De planning en besturingsstructuur

In deze paragraaf komt de planning en besturingsstructuur van de vraag weer naar voren. Hierbij worden de mogelijkheden besproken om het huidige knelpunt, de onbetrouwbaarheid van de voorspelling van de vraag, te verbeteren. Aangezien het nog niet mogelijk is om een goede voorspelling te geven van de toekomstige vraag, moet er gekeken worden naar andere mogelijkheden om de vraag naar heupprotheses beter te kunnen voorspellen, zodat er op de vraag geanticipeerd kan worden. Dit wordt in paragraaf 5.2.1 besproken.

In het conceptuele model van dit onderzoek is de planning en besturingsstructuur van de voorraad niet mee genomen, aangezien er te weinig adequate gegevens beschikbaar zijn over het gebruik, de bestellingen en de kosten hiervan om het goed te kunnen analyseren. Dit komt door het verouderde informatiesysteem. Toch wordt er in het model van De Vries (2007) wel aandacht aan besteed om een goed voorraadbeheer te kunnen realiseren en daarom wil ik het in het herontwerp wel kort aanstippen in paragraaf 5.2.2.

5.2.1 Voorspelbaarheid van de vraag

De vraag naar de maat prothese die nodig is tijdens de operatie is op dit moment nog onzeker totdat de patiënt open op de operatietafel ligt. Hoewel er van de röntgenfoto’s op dit moment door een arts-assistent of physician arts-assistent een template gemaakt wordt een dag voor de operatie, is de kans dat de vraag goed voorspeld wordt te klein om aan het hoge service level van bijna 100 % te voldoen. Via deze methode is het dus niet mogelijk om de voorraad te verlagen.

Een grote verbeteringsslag is echter mogelijk wanneer vooraf, met een betrouwbaarheid van meer dan 95 %, te bepalen is welke soort en maat prothese op welke dag nodig is. Hoe nauwkeuriger de vraag te voorspellen is, des te beter kan de grootte van de voorraad daarop aangepast worden. Een grote vraag naar één bepaald artikel kan vooraf al worden gezien. Op deze voorspelling kan in de bestellingen geanticipeerd kan worden.

In het onderzoek dat gaande is naar de betrouwbaarheid van de templates wordt ook gekeken naar de mogelijkheden van een CT-scan voor het vergroten van de betrouwbaarheid. Bij een CT-scan van de heup is het beeld veel scherper en de callibratie is goed vast te stellen. Ook is het een 3D beeld waarbij er van alle kanten gekeken kan worden hoe een bepaalde prothese geplaatst kan worden. Op dit moment is er een te lange wachtlijst en daarnaast is het nog te duur om van elke patiënt een CT-scan te maken. Ook wordt de patiënt bij een dergelijke scan aan veel meer straling blootgesteld dan bij een gewone röntgenfoto.

Wanneer de maat van de prothese goed voorspeld kan worden, is er ook in de supply chain nog een mogelijkheid tot verbetering. De gegevens met betrekking tot het verwachte gebruik kunnen de supply chain verbeteren doordat er op basis van de voorspellingen bestellingen geplaatst kunnen worden in plaats van te bestellen op basis van elke mogelijke verwachte vraag.

Hoewel het op dit moment dus nog niet mogelijk is om de vraag juist te voorspellen, is er wel een mogelijkheid om de vraag beter in te plannen, aangezien het voor een zeer groot deel gaat om een electieve patiëntengroep. Via een nieuwe werkmethode waar binnenkort waarschijnlijk mee gewerkt gaat worden, het ‘tweetafel-systeem’, is het mogelijk om meer mensen op een dag te kunnen opereren waardoor de vraag gegroepeerd kan worden naar een paar dagen in de week. Het principe achter dit systeem is, dat er zeer efficiënt gewerkt kan worden op een dag met maar één chirurg. Hierbij wordt door de chirurg in de ene kamer geopereerd, terwijl in de andere kamer een andere patiënt al wordt ingeleid voor de operatie. Als de chirurg in de ene OK klaar is kan hij gelijk door naar de andere OK om hier zijn deel van de operatie uit te voeren. De phycisian assistents of arts-assistenten bereiden de operaties voor en openen en sluiten de wond. Bij dit systeem wordt de chirurg op de meest efficiënt mogelijk manier ingezet. Op één dag in de week gaat er via dit systeem gewerkt worden, omdat alleen de heupoperaties van patiënten zonder verdere complicaties hiervoor in aanmerking komen. Wanneer dit op maandag ingepland kan worden kunnen de overige operaties bij voorkeur uitgevoerd worden op de donderdag. Aangezien in 2008 ook de meeste operaties op maandag en donderdag gepland stonden moet dit geen problemen veroorzaken (zie figuur 5.3).

