geweest bij de distributeur om op tijd bij het LC af te leveren. Deze pakketten moeten in ieder geval de volgende dag afgeleverd worden. Wanneer de pakketten die tot 10:00 die dag binnenkomen, ook meegenomen worden, dan kan alles diezelfde dag ook op de plank geplaatst worden in het OC. Hier hebben ze in deze situatie wel de tijd en het personeel om alles te verwerken voor de volgende dag.

Figuur 5.2 Herontwerp interne supply chain

Indien deze aanpassing niet mogelijk is, moet er van elke order met een prothese die binnenkomt op het LC, een spoedbestelling gemaakt worden. In het geval van een spoedbestelling, wordt er elk uur wanneer er een vracht wordt afgeleverd bij het UMCG, ook deze bestelling meegenomen. Hier zijn verder geen extra kosten aan verbonden en zo blijft het niet langer liggen op het LC dan noodzakelijk is.

Plank

Bestelling van Stryker komt binnen tussen 10:00 en 14:00

Stryker Operatie-centrum Logistiek centrum A: 8:00 A: 10:00 V: 7:00 Volgende dag V: Vertrek A: Aankomst

Bestelling van Stryker komt voor 10:00 binnen

Het andere knelpunt, de track en trace van de orders in de interne chain, is minder gemakkelijk te verbeteren. Hiervoor zijn wel elektronische hulpmiddelen in te zetten zoals RFID (Radio Frequency Identification). Dit is een technologie die door middel van radiosignalen de unieke identificatie van producten op afstand mogelijk maakt. Hierbij wordt, elke keer wanneer een order naar een volgende stap in het proces gaat, dit elektronisch geregistreerd. Dit is echter een zeer kostbare investering (zie hiervoor ook paragraaf 5.3)

De veranderingen van de levertijd tussen het LC en het OC en de toepassing van het RFID-systeem kunnen ingevoerd worden in de supply chain om deze meer betrouwbaar te maken. Door de interne en externe maatregelen komen alle bestellingen van een dag binnen 48 uur in het OC aan. Mocht er toch iets niet voorradig zijn bij de leverancier dan moet Stryker dit direct doorgeven aan de afdeling logistiek op het OC zodat hierop gereageerd kan worden.

Wanneer de supply chain betrouwbaarder wordt en het zeker is dat een artikel binnen 48 uur kan worden afgeleverd, kan de grootte van de voorraad verminderd worden.

Na onderzoek blijkt dat de voorraadgrootte van de Exeter artikelen op dit moment tussen de twee en vier keer het maximale gebruik bedraagt die binnen de afgesproken levertijd van 48 uur valt (zie tabel 5.1). Als voorbeeld de Exeter steel met offset 44 maat 1 heeft een maximale voorraadgrootte van acht stuks maar het gebruik is in een tijdsbestek van 2 dagen nooit meer dan twee stuks. Van de ABG prothese worden er van sommige stelen drie keer zoveel op voorraad gehouden in vergelijking tot het maximale gebruik in twee dagen in 2008 (zie tabel 5.2). Bij de subonderdelen wordt er in sommige gevallen tot acht keer meer op voorraad gehouden dan wordt gebruikt (zie bijlage 5a en 5b). De subonderdelen hebben echter een lagere waarde (zaten voor het merendeel in de ‘B’ categorie bij de ABC-analyse in hoofdstuk 1) waardoor er iets afgeweken mag worden van de optimale voorraadgrootte wanneer dit een positieve invloed heeft op de transportkosten. Wanneer we het gebruik van de stelen bekijken wanneer de levertijd een week zou zijn geeft dit nog steeds nagenoeg hetzelfde beeld. Alleen in de gevallen van de maten 0 en 2 van de Exeter stelen met offset 44 is er in een tijdsbestek van vijf dag één operatie meer uitgevoerd met dezelfde maat steel dan in het tijdsbestek van twee dagen. Van de ABG steel werd maat 2 van de rechter en maat 4 van de linker steel een keer meer gebruikt.

Tabel 5.1 Maximaal gebruik Exeter in 2008 tijdens x-aantal leverdagen

Per dag kunnen er maximaal maar drie Exeter protheses en twee ABG protheses geplaatst worden, omdat er niet meer steriele instrumentensets zijn. Wanneer de levertijd twee werkdagen bedraagt, hoeft de voorraad niet groter te zijn dan wat er maximaal geopereerd kan worden op basis van de aanwezige de steriele instrumentensets. In dit geval is er al altijd datgene op voorraad wat tijdens een OK gebruikt kan worden aangezien het management wil dat er een 100 % service level van de OK gegarandeerd kan worden naar de patiënten. Er kan nog voor gekozen worden om de protheses met een zeer laag verbruik, vanuit historische gegevens, een kleinere voorraadgrootte toe te bedelen net als in de huidige situatie. Hoewel het verschil in het maximale gebruik per twee dagen niet veel verandert ten aanzien van het maximale gebruik per week zou bij een levertijd van een week de voorraad veel groter worden. Dit komt doordat, wanneer er in dat geval ook rekening gehouden wordt met het maximale aantal operaties op basis van de steriele instrumentensets, er meer dan een verdubbeling van de voorraad nodig is. Wanneer de levertijd van twee dagen betrouwbaar is en wanneer er rekening gehouden wordt met het maximaal mogelijke aantal operaties dan kan de grootte van de voorraad gebaseerd worden op een levertijd van twee dagen. Dit betekent dat de stelen met de maten 1, 2 en 3 met offset 44 vermindert kunnen worden.

Steel offset 35,5 en 37,5 Steel offset 44 Steel offset

50 Maat Exeter ^35,5 1 37,5 0 37,5 1 37,5 2 37,5 3 44 0 44 1 44 2 44 3 44 4 50 1 50 2 50 3 Huidige maximale voorraadgrootte ^{1 2 2 2 2 4 8 8 7 4 2 2 2}

Werd maximaal gebruikt in 2008 wanneer de levertijd 2 dagen was

0 1 0 1 1 2 2 2 2 1 0 1 0

Werd maximaal gebruikt in 2008 wanneer de levertijd 5 dagen was

0 1 0 1 1 3 2 3 2 1 0 1 0

Verschil tussen 2 en 5 dagen

levertijd ^{1 1}

Steel Rechts Steel links

Maat ABG 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8

Huidige

maximale voorraadgrootte ^{1 2 3 3 3 2 1 1 2 3 3 3 2 1}

Werd maximaal gebruikt in 2008 wanneer de levertijd 2 dagen was

1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 2 1 1 0

Werd maximaal gebruikt in 2008 wanneer de levertijd 5 dagen was

2 1 1 1 1 1 0 1 2 2 2 1 1 0

Verschil tussen 2 en 5