Raad van Advies

4.4.1. Samenstelling

De profielen die gekozen worden voor de personen die in de raad van advies plaatsnemen tijdens het successieproces, zijn uitvoerig besproken. Naast de expertise die de externe adviseur meebrengt, wordt ook de persoonlijke klik met de familie als doorslaggevend bevonden door de respondenten. Het is volgens de respondenten van belang dat zowel de opvolger als de overlater akkoord zijn met de keuze voor de externe adviseurs. Een evenwicht tussen bemiddelende en directe karakters kan hierbij opportuun zijn.

V: “Hoe wordt een raad van advies het best samengesteld tijdens het successieproces?”

A: “Het is belangrijk dat zowel de overlater of de opvolger akkoord is met de samenstelling van de raad van advies. Als ik een raad van advies opstel, moet ik een fiat krijgen van beide partijen, anders werkt dit niet. Iedereen moet akkoord gaan met de werkwijze om externen toe te laten, dat is zeer essentieel.”

A: “Het feit is ook dat de mensen in de raad van advies u al dan niet liggen afgezien van welk domein en expertise ze hebben. Ikzelf als CFO kon het heel goed vinden met persoon X die algemeen directeur was van ING. Andere leden van de raad van advies dan weer minder. Dit is heel belangrijk voor de samenstelling. Het evenwicht is zowel in expertise vlak als persoonlijk vlak heel belangrijk in de samenstelling. Je hebt ook bijvoorbeeld mensen met een karakter die heel bruut zijn en kort door de bocht gaan en dan meer de bemiddelende karakters.”

De respondenten geven ook aan welke expertises ze belangrijk vinden in de raad van advies tijdens het successieproces. De drie expertises die het meest aan bod kwamen in de interviews, zijn personen met een achtergrond in personeelsbeleid, met financiële en juridische ervaring, of die zelf in een familiebedrijf actief zijn.

V: “Welke profielen passen in een raad advies tijdens het successieproces?”

A: “Ik ben geen voorstander van een boekhouder in de raad van advies, die kan natuurlijk wel uitgenodigd worden. Tout court, moet je altijd profielen hebben die passen bij uw strategie. Experts in familiale overdracht, mensen die weten hoe je dat regelt zowel fiscaal als juridisch en die bijvoorbeeld ook de familiecharter weet vorm te geven. Je hebt een emotioneler persoon nodig, die de neutrale baken kan zijn tussen de twee generaties, een bemiddelaar.”

A: “Meestal ga ik op zoek naar een profiel jurist-fiscalist maar met als eigenschap diplomaat en psycholoog. De emotionele intelligentie is zeer belangrijk. Ook een management expert in structuur is ook belangrijk, de rollen objectiveren en analyseren.”

A: “Een iemand die het al heeft meegemaakt en ervaring heeft. Iemand met HR ervaring. En een juridische/fiscaal profiel maar ook wel met softe kant.”

Een opvallende bevinding is dat er tegenstrijdige antwoorden kwamen op de vraag: ‘Kunnen mensen die zelf een familiebedrijf besturen of bestuurd hebben een goede expert zijn tijdens het successieproces?’. Samengevat vinden de respondenten dat de praktische ervaring met het successieproces een toegevoegde waarde kan zijn, maar dat elk successieproces uniek is.

V: “Kunnen mensen die zelf een familiebedrijf besturen of bestuurd hebben een goede expert zijn tijdens het successieproces?”

A: “Ik vind dat een moeilijke vraag. Want als die ondernemer zijn eigen proces gaat opleggen, kan dat misschien verkeerd uitdraaien. De ondernemer heeft dan maar een proces meegemaakt en elke familie is het wel anders. Ik heb het zelf niet meegemaakt zo’n successieproces en kan mij misschien minder inleven. Ik heb vrees dat een visie en een ervaring te beperkt is.”