Figuur 5.3 Aantal operaties per werkdag in 2008

Bij deze weekplanning is het mogelijk, wanneer de voorraad binnen twee dagen weer op de plank ligt, dat alles wat er op maandag gebruikt is donderdag er weer ligt en vice versa.

Op dit moment wordt er op alle dagen geopereerd. Dit betekent dat er alle dagen voorraad moet zijn voor twee dagen. Wanneer er alleen op maandag en op donderdag geopereerd wordt, hoeft er op deze dagen maar voorraad aanwezig te zijn voor één dag. Voor de eventuele spoed-operaties is er altijd nog wel een prothese met de juiste maat aangezien de kans bijna nihil is dat er drie dezelfde protheses op een dag gebruikt worden. Indien dit wel het geval is, komt er binnen 24, de tijd die een patiënt

Aantal operaties per werkdag in 2008 0 5 10 15 20 25 30 35 40 zo ma di wo do vr za

Dagen van de week Aantal

maximaal mag wachten voor een operatie, al een nieuwe prothese binnen op het LC. De vraag naar de steel moet dan bij het LC worden uitgezet zodat deze daar ertussen uit gehaald kan worden tijdens het controleren van de bestellingen. De prothese moet dan met spoed naar het OC gebracht worden.

Geconcludeerd kan worden dat de voorspelbaarheid van de vraag op dit moment niet verbeterd kan worden door het maken van templates, aangezien deze niet betrouwbaar genoeg zijn om de grootte van de voorraad op aan te kunnen passen. Er zijn in de toekomst echter wel mogelijkheden die voor het verbeteren van de voorspelbaarheid van de vraag in aanmerking komen. Het beter inplannen van de vraag is hiervoor een goede optie om de voorraad te verminderen

5.2.2 Voorspelbaarheid van de voorraad

Zoals in paragraaf 4.1 ook beschreven staat, wordt in het UMCG de voorraad op het OC op twee manieren weer aangevuld. De veel gebruikte producten of producten met een lage waarde liggen op het LC en worden vanuit daar bijgevuld op het OC via het periodieke voorraadbeheersysteem. Twee keer per week wordt er gekeken of deze producten onder een bepaald niveau zijn gedaald. Wanneer dit het geval is, wordt er bij het LC besteld. Als de voorraad in het centrale magazijn onder het minimum komt, wordt er van daar een opdracht gegeven aan de inkoopafdeling die een order verstuurt naar de desbetreffende leverancier om het voorraadartikel weer aan te vullen.

De artikelen met een hoge waarde liggen in kleine hoeveelheden op voorraad in de magazijnen van het OC. Ook hier wordt rekening gehouden met een vooraf bepaalde voorraadgrootte. Deze grootte wordt mede gebaseerd op historische gegevens. De voorraad wordt hier bijgevuld op basis van het continue voorraadbeheersysteem. Er kan continu een bestelling geplaatst worden wanneer de voorraad onder de minimum grens komt.

In het geval van de heupprotheses in het UMCG is de grootte van de voorraad zeer laag en de waarde zeer hoog. Ook moet er een service level gegarandeerd kunnen worden van bijna 100 procent. Door deze kenmerken is het toepassen van een continue review en bestelling van de producten noodzakelijk zodat de voorraden zo laag mogelijk blijven. De kosten die met deze methode gemoeid gaan, door de hogere bestelkosten en administratieve kosten, zijn nog altijd lager dan wanneer er meer op voorraad gehouden moet worden als het periodieke voorraadbeheersysteem toegepast zou worden.

Op dit moment wordt er dus besteld wanneer er gebruikt wordt. Dit betekent dat er bijna dagelijks een bestelling uitgaat. Deze bestelling hoort binnen twee dagen weer op de plank te liggen. Door deze methode van voorraadbeheer is er eigenlijk altijd een behoorlijke grote minimale voorraad aanwezig waardoor er geen ‘nee’ verkocht hoeft te worden.

In het UMCG wordt er geheel handmatig met het continue voorraadbeheersysteem gewerkt. Het gebruik van dit systeem klopt bij de kenmerken van de materialen. Echter door de handmatige invoer van de gegevens is het lastig om in een oogopslag te zien wat er op de plank ligt, of alle producten consequent gebruikt worden en of er wel voldoende of misschien teveel producten op de plank liggen voor de type

operaties die gedaan worden. Daarnaast is bij deze handmatige manier van werken de kans op fouten zeer groot. Daarbij is de tijdsduur die dit handwerk in beslag neemt veel langer dan wanneer dit elektronisch gedaan zou kunnen worden.

