Raad van advies

2.3.3.1. Samenstelling en werking

Het is te begrijpen dat vooral bij eenvoudige vraagstukken advies vaak wordt onderschat. Hier kan een groepsaanpak noodzakelijk zijn om verschillende visies te integreren (Su & Dou, 2013). Ook Strike (2012) beschrijft het adviseren in groepsverband in een familiebedrijf als een manier om strategische besluitvorming behoorlijk te verbeteren. Su en Dou (2013) identificeren de effectievere teamaanpak tegenover individueel advies als een combinatie van een meer systematische aanpak en betere dienstverlening door adviseurs doordat de vraagstukken beter begrepen worden. Hierdoor is de analyse van het probleem beter en is er een meer geïntegreerde totaaloplossing die door verschillende experts gedragen wordt.

Wat belangrijk is volgens Dyer (1994), is dat de adviseurs een verschillende achtergrond hebben (bijvoorbeeld juridisch, psychologisch, financieel) waardoor ze rekening kunnen houden met de verschillende componenten in de onderneming (de familieleden/aandeelhouders, management, bedrijfswerking). Onderzoek van Lückerath-Rovers (2013) toont aan dat genderdiversiteit in de raad van bestuur van bedrijven bevorderlijk is voor de werking. De aanwezigheid van vrouwen in de raad van bestuur heeft een positieve relatie met de prestaties van het bedrijf (Lückerath- Rovers, 2013).

Yermack (1996) constateert dat bedrijven met kleinere boards een hogere kwaliteit van de beslissingen en acties hebben, alsook dat kleinere boards de gehele bedrijfsprestaties positief beïnvloeden. Aanvullend tonen andere studies aan dat de grootte van de boards een negatieve impact heeft op de winstgevendheid van een bedrijf, vooral bij grote bedrijven (Guest, 2009). De reden hiervoor is dat een groot aantal leden de doeltreffende communicatie en het daadkrachtige optreden ondermijnt van de raad van bestuur.

Het is belangrijk om duidelijk te zijn over de compensatie voor de adviesgevers, maar het is zelden de belangrijkste motivatiefactor. De regelmaat van de vergaderingen is belangrijker dan hun frequentie, omdat elke vergadering een gestructureerde discipline oplegt aan de bedrijfsleider. De geprefereerde leden in een adviesraad zijn personen met ervaring zoals CEO’s, bedrijfsleiders van andere start-ups, topmanagers en leden bij andere raden van advies of bestuur (Morkel & Posner, 2002). Appendix B beschrijft de volledige prospectus van de raden van advies.

2.3.3.2. Drijfveren van adviseurs

Kakabadse, Kakabadse en Louchart (2006) suggereren al dat de meeste adviesleden nogal nederig zijn in hun relatie met de cliënten en dat hun ultieme drijfveer de ondernemingen en klanten vooruit helpen is. Van Helvert-Beugels (2018) doet hier nog een schepje bovenop en concludeert dat om deze nederigheid te tonen, het essentieel is voor de adviesleden om een leeroriëntatie te hebben. Ook de leeroriëntatie van de familieleden is essentieel voor het welbevinden van de waarde van een raad van advies. Naast de leeroriëntatie vindt Van Helvert- Beugels dat het uitbreiden van het netwerk van de adviseur een belangrijke drijfveer is. Het financiële aspect is geen doorslaggevende drijfveer.

2.3.3.3. Drijfveren inrichters raad van advies

In de cases Van Helvert-Beugels (2018) kiezen de familiale bedrijfsleiders weloverwogen om externen toe te laten om specifieke uitdagingen van het familiebedrijf op te lossen of omdat ze voelen dat ze moeten verbeteren om te verzekeren dat het familiebedrijf succesvol blijft op de lange termijn. Daarnaast stellen ze dat de oudere generatie van het familiebedrijf in de raad van advies betrokken kan worden, teneinde er zeker van te zijn dat deze familiale aandeelhouders goed geïnformeerd zijn over de huidige uitdagingen en dat ze op strategisch vlak alvast de competenties van de jongere generatie kunnen inzien om ze later met vertrouwen het bedrijf over te dragen. Aan de andere kant kan het voor de huidige generatie interessant zijn om de volgende generatie te betrekken in de raad van advies om zo alvast de toewijding en interesse in het familiebedrijf te meten. Op deze manier speelt de raad van advies een actieve rol in het opvolgingsvraagstuk van management en eigendom van de aandelen van het familiebedrijf.

