De supply chain

4.1 De supply chain

In het UMCG, evenals in vele andere ziekenhuizen (Poulin, 2003), wordt de voorraad op een operatiecentrum (OC) op twee manieren weer aangevuld. De veel gebruikte producten of producten met een lage waarde liggen in het logistiek centrum (LC) en worden vanuit daar bijgevuld op het OC via het periodieke voorraadbeheersysteem; twee keer per week wordt er gekeken of deze producten onder een bepaald niveau zijn gedaald. Wanneer dit het geval is, wordt er bij het LC besteld. Als de voorraad in het LC onder het minimum komt, wordt er van daar een opdracht gegeven aan de inkoopafdeling die een order verstuurt naar de desbetreffende leverancier om het voorraadartikel weer aan te vullen.

De artikelen met een hoge waarde liggen in kleine hoeveelheden op voorraad in de magazijnen op het OC. Ook hier wordt rekening gehouden met een vooraf bepaalde voorraadgrootte. Deze grootte is voor het merendeel gebaseerd op historische gegevens. De voorraad wordt hier bijgevuld op basis van het continue voorraadbeheersysteem. Er kan continu een bestelling geplaatst worden bij de leverancier wanneer de voorraad onder de minimum grens komt. Bij de heupprotheses is de minimale voorraadgrootte zeer laag (tussen de een en acht stuks van elk artikel), aangezien het een artikel is met een hoge inkoopwaarde, in vergelijking tot de overige producten. Naast de hoge inkoopwaarde worden er gemiddeld maar 150 heupoperaties op jaarbasis uitgevoerd waarbij deze protheses gebruikt worden. Omdat de maximale voorraadgrootte zo laag is en het service level zeer hoog moet zijn, wordt er elke keer wanneer er een prothese gebruikt wordt, ook gelijk een nieuwe besteld. Deze vorm van continu voorraadbeheer moet er voor zorgen dat de voorraad zo laag mogelijk blijft. Hoewel de omloopsnelheid in een ziekenhuis vaak zeer laag is, gemiddeld tussen de 2 en 4 keer, door het hoge service level dat gegarandeerd moet worden, (Barlow, 2006) is de omloopsnelheid van de voorraad heupprotheses in het UMCG maar 1,56. Uit deze gegevens blijkt dat de voorraad heupprotheses aan de hoge kant is.

Externe supply chain

De artikelen met een hoge waarde, die niet op voorraad liggen in het centrale magazijn, worden door de desbetreffende afdelingen zelf besteld via het ZIS (Ziekenhuis-InformatieSysteem). Tweemaal daags worden de orders goedgekeurd door de inkoopafdeling en gaan de bestellingen naar de leveranciers. Voor de kunstheupen van Stryker geldt echter een andere werkwijze. Dezen worden besteld via een online bestelsysteem, GHX genaamd. Dit systeem wordt pas sinds kort in het UMCG door enkele leveranciers gebruikt en wordt binnenkort voor het eerst geëvalueerd. Het voordeel van dit systeem is dat er geen autorisatie meer hoeft plaats te vinden van de inkoopafdeling. Wanneer een kunstheup gebruikt wordt tijdens een operatie vindt er een bestelling plaats om de voorraad weer aan te vullen. Tijdens de operatie worden de barcodestickers van de gebruikte onderdelen op een bestelformulier geplakt. Na de operatie legt de operatieassistent dit formulier in een bak bij de receptie van het OC. De logistiek medewerkers komen dit een paar keer per dag legen en vullen de formulieren handmatig in, in het online bestelsysteem. De bestelling komt meteen binnen bij Stryker en deze verpakt al deze losse bestellingen in aparte dozen en verstuurt ze dezelfde dag om 18:00 met de post (zie bijlage 3 voor het stroomschema). Binnen 24 uur moeten al deze bestellingen bij het LC worden afgeleverd. Het LC wordt voor de artikelen met een hoge inkoopwaarde alleen gebruikt als afleverpunt van de koeriersbedrijven. In het centrale magazijn wordt gekeken of alles geleverd is en de artikelen worden, volgens een vast rooster voor elke afdeling, weer doorgeleverd aan de ziekenhuizen.

Interne supply chain

In het LC gaat twee keer per dag, om 9:00 en om 15:00 een vrachtwagen met, wanneer aanwezig, kunstheupen van Stryker naar het OC in het UMCG. Hier worden de goederen, die om 10:00 aankomen op het OC, gelijk op de plank gelegd, de goederen die om 16:00 aankomen worden pas de volgende dag om 8:00 uitgepakt en op de plank gelegd (zie figuur 4.1). Wanneer dit allemaal naar behoren gaat, zou een heup binnen 48 uur weer op de plank kunnen liggen, wat ook het streven van het management is.

