2. LITERATUURSTUDIE
4.5. Rol van de raad van advies
Uit de interviews is gebleken dat elke respondent de impact van een raad van advies als nuttig en positief ervaart tijdens het successieproces. Tijdens de interviews is doorgevraagd op de rol die de raad van advies kan spelen tijdens het successieproces. Het resultaat is gevisualiseerd in Figuur 1.
Figuur 1: De rol van de raad van advies tijdens het successieproces
Er kan niet eenduidig geconcludeerd worden wat volgens de respondenten de belangrijkste rol is van de raad van advies tijdens het successieproces. Alle respondenten vermelden wel de bemiddelende rol van de raad van advies. De raad van advies wordt door alle respondenten als een handig klankbord beschouwd. De objectiverende rol van de raad van advies wordt ook door bijna alle respondenten aangehaald. Het formaliseren van het successieproces is nodig om niet van de vooropgestelde plannen af te wijken. Het successieproces initiëren wordt door de respondenten ook als belangrijke taak toegeschreven aan de raad van advies. Daarnaast halen de respondenten de resource-rol aan. Dit betreft het samenbrengen van verschillende expertises en netwerken van de ervaringsdeskundigen. De raad van advies kan ook een mentorrol op zich nemen, waarbij de raad van advies de volgende generatie begeleidt. De raad van advies kan de opvolger niet alleen de juiste expertise bijbrengen, maar de opvolger ook uitdagen, door hem verschillende projecten te geven en doelen te stellen.
V: “Kan een raad van advies een rol spelen in het successieproces? Indien ja, welke rol?” A: “Jazeker. De initiërende rol is heel belangrijk. Daarnaast is het soms ook heel moeilijk om bepaalde objectieve keuzes zoals het niet betrekken van bepaalde familieleden in het
familiebedrijf door gebrekkige competenties te communiceren. Hier kan de raad van advies zeker een bemiddelende rol spelen.”
A: “De raad van advies kan in eerste instantie zijn of haar netwerk aanspreken voor mensen die kunnen helpen. Zoals een goede advocaat of bureau. Of kan zijn eigen expertise met het successieproces delen: ‘Ik heb dat toen zo gedaan of ik heb eerst die stap gezet’… Het voornaamst is eigenlijk mensen in de raad van advies te steken die zelf een familiebedrijf hebben moeten loslaten. Die kan zeggen ‘ik weet dat het moeilijk is om los te laten’ maar ik ga u erin begeleiden. Om eigenlijk echt te zeggen van “’aat het los en zet een stap terug’ en laat uw kinderen hun ding doen. Daarnaast is er ook een externe adviseur nodig voor de jongere generatie te begeleiden. In feite is het belangrijkste rol het bemiddelen dan van de raad van advies.”
A: “Het is zeker moeilijk om een boodschap over te brengen dat uw kinderen niet capabel zijn om het bedrijf te leiden. Hier kan een raad van advies zeker een objectieve boodschapper/bemiddelaar zijn.”
A: “Zeker de mentorrol. Ze kunnen de jongere generatie uitdagen en verschillende projecten geven en alles opvolgen en bijsturen.”
A: “Het is sowieso een belangrijke taak om familieproblemen en geheimen op tafel te gooien en problemen waar er anders nooit over gesproken wordt. Het bespreekbaar maken van de problemen, het uitspreken en daarna formaliseren. Bij veel familiebedrijven duurt het jaren voordat ze hier in toestemmen. De bemiddelende functie en het klankbord is ook heel belangrijk. Wat ze niet tegen elkaar durven zeggen, durven ze wel tegen een externe te zeggen. Omdat je die externe niet kwetst.”
4.6. Conclusies
De respondenten kaderen de raad van advies binnen het corporategovernanceverhaal als een essentieel klankbord binnen het familiebedrijf. Het grote verschil met de raad van bestuur ligt in de juridische verplichtingen en in minder belangrijke mate ook in het financiële aspect. Daarnaast vinden de respondenten dat de raad van advies als een opstap naar de raad van bestuur kan dienen, omdat de actoren in het familiebedrijf op die manier gewend kunnen geraken aan externe adviseurs, zonder deze meteen officieel in de statuten op te nemen. Verder benadrukken de respondenten het psychologische aspect van extern advies. Ze bevestigen dat trots en angst om incompetent over te komen een belangrijke rol spelen in de vraag om extern advies te krijgen. Over de vraag of externe adviseurs het beslissingsproces vertragen, zijn de meningen verdeeld. De respondenten delen unaniem de mening dat externe adviseurs het beslissingsproces vertragen en dat dit als positief gevolg heeft dat meer gegronde beslissingen worden genomen. Het wordt ook positief gevonden dat de externe adviseurs soms het beslissingsproces versnellen, waardoor knopen worden doorgehakt.
De vier grote problemen die in de literatuurstudiei gevonden zijn, worden bevestigd en uitvoerig besproken door de respondenten. Er kan een interessante verbinding worden gemaakt met de vijf rollen die de respondenten toeschrijven aan de raad van advies. Ten eerste bemiddelt de raad van advies bij complexe familierelaties en uiteenlopende meningen van de verschillende generaties. Bovendien fungeert de raad van advies als klankbord voor de familieleden. Ten tweede helpt de raad van advies door zijn objectiverende rol om de generatie-overgang te managen, door de bedrijfsprocessen te formaliseren en eventueel een familiecharter op te stellen. Zo wordt bijvoorbeeld de keuze van de opvolger geobjectiveerd door externe assessments en criteria. Specifieker kan de raad van advies ook een tegengewicht vormen voor een dominante pater familias die de inbreng van de jongere generatie als ongegrond beschouwt. Door het toevoegen van ervaren managers wordt het speelveld geëffend. Ten derde assisteert de raad van advies met zijn initiërende rol ook bij het veelvoorkomende uitstelgedrag van het successieproces. Deze bevinding is in lijn met het onderzoek van Blumentritt (2006), die een sterke correlatie vond tussen het initiëren van het successieproces en de aanwezigheid van een raad van advies. Ten vierde draagt ook de resource-rol van de raad van advies bij aan het beter managen van het successieproces. Mensen die al veel verschillende successieprocessen hebben begeleid of zelf een moeilijke generatiewissel hebben meegemaakt, herkennen snel de typische successieproblemen. Bovendien hebben deze mensen een netwerk met de juiste mensen om deze typische problemen aