Complexe familierelaties

Complexe familierelaties spelen volgens de respondenten wel degelijk een belemmerende rol in het successieproces. Enkele respondenten halen aan bewust geen schoonfamilie te betrekken, om de familierelaties niet nog complexer te maken. Complexe familierelaties kunnen het proces niet alleen vertragen, maar zijn volgens sommigen ook de reden dat familiebedrijven geneigd zijn om de hele onderneming aan externen te verkopen.

V: “Kunnen complexe familierelaties een belangrijke rol spelen in het successieproces volgens u?”

A: “Jazeker. Wij hebben allemaal een heel goede verstandhouding, maar toch ook allemaal een andere visie. Daarom hebben wij ook bewust gekozen om geen schoonfamilie erbij te betrekken om niet nog meer visies te hebben. En ze ook eigenlijk geen kans geven om er een mening over te hebben.”

A: “Wij hebben eigenlijk in de loop van de jaren met het familiebedrijf veel andere familiebedrijven overgenomen die worstelden met het successieproces. Bij de ene was er gewoon ruzie, bij de andere was er geen interesse bij de kinderen en bij nog eens andere families zagen ze geen toekomst in de sector.”

In de interviews zijn verschillende strategieën besproken om niet-actieve of ongeïnteresseerde familieleden uit te kopen. Dit vermindert de complexiteit van het aandeelhouderschap of het bestuur en zorgt voor minder conflicten binnen de familie.

V: “Kunnen financiële factoren een probleem vormen in het successieproces? Zoals een tekort aan financiële middelen om ongeïnteresseerde erfgenamen uit te betalen of professionele managers aan te trekken.”

A: “Bij ons werd een groot deel van het financiële uitbetalingsprobleem opgelost door altijd het operationele van het bedrijf te scheiden met dat van de vastgoedtak.”

A: “Liquiditeit is een heel belangrijke factor. Bijvoorbeeld bij bedrijf X (beursgenoteerd) is het enorm simpel voor familieleden die niet meer met het familiebedrijf te maken willen hebben, ze kunnen hun aandelen verkopen naar wens. Er is een enorme liquiditeit. Je moet de mensen de keuze laten om betrokken te blijven bij het bedrijf, daarom is liquiditeit enorm belangrijk. Er is een groot verschil tussen verplicht en vrijwillig aandeelhouder te zijn.”

De respondenten vinden het cruciaal om veelvuldig open en transparant te communiceren met de familie en elkaar vertrouwen te geven. De raad van advies kan hier volgens de respondenten zeker een bemiddelende rol in spelen.

V: “Vindt u open communicatie, vertrouwen en gemeenschappelijke waarden belangrijke factoren tijdens het opvolgingsproces?”

A: “Uiteraard, het overleggen en vertrouwen geven is heel belangrijk. Open zijn, geen katten in zakken. Anders komt er daar vroeg of laat toch ruzie van, alles komt uit.”

4.3. Extern advies

Op de vraag of een externe adviseur al dan niet het beslissingsproces vertraagt (Strike & Rerup, 2016) en of dit positief of negatief is, kwamen antwoorden uit verschillende invalshoeken. Over het algemeen vinden de respondenten het goed om het beslissingsproces te vertragen, omdat besluiten zo meer gegrond genomen kunnen worden. Aan de andere kant kan extern advies ook soms het beslissingsproces versnellen door twijfels weg te nemen.

V: “Worden besluiten volgens u meer gegrond genomen wanneer er extern advies is? Waarom? Vertraagt een extern adviseur het beslissingsproces? Is dit volgens u positief of negatief?” A: “Ik vind zeker dat een adviseur het beslissingsproces vertraagt en vind dit ook wel goed. Een ondernemer pur sang is soms heel impulsief, een raad van advies gaat alles in een breder daglicht plaatsen en kijken of je overal rekening mee gehouden hebt.”

A: “Ja en dit is positief om soms families te behoeden van verkeerde keuzes. Zo hebben we bijvoorbeeld in een familiebedrijf behoed om een heel duur ERP – pakket te kopen omdat het misse was, terwijl de offerte bijna getekend werd. Daarnaast heb ik nog een case waar de pater familias een nieuwe productiehal wou zetten van twee miljoen euro. Omdat ze dachten dat de huidige productiehal te klein was. Het probleem was immers niet de grootte, maar het productieproces. Zo is de raad van advies snel terugverdiend.”

A: “Het is positief dat ze het beslissingsproces vertragen zodat er meer gegrond kan beslist worden. Maar aan de andere kant versnellen ze soms ook beslissingen waar ik het moeilijk mee heb. Zo kon ik het bijvoorbeeld moeilijk over mijn hart krijgen om iemand die hier al twintig jaar werkt te ontslaan omdat hij geen toegevoegde waarde meer was. Ik wist dat ik het moest doen, maar toch stelde ik de beslissing uit op een of andere manier. Het is soms een beetje de stok tussen de deur.”

Het psychologische aspect speelt een grote rol in de reden dat veel familiebedrijven extern advies afhouden. Een veel aangehaalde bevinding van de experts van de raad van advies is dat familiale managers bang zijn om een spiegel voorgehouden te krijgen. Dit is in overeenstemming met het argument dat sommige bedrijfsleiders ook te trots zijn om extern advies te vragen.

V: “Werkt trotsheid bij de bedrijfsleiders belemmerend om advies te vragen?”

A: “Ja toch wel, dat is weer de spiegel die voor hen wordt gehouden hé. Je wereld wordt soms door elkaar geschud omdat je altijd denkt dat je heel goed bezig bent, maar soms blijkt het dat je eigenlijk niet goed bezig bent. Dat krenkt in feite uw trots en dat kan heel lastig zijn voor de bedrijfsleiders.”

Aan de andere kant denken bedrijfsleiders incompetent over te komen door advies te vragen. De experts spreken dit tegen en zeggen dat het van intelligentie getuigt om in te zien dat ze niet de juiste expertise bezitten om die problemen op te lossen. Deze bevindingen zijn in lijn met het onderzoek van Brooks et al. (2015).

V: “Denken bedrijfsleiders dat ze incompetent lijken door advies te vragen?”

A: “Ik heb inderdaad zo’n case. Waar de persoon in kwestie iedere keer aan de raad van advies zei: ‘sorry dat ik dit niet weet’, ‘sorry dat ik incompetent ben hiervoor’ enzovoort. Het toont juist van heel veel intelligentie en moed om externen te vragen voor dingen dat je niet weet.”

Op de vraag of advies bruikbaarder of betrouwbaarder is naargelang er veel geld voor betaald moet worden (Gino, 2008), geven de respondenten verschillende antwoorden. Sommigen vinden het logisch dat je voor goed advies ook goed betaalt. Aan de andere geven ze ook aan een raad van advies een goedkoop alternatief te vinden om advies in te winnen, in tegenstelling tot andere mogelijkheden.

V: “Is advies waar u veel geld moet voor betalen volgens u bruikbaarder of meer betrouwbaar?” A: “In feite niet, maar toch ben ik wel van mening “if you pay peanuts you get monkeys”. Bij ons kost een adviesraad tussen de 500 en 1500 euro per meeting. Dit gaat dan wel om een halve of hele dag. Is dat veel of is dat niet veel, laat ik in het midden. Maar als je iets met het advies kan doen en je groeit ermee, heb ik wel het gevoel dat het heel goedkoop advies is geweest.”