Figuur 4.1 Huidige situatie interne supply chain UMCG

Stryker Operatiec entrum Logistiek centrum ^Plank A: 10:00 A: 13:00 V: 9:00 Volgende dag

Bestelling van Stryker komt binnen tussen 11:00 en 14:00 V: 15:00 A: 16:00

Volgende dag A: 10:00 Bestelling van Stryker komt binnen voor 11:00

V: Vertrek A: Aankomst

In het huidige systeem is de voorraad echter zo groot dat het niet noodzakelijk is dat de bestelling binnen 48 uur weer op de plank ligt.

4.1.1 Hoe is de supply chain van invloed op de grootte van de voorraad en wat zijn de knelpunten?

Uit hoofdstuk twee blijkt dat de betrouwbaarheid van de levertijd van de supply chain een belangrijke variabele is om de voorraad zo laag mogelijk te houden. Ook is het belangrijk dat er een goede relatie wordt onderhouden tussen de gebruiker en de leverancier.

Externe supply chain

In de externe chain moeten volgens de literatuur de kosten geminimaliseerd worden en er moeten goede lange-termijnrelaties opgebouwd worden met de leverancier. Hierbij moet de leverancier binnen de drie criteria van Whitson (1997) vallen; een minimaal aantal leveranciers, een goede geografische ligging en een goede leverbetrouwbaarheid van de leveranciers. Stryker is binnen het UMCG de enige leverancier van totale heupprotheses en de bijbehorende materialen. De geografische ligging van Stryker, in Waardenburg (Gld), is niet optimaal. Wanneer er een spoedbestelling geplaatst wordt duurt het nog twee uur voordat de prothese op het OC binnen komt. Echter de overige leveranciers van heupprotheses liggen op ongeveer dezelfde afstand vanaf Groningen. De 98 % leverbetrouwbaarheid van Stryker, gebleken uit een onderzoek van deze leverancier, is goed. Zij kunnen in 98% van de gevallen gelijk leveren wanneer een bestelling binnenkomt

Verder moet een goede lange termijn relatie opgebouwd worden bestaande uit de zeven criteria van Jarrett (1998); compatibiliteit, goed inzicht in elkaars zakelijke behoeftes, open communicatie, verbondenheid met elkaar, eerlijkheid, flexibiliteit en vertrouwen in elkaar.

Wanneer de relatie met de leverancier goed is, leidt dit vaak tot een verkorting van de levertijden en een verlaging van de voorraden (Baltacioglu, 2007). De relatie tussen Stryker en het UMCG is een van de vele relaties die het UMCG heeft met zijn leveranciers. Het is voor de afdeling orthopedie echter wel een van hun meest belangrijke relatie’s.

Uit de interviews met de inkoopmanager en de manager bedrijfsvoering en zorg bleek dat er in 2006 een goed contract is opgesteld tussen beide partijen voor de duur van 6 jaar op basis van elkaars zakelijke behoeftes. In dit contract staan vele onderwerpen duidelijk op papier zoals de verantwoordelijkheden van beide partijen en de levertijd van de artikelen. Dit contract kan, indien beide partijen het eens zijn, gewijzigd worden. Door dit contract kunnen beide partijen aan hun verplichtingen gehouden worden waardoor er een basis van eerlijkheid en vertrouwen is gegroeid.

De communicatie tussen beide partijen is echter minder goed. Omdat Stryker een leverbetrouwbaarheid van 98 % heeft, kan het, in een enkel geval, voorkomen dat producten een paar dagen later of soms

helemaal niet geleverd worden. Dit wordt vanuit Stryker pas na een paar dagen doorgegeven. Vanuit het UMCG komt, mede door het informatiesysteem, de reactie hierop te laat op gang waardoor het vaak lange tijd onbekend is waar producten blijven. Tijdens een maandelijkse vergadering tussen de inkoopmanager, logistiekmanager, manager bedrijfsvoering en zorg, medewerkers van het OC en medewerkers van planning en control wordt dit besproken en wordt er achteraangebeld vanuit het UMCG door de inkoopafdeling. Deze procedure neemt veel tijd in beslag waardoor het soms weken duurt voordat duidelijk is waarom het bestelde artikel later is en wanneer het wel geleverd gaat worden. Echter omdat dit, door de hoge leverbetrouwbaarheid van Stryker, weinig voorkomt, houdt het UMCG hier geen extra veiligheidsvoorraad voor aan.

De levertijd van de artikelen in de externe supply chain, zoals in het contract staat tussen het UMCG en Stryker, is 24 uur na het plaatsen van een bestelling. Dit betekent dat het bestelde artikel binnen 24 uur afgeleverd moet worden bij het LC. De levertijden in de externe supply chain zijn helaas niet meetbaar omdat bestellingen soms geplaatst worden onder een algemeen artikelnummer waardoor niet zichtbaar is welke artikelen op welk tijdstip binnen komen. Wel blijkt uit het interview met het hoofd logistiek van het OC dat de bestellingen pas na een operatie gedaan worden. Uit de cijfers met betrekking tot de operatietijden blijkt echter dat 6 % van de operaties tot na 16:30 duren en de bestelling, die pas daarna geplaatst wordt, kan bij Stryker niet meer dezelfde dag verpakt en verzonden worden. Dit zorgt voor een dag vertraging in de levering van de desbetreffende artikelen.

