De impact van een raad van advies op het successieproces in West- en Oost-Vlaamse familiebedrijven

DE IMPACT VAN EEN RAAD VAN

ADVIES OP HET SUCCESSIEPROCES

IN WEST- EN OOST-VLAAMSE

FAMILIEBEDRIJVEN

Maxim Declercq

Promotor: Prof. Dr. Davy Vercruysse

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master’s Dissertation submitted to obtain the degree of:

Master of Science in Business Economics

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE

TOELATING

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Naam student: Maxim Declercq

Datum: 31 mei 2020

ABSTRACT

Het successieproces is een kernthema in de literatuur over familiebedrijven (Calabro, Minichilli, Amore, & Brogi, 2018) en wordt beschreven als een van de meest kwetsbare fasen in hun levenscyclus (Daspit, Holt, Chrisman, & Long, 2016). Lambrecht en Lievens (2008) stellen vast dat corporategovernancepraktijken een zeer waardevol instrument kunnen zijn om het complexe successieproces te vereenvoudigen. Daarnaast tonen verschillende onderzoeken aan dat externe adviseurs het successieproces management bevorderen (Strike, 2012).

De impact van een raad van advies op deze generatie-overgang in familiebedrijven kan mogelijk positief zijn, maar is niet eerder onderzocht (Blumentritt, 2006; Van Helvert-Beugels, 2018). In deze exploratieve masterproef is de impact van een raad van advies onderzocht aan de hand van diepte-interviews bij tien ervaringsdeskundigen van West-Vlaamse en Oost-Vlaamse bedrijven. Ondanks de beperkingen van dit onderzoek, kan voorzichtig geconcludeerd worden dat de raad van advies een positieve impact heeft op het successieproces in familiebedrijven. De respondenten benadrukken vooral de bemiddelende en objectiverende rol van de raad van advies, alsook de initiërende-, resource- en mentorrol.

Deze masterproef vormt een goede basis om de impact van een raad van advies tijdens het successieproces verder te onderzoeken en de conclusies uit dit werk te ondersteunen.

WOORD VOORAF

Deze masterproef is gemaakt ter afronding van mijn masteropleiding Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. De situatie omtrent COVID-19 heeft geen impact gehad op dit thesisonderzoek.

De thesis is een werk van lange adem geweest en is door mijn ondernemingsactiviteiten vaak uitgesteld. Om die reden wil ik graag mijn promotor professor Davy Vercruysse hartelijk bedanken. Voor zijn blijvend vertrouwen en de begeleiding van mijn masterproef. Daarnaast wil ik uitdrukkelijk mijn ouders, broer en vriendin bedanken voor de steun en voor de bereidheid om zich aan te passen aan de soms lange interviews die ik thuis afnam.

Deze thesis was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van tien schitterende respondenten. Ze maakten tijd vrij tijdens een economisch turbulente periode en dat verdient alleen maar respect. Met veel bewondering kijk ik op naar de familiale bedrijfsleiders die West- en Oost-Vlaanderen rijk zijn. De respondenten hebben een voor een topprestaties geleverd in hun carrière. Desalniettemin durven ze tegelijkertijd in alle eerlijkheid ook de, in sommige gevallen heel emotioneel beladen, generatie-overgang te delen.

Mijn passie voor familiebedrijven is met deze masterproef alleen maar gegroeid. De relevantie van onze familiebedrijven is onbetwistbaar en goed management is essentieel om hun continuïteit te verzekeren. Zo hoop ik oprecht met deze masterproef bij te dragen aan de discussie over hoe goed management eruit ziet in familiebedrijven.

Maxim Declercq 31 mei 2020

INHOUD

WOORD VOORAF ... I INHOUD ... II LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN ... IV LIJST FIGUREN EN TABELLEN ... V

1. INLEIDING ... 1

2. LITERATUURSTUDIE ... 4

2.1. Situering raad van advies in corporate governance ... 4

2.1.1. Het begrip corporate governance ... 4

2.1.2 Corporate governance in familiebedrijven ... 5

2.1.3. Raad van advies als deel van corporategovernancesystemen ... 7

2.2. Problemen bij het successieproces in familiebedrijven ... 10

2.2.1. Algemeen ... 10

2.2.2. Het juiste tijdstip ... 10

2.2.3. De keuze van de opvolger ... 12

2.2.4. Successieproces management ... 14

2.2.5. Complexiteit familierelaties ... 16

2.2.6. Conclusies ... 17

2.3. Oplossingen successieproces bij familiebedrijven ... 18

2.3.1. Algemeen ... 18

2.3.2. Extern advies ... 19

2.3.3. Raad van advies ... 22

2.4. Conclusies ... 25 3. METHODOLOGIE ... 26 3.1. Inleiding ... 26 3.2. Populatie ... 27 3.2.1. Rekrutering populatie ... 27 3.2.2. Populatie ... 27 3.3. Procedure interviews ... 28 3.4. Vragen ... 28 3.5. Data-analyse ... 29 4. RESULTATEN EN DISCUSSIE ... 30 4.1. Corporate governance ... 30 4.2. Successie ... 32

4.2.2. De juiste opvolger ... 33

4.2.3. Management successieproces ... 35

4.2.4. Complexe familierelaties ... 37

4.3. Extern advies ... 39

4.4. Raad van Advies ... 41

4.4.1. Samenstelling ... 41

4.4.2. Drijfveren leden van een raad van advies ... 43

4.5. Rol van de raad van advies ... 44

4.6. Conclusies ... 46

5. CONCLUSIES EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK ... 47

5.1. Conclusies ... 47

5.2. Beperkingen en verder onderzoek ... 49 6. REFERENTIES ... VI 7. BIJLAGEN ... XV

Bijlage A. Vragen interview ... XV Bijlage B: Prospectus voor een raad van advies ... XX Bijlage C. Populatie interview ... XXII

C.1. De zeven geïnterviewde familiebedrijven ... XXII C.2. De drie inrichters van raden van advies ... XXII Bijlage D. Code Buysse ... XXIII

LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN

A Antwoord

bbp Bruto binnenlands product

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

FMCG Fast Moving Consumer Goods

kmo Kleine of middelgrote ondernemingen

mvo Maatschappelijk verantwoord ondernemen

OESO Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling

V Vraag

LIJST FIGUREN EN TABELLEN

Figuur 1: De rol van de raad van advies tijdens het successieproces ... 44

Tabel 1: Samenvattende kenmerken van de zeven geïnterviewde familiebedrijven ... XXII Tabel 2: Samenvattende kenmerken van de drie inrichters van raden van advies ... XXII

1. INLEIDING

Familiebedrijven zijn een veel voorkomende en prominente bedrijfsvorm binnen het economische en sociale landschap over de ganse wereld (Dyer, 1986; Osunde, 2017). Een onderneming is een familiebedrijf als het aan volgende drie criteria voldoet: minstens de helft van het bedrijfseigendom is van twee mensen van dezelfde familie, er is minstens één familiale vertegenwoordiger actief in het management en de CEO erkent zijn onderneming als eigendom van een familie (Nicholson, Shepherd & Woods, 2009). Gersick, Davis, Hampton en Lansberg (1997) schatten dat 65 tot 80 procent van alle bedrijven ter wereld bestuurd wordt door families of eigendom is van families. Twintig jaar later wordt deze vaststelling van Gersick et al. (1997) nog steeds bevestigd. Osunde (2017) bevestigt dat familiebedrijven het meest voorkomende eigendomsmodel zijn en stelt dat de economische impact van familiebedrijven op het mondiale bbp geschat wordt op 70 procent. In de Verenigde Staten zorgen familiebedrijven voor 80 procent van de werkgelegenheid en creëren ze 86 procent van de nieuwe jobs (Poza, 2013). In België wordt wel eens gezegd dat familiale ondernemingen de ruggengraat van de Belgische economie vormen. Onderzoek van Lambrecht en Molly (2011) naar het economische belang van familiale ondernemingen in België, toont aan dat 70 tot 80 procent van de kmo’s familiebedrijven zijn.

Familiebedrijven hebben een duidelijke economische relevantie, maar toch blijven familiebedrijven kwetsbaar door de complexiteit van hun management (Soto Maciel, De la Garza Ramos, Esparza Aguilar, & San Martín Reyna, 2015). Het successieproces is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de literatuur over familiebedrijven (Calabro, Minichilli, Amore, & Brogi, 2018) en wordt beschreven als een van de meest kwetsbare fasen in hun levenscyclus (Daspit, Holt, Chrisman, & Long, 2016). Successie in familiebedrijven wordt gedefinieerd als het proces waarin zowel de eigendom als de leiding overgedragen wordt van de huidige bedrijfsleider naar een opvolger binnen de volgende generatie, die al dan niet een familielid is (Steier & Miller, 2010). Het slecht managen van het successieproces door bijvoorbeeld een incompetente familiale opvolger te kiezen, kan leiden tot het faillissement of de verdwijning van het familiebedrijf (Miller, Steier, & Le Breton-Miller, 2003).

