De organisatie-integratie

Eigenlijk ligt de integratie binnen de organisatie buiten het bereik van operations management. Dit moet echter wel meegenomen worden in het herontwerp, aangezien er al deze mogelijke praktische aanpassingen doorgevoerd moeten worden door de mensen die er mee werken. Het model van Zomerdijk en De Vries (2003), uitgelegd in hoofdstuk 2, zitten vier verschillende factoren die hierbij een rol spelen. De allocatie van de taken, de processen voor het maken van de beslissingen, de communicatieprocessen en het gedrag van de mensen die met het voorraadbeheer te maken hebben zijn de variabelen die genoemd worden (zie figuur 5.4).

Figuur 5.4 Het organisatorische perspectief op voorraadbeheer (Zomerdijk en De Vries, 2003)

In het volgende stuk wordt beschreven in hoeverre deze verschillende factoren een rol spelen binnen het UMCG.

Taakallocatie

Wanneer we kijken naar de allocatie van de taken in het huidige voorraadproces zijn er vele personen betrokken bij het bestellen en ontvangen van de goederen (zie stroomschema bijlage 3). Al deze personen hebben hun eigen deel waar ze verantwoordelijk voor zijn. Er is niet een persoon die verantwoordelijk is voor de hele supply chain. Aangezien de mensen zich heel verantwoordelijk voelen voor hun eigen taak en minder goed overzicht hebben over het geheel is het lastig om procesmatige veranderingen door te voeren. Om toch veranderingen te kunnen laten plaatsvinden is het van belang dat er één persoon verantwoordelijk wordt voor de hele supply chain en het voorraadbeheer op het OC zodat deze persoon de doelen en veranderingen kan communiceren naar alle medewerkers en dit kan doorvoeren.

Proces voor het maken van beslissingen.

De grootte van de voorraad wordt bepaald door het hoofd van de afdeling orthopedie in samenwerking met de manager bedrijfsvoering en zorg en het hoofd logistiek. Door middel van het overleg over de grootte van de voorraad vanuit deze drie functies, wordt er van drie verschillende kanten naar de meest optimale voorraadgrootte gekeken. Het hoofd van de afdeling geeft aan wat hij denkt nodig te hebben, de manager bedrijfsvoering en zorg houdt hierbij de kosten in de gaten en het hoofd logistiek de ruimte die hiervoor beschikbaar is.

Toch wordt de grootte van de voorraad vaak aangepast aan wat het hoofd van de afdeling denkt nodig te hebben. Het bepalen van de grootte gebeurt vooral op basis van zijn gevoel. De overige twee personen kunnen hier weinig tegenin brengen omdat er geen duidelijke informatie door het ZIS beschikbaar is. Hierbij speelt dus de macht door kennis een rol wat mede wordt veroorzaakt door het informatiesysteem. Een nieuw systeem zou het proces voor het maken van beslissingen democratischer kunnen laten verlopen.

Allocatie van de taken Proces voor het maken

van beslissingen

Communicatieprocessen Gedrag Voorraadbeheer

Communicatieprocessen

Door de vele gegevens die op papier bijgehouden worden, is de informatie onoverzichtelijk en maar op één plek beschikbaar. Daarnaast is er ook nog informatie die wel digitaal beschikbaar is, dit komt echter ook nog uit twee verschillende systemen die niet geïntegreerd zijn. Hierdoor is het lastig om de kwaliteit van de informatie te waarborgen wanneer deze informatie gebruikt moet worden om te communiceren over de grootte van de voorraad en de levering van de voorraad tussen de verschillende locaties. Ook is het lastig om feedback te kunnen genereren uit al deze gegevens over de performance van de voorraad. Een nieuw informatiesysteem geeft ook hier een oplossing voor de knelpunten.

Gedrag

Chirurgen hebben vaak de meeste weerstand tegen veranderingen in de supply chain en tegen aanpassingen van de (grootte van de) voorraad (Burt, 2006). Dit omdat zij vaak een voorkeur hebben voor bepaalde producten en leveranciers. Hierdoor is het soms moeilijk om te onderhandelen over de voorwaarden met de leveranciers. Daarnaast hebben sommige producten die de chirurg graag wil hebben een grote range van materialen die nodig zijn waardoor een grote voorraad noodzakelijk is. Kwalitatief goede informatie zorgt ervoor dat het medisch personeel meer gemotiveerd wordt om mee te werken aan veranderingen (Burt, 2006).