Alhoewel de familiale bedrijfsleiders zich in het dagelijks bestuur zelfzeker en daadkrachtig moeten tonen naar de buitenwereld toe, is het voor hen een opportuniteit om tijdens de vergaderingen van de raad van advies ook hun zorgen en twijfels te uiten (Strike, 2012).

In het onderzoek van Matser, Van Helvert-Beugels, Van der Pol en Kuiken (2013) worden de drijfveren voor het aanwenden van een raad van advies gezien in de nood aan een klankbord, voor het waarborgen van de continuïteit van het familiebedrijf, om een stok achter de deur te hebben bij belangrijke beslissingen, alsook bij de overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie. Daarnaast verwacht men van de leden van de raad van advies dat zij een netwerk hebben dat gebruikt kan worden voor het inwinnen van nieuwe informatie.

2.3.3.4. Impact van een raad van advies op het successieproces

Er is nog geen concreet onderzoek uitgevoerd naar de impact van een raad van advies op het successieproces in familiebedrijven. Mitter, Duller, Feldbauer-Durstmüller, en Kraus (2014) hebben wel de impact van een raad van advies op het internationalisatieproces onderzocht bij meer dan vierhonderd Oostenrijkse familiebedrijven. Mitter et al. kwamen tot de conclusie dat van de verschillende bestuurspraktijken alleen een raad van advies een significante positieve impact had op het internationalisatieproces. Het positieve verschil is te wijten aan de focus op het verschaffen van advies aan het bedrijfsmanagement en het geven van objectieve meningen en bedrijfsinzichten. Daarentegen ligt de focus van toezichthoudende instanties, zoals een raad van bestuur, op de controle van de acties van het management.

In hun onderzoek benadrukken Mitter et al. diverse factoren van een raad van advies die een positieve impact hebben op het internationalisatieproces. Ten eerste biedt de raad van advies verschillende resources. Externen vergroten de resourcebasis door internationale ervaring en contacten die waardevol kunnen zijn voor de internationalisatiestappen van het familiebedrijf, en dus als triggers dienen voor de internationalisatie (Claver et al., 2009). Ten tweede kan de conservatieve en risico-averse houding van de familie tegenover internationalisatie door een raad van advies worden doorbroken. Externe adviseurs inhuren kan leiden tot een frisse en objectieve impuls in de ondernemersgeest van de familie, door de huidige strategische opvattingen te betwisten, door de risico-aversie te verminderen bij de bedrijfsleider en door hem te voorzien van internationale kennis en vaardigheden (Calabrò & Mussolino, 2013). Daarnaast kunnen familieconflicten de internationalisatie verlammen. In dit geval dient de raad van advies als een belangrijke buffer en bemiddelaar tussen individuele familieleden om zo conflicten te verminderen.

Morkel en Posner (2002) onderzochten de rol van een raad van advies bij start-ups in Silicon Valley (Californië, VS). Net zoals bij het internationalisatieproces kunnen start-ups met een raad van advies toegang krijgen tot expertise en resources, wat de start-ups via andere manieren misschien niet zouden kunnen betalen. Daarnaast benadrukken ze ook het netwerk en de geloofwaardigheid van adviesleden met veel ervaring, die kunnen helpen met contacten leggen bij potentiële klanten, leveranciers en overheden. Ze vinden dat door de raad van advies de typische uitdagingen en valkuilen sneller overwonnen worden door de persoonlijke ervaring van de adviesleden die zich in gelijkaardige situaties bevonden. Bovendien werd waargenomen dat een bedrijfsleider beter begeleiding kon zoeken en problemen kon bespreken op een open en ontspannen manier met een raad van advies dan met een raad van bestuur. De reden is dat adviesleden meer ondersteunend werken dan leden van de raad van bestuur, die meer bezorgd zijn om de recentste kwartaalcijfers. Tot slot kan de adviesraad de rol van mentor op zich nemen

voor de bedrijfsleider door deze actief te coachen en te ondersteunen. Op deze manier kan dit de CEO helpen om te focussen op het groter geheel in plaats van te focussen op kortetermijnproblemen.