Slechts een derde van de familiebedrijven realiseert een overgang naar de tweede generatie, ongeveer tien tot vijftien procent overleeft tot in de derde generatie en amper drie procent blijft bestaan na de derde generatie (Bjuggren & Sund, 2001)). De drie-generatie-regel, die stelt dat slechts weinig familiebedrijven drie generaties lang blijven bestaan, is een gekend fenomeen over de hele wereld (Poza, 2013). In de Spaanse folklore luidt de uitdrukking van de drie-generatie-regel: “Padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiesero” (Vader-handelaar, zoon-gentleman, kleinzoon-bedelaar); de Amerikaanse versie is: “From shirtsleeves to shirtsleeves in three

generations” (Van hemdsmouwen tot hemdsmouwen in drie generaties); en de Italiaanse versie: “Della stella a la stella a la stella” (Van de stal naar de sterren, terug naar de stal) (Poza, 2013).

Om de generatiewissel meer slaagkans te geven, kan het aantrekken van externe experts helpen bij het opzetten of uitwerken van het successieprocesplan (Handler, 1990; Dyer, 1986; Sharma, Chrisman, Pablo, & Chua, 2001; Blumentritt, 2006; Michel & Kammerlander, 2015). Er zijn verschillende mogelijkheden om extern advies in te winnen. Het bedrijf kan professioneel advies inwinnen van een consultancybureau, een accountant, jurist of een bankier. In grotere familiebedrijven kan worden gewerkt met externe adviseurs die zetelen in de raad van bestuur van dat familiebedrijf. Zo onderschrijven Le Breton-Miller ( 2004) en De Massis, Chua, & Chrisman (2008) het belang van het betrekken van de raad van bestuur bij de successieplanning. Verder concluderen ook Umans, Lybaert, Steijvers en Voordeckers (2018) de positieve relatie tussen bestuurspraktijken (governance practices), zoals bestuursraden in familiebedrijven, en het successieproces. Een opkomende bestuurspraktijk om extern advies in te winnen bij familiebedrijven, is een raad van advies. Een raad van advies is een niet-statutair adviesorgaan dat bedrijfsleiders stuurt bij bepaalde uitdagingen, zoals de opvolgingsproblematiek.

Een raad van advies is een relatief nieuw gegeven in de literatuurstudie over corporate governance of goed ondernemingsbestuur bij familiebedrijven. De schatting is dat 4 procent van de Nederlandse familiebedrijven gebruik maakt van een raad van advies (Van Helvert-Beugels et al. 2019). Uit een steekproef van familiebedrijven die gevestigd zijn in de VS, concludeerden Ward en Handy in 1988 dat 5 procent van de bedrijven externe inzichten kreeg via een raad van advies. In Canada heeft 6 procent van de kmo’s toegang tot een raad van advies. Deze kmo’s halen opvallend betere financiële resultaten en een hogere bedrijfsgroei (Business Development Bank of Canada, 2014).

In het kwantitatieve onderzoek van de Business Development Bank of Canada tussen 2001 en 2011 werd aangetoond dat bedrijven met een raad van advies gemiddeld 24 procent meer omzet halen dan gelijkaardige bedrijven zonder raad van advies. Bovendien was de gemiddelde productiviteit, gemeten aan de hand van de omzet per werknemer, 18 procent hoger bij bedrijven met een raad van advies vergeleken met de bedrijven uit de controlegroep. In het kwalitatieve onderzoeksdeel van de Business Development Bank of Canada werden 1000 bedrijfsleiders bevraagd over de impact van een raad van advies in hun bedrijf. 86 procent van de bevraagde bedrijfsleiders zei dat de raad van advies een significant positieve impact heeft gehad op hun onderneming. In het bijzonder had de raad van advies een positieve impact op de visie, de innovatie, het risicomanagement, de winstgevendheid en de continuïteit van de onderneming volgens de bedrijfsleiders (Business Development Bank of Canada, 2014).

Blumentritt (2006) benadrukte in zijn onderzoek over strategische (successie)planning in familiebedrijven dat raden van advies een belangrijke rol kunnen spelen, nog meer dan raden van bestuur. Verder gaf Blumentritt aan dat er eerst meer literatuuronderzoek gedaan moest worden naar de samenstelling, structuur, verantwoordelijkheden en management van de raden van advies in familiebedrijven. Als meer bekend is over de fundamentele werking van een raad van advies kan de impact beter onderzocht worden. Ondertussen is er meer informatie in de literatuur beschikbaar over raden van advies met dank aan Van Helvert-Beugels (2018) en Van Helvert-Beugels et al. (2019). Nu er meer bekend is over de raad van advies als governancesysteem is het interessant om de impact ervan te onderzoeken op het successieproces. Resultaten uit het onderzoek van Umans, Lybaert, Steijvers, Voordeckers en Laveren (2020) in Vlaamse familiebedrijven illustreren namelijk een substantieel gebrek aan kennis bij de bedrijfsleider over het successieproces. Daarom is het zinvol om te onderzoeken of en welke types van adviseurs de bedrijfsleider kunnen bijstaan in het successieproces in familiebedrijven (Michel & Kammerlander, 2015). Dit resulteert in de volgende onderzoeksvraag:

“Wat is de impact van een raad van advies op het successieproces in West- en Oost-Vlaamse familiebedrijven?”

Verder kunnen twee subonderzoeksvragen worden geformuleerd. De eerste vraag brengt de voornaamste successieproblemen bij familiebedrijven in kaart. De tweede vraag onderzoekt welke rol de raad van advies kan spelen om deze specifieke successieproblemen aan te pakken.

Omwille van de haalbaarheid en de uitgesproken economische relevantie in de regio, concentreert dit onderzoek zich op de Vlaamse familiebedrijven. Het onderzoek van Lambrecht en Molly (2011) toont aan dat familiebedrijven garant staan voor bijna de helft van de toegevoegde waarde, 52 procent van de werkgelegenheid en 78 procent van het totaal aantal bedrijven in Vlaanderen. Meer specifiek wordt voor West- en Oost-Vlaamse familiebedrijven gekozen, omdat deze regio’s getypeerd en gedragen worden door kleine en grote familiebedrijven. Daarnaast wordt de regio geassocieerd met een algemene conservatieve houding tegenover het betrekken van externen in het familiebedrijf.

Hoofdstuk 2 omvat een literatuurstudie over de impact van een raad van advies op het successieproces in familiebedrijven. In hoofdstuk 3 worden de onderzoeksmethode, de keuze van de populatie en het interviewproces toegelicht. Hoofdstuk 4 behandelt vervolgens de resultaten van de interviews en vergelijkt deze met de bevindingen in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 5 worden de conclusies getrokken en worden de beperkingen van dit onderzoek en de aanbevelingen voor toekomstig onderzoek besproken. Hoofdstuk 6 bevat de gebruikte referenties in dit werk en hoofdstuk 7 de gebruikte bijlagen.

2. LITERATUURSTUDIE

Aangezien er over de impact van een raad van advies op het successieproces nog weinig onderzocht is in de literatuur, is de literatuurstudie opgedeeld in drie delen. In het eerste deel wordt de raad van advies gedefinieerd en gesitueerd in de theorie van corporate governance. Daarna worden specifieke problemen van het successieproces bij familiebedrijven aangehaald. Vervolgens worden de problemen en hun gevolgen besproken bij het successieproces, alsook de oorzaken van deze problemen. Als laatste wordt de rol van extern advies bestudeerd en welke rol de raad van advies kan spelen bij het successieproces. Deze conclusies worden dan onderzocht aan de hand van een exploratief onderzoek.

2.1. Situering raad van advies in corporate governance

In wat volgt wordt het begrip corporate governance gedefinieerd. Daarna wordt ingezoomd op corporate governance in het kader van familiebedrijven. De paragraaf wordt afgesloten met de situering van de raad van advies in de corporategovernancetheorie door middel van de Code Buysse. Ten slotte wordt het begrip raad van advies gedefinieerd en worden de voornaamste onderscheidende kenmerken en voordelen besproken.

2.1.1. Het begrip corporate governance

Naar aanleiding van een aantal grote schandalen, zoals de ineenstorting van Enron, is de aandacht voor corporate governance of deugdelijk bestuur enorm gegroeid (Solomon, 2007). De essentie van corporate governance kan volgens Solomon het best gedefinieerd worden als het proces van toezicht en controle bedoeld om te verzekeren dat het bedrijfsmanagement handelt in overeenstemming met de belangen van de aandeelhouders. Het ruime begrip van corporate governance kan doorgetrokken worden in het rekening houden met alle stakeholders (werknemers, klanten, leveranciers, overheid) en kan gelinkt worden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) (Solomon, 2007).