Daarnaast komt uit nog naar voren in het aandachtsgebied over de organisatie-integratie dat ook in hier een nieuw informatiesysteem zorgt voor vele verbeteringen. Het is ook zinvol om één hoofdverantwoordelijke te maken over de hele supply chain en voorraadbeheer. Ook moeten de chirurgen bereidt zijn om te wisselen van leverancier wanneer er gesproken wordt over de voorwaarden in een contract zodat deze voorwaarden zo scherp als mogelijk zijn. Hiervoor moeten de chirurgen wel zeer goed worden geïnformeerd en er moet overleg plaatsvinden tussen de afdeling inkoop voordat de voorwaarde besprekingen plaatsvinden

Tabel 5.3 Variabelen, hun knelpunten, de frequentie en het herontwerp van deze knelpunten

Variabelen Knelpunten Frequentie Herontwerp

Supply Chain Lage betrouwbaarheid

van de levertijd

Dagelijks Zie onderstaande herontwerpen van de interne en externe supply chain Gebrek aan

communicatie wanneer er niet tijdig geleverd kan worden

5x per jaar Terugkoppeling maken door GHX naar het ziekenhuis wanneer artikelen niet leverbaar zijn

Externe supply chain

Tijdstip van bestellen Dagelijks Bestelling altijd plaatsen voor 16:30 Aflevertijden tussen het

logistiek centrum en het operatiecentrum

Dagelijks Tijdstippen van aflevering vervroegen Geen track en trace

methode N.v.t. RFID/Barcode systeem invoeren Fysieke infrastructuur Interne supply chain

Hoge voorraad door het garanderen van een hoog service level

N.v.t. Levertijden betrouwbaarder maken Planning en besturingsstructuur Voorspelbaarheid van de vraag

Templates zijn niet betrouwbaar genoeg Dagelijks De operatie’s op 2 dagen in de week plannen Vele handelingen moeten handmatig gebeuren (systeem is verouderd) N.v.t. Nieuw informatiesysteem invoeren De reactietijd voor artikelen die later binnenkomen dan gepland

5x per jaar Nieuw

informatiesysteem invoeren

Management-informatieverzoring

Informatiesysteem

Geen koppeling tussen ZIS en Poliplus

N.v.t. Nieuw

informatiesysteem invoeren

6 CONCLUSIE

Het onderzoek met betrekking tot het voorraadbeheer van heupstelen van Stryker binnen het UMCG heeft verschillende nieuwe inzichten gegeven.

Op dit moment kan de OK goed functioneren omdat er eigenlijk altijd datgene op voorraad ligt wat men wil gebruiken. Dit heeft, door de grote voorraad die daarvoor aangehouden wordt, echter wel grote investeringen tot gevolg. Om de doelstelling, gesteld in hoofdstuk één, ‘Factoren en mogelijkheden van deze factoren benoemen die de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG kunnen verminderen om de investeringen voor de voorraad te verlagen. De beschikbaarheid van de voorraad voor de OK moet hierbij minimaal hetzelfde blijven’, te realiseren is er, vanuit het conceptueel raamwerk van De Vries (2007), een conceptueel model gemaakt welke bestaat uit onderzoekbare variabelen die het voorraadbeheer binnen het UMCG beïnvloeden. Met deze variabelen, de betrouwbaarheid van de supply chain, de voorspelbaarheid van de vraag en de geschiktheid van het informatiesysteem, is de huidige situatie geanalyseerd en is er een herontwerp gemaakt dat gericht is op het verlagen van de investeringen door de voorraad te verminderen. Het herontwerp in hoofdstuk 5 geeft voorbeelden en mogelijkheden om de doelstelling te realiseren. Met deze mogelijkheden kan de grootte van de voorraad zodanig worden aangepast dat het kostenbesparend is. De voorraadgrootte kan omlaag gebracht worden door anders om te gaan met het inplannen van patiënten voor de OK en door de levertijden betrouwbaarder te maken. Om de levertijd van twee dagen te behalen moet er na gebruik, dezelfde dag nog besteld worden. Daarnaast moeten ook de aanlevertijden tussen het LC en het OC aangepast worden, zodat de artikelen altijd binnen twee dagen weer op de plank liggen. Wanneer de levertijd zeer betrouwbaar is en de communicatie tussen Stryker en het UMCG optimaal is, zodat het UMCG altijd op de hoogte is wanneer orders vertraagd zijn, hoeft er niet meer voorraad dan voor twee dagen op de plank te liggen. De grootte van de voorraad, voor deze twee dagen, moet gebaseerd worden op het aantal aanwezige instrumententrays, (drie Exeter en twee ABG instrumententrays) aangezien er nooit meer geopereerd kan worden dan het aantal aanwezige trays.