De Bos et al. (2019) tonen aan dat governancestructuren, zoals een raad van advies, zorgen voor geschreven strategische plannen die de continuïteit van het familiebedrijf bevorderen. Het neerschrijven van een successieplan kan zo bij een sterfgeval een verzekering zijn om de nadelen van de situatie te beperken.

Bovenstaande bevindingen zijn conform het onderzoek van Blumentritt (2006) die een sterke correlatie vond tussen het initiëren van het successieproces en de aanwezigheid van een raad van advies. Deze positieve correlatie toont de mogelijk belangrijke impact aan van de raad van advies op het successieproces.

2.4. Conclusies

Samengevat is het centrale idee van deze literatuurstudie dat er vier problemen zijn die een succesvolle successie kunnen verhinderen in een familiebedrijf. Deze problemen omvatten de adequate timing om het successieproces te initiëren, de keuze van de opvolger, het management van de generatie-overgang en de complexe familierelaties. Het overwinnen van deze problemen is afhankelijk van de aandacht die gegeven wordt aan deze soft issues. Er is een multidisciplinaire aanpak nodig met verschillende expertisevelden om de uiteenlopende uitdagingen aan te pakken.

Echter, de meeste familiebedrijven zijn niet uitgerust met de juiste expertise en kennis om deze problemen zelf af te handelen en hebben dus nood aan een extern adviesorgaan. In deze literatuurstudie is de impact van een relatief onbekend adviesorgaan, de raad van advies, onderzocht. De raad van advies is gedefinieerd in het kader van het corporategovernanceverhaal. In het laatste onderdeel is de raad van advies als mogelijke oplossing voor de problemen van het successieproces gekaderd, aan de hand van wetenschappelijk onderzoek naar de impact van externe adviseurs in de generatie-overgang.

Dit onderzoek wil een beeld scheppen van de rol en de werkwijze van een raad van advies die leiden tot een succesvolle successie. Bovendien, zoals vermeld in de literatuurstudie, komt het zelden voor dat familiebedrijven een succesvolle en duurzame leiderschapstransitie bekomen zonder externe hulp. Via verschillende rollen en praktijken kan een raad van advies de kans op een geslaagde successie verhogen. De volgende rollen die voorkomen in de literatuurstudie zijn te linken aan de raad van advies: bemiddelende rol, resource-rol, objectiverende rol, initiërende en mentorrol.

3. METHODOLOGIE

3.1. Inleiding

Er is in dit onderzoek geopteerd voor een kwalitatieve studie die de impact van een raad van advies op het successieproces in familiebedrijven onderzoekt. Deze onderzoeksmethode is het meest aangewezen omdat het doel van het onderzoek is diepgaande en gedetailleerde informatie te verzamelen over de waargenomen impact. Het onderwerp is nog niet eerder onderzocht en het is daardoor niet mogelijk om de geschikte variabelen te vinden voor een kwantitatief onderzoek (Mortelmans, 2013). Bovendien kunnen te weinig respondenten gevonden worden om een representatief kwantitatief onderzoek uit te voeren, omdat het gebruik van een raad van advies bij familiebedrijven nog heel beperkt is (Van Helvert-Beugels, 2018).

Een diepte-interview is voor dit onderzoek de meest wenselijke manier om kwalitatieve data te verzamelen. Deze methode is flexibeler en meer exploratief dan andere kwalitatieve methodes zoals focusgroepen die de interactie tussen de respondenten vooropstellen. Dit is in dit onderzoek niet het doel. Dit onderwerp kan immers gevoelig liggen omdat het om persoonlijke en familiale informatie gaat die bedrijfsleiders niet met andere respondenten wil delen.

Verder is in dit onderzoek gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews, een frequent gebruikte onderzoeksmethode in een kwalitatief onderzoek (Mortelmans, 2013). Een semigestructureerd interview heeft als voordeel dat er meer ruimte en vrijheid is in de vraagstelling. Daarenboven kan dieper worden ingegaan op bepaalde interessante antwoorden van de respondenten. Het nadeel van een semigestructureerd interview is dat het moeilijker te analyseren is dan een gestructureerd interview.

Het algemene doel van het interview was een antwoord krijgen op de onderzoeksvraag uit Hoofdstuk 1: ‘Wat is de impact van een raad van advies op het successieproces in West- en Oost-Vlaamse familiebedrijven’. Het was daarnaast de bedoeling om een antwoord te krijgen op subvragen die voortkomen uit het literatuuronderzoek. Deze subvragen zijn aangevuld met relevante vragen die op hun beurt de subvragen adequaat omkaderen.

3.2. Populatie

3.2.1. Rekrutering populatie

Om de onderzoeksvraag zo goed mogelijk te beantwoorden, is de populatie herleid tot bedrijfsleiders die het successieproces doorlopen hebben met behulp van een raad van advies.

Vanaf het begin is duidelijk geweest dat het rekruteren van respondenten niet eenvoudig was. Ten eerste, doordat weinig familiebedrijven een raad van advies hebben. Een extra moeilijkheid was om respondenten te vinden die een raad van advies specifiek gebruikt hebben om het successieproces te begeleiden. De tweede reden vindt zijn oorsprong in het typische gesloten karakter van familiebedrijven, wat het moeilijk maakt om bedrijfsleiders te interviewen over het successieproces.

De methode die gebruikt is om respondenten te rekruteren is de sneeuwbalmethode. Bij deze methode is de onderzoeker sterk afhankelijk van het eigen sociale netwerk (Mortelmans, 2013). Daarnaast was het netwerk van ondernemersorganisaties, denktanks van familiebedrijven en rekruteringsbureaus gespecialiseerd in het vormen van bestuursorganen een efficiënte manier om de juiste respondenten te vinden.

3.2.2. Populatie

Het onderzoek bestaat uit tien respondenten die ervaringen hadden met de impact van een raad van advies tijdens het successieproces. Hiervan zijn zeven ervaringsdeskundigen ondervraagd die een generatie-overgang hebben meegemaakt in hun familiebedrijf (zie tabel C.1. voor gedetailleerde kenmerken van de bedrijven). Er is een goede balans gezocht tussen verschillende sectoren en bedrijfsgrootte aan de hand van omzet, aantal werknemers en de generatie waar de bedrijven zich in bevonden. Bovendien is er ook een evenwicht in het aantal mannelijke en vrouwelijke respondenten.

Daarnaast zijn drie inrichters van raden van advies ondervraagd over hun ervaringen met de familiebedrijven waarmee ze in contact kwamen. Alle drie de inrichters zijn afkomstig uit Oost- Vlaanderen en werken vooral met West- en Oost-Vlaamse familiebedrijven. Het overtal aan familiebedrijven uit West-Vlaanderen in de populatie is daardoor gecompenseerd door de meerdere cases van de inrichters (zie tabel C.2. voor gedetailleerde kenmerken van de inrichters).

Sommige respondenten hebben een successieproces meegemaakt aan de hand van een raad van advies en zetelen ook zelf in een raad van advies bij een ander familiebedrijf. Twee van de drie inrichters zijn zelf betrokken bij een familiebedrijf.

3.3. Procedure interviews

Bij kwalitatief onderzoek is het belangrijk om de anonimiteit en de privacy te garanderen van de respondenten (Mortelmans, 2013). Alvorens het interview af te nemen, is via e-mail steeds uitgelegd dat de interviews opgenomen werden en alleen voor deze masterproef gebruikt zouden worden. Door open en duidelijk te zijn over de doeleinden van deze masterproef, kreeg de respondent een duidelijk beeld over zijn functie in het onderzoek. Dit was belangrijk om de respondenten gerust te stellen. Daarnaast zijn de interviews anoniem uitgeschreven. Deze masterproef kan openbaar gemaakt worden omdat de interviews anoniem zijn uitgevoerd.

Deze anonimiteit was belangrijk voor alle respondenten wegens het gevoelige onderwerp van het successieproces. Dit ligt niet alleen gevoelig door de generatie-overgang in het eigen familiebedrijf, maar ook omdat praktisch alle familiale bedrijfsleiders vertrouwelijke anekdotes en cases hebben aangehaald van collega-familiebedrijven. Daarom zijn geen personen of bedrijven benoemd in de discussie.

De interviews zijn telefonisch, op het bureau van het familiebedrijf of via videoconferentie afgenomen en met de dictafoon-app van een iPhone geregistreerd. De interviews zijn gehouden in de maand mei van het jaar 2020.