De ontwikkelingen van corporate governancepraktijken worden georkestreerd door internationale organen, zoals de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO), die internationaal geaccepteerde standaarden voor deugdelijk bestuur opgesteld hebben. Tijdens het ontwikkelen van de corporate governancepraktijken werd de nadruk vooral gelegd op grote bedrijven (Solomon, 2007). Tegenwoordig gaat er steeds aandacht naar corporate governance in kmo’s en familiebedrijven (De Bos, Lanting, van Mechelen, & Van der Ven, 2019).

2.1.2 Corporate governance in familiebedrijven

Corporate governance in familiebedrijven omvat familiebijeenkomsten en -raden (Vilaseca, 2002), een raad van bestuur met externe bestuurders (Vilaseca, 2002), familiecharters (Sandig, Labadie, Saris, & Mayordomo, 2006) en raden van advies (Lambrecht & Lievens, 2008).

In hun onderzoek leggen De Bos et al. (2019) uit waarom de nadruk bij corporate governance op grote bedrijven ligt en tonen ze aan waarom corporate governance een belangrijke rol kan spelen in kmo’s, die veelal familiebedrijven zijn. Volgens De Bos et al. is het agency probleem een katalysator geweest voor de toegenomen aandacht voor corporate governance. Dit agency probleem vertaalt zich in de tegenstrijdige prioriteiten van het management tegenover de aandeelhouders. Immers, in familiebedrijven liggen het management en de aandelen grotendeels in dezelfde handen. Dit is een reden voor het gebrek aan aandacht voor corporate governance in familiebedrijven vanuit de overheid, het bedrijfsleven en de literatuur. Andere oorzaken zijn het eenvoudiger bewaren van overzicht in kleinere ondernemingen, een impact van eventuele schandalen die minder groot is voor de maatschappij vergeleken met grote bedrijven, en de kosten voor de professionalisering van het bestuur (De Bos et al., 2019). Desondanks concluderen De Bos et al. op basis van een exploratief onderzoek dat een proactieve en op prestatiegerichte aanpak van goed ondernemingsbestuur in kmo’s leidt tot meer succesvolle kmo’s. De schrijvers benadrukken in hun onderzoek dat het belangrijk is voor elke onderneming om een georganiseerd feedbackproces te hebben in een steeds complexere en meer turbulente samenleving.

Corporate governance is ook volgens Lievens (2004) een zeer waardevol instrument in het voorbereiden van het successieproces in familiebedrijven. In het onderzoek van Lambrecht en Lievens (2008) wordt vastgesteld dat successie leidt tot toegenomen familiale complexiteit en dat corporate governance hierdoor onmisbaar wordt. Naargelang er meerdere generaties en steeds meer verschillende potentiële opvolgers betrokken worden bij het familiebedrijf is het volgens Lambrecht en Lievens (2008) tijd om in de familiestamboom te snoeien teneinde de complexiteit te verminderen. Het snoeien in de familiestamboom resulteert in minder familiale managers en aandeelhouders en dit leidt tot een familiebedrijf met eenduidig management en een vereenvoudigde eigendomsstructuur. Ook door Sandig et al. (2006) werd aanbevolen om de negatieve effecten van toenemende familiale complexiteit tegen te gaan door het familiebedrijf te formaliseren. Het formaliseren van de familiale relaties door corporate governance reguleert de familierollen in het bedrijf, versterkt de familiale aandeelhouders, zorgt voor eenheid en toewijding en ontwikkelt daarenboven de onderneming verder met behulp van gedeelde principes en regels met betrekking tot de familiale relaties (Sandig et al., 2006).

Umans et al. (2018) benadrukken het belang van de familiepraktijken van governance die door Berent-Braun en Uhlaner (2012) beschreven worden als de verzameling van vrijwillige methoden die de relaties tussen de familie en de onderneming vergemakkelijken. Umans et al. (2018) onderscheiden formele familiepraktijken van governance zoals de familieraad en de familiale charter en informele praktijken zoals alledaagse familievergaderingen. Een familieraad is een periodieke vergadering van de familieleden die dient als een communicatieplatform om informatie te delen rond belangrijke beslissingen en waar de consensus over belangrijke beslissingen bereikt kan worden (Le Breton-Miller et al., 2004). Een familiale charter is een normatieve overeenkomst waarin de fundamentele principes en richtlijnen geschreven zijn die de relatie tussen de familie en de onderneming vastleggen (Berent-Braun & Uhlaner, 2012). Deze vrijwillige governancepraktijken kunnen om verschillende redenen een belangrijke rol spelen in het successieproces (Umans et al., 2018).

Ten eerste creëren deze vrijwillige governancepraktijken een opportuniteit voor de familieleden om met elkaar te overleggen en te discussiëren, wat leidt tot een verhoogde interactie en vertrouwen tussen de familieleden (Berent-Braun & Uhlaner, 2012). Daarenboven zijn familiale governancepraktijken belangrijk om familieruzies te regelen en het familiebedrijf van advies te voorzien vanuit de familie (Le Breton-Miller et al., 2004).Ten tweede kunnen governance initiatieven de opvolger assisteren in het ontwikkelen van de noodzakelijke competenties en het leren omgaan met de waarden en belangen van de familieleden. Zo beweren Le Breton-Miller et al. dat onopgeloste conflicten tussen een potentiële opvolger en de invloedrijke familieleden niet optimaal zijn in het successieproces. Ten derde kunnen familieleden hun professionele werkrelaties bespreken in de familieraden en kunnen familiale charters de richtlijnen vastleggen voor de deelname van familieleden in de bedrijfswerking (Umans et al., 2018). Op die manier worden de loopbaanverwachtingen vastgesteld en wordt toekomstige ontevredenheid en jaloezie tijdens het successieproces verminderd.

Samenvattend zullen familiale governancepraktijken de harmonie in de familie verbeteren en de toewijding bij familieleden opwekken om de continuïteit van het familiebedrijf te verzekeren (de Bos et al., 2019).

2.1.3. Raad van advies als deel van corporategovernancesystemen

2.1.3.1. Code Buysse

De implementatie van goed ondernemingsbestuur in de ondernemingen heeft geresulteerd in een aantal codes en richtlijnen. Een specifiek voorbeeld voor België is de Code Buysse. De eerste editie van de Code Buysse (2005) over corporate governance in niet-beursgenoteerde ondernemingen, was een unicum. Code Buysse beklemtoonde dat corporate governance niet alleen belangrijk is voor grote, beursgenoteerde ondernemingen, maar ook voor kleine en niet-beursgenoteerde ondernemingen. Vele landen hebben dit voorbeeld gevolgd, zoals de Kodex für Familienunternehmen in Duitsland (2015); een Europese versie werd opgesteld onder de naam Corporate Governance Guidance and principles for unlisted companies (ecoDa, 2010).

Vanaf de tweede editie van de Code Buysse in 2009 en verder in de derde editie in 2017 wordt de raad van advies duidelijk benoemd en beschreven als onderdeel van het corporategovernancesysteem. Volgens Code Buysse III (2017) kan de evolutie van deugdelijk ondernemingsbestuur onderverdeeld worden in vier fases. Zie ook bijlage D voor meer informatie.

De eerste fase die onderscheiden wordt is deugdelijk en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hier is duidelijk voor de bedrijfsleider dat de onderneming een maatschappelijke verantwoordelijkheid draagt en het aangewezen is om de ondernemingsstrategie in overeenstemming te brengen met de wensen van de externe stakeholder. Overleg met externe stakeholders, zoals klanten, leveranciers, personeel en overheidsinstellingen, is essentieel in deze fase. Er wordt verwacht dat de ondernemer de sociale, economische en ecologische impact kent van zijn productie- of dienstverleningsproces en in overleg met stakeholders zijn prestaties verbetert op sociaal, ecologisch en bedrijfseconomisch vlak.

In de tweede fase van de evolutie van corporate governance komt de raad van advies aan bod. Code Buysse vermeldt vier voordelen van een raad van advies die in het volgende hoofdstuk wetenschappelijk worden bevestigd. De oprichting van een raad van advies heeft als voordeel dat de ondernemer over een klankbord beschikt, er meer aandacht is voor langetermijnvisie en strategie, dat de transparantie en de continuïteit van de besluitvorming bevorderd wordt en het evenwicht tussen de belangen van de onderneming en de belangen van de familie bewaard wordt. Bovendien wordt in Code Buyse III (2017) nog een voordeel van de raad van advies bijgevoegd:

“De raad van advies kan ook een initiërende en objectiverende rol spelen bij scharniermomenten zoals, in het geval van familiebedrijven, de opvolging.”

De derde fase van corporate governance is de gekende raad van bestuur. De nadruk ligt hier wel op een actieve raad van bestuur met externe bestuurders.