A: “Wij hebben een academicus van het Instituut X betrokken bij het successieproces, maar dit was geen toegevoegde waarde. Het is belangrijk om zelf dat proces doorgemaakt te hebben. Er is een groot verschil tussen ervaringsdeskundige en theoretici, ik kan mij ondertussen door het moeilijke successieproces zeker ervaringsdeskundige noemen.”

A: “Het feit is natuurlijk wel dat ik er al veel mee bezig geweest ben, het feit dat ik hier al een veertig minuten aan het vullen ben met u wil iets zeggen over mijn kennis. Maar toch blijft het successieproces bij ieder familiebedrijf uniek.”

Over de grootte van de raden van advies zijn de respondenten het eens dat deze idealiter tussen de vijf en zeven personen ligt. Wanneer een raad van advies uit meer dan zeven mensen bestaat, neemt het veel tijd in beslag om iedereen aan het woord te laten.

V: “Wat is de ideale grootte van een raad van advies?”

A: “Wij vallen altijd terug op oneven cijfers, zoals vijf of zeven. En zeven is ook meestal het maximum, omdat het anders te lang duurt voordat iedereen zijn zegje heeft gedaan.”

4.4.2. Drijfveren leden van een raad van advies

Net zoals in de literatuur gevonden werd, primeert het financiële aspect niet bij de leden van de raad van advies. Dit ervaren zowel de familiebedrijven die een raad van advies instellen, als de mensen die een raad van advies samenstellen of er zelf in zetelen. Toch blijft een vergoeding voor de geïnvesteerde tijd van de adviesleden belangrijk, teneinde de gemoedsrust van beide partijen te bewaren. De respondenten merken ook op dat de vergoeding en de drijfveren van de leden van een raad van advies niet te vergelijken zijn met die van de leden van een raad van bestuur.

De respondenten halen verschillende niet-financiële drijfveren aan. Ten eerste wordt het engagement om iets bij te dragen als drijfveer genoemd. De externe adviseurs willen hun expertise delen om een meerwaarde te kunnen bieden. Ook is zelf bijleren een belangrijke drijfveer. Opvallend is dat enkele respondenten ook de passie voor het familiebedrijf, het product of de sector aanhalen. In mindere mate kan netwerken een rol spelen, maar hier zijn niet alle respondenten het over eens.

V: “Wat zijn volgens u de drijfveren van de leden van een raad van advies?”

A: “Het is zeker niet het financiële aspect, want dan denk ik ook dat men om de verkeerde motivatie in de raad van advies stapt. Ik vind affiniteit met de business heel belangrijk. En ook dat competenties een meerwaarde kunnen betekenen voor de problemen met het bedrijf. Mensen die affiniteit hebben met de sector bijvoorbeeld retail of FMCG… Een passie voor familiebedrijven. En zelf ook bijleren natuurlijk.”

A: “Passie voor het product is een belangrijke drijfveer. Daarnaast ook passie om bij te leren en kennis te delen en passie voor het familiebedrijf. Netwerken zou geen drijfveer mogen zijn, daarvoor zijn er betere mechanismen.”

A: “Een belangrijke drijfveer is om zelf gechallenged te worden met problemen. Het zijn soms ook zelf ondernemers die constant in hun eigen zaak zitten en ook eens andere ideeën en inzichten willen opdoen. Het is niet alleen in eerste instantie zelf kennis en expertise delen, de externe adviseurs leren ook zelf heel veel bij. Alsook het netwerk verbreden. Het financiële aspect hangt er eigenlijk nooit aan vast.”

A: “Het is zeker niet het financiële aspect. Ik krijg in mijn mandaat bijvoorbeeld 7500 euro per jaar, maar als je al je uren optelt die je daar in steekt werk je eigenlijk aan een hongertarief. Dus dat is zeker niet de drijfveer. Ik doe het zelf uit liefde voor familiebedrijven en ook de ervaring die ik heb met het successieproces. Ik ben graag bezig met die materie.”