Stryker kan, wanneer er echt spoed achter een artikel zit, een order wel op de dag van bestelling laten bezorgen via een koerier, indien het product bij hen aanwezig is. Het kan dezelfde dag nog in de OK gebruikt worden. Dit zorgt echter wel voor extra onkosten.

Interne supply chain

In de interne chain duurt het, in de huidige situatie nog 24 uur voordat de artikelen op de plank gelegd worden. De exacte levertijden in de interne chain zijn helaas ook niet meetbaar, aangezien in de interne chain de binnenkomst van een artikel op het OC handmatig geregistreerd wordt, echter niet aan de hand van de ordernummers van de bestelde artikelen. Ook in de interne chain zijn er knelpunten te beschrijven. Wanneer een artikel binnenkomt op het LC gaat er twee maal per dag een vracht door naar het OC (zie figuur 4.1). De eerste vracht komt aan om 10:00 en wordt gelijk verwerkt. Hierin zitten de artikelen die de vorige dag tussen 11:00 en 14:00 zijn binnengekomen. Als een artikel na 14:00 of voor 11:00 de volgende dag binnenkomt op het LC gaat het met de tweede vracht van de dag mee welke vertrekt om 15:00. Wanneer deze vracht rond 16:00 op het OC aankomt wordt deze pas de volgende morgen op de plank gelegd, omdat hier ’s middags te weinig personeel voor aanwezig is. Rond 10:00 de volgende dag ligt alles dan op de plank, echter de eerste operaties beginnen al om 8:00. Een paar keer per jaar gebeurt het dat bij de eerste operatie van de dag een artikel nodig is welke niet meer op de plank

ligt en wel in het LC is geweest. Wanneer dit het geval is moet er in de hele interne chain gezocht worden naar het betreffende artikel omdat er geen goede track en trace methede is. Deze zoekacties kost veel tijd en geld. De knelpunten in de interne chain komen daarom ten eerste voort uit de tijdstippen van de levering van het LC, het centrale opslagpunt, naar het magazijn van het OC, waarbij de laatste levering pas de volgende dag verwerkt kan worden en ten tweede de track en trace methode van de artikelen.

Wanneer we verder kijken binnen de interne chain, wil men dat ook het service level van de OK gemaximaliseerd wordt. Het service level wordt berekend door het aantal operaties waarbij er een onderdeel niet op voorraad was, te delen door het totaal aantal operaties (Lutz, Löedding en Wiendahl, 2003). Op dit moment hebben de stelen van de Exeter een service level van 100 %. De stelen van de ABG hebben echter een service level van 98% aanzien het een keer is voorgekomen dat er twee operaties op dezelfde dag plaatsvonden waarbij dezelfde prothese gebruikt moest worden en er maar één op voorraad lag. Bij deze berekening is geen rekening gehouden met producten die tijdelijk in een kleinere hoeveelheid op voorraad lagen doordat ze over datum geraakt waren of doordat er tijdens een operatie eerst een andere maat is geprobeerd. Deze producten worden weggegooid en daar moeten ook weer nieuwe voor besteld worden. In de tussentijd kan er ook vraag zijn naar deze maten, terwijl de voorraad, om andere redenen dan normaal gebruik, op is. Hierdoor valt het overall service level iets lager uit. Het service level van 98 % welke het UMCG behaalt is voor een ziekenhuis een goed service level waar velen tevreden mee zijn. Echter om een hoog service level te garanderen, is ook een hoge voorraad noodzakelijk. Met het vaststellen van de minimale voorraadgrootte wordt hier ook rekening mee gehouden. Er is altijd een kans dat er iemand komt met een zeer kleine of zeer grote heup waarbij een prothese geplaatst moet worden die eigenlijk nooit gebruikt wordt. Daarom moeten van alle maten minimaal één op voorraad liggen. Echter van sommige stelen ligt wel tot vier keer zoveel op voorraad als er maximaal per week gebruikt wordt, terwijl er van andere stelen soms nog een spoedbestelling geplaatst moet worden, omdat er niet meer genoeg op voorraad ligt.

Conclusie

De knelpunten in de supply chain liggen bij het tijdstip van bestellen en de levering tussen de voorraadpunten. Hierbij is ook geen goede track en trace methode vastgelegd. Zowel intern als extern blijven sommige artikelen een dag liggen door een verkeerde afstemming tussen de afdelingen waar de materialen langs gaan. Een lage betrouwbaarheid met betrekking tot de levertijden binnen de supply chain zorgt ervoor dat er een grotere veiligheidsvoorraad wordt aangehouden dan noodzakelijk is. De externe supply chain is goed ingericht. De relatie tussen Stryker en het UMCG scoort goed op zes van de zeven punten voor een goede relatie volgens Baltacioglu e.a. (2007). Het mogelijke punt voor

verbetering in de relatie is de communicatie tussen het UMCG en Stryker en vice versa. Dit heeft echter een minimale invloed op de grootte van de voorraad.