De laatste fase van corporate governance evolutie is de verdere uitbouw van bestuursorganen. Hiermee wordt bedoeld dat er verschillende comités worden opgezet door de raad van bestuur om specifieke uitdagingen aan te pakken. Dit zijn louter adviserende comités, zoals een audit- en financieel comité, een benoemingscomité en een strategisch comité, die de raad van bestuur bijstaan in het nemen van beslissingen.

2.1.3.2. Definitie raad van advies

Van Helvert-Beugels (2018) definieert een raad van advies als “teams van toegewijde externen in familiebedrijven, die samenkomen op regelmatige basis en waarvan hun primaire rol het reflecteren is op en voorzien van advies over strategische vraagstukken en beslissingsprocessen binnen het familiebedrijf”.

2.1.3.3. Voordelen

Hierna worden de voordelen van een raad van advies besproken aan de hand van de kenmerken die dit orgaan onderscheiden van een raad van bestuur. Er wordt hiervoor geopteerd omdat veel aspecten van een raad van advies overlappen met die van een raad van bestuur.

Morkel en Posner (2002) merken op dat raden van advies de CEO en het management kunnen voorzien van ervaring, expertise, contacten en geloofwaardigheid zonder juridische of administratieve verplichtingen op te nemen die geassocieerd worden met het toetreden tot een raad van bestuur. Een raad van advies kan geprefereerd worden door bedrijven die advies willen, maar aarzelen om een formele raad van bestuur te installeren in hun familiebedrijf of om de aansprakelijkheid tegenover de raad van bestuur te vermijden. Daarnaast beargumenteren Morris, Williams en Nel (1996) dat de meer vertrouwelijke omgeving van een raad van advies positief is omdat formele structuren zoals een raad van bestuur mogelijk familierelaties en motivatie ondermijnen. Het krijgen van advies van een raad van advies resulteert in minder familieconflicten, verhoogde familiale verbondenheid en coöperatie (Lambrecht & Lievens, 2008). De casestudies van Lambrecht en Lievens bevestigen dat bedrijven het veiliger vinden om advies te accepteren van raden van advies. Zonder de juridische achtergrond zijn raden van advies eenvoudig te ontbinden en blijft beslissingsmacht altijd bij de familieleden. Vaak is het ook eenvoudiger om betrouwbare adviseurs te vinden voor de raad van advies, in tegenstelling tot het vinden van betrouwbare externe bestuurders voor de raad van bestuur (Lievens, 2004).

Van Helvert-Beugels, Veldhuizen, Matser, de Koning en Dielemans (2018) halen in hun onderzoek de term “raad van inspiratie” aan. Volgens de auteurs tracht een raad van advies een meer holistische visie weer te geven van de bedrijfszaken zodat ondernemers niet bedrijfsblind worden. Ze moeten niet enkel aandacht besteden aan de day-to-day-operaties, maar ook aan het ontwikkelen van een sterke visie en strategie voor het familiebedrijf. Op een zekere manier ‘dwingt’ de raad van advies de bedrijfsleider ertoe de vergadering voor te bereiden en aan te geven of de nieuwe beslissingen aansluiten bij de langetermijnvisie en strategie in bijvoorbeeld successieplanning. Bovendien beargumenteert Horan (2003) dat het advies van een raad van advies door een familiebedrijf meer aangehoord wordt doordat ze participeren in een gezamenlijk vooropgesteld objectief. Volgens Horan is de raad van advies een manier voor bedrijfsleiders van familiale ondernemingen om even uit de alledaagse taken te stappen en uitdagingen van de onderneming te kunnen prioriteren en organiseren. Van Helvert-Beugels et al. (2019) heeft aangetoond dat een raad van advies een raad van bestuur eerder aanvult dan vervangt. Op deze manier kunnen een raad van advies en een raad van bestuur perfect naast elkaar bestaan.

2.2. Problemen bij het successieproces in familiebedrijven

In de literatuur over familiebedrijven wordt successieplanning als een sleutelthema gezien, omdat het cruciaal is voor de continuïteit van familiebedrijven (Gilding, Gregory & Cosson, 2015). In de meeste gevallen is de generatiewissel een langdurig proces dat veel aandacht en energie vraagt van de familieleden (Cabrera-Suarez, De Saa-Perez, & Garcia-Almeida, 2001). Daarnaast tonen meerdere cases over heel de wereld aan dat het opvolgingsproces een probleem is waar veel ondernemingen mee worstelen (Mussolino & Calabrò, 2014).

2.2.1. Algemeen

Volgens Cesaroni en Sentuti (2017) kunnen problemen die tijdens de successie voorkomen, opgesplitst worden in “harde” en “softe” problemen. Harde problemen zijn gerelateerd aan het eigendom subsysteem en betreffen monetaire, technische en juridische kwesties zoals successierechten, financieringsbeleid en fiscaliteit. Softe problemen zijn gerelateerd aan het subsysteem van de familie en de onderneming en betreffen familierelaties, de emoties van de bedrijfsleider, communicatie, motivatie en educatie van de opvolger, et cetera. Het managen van harde problemen is belangrijk, maar de sleutel tot een succesvolle successie is het aanpakken van de delicate softe problemen (De Massis et al., 2008).

In wat volgt worden belangrijke problemen behandeld die een rol spelen tijdens het successieproces. Er wordt eerst aangetoond wat het probleem is en wat de gevolgen van dat probleem zijn. Daarna wordt gekeken naar de oorzaak van deze problemen. Deze problemen omvatten in het bijzonder het zoeken van het juiste tijdstip om het successieproces aan te vatten, het aanduiden van de juiste opvolger en het op een geslaagde manier managen van de generatie-overgang en de familierelaties (Sharma, 2004).

2.2.2. Het juiste tijdstip

Het eerste probleem dat zich voordoet bij de successie in familiebedrijven is het juiste tijdstip vinden om het successieproces aan te vatten. Bij veel familiebedrijven wordt het successieproces uitgesteld of zelfs nooit geïnitieerd (Collins, Worthington, & Schoen, 2016). Vooral tijdens de eerste generatie waar de CEO ook de stichter is van het bedrijf is het juiste tijdstip vinden problematisch.

Oorzaken

De oorzaken van dit uitstelgedrag zijn vooral te wijten aan psychologische en emotionele problemen die vaak onderschat worden in het successieproces (Duh, 2012).

Zo wil de huidige CEO zijn pensioen niet aanvaarden en is die te emotioneel betrokken om de bedrijfscontrole uit handen te geven (Sharma et al., 2001). Daarnaast kan de huidige CEO angst hebben om zijn sociale status en identiteit te verliezen (Le Breton-Miller et al., 2004). Als uithangbord van het familiebedrijf heeft de bedrijfsleider, in het bijzonder een CEO-stichter, een emotionele band met het bedrijf die veelal zijn naam draagt (Sharma, Chrisman, & Chua, 2003). Schrijvers zoals Handler (1994) en Kaye (1996) gaan nog een stap verder en beschrijven dat de pater familias de controle niet kan afgeven door hardnekkige gedachten van onvervangbaarheid, door het ontkennen van zijn sterfelijkheid of door de verslaving aan het familiebedrijf.

Andere oorzaken voor het uitstelgedrag van de huidige bedrijfsleider zijn het wantrouwen in de capaciteiten van de opvolger, de conservatieve houding tegenover nieuwe ideeën en de kwaliteit van de relatie met de opvolger (Chittoor & Das, 2007). Bovendien is er een drang om de deur van het familiebedrijf pas dicht te trekken als de onderneming het goed stelt (Adams, Almeida, & Ferreira, 2009).

Gevolgen

Omdat veel bedrijfsleiders niet op het juiste tijdstip bereid zijn om plannen te maken voor een CEO-wissel, vergroten ze de kans op een faillissement (Collins et al., 2016). Over de gevolgen van een afgetreden bedrijfsleider, die voortdurend invloed blijft uitoefenen op het familiebedrijf, is de literatuur het niet eens (Calabro & Mussolino, 2014). Sharma et al. (2003) zien de blijvende invloed van de vorige generatie als een beperking voor de opvolgers om strategische aanpassingen door te voeren, wat leidt tot minder voldoening bij de opvolgers. Aan de andere kant ziet Wasserman (2003) bij de voorganger een belangrijke mentorrol, die toelaat zijn impliciete kennis van het bedrijf en het sociale familiekapitaal door te geven aan de volgende generatie.

2.2.3. De keuze van de opvolger

De juiste opvolger kiezen om het familiebedrijf verder te leiden is een van de grootste problemen tijdens het successieproces (Liu, Eubanks, & Chater, 2015). Het verkiezen van een familiale opvolger boven een externe en meer competente manager is een cruciale keuze die reeds uitgebreid in de literatuur is beschreven. Om de relaties met de stakeholders en shareholders in evenwicht te houden is het belangrijk om de best mogelijke bestuurder aan het hoofd van de familieonderneming te hebben. De stakeholders twijfelen namelijk over de managementkwaliteiten van familiale opvolgers aangezien die een minder gevestigde reputatie hebben dan de pater familias of potentiële ervaren niet-familiale opvolgers (Smith & Amoako,1999). De oorzaken en gevolgen van een slechte keuze voor een incompetente familiale opvolger worden hieronder besproken.