Als de levertijd betrouwbaar is, kan ook het inplannen van de patiënten voor de OK aangepast worden. Door de patiënten die in aanmerking komen voor een heupprothese alleen in te plannen op de maandag en de donderdag kan de grootte van de voorraad nog verder naar beneden bijgesteld worden, aangezien er dan maar voor een dag voorraad op de plank hoeft te liggen. Wanneer maandag geopereerd wordt, is donderdag de voorraad alweer helemaal aangevuld. Door het geringe aantal spoedpatiënten dat een ABG of Exeter heupprothese nodig heeft, hoeft er in de voorraadgrootte geen rekening mee gehouden te worden.

Het Ziekenhuis-InformatieSysteem (ZIS) van deze organisatie is niet geschikt meer. Het is verouderd waardoor nog veel processen handmatig gebeuren. Een oplossing hiervoor is het invoeren van een nieuw informatiesysteem waarbij ook een barcode/RFID systeem wordt ingevoerd. Dit is echter een

kostbare investering waarbij ook veel meer partijen betrokken zijn. Om het informatiesysteem te kunnen vernieuwen in het UMCG met een bijbehorend barcode/RFID systeem is er meer onderzoek vanuit verschillende disciplines nodig naar de haalbaarheid. Het herontwerp van de variabelen geeft een antwoord op de vraagstelling:

‘Welke factoren zijn van invloed op de grootte van de voorraad heupprotheses in het UMCG en in hoeverre kunnen deze factoren de grootte van de voorraad verminderen om de voorraadkosten te verlagen zonder dat dit leidt tot een verlaging van het service level van de OK?’

Daarnaast komt uit het model van De Vries (2007) nog naar voren dat er ook gekeken moet worden naar de organisatie-integratie, aangezien dit logistieke proces gestuurd wordt door mensen. In dit onderzoek heb ik de organisatie-integratie kort aangestipt maar niet verder uitgediept, omdat het buiten het onderzoeksgebied viel. In een vervolgonderzoek zou dit zeker verder uitgediept kunnen worden, omdat er ook daar nog veel mogelijkheden voor verbeteringen zijn.

6.1 Reflectie

In de afgelopen maanden heb ik mijn afstudeerscriptie geschreven naar aanleiding van de managementvraag van de afdeling orthopedie in het UMCG.

In het begin van mijn stage werd door de onderzoekscoördinator aangegeven dat er, volgens hem, verbeteringsmogelijkheden waren binnen het voorraadbeheer van orthopedische implantaten. Ik heb geprobeerd om een duidelijk beeld te krijgen van de organisatie en van de werkelijke problemen omtrent het voorraadbeheer op het OC. Dit heb ik gedaan door verschillende afdelingen te bezoeken en interviews af te nemen met de medewerkers. Deze afspraken had ik vroeg in het onderzoek gepland zodat ik gelijk op de hoogte was van wat er speelde binnen de verschillende onderdelen en de knelpunten waar zij mee te maken hadden. Ook kon ik de ideeën meenemen die zij aandroegen ter verbetering. Gelijktijdig was ik op zoek naar literatuur om variabelen te vinden die van invloed waren op het voorraadbeheer. Doordat ik in het begin weinig literatuur had om de interviews op te baseren waren dezen semi-gestructureerd, zodat er veel informatie boven tafel kwam, zowel binnen als buiten mijn onderzoeksgebied. Dit heb ik in een later stadium kunnen beperken tot de interviews waarbij ik alleen informatie kreeg die ik nodig had.

De laatste maanden heb ik alle informatie geanalyseerd, verwerkt en heb ik een herontwerp geschreven.

In het begin van mijn stage had ik veel interviews gepland met medewerkers van verschillende afdelingen. Deze methode was enerzijds positief, omdat ik veel informatie vergaarde en zo de verschillende problemen van de verschillende afdelingen boven tafel kreeg. Anderzijds kreeg ik ook al vele oplossingen aangedragen, waardoor ik vaak zelf te snel conclusies trok. Wanneer ik deze ideeën bij

een volgend interview meenam, bleek dat dit, om verschillende redenen, vaak niet haalbaar te zijn. Dit kon mij soms erg demotiveren. Door de begeleiding die ik hierbij kreeg, heb ik geleerd om meer met een ‘helicopterview’ naar het probleem te kijken. Dit heeft geholpen om eerst alle problemen duidelijk te analyseren waarna ik een herontwerp kon aandragen dat vanuit mijn inzichten en met de theorie als basis, zou kunnen werken binnen de organisatie.

Uiteindelijk heeft mijn inzet samen met een goede begeleiding, vanuit verschillende gebieden, geleid tot een resultaat waar ik trots op ben.

REFERENTIES