3.4. Vragen

De structuur van het interview is hoofdzakelijk gebaseerd op de literatuurstudie. Na enkele inleidende vragen over het profiel van het familiebedrijf of de inrichters, is de visie op corporate governance binnen het familiebedrijf gepolst. Daarna zijn de grootste problemen bij het successieproces besproken en geanalyseerd. Vervolgens is de impact en de psychologische aspecten van extern advies besproken, gecombineerd met de rol van de raad van advies. Als conclusie is de onderzoeksvraag gesteld.

Er is gekozen voor een half open interview om zoveel mogelijk informatie te verzamelen en om het onderwerp voldoende te exploreren. Daarom is de structuur niet altijd strikt gevolgd. Er is altijd gekeken om de hoofdvragen duidelijk te stellen; sommige bijvragen zijn gedurende het interview beantwoord zonder ze te stellen.De structuur van het interview alsook de hoofdvragen en bijvragen kunnen in bijlage A in de Appendix teruggevonden worden.

3.5. Data-analyse

Het transcriberen is, na het proberen van twee programma’s, handmatig gedaan. Het aangeraden programma van de universiteit, Nvivo, herkent geen audiobestanden die via dictafoon zijn opgenomen. Daarna is geprobeerd te transcriberen met het betalend programma Sonix. De vertalingen met dit programma waren helemaal niet accuraat. Zo werd “Er zijn twee verschillende bedrijven waarvan je in feite zou kunnen spreken binnen de familie, maar ik ga beginnen bij het begin, de sigarentak” door Sonix vertaald als: “De 23 jarige trimaran heeft het kabinet in de Antwerpse haven en het zo dat er inderdaad Olinda van tien jaar lang in de familie van die.”

Het coderen is eveneens handmatig gedaan. Zowel de relevante grote onderzoeksvragen als de subvragen zijn chronologisch overlopen en de antwoorden zijn kwalitatief met elkaar vergeleken.

4. RESULTATEN EN DISCUSSIE

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten van de interviews besproken aan de hand van de antwoorden van de respondenten. Uit deze antwoorden kan een aantal duurzame conclusies worden getrokken met betrekking tot de onderzoeksvraag en de subvragen van deze thesis. Bovendien kunnen deze antwoorden vergeleken worden met een aantal onderzoeken uit de literatuurstudie. De antwoorden van de respondenten worden letterlijk overgenomen uit het respectievelijke interview.

4.1. Corporate governance

Het corporategovernancegedeelte van het interview werd ingeleid met de open vraag “Wat verstaat u onder corporate governance in een familiebedrijf?”. Bij de antwoorden van alle respondenten zijn enkele gelijkenissen gevonden. Ten eerste vinden de respondenten het belangrijk dat er een controle is op de beslissingen van de familiale bedrijfsleider, zodat hij geen alleenheerser is. Daarnaast is ook de objectivering en formalisering van de processen in het familiebedrijf naar boven gekomen als belangrijk gegeven bij corporate governance.

Verder ondervinden de respondenten dat de raad van advies inderdaad een opstap kan zijn naar een raad van bestuur. Bij veel familiebedrijven was het opportuun om te wennen aan het betrekken van externen in de raad van advies, alvorens externen officieel beslissingsbevoegdheid te geven in de raad van bestuur. Dit bevestigt de stelling van Lambrecht en Lievens (2008) dat familiebedrijven het veiliger vinden om advies aan te nemen van een raad van advies. Bij enkele familiebedrijven zijn deze leden van de raad van advies later ook leden van de raad van bestuur geworden. De evolutie van corporate governance in een familiebedrijf, zoals beschreven door de Code Buysse, is zo ook bevestigd door de respondenten. De familiebedrijven geven aan dat eenmaal het familiebedrijf een bepaalde grootte haalt, het belangrijk is om te evolueren van een raad van advies naar een raad van bestuur. Hieronder worden een aantal opvallende antwoorden geciteerd.

V: “Ziet u een raad van advies als opstap naar een raad van bestuur?”

A: “Wij adviseren toch altijd eerst een raad van advies, omdat het voor veel familiebedrijven al een hele grote stap is om opeens externen toe te laten. Ze willen niet dat buitenstaanders zomaar in de familiezaken kunnen binnenkijken. Een raad van advies is dan ook veel laagdrempeliger dan een raad van bestuur. Het is een manier om de werking goed te ontdekken en het leren vertrouwen hebben in deze mensen.