Oorzaken

De oorzaken van dit probleem schrijven Liu et al. (2015) toe aan de slechte en subjectieve beslissingen van de bedrijfsleider. De bedrijfsleider kiest niet voor de meest competente manager om het familiebedrijf te leiden, maar laat zich leiden door nepotisme in het kiezen van een familiale troonopvolger (Liu et al., 2015).

Dit nepotisme kan gelinkt worden aan de financiële betrokkenheid van de familie met de onderneming. Familiale ondernemingen hebben veelal de voorkeur om risico te beperken om het familiekapitaal te beschermen (Anderson, Duru, & Reeb, 2012). Daarnaast hebben familiale ondernemingen het moeilijk om de voorkeuren van de aandeelhouders te onderscheiden van de familiebelangen en zijn ze terughoudend om hun aandelen te verkopen aan externe investeerders/CEO’s (Hillier & Mccolgan, 2009). Hillier en McColgan hebben namelijk bewijs gevonden dat familiale ondernemingen gekenmerkt worden door zowel een hoger controleniveau van degene die de onderneming bestuurt, alsook een zwak intern controlesysteem op het bestuur. Deze typische conflicten leiden tot familiale bedrijfsleiders die neigen te kiezen uit een beperkte pool van ongekwalificeerde familieleden of inefficiënte CEO’s, beïnvloed door nepotisme (Perez‐Gonzalez, 2006).

Kahneman, Lovallo, & Sibony (2011) vinden dat bedrijfsleiders de bekwaamheid van een familiale opvolger niet baseren op zijn werkelijke prestaties en competenties, maar op hoe die gelijkaardig zijn aan die van de bedrijfsleider zelf. Dit wil zeggen dat bedrijfsleiders zich niet de vraag stellen wie de beste kandidaat is om de onderneming in stand te houden, maar wel welke kandidaat het meeste op henzelf lijkt. Het gebrek aan competentie wordt door de stakeholders onder andere

gelinkt aan de jonge leeftijd van de familiale opvolger die reflecteert op een gebrek aan managementervaring (Smith & Amoako,1999). Ook het al dan niet afleggen van universitaire studies wordt door Perez-Gonzalez (2006) als factor aangehaald.

Andere oorzaken die gelinkt zijn aan het keuzeprobleem van de juiste opvolger zijn te wijten aan de opvolger zelf. Onverschilligheid of slechte voorbereiding bij de familiale opvolger resulteren in een slechte keuze (Venter, Boshoff, & Maas, 2005). Het niet opmerken van deze desinteresse is het gevolg van slechte communicatie tussen de bedrijfsleider en zijn familiale troonopvolger (Venter et al., 2005). Een andere belangrijke reden volgens Bjuggren & Sund ( 2001) is dat familiale erfgenamen hun eigen onderneming willen starten.

De motivatie van een bedrijfsleider om te kiezen voor een familiale opvolger kan, in tegenstelling tot nepotisme, ook een positieve oorzaak hebben. Royer, Simons, Boyd, en Rafferty (2008) beargumenteren in hun onderzoek dat wanneer idiosyncratische kennis heel relevant is voor het familiebedrijf, de familieleden de meeste geschikte opvolgers zijn. Zo kan specifieke familiale ervaringskennis en knowhow doorgegeven worden aan de opvolger, wat een concurrentievoordeel kan vormen voor de onderneming. De familiecultuur is een belangrijke component van impliciete kennis en diepgewortelde routines (Duh, 2012). Daarnaast zijn familiale managers ook meer visionair dan hun niet-familiale tegenhangers, wat een langetermijninvesteringsbeleid stimuleert, alsook innovatie en een hogere betrokkenheid met de klanten (Uhlaner, Kellermanns, Eddleston, & Hoy, 2012).

Gevolgen

De gevolgen van nepotisme in de keuze voor een opvolger zijn door veel studies nefast bevonden voor de prestaties van het familiebedrijf en kunnen zelfs leiden tot een faillissement (Bennedsen, Nielsen, Perez-Gonzalez, & Wolfenzon, 2007; Cucculelli & Micucci, 2008; Smith & Amoako-Adu, 1999).

Onderzoek van Smith en Amoako-Adu (1999) heeft uitgewezen dat in de tijdspanne van drie dagen rond de bekendmaking van de familiale opvolgers in Canadese familiebedrijven, de aandelenkoersen van die familiebedrijven daalden met 3,20%. Aan de andere kant was er geen significante daling van de aandelenkoersen als er niet-familiale opvolgers werden aangesteld. Analoog onderzoek uit Denemarken door Bennedsen et al. (2007) toont aan dat familiale opvolging een negatief gevolg heeft voor de prestaties van de onderneming. De operationele winstgevendheid van de activa daalt namelijk met 4% bij een dergelijke CEO-transitie. Dit wordt bevestigd door onderzoek van Hillier en McColgan (2009) die stellen dat aandeelprijzen positief reageren en operationele prestaties verbeteren wanneer een onderneming het vertrek van een familiale CEO aankondigt.

Onderzoek in Italiaanse familiebedrijven door Cucculelli en Micucci (2008) toont aan dat vooral bij goed presterende bedrijven in competitieve sectoren, het doorgeven van de managementposities binnen de familie zorgt voor een negatief effect op de prestaties van het familiebedrijf. Hiermee stellen ze dat er geen inherente superioriteit is aan de familiale structuur en benadrukken ze het belang van een analyse van het bestuur in iedere institutionele setting.

Het aanduiden van de verkeerde opvolger of de desinteresse van de familie om het familiebedrijf over te nemen, kan finaal leiden tot het faillissement of de verdwijning van het familiebedrijf (Miller, Steier, & Le Breton-Miller, 2003).

2.2.4. Successieproces management

Slecht management van het successieproces is problematisch voor een succesvolle managementwissel. Umans et al. (2020) hebben in hun onderzoek het gebrek aan successieplanning geconstateerd in familiebedrijven, zelfs bij familiebedrijven die een generatiewissel verwachten in de nabije toekomst. Daarnaast heeft de raad van bestuur een fiduciaire verantwoordelijkheid om de bedrijfsleider te selecteren. Toch falen ze historisch gezien om deze autoriteit uit te oefenen (Schepker, Ulrich, & Wright, 2018).

Oorzaak

Een eerste oorzaak van slecht successieproces management is toe te schrijven aan het gebrek aan externe ondersteuning, specifieke successieproces-ervaring en kennis bij de bedrijfsleider (Duh, 2012). Onderzoek van Umans et al. (2020) toont aan dat ook Vlaamse bedrijfsleiders een substantieel gebrek aan kennis hebben omtrent het successieproces. Davis en Harveston (1999) poneren dat de overgang tussen de stichter en de tweede generatie turbulenter is dan de daaropvolgende overdrachten, mede door het gebrek aan successie-ervaring. Aanvullend stelt Duh (2012) dat in voormalig socialistische landen het successieproces nog problematischer is dan in Europa, angezien de collega’s van familiale bedrijfsleiders zich ook nog in de eerste generatie bevinden en daarom geen successie-ervaringen kunnen delen. Aan de andere kant is specifieke successieproces-ervaring een van de redenen waarom de helft van de bedrijven van de tweede naar de derde generatie overleeft en zeventig procent van de derde naar de vierde generatie doorgegeven wordt (Bjuggren & Sund 2001).

Slechte voorbereiding op het managen van het opvolgingsproces kan ook externe oorzaken hebben zoals een plotse ziekte of dood van de bedrijfsleider of een veranderende markt met nieuwe producten of distributiekanalen (Duh, 2012).

Een tweede oorzaak van slecht successieproces management is te wijten aan het ontbreken van een formeel successieplan (Halter, Schrettle, & Baldegger, 2009). Halter et al. (2009) vonden in een studie van ruim negenhonderd Zwitserse familiebedrijven, die geconfronteerd werden met successie, dat minder dan de helft van de bedrijven een expliciete strategie had uitgewerkt. Van de familiebedrijven die wel een expliciete strategie hadden uitgewerkt, was de strategie bij ongeveer de helft formeel uitgeschreven. Van de familiebedrijven die hun plan formeel hadden uitgeschreven gaf ongeveer tachtig procent aan dat de successie doorging zoals gepland. Bij de familiebedrijven die geen formeel plan uitgeschreven hadden ging de successie slechts bij ongeveer veertig procent zoals gepland. Uit deze resultaten concludeerden Halter et al. (2009) het belang van een neergeschreven successieplan om het opvolgingsproces een bindend karakter te geven en de betrokkenen te motiveren.Het onderzoek van Umans et al. (2020) in een studie van Vlaamse familiebedrijven toont aan dat drie vierde van de bedrijven geen neergeschreven strategisch plan heeft voor de successie.