Een mogelijkheid voor het verbeteren van deze situatie is door het toepassen van een barcodesysteem of RFID-systeem in dit proces. Wanneer in de OK de gebruikte artikelen gescand worden kan men gelijk opnieuw bestellen waardoor ook alle bestellingen voor 16:30 de deur uit zijn. Ook is er duidelijk te zien hoe vaak iets besteld is en hoelang bepaalde artikelen gemiddeld op de plank liggen. Het in gebruik nemen van barcode/RFID lezers heeft vele voordelen (zie ook paragraaf 5.3) maar het brengt wel grote kosten met zich mee omdat het dan gelijk ook voor alle andere inkoopartikelen ingevoerd moet worden. Ook gebruiken niet alle leveranciers dezelfde barcodes/RFID tags waardoor daar ook een oplossing voor gezocht moet worden.

5.3 De managementinformatieverzorging

Zoals al meerdere keren naar voren is gekomen, is informatie cruciaal voor een goed voorraadbeheer. Bij deze variabele gaat het om de manier waarop het informatiesysteem de processen moet ondersteunen. De knelpunten in het informatiesysteem die de grootte van de voorraad beïnvloeden waren ten eerste de handmatige verwerkingen die gedaan moeten worden omdat het systeem niet de mogelijkheden biedt om alles in te kunnen voeren. Hierdoor kunnen er fouten ontstaan en kan er geen snelle informatie verkregen worden uit het ZIS. Ten tweede ontbreekt de koppeling tussen het patiëntengegevensprogramma Poliplus en het ZIS. Als laatste is ook de reactietijd vanuit het UMCG voor artikelen die later dan gepland binnen komen genoemd als knelpunt.

5.3.1 Het informatiesysteem

Binnen het UMCG wordt het ZIS gebruikt om de bestellingen van voorraadartikelen en inkoopartikelen te plaatsen, daarnaast wordt voor sommige producten het online bestelsysteem GHX gebruikt. In het ZIS worden de bestellingen geplaatst en er wordt getekend voor ontvangst op het LC. Daarna wordt op basis van de ontvangen bestellingen de facturen betaald. Naast deze handelingen wordt er niets met dit systeem gedaan. Er kan niet inzichtelijk gemaakt worden hoeveel er nog op voorraad ligt en wat er gemiddeld besteld is per jaar, maand of week. Het informatiesysteem ondersteunt hierin zeer matig de grootte van de voorraad. Hoewel de grootte niet geheel gebaseerd kan worden op basis van historische gegevens is er wel degelijk een onderscheid te maken tussen protheses die vaker en protheses die minder vaak gebruikt worden. Ook zou er gezien moeten kunnen worden wat de huidige voorraad is en wanneer de nieuw bestelde materialen binnenkomen. Wanneer er een vertraging in de levering zit of wanneer er een leverstop is, moet men in het OC, door het informatiesysteem, hier direct van op de hoogte gebracht worden zodat er actie ondernomen kan worden.

Aangezien in de randvoorwaarden duidelijk is gemaakt dat er weinig kosten gemaakt mogen worden bij het aandragen van verbeteringen, is een nieuw informatiesysteem niet haalbaar.

Dit is echter wel de enige oplossing om verbeteringen aan te dragen ten aanzien van de geschiktheid van het informatiesysteem.

In dit nieuwe informatiesysteem zou een toepassing van een barcode/RFID systeem geplaats kunnen worden om de handmatige verwerkingen eruit te halen. Het scannen van de barcodes/RFID tags voor het bestellen van de protheses geeft, naast een snelle en accurate bestelling en een track en trace van de materialen in de interne chain, ook betrouwbare managementinformatie over het gebruik (Longe, 1995). Men kan ook gemakkelijk via dit systeem de nummers van de gebruikte materialen in het Elektronisch Patiënten Dossier opnemen.

Het nieuwe informatiesysteem zou gecombineerd kunnen worden met Poliplus waarbij vooraf gezien kan worden welke operaties gepland zijn. De grootte van de voorraad zou hier, bij een betere voorspelbaarheid van de vraag, ook door kunnen verminderen. Ook zou er een hint gegeven kunnen worden wanneer artikelen nog niet zijn binnengekomen terwijl de afgesproken levertijd al wel is verstreken, zodat er gelijk actie ondernomen kan worden.

Bij het invoeren van een bar code scan systeem heb je de toezegging nodig van het top management, een coördinator van het systeem omdat het over meerdere afdelingen heen gaat en een comité met mensen die hetzelfde doel voor ogen hebben om het goed en effectief in te kunnen voeren. Daarna moet je op kleine schaal beginnen met het invoeren van het systeem (Longe, 1995).