Een derde oorzaak van het falen van bestuursraden om het successieproces te managen, is te wijten aan de significante belemmeringen die de raden ondervinden om informatie te verzamelen en te verwerken (Schepker et al., 2018). Daarnaast ontbreekt de raad van bestuur diepgaande kennis over het bedrijf en zijn bedrijfsleiders (Khurana, 2004). Dit leidt ertoe dat het management van het successieproces gebaseerd is op de (vertekende) informatie en de inzichten die de bedrijfsleider overbrengt naar de raad van bestuur (Schepker et al., 2018). Aan de andere kant zullen de hoge kosten, geassocieerd met het verzamelen van de juiste informatie, ertoe leiden dat bestuurders hun beperkte tijd en aandacht aan andere engagementen besteden (Masulis, & Mobbs, 2014).

Ook factoren in de bedrijfsomgeving kunnen het managen van het successieproces negatief beïnvloeden (De Massis et al., 2008). Intenties van de bedrijfsleider met betrekking tot het successieproces veranderen door een wijziging in de bedrijfsprestaties die is veroorzaakt door marktomstandigheden (De Massis et al., 2008). Verhoogde kans op concurrentie en verhoogde kans op een faillissement zetten de bedrijfsleider onder druk om het familiebedrijf te verkopen. Bovendien voelt een potentiële opvolger zich minder aangetrokken om het familiebedrijf over te nemen als de bedrijfsprestaties dalen (Sharma et al., 2001). Daarnaast kan ook het wegvallen van belangrijke klanten of leveranciers, al dan niet door een slechte relatie met de opvolger, het successieproces bemoeilijken (Lansberg, 1988).

Gevolgen

Slecht management van het successieproces kan leiden tot een vertraging van het proces en tot stijging van onzekerheid (Michel & Kammerlander, 2015). Daarnaast kan een foute beslissing genomen worden door de raad van bestuur over de nieuwe CEO door het ontbreken van objectieve informatie (Schepker et al, 2018). Een slecht gepland en niet-geformaliseerd successieproces kan nefast zijn voor het voortbestaan van de familieonderneming (Umans et al., 2020).

2.2.5. Complexiteit familierelaties

Opeenvolgende successies leiden tot een grotere complexiteit in de familiebedrijven. Er zijn steeds meer familieleden in verschillende generaties die via allerlei belangen betrokken zijn bij het familiebedrijf (Lambrecht & Lievens, 2008). Lambrecht en Lievens beargumenteren dat deze familiale complexiteit ook leidt tot complexiteit en ongewenste vertragingen in het management van het successieproces.

Oorzaak

Naarmate het aantal betrokken familieleden stijgt, daalt het procentuele aandeel van de familiale aandeelhouders (Sandig et al., 2006). Dit leidt tot groepen aandeelhouders met tegenstrijdige doelen, meningen en interesses die elkaars initiatieven kunnen blokkeren (Miller & Le Breton-Miller, 2006). Bedrijfsleiders kunnen namelijk beslissingen nemen die niet alleen hun eigen welvaart maar ook die van alle familieleden bedreigen (Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001). Aan de andere kant kunnen familiale minderheidsaandeelhouders geïntensiveerd worden tot freerider-gedrag op het succes van het familiebedrijf. Dit kan voorkomen wanneer er geen aandelenmarkt is voor de minderheidsaandeelhouders om hun aandelen te verkopen en hun eigen weg in te slaan (Dyer, 2006).

In de keuze om aandelen, of het familiebedrijf in zijn geheel, te verkopen in plaats van door te geven aan de volgende generatie speelt ook de nationale wetgeving, met in het bijzonder ondernemingsrecht, fiscaliteit en administratieve formaliteiten, een rol (Duh, 2012). Hoge erf- en giftbelastingen bij het overdragen van aandelen naar de volgende generatie zijn bijvoorbeeld gekende problemen (Bruggren & Sund, 2001). Aanvullend kunnen andere financiële factoren een rol spelen door beperkte interne financiële middelen en de opportuniteitskost van externe financiering. Zo is het mogelijk dat familiebedrijven niet de financiële middelen vinden om ongeïnteresseerde erfgenamen uit te kopen of om een professionele manager te betalen (De Massis et al., 2008).

Gevolgen

Complexe familierelaties hebben als gevolg de bedrijfsgroei en -prestaties worden belemmerd, door verminderde toewijding en verlies van ondernemersgeest bij de familiale aandeelhouders (Lambrecht & Lievens, 2008). Daarnaast kunnen de tijd en energie die gestoken wordt in het verhogen van de toewijding van aandeelhouders, niet in strategisch management geïnvesteerd worden (Lambrecht & Lievens, 2008). Bovendien kan er een groeiende vraag zijn naar dividenden door familieleden die niet meer rechtstreeks werken voor het familiebedrijf (Miller & Le Breton-Miller, 2006). Dit kan in familiebedrijven met een bescheiden omvang leiden tot een substantieel kapitaalverlies dat op zijn beurt de groei en ontwikkeling verhindert. Daarnaast zorgt familiale complexiteit ook voor conflicten die de familiebanden aantasten en relaties met elkaar doen verwateren (Sandig et al., 2006).

2.2.6. Conclusies

Het grootste probleem tijdens het successieproces is zonder twijfel dat de bedrijfsleider geen afscheid kan nemen van het bedrijf. Hierdoor wordt het opvolgingsproces eindeloos uitgesteld of zelfs nooit aangevat. Daarnaast wordt, onder invloed van nepotisme, veelal voor een incompetente opvolger gekozen. Het objectief kiezen van de best mogelijke opvolger blijft een hindernis om te overwinnen tijdens het successieproces. Verder is het gebrek aan kennis om de successieproces te managen een evidente oorzaak voor het slecht managen van de generatie-overgang. Bovendien leidt ook het niet formaliseren van de successieplanning en een slechte informatiedoorstroom naar de raad van bestuur, naar een mismanagement van de generatiewissel binnen familiebedrijven. Ten slotte zorgen tegenstrijdige interesses en belangen van een steeds groter wordende groep betrokken familieleden voor belemmeringen tijdens het successieproces. Slechte communicatie, wantrouwen en hoogoplopende emoties kunnen deze familierelaties nog complexer maken.

De gevolgen van bovenstaande problemen leiden tot een mislukt successieproces en in verdere instantie tot een gefaald familiebedrijf. Het is dus belangrijk dat elk van deze uiteenlopende problemen op een systematische manier worden aangepakt.

Het is duidelijk dat een multidisciplinaire aanpak nodig is om het spectrum aan problemen op te lossen die gerelateerd zijn aan het successieproces (Nicholson et al., 2009). Echter, de multipliciteit van de benodigde expertise om al deze problemen effectief te managen, is zelden aanwezig in het familiebedrijf (Cesaroni, & Sentuti, 2017). Om deze reden is het algemeen erkend dat externe adviseurs het opvolgingsproces kunnen vergemakkelijken en een belangrijke rol spelen in het uiteindelijke succes ervan (Michel & Kammerlander, 2015; Raey,Pearson, & Dyer, 2013; Salvato & Corbetta, 2013; Strike, 2012).

2.3. Oplossingen successieproces bij familiebedrijven

2.3.1. Algemeen

In de literatuur worden verschillende oplossingen geformuleerd om de meeste problemen die in het vorige hoofdstuk opgesomd werden aan te pakken.

Onderzoekers concluderen unaniem dat vooral een systematische en formele successieplanning over een lange termijn cruciaal is voor een effectieve overdracht van de controle van het familiebedrijf van de ene op de andere generatie (Handler, 1990; Dyer, 1986; Le Breton-Miller et al. 2004; Sharma et al., 2001; Dyck et al.,2002). Om de planning van het successieproces te initiëren, moet er eerst een besef komen van de bedrijfsleider dat het tijd is om een stap opzij te zetten. Gbadegeshin (2013) vond een positieve relatie tussen de bewustwording van de eigendomsoverdracht bij bedrijfsleiders en de voorbereidingen voor successieplanning.

Daarom argumenteren Handler (1994), Kaye (1996) en Le Breton-Miller et al. (2004) dat om een succesvolle opvolging te bewerkstelligen, de familiale bedrijfsleider het vermogen moet hebben om controle uit te besteden aan potentiële opvolgers op gepaste momenten. Aanvullend pleiten onderzoekers voor een open en samenwerkende houding, alsook een sterk vertrouwen en bereidheid om te delen met de opvolger (Handler, 1990). Naast de competenties van de opvolger, beargumenteren Sharma et al. (2003) dat onderzoek niet alleen moet focussen op de bereidheid van de bedrijfsleider om de controle door te geven, maar ook op de bereidheid van de opvolger om het familiebedrijf over te nemen. De relaties met alle betrokken partijen, familieleden, klanten, leveranciers, stakeholders en shareholders moeten in evenwicht zijn om negatieve bedrijfsprestaties of de ondergang van het familiebedrijf door conflicten ten allen tijde te vermijden (Smith & Amoako,1999). Daarvoor zijn vertrouwen, goede communicatie en gemeenschappelijke waarden onontbeerlijk (Handler, 1990). Soto Maciel et al. (2015) vullen aan dat naast een goede communicatie ook een gemoedelijke, flexibele en intense relatie tussen de familieleden het successieproces bevorderen.

Volgens De Massis et al. (2008) zijn een aantal factoren essentieel om een succesvolle en formele successieplanning te bewerkstelligen. Eerst en vooral moeten de rollen van zowel de bedrijfsleider als de opvolger gedefinieerd worden. Ten tweede moet de opvolger frequent en gepast contact houden met de onderneming om het familiebedrijf beter te leren kennen, alsook om een relatie op te bouwen met zijn stakeholders (Lansberg & Astrachan, 1994). Ten derde moeten de competenties en de noden van successietraining accuraat geëvalueerd worden. Als laatste bestaat de nood om objectieve trainingsprogramma’s en een frequent en effectief feedbacksysteem te ontwikkelen.

Formele strategische planning in de vorm van een geschreven successieplan en controle activiteiten, zoals het oprichten van bestuursraden, governancesystemen en auditprocedures, worden frequent in de literatuur beschreven als de oplossing voor een effectief successieproces (Fahed-Sreih & Djoundourian, 2006). Deze oplossingen zijn terug te brengen naar een geformaliseerd successieplan dat opgesteld wordt met behulp van extern advies onder invloed van een corporate governancesysteem (Umans, 2018).

Een raad van advies is een corporategovernancesysteem gebaseerd op het advies van externe personen (Van Helvert-Beugels, 2018). Vooraleer verder in te gaan op de raad van advies als mogelijk hulpmiddel voor het successieproces, worden eerst de componenten van extern advies onderzocht. Net zoals in het onderzoek van Van Helvert-Beugels, Van Gils, & Huybrechts (2019) wordt vanuit de adviesliteratuur vertrokken om de link te leggen met de raad van advies, aangezien de literatuur omtrent de impact van een raad van advies zelf nog te beperkt is.

2.3.2. Extern advies

2.3.2.1. Impact

Onderzoek toont aan dat mensen hun beslissingen meestal niet zelf vormgeven, maar dat dit gebeurt op basis van advies en ideeën die ingewonnen zijn bij andere mensen, teneinde zo hun eigen meningen aan te scherpen (Yaniv, 2004). Studies laten zien dat beslissingen meer gegrond zijn wanneer adviezen in beraad worden genomen (Yaniv, 2004). Soms wordt advies gezocht om andere redenen, dit wegens de nood aan bevestiging of om de verantwoordelijkheid van de beslissing deels in de schoenen van de adviserende persoon te schuiven (Strike, 2012).

Ook bedrijfsleiders van familiebedrijven en bedrijfsleiders in het algemeen laten hun beslissingen beïnvloeden door gespecialiseerd advies van andere mensen. Het betrekken van anderen bij de strategische besluitvorming heeft menig voordeel op bedrijfsvlak. Recente studies tonen aan dat het betrekken van externe adviseurs bij de besluitvorming meer rendement oplevert (Naldi, Chirico, Kellermanns, & Campopiano, 2015). Daarnaast is het opvallend dat adviseurs een verschillende rol spelen bij de eerste generatie tegenover daaropvolgende generaties. De latere generaties zijn vaker rationeler in hun besluitvorming en hebben minder moeite om buitenstaanders om advies te vragen (Alderson, 2009). Het verkennende onderzoek van Alderson over het beslissingsproces van de tweede generatie in familiebedrijven duidt ook aan dat dit beslissingsproces onder meer beïnvloed is door het ontzag en de eerbied tegenover de prestaties van de eerste generatie. Daarnaast is de tweede generatie meer rationeel, weloverwogen en meer risico-avers in haar besluitvorming. Ook consulteren ze meerdere stakeholders en een breed sociaal netwerk. Daar staat tegenover dat dit alles leidt tot een vertraagd beslissingsproces.

Een speciale uitgave van de Family Business Review in 2013 was gewijd aan de rol en de impact van adviseurs in familiebedrijven. Een van de onderwerpen die aan bod kwamen was de cruciale mentorrol die adviseurs spelen tijdens de succesvolle ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden voor de volgende generatie in het successieproces (Salvato & Corbetta, 2013). In het onderzoek van Salvato en Corbetta observeerden ze de leiderschapsvaardigheden van volgende generaties in familiebedrijven. Deze waren veelal een samensmelting van externe ervaringen en kennis, doorgegeven door familieleden die actief in het bedrijf waren. Deze externe ervaringen werden overgedragen, niet zozeer door klassieke advisering of formele trainingen, maar eerder door externe personen die een transitionele rol speelden in de raad van bestuur of als tijdelijke CEO/consultant voor specifieke bedrijfsuitdagingen aangeworven waren. Deze transitionele rol van de externe adviseur zorgt ervoor dat deze als een rolmodel kan worden gezien door de jongere generatie, een rolmodel dat van dichtbij geobserveerd wordt en waarmee geïnterageerd wordt.

Samei en Feyzbakhsh (2016) hebben in navolging van Salvato en Corbetta (2013), mentorschap bestudeerd als een van de primaire methoden voor een succesvol successieproces, namelijk door het identificeren en ontwikkelen van de competenties van de opvolger door externe adviseurs. Een vergelijkbaar perspectief is gebruikt door Distelberg en Schwarz (2015), die zich richtten op de rol van adviseurs van buiten de onderneming, en meer specifiek van een ander familiebedrijf. De auteurs vonden dat een adviseur van een ander familiebedrijf zeer waardevol kan zijn door zijn ervaring met een familiale onderneming en relaties. Dergelijke externe adviseurs kunnen als de ideale mentor voor de opvolger dienen.

Ten slotte is het betrekken van externen ook voordelig om meer overwogen besluiten te nemen (Strike & Rerup, 2016). De bedrijfsleider in een familieonderneming kan snel beslissingen nemen en overgaan tot actie, zo snel als de bedrijfsleider eigenlijk zelf wil. Alleen neemt hij niet altijd de tijd om zijn beslissingen te toetsen bij andere familieleden of stakeholders. Volgens Strike en Rerup helpt een externe adviseur in het beslissingsproces door het momentum te doorbreken en de acties te vertragen zodat twijfel ontstaat bij de bedrijfsleider. Door het ontstaan van twijfel neemt de bedrijfsleider automatisch meer overwogen besluiten. Zelf hebben bedrijfsleiders geen motief om hun eigen beslissing te betwijfelen of de gang van zaken te vertragen, maar een externe adviseur kan deze twijfel wel veroorzaken. Aan de andere kant toont een onderzoek naar Italiaanse familiebedrijven aan dat familiebedrijven geloven dat adviesraden het beslissingsproces alleen maar vertragen (Corbetta & Tomaselli, 1996).

2.3.2.2. Psychologisch aspect van advies

Het besluitvormingsaspect is vanzelfsprekend een belangrijk onderzoeksthema binnen de psychologie, waar de nadruk niet ligt op het al dan niet gebruiken van het advies. De aandacht ligt meer op het ontvangen van advies en de omstandigheden waarbinnen dit gebeurt (Bonaccio & Dalal, 2006).

Bij het ontvangen van advies wordt advies waar men veel geld voor moet betalen serieuzer genomen dan gratis adviezen (Gino, 2008). In de experimenten die zijn uitgevoerd door Gino (2008) bleek dat de kost van het advies reflecteert in welke mate het advies wel degelijk gebruikt werd. Onafhankelijk van de kwaliteit van het advies wordt het dure advies meer bruikbaar geacht door beleidsmakers dan gratis advies.

Daarnaast spelen ook de machtspositie en de emoties van de beslissingsmaker parten bij het ontvangen van advies. Schaamte en dankbaarheid hebben een positief effect op het opvolgen van adviezen. Aan de andere kant hebben trots en boosheid een negatief effect (Tost, Gino, & Larrick, 2012).

Het belang van de omstandigheden waarbinnen het advies wordt verleend is beschreven door Gino, Brooks en Schweitzer (2012). Gino et al. vinden namelijk dat spanning bij beslissingsnemers de zoektocht naar en het gebruik van advies verhoogt, maar tegelijkertijd dat deze spanning bij de besluitnemer het ingewikkelder maakt om onderscheid te maken tussen goed en slecht advies.

Volgens Brooks, Gino en Schweitzer (2015) durven beslissingsnemers geen advies te vragen omdat ze denken daardoor incompetent te lijken. Volgens de schrijvers is deze vrees volkomen misplaatst, ze demonstreren namelijk het omgekeerde effect waarbij mensen die om advies vragen als competenter gepercipieerd worden. In hun onderzoek hebben ze drie variabelen gebruikt om dit effect te beschrijven: de moeilijkheidsgraad van de beslissing, het egocentrisme van de adviesgever en de expertise van de adviesgever. Brooks et al. concluderen dat de adviesvragers als meer competent worden waargenomen als het eerder gaat om een moeilijke beslissing dan een gemakkelijke, als ze het advies persoonlijk komen vragen in plaats van via andere mensen en als ze het vragen bij adviesgevers met een hoog expertiseniveau.

2.3.3. Raad van advies

2.3.3.1. Samenstelling en werking

Het is te begrijpen dat vooral bij eenvoudige vraagstukken advies vaak wordt onderschat. Hier kan een groepsaanpak noodzakelijk zijn om verschillende visies te integreren (Su & Dou, 2013). Ook Strike (2012) beschrijft het adviseren in groepsverband in een familiebedrijf als een manier om strategische besluitvorming behoorlijk te verbeteren. Su en Dou (2013) identificeren de effectievere teamaanpak tegenover individueel advies als een combinatie van een meer systematische aanpak en betere dienstverlening door adviseurs doordat de vraagstukken beter begrepen worden. Hierdoor is de analyse van het probleem beter en is er een meer geïntegreerde totaaloplossing die door verschillende experts gedragen wordt.

Wat belangrijk is volgens Dyer (1994), is dat de adviseurs een verschillende achtergrond hebben (bijvoorbeeld juridisch, psychologisch, financieel) waardoor ze rekening kunnen houden met de verschillende componenten in de onderneming (de familieleden/aandeelhouders, management, bedrijfswerking). Onderzoek van Lückerath-Rovers (2013) toont aan dat genderdiversiteit in de raad van bestuur van bedrijven bevorderlijk is voor de werking. De aanwezigheid van vrouwen in de raad van bestuur heeft een positieve relatie met de prestaties van het bedrijf (Lückerath-Rovers, 2013).

Yermack (1996) constateert dat bedrijven met kleinere boards een hogere kwaliteit van de beslissingen en acties hebben, alsook dat kleinere boards de gehele bedrijfsprestaties positief beïnvloeden. Aanvullend tonen andere studies aan dat de grootte van de boards een negatieve impact heeft op de winstgevendheid van een bedrijf, vooral bij grote bedrijven (Guest, 2009). De reden hiervoor is dat een groot aantal leden de doeltreffende communicatie en het daadkrachtige optreden ondermijnt van de raad van bestuur.

Het is belangrijk om duidelijk te zijn over de compensatie voor de adviesgevers, maar het is zelden de belangrijkste motivatiefactor. De regelmaat van de vergaderingen is belangrijker dan hun frequentie, omdat elke vergadering een gestructureerde discipline oplegt aan de bedrijfsleider. De geprefereerde leden in een adviesraad zijn personen met ervaring zoals CEO’s, bedrijfsleiders van andere start-ups, topmanagers en leden bij andere raden van advies of bestuur (Morkel & Posner, 2002). Appendix B beschrijft de volledige prospectus van de raden van advies.

2.3.3.2. Drijfveren van adviseurs

Kakabadse, Kakabadse en Louchart (2006) suggereren al dat de meeste adviesleden nogal nederig zijn in hun relatie met de cliënten en dat hun ultieme drijfveer de ondernemingen en klanten vooruit helpen is. Van Helvert-Beugels (2018) doet hier nog een schepje bovenop en concludeert dat om deze nederigheid te tonen, het essentieel is voor de adviesleden om een leeroriëntatie te hebben. Ook de leeroriëntatie van de familieleden is essentieel voor het welbevinden van de waarde van een raad van advies. Naast de leeroriëntatie vindt Van Helvert-Beugels dat het uitbreiden van het netwerk van de adviseur een belangrijke drijfveer is. Het financiële aspect is geen doorslaggevende drijfveer.

2.3.3.3. Drijfveren inrichters raad van advies

In de cases Van Helvert-Beugels (2018) kiezen de familiale bedrijfsleiders weloverwogen om externen toe te laten om specifieke uitdagingen van het familiebedrijf op te lossen of omdat ze voelen dat ze moeten verbeteren om te verzekeren dat het familiebedrijf succesvol blijft op de lange termijn. Daarnaast stellen ze dat de oudere generatie van het familiebedrijf in de raad van advies betrokken kan worden, teneinde er zeker van te zijn dat deze familiale aandeelhouders goed geïnformeerd zijn over de huidige uitdagingen en dat ze op strategisch vlak alvast de competenties van de jongere generatie kunnen inzien om ze later met vertrouwen het bedrijf over te dragen. Aan de andere kant kan het voor de huidige generatie interessant zijn om de volgende generatie te betrekken in de raad van advies om zo alvast de toewijding en interesse in het familiebedrijf te meten. Op deze manier speelt de raad van advies een actieve rol in het opvolgingsvraagstuk van management en eigendom van de aandelen van het familiebedrijf.

Alhoewel de familiale bedrijfsleiders zich in het dagelijks bestuur zelfzeker en daadkrachtig moeten tonen naar de buitenwereld toe, is het voor hen een opportuniteit om tijdens de vergaderingen van de raad van advies ook hun zorgen en twijfels te uiten (Strike, 2012).

In het onderzoek van Matser, Van Helvert-Beugels, Van der Pol en Kuiken (2013) worden de drijfveren voor het aanwenden van een raad van advies gezien in de nood aan een klankbord, voor het waarborgen van de continuïteit van het familiebedrijf, om een stok achter de deur te hebben bij belangrijke beslissingen, alsook bij de overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie. Daarnaast verwacht men van de leden van de raad van advies dat zij een netwerk hebben dat gebruikt kan worden voor het inwinnen van nieuwe informatie.

2.3.3.4. Impact van een raad van advies op het successieproces

Er is nog geen concreet onderzoek uitgevoerd naar de impact van een raad van advies op het successieproces in familiebedrijven. Mitter, Duller, Feldbauer-Durstmüller, en Kraus (2014) hebben wel de impact van een raad van advies op het internationalisatieproces onderzocht bij meer dan vierhonderd Oostenrijkse familiebedrijven. Mitter et al. kwamen tot de conclusie dat van de verschillende bestuurspraktijken alleen een raad van advies een significante positieve impact had op het internationalisatieproces. Het positieve verschil is te wijten aan de focus op het verschaffen van advies aan het bedrijfsmanagement en het geven van objectieve meningen en bedrijfsinzichten. Daarentegen ligt de focus van toezichthoudende instanties, zoals een raad van bestuur, op de controle van de acties van het management.

In hun onderzoek benadrukken Mitter et al. diverse factoren van een raad van advies die een positieve impact hebben op het internationalisatieproces. Ten eerste biedt de raad van advies verschillende resources. Externen vergroten de resourcebasis door internationale ervaring en contacten die waardevol kunnen zijn voor de internationalisatiestappen van het familiebedrijf, en dus als triggers dienen voor de internationalisatie (Claver et al., 2009). Ten tweede kan de conservatieve en risico-averse houding van de familie tegenover internationalisatie door een raad van advies worden doorbroken. Externe adviseurs inhuren kan leiden tot een frisse en objectieve impuls in de ondernemersgeest van de familie, door de huidige strategische opvattingen te betwisten, door de risico-aversie te verminderen bij de bedrijfsleider en door hem te voorzien van internationale kennis en vaardigheden (Calabrò & Mussolino, 2013). Daarnaast kunnen familieconflicten de internationalisatie verlammen. In dit geval dient de raad van advies als een belangrijke buffer en bemiddelaar tussen individuele familieleden om zo conflicten te verminderen.

Morkel en Posner (2002) onderzochten de rol van een raad van advies bij start-ups in Silicon Valley (Californië, VS). Net zoals bij het internationalisatieproces kunnen start-ups met een raad van advies toegang krijgen tot expertise en resources, wat de start-ups via andere manieren misschien niet zouden kunnen betalen. Daarnaast benadrukken ze ook het netwerk en de geloofwaardigheid van adviesleden met veel ervaring, die kunnen helpen met contacten leggen bij potentiële klanten, leveranciers en overheden. Ze vinden dat door de raad van advies de typische uitdagingen en valkuilen sneller overwonnen worden door de persoonlijke ervaring van de adviesleden die zich in gelijkaardige situaties bevonden. Bovendien werd waargenomen dat een bedrijfsleider beter begeleiding kon zoeken en problemen kon bespreken op een open en ontspannen manier met een raad van advies dan met een raad van bestuur. De reden is dat adviesleden meer ondersteunend werken dan leden van de raad van bestuur, die meer bezorgd zijn om de recentste kwartaalcijfers. Tot slot kan de adviesraad de rol van mentor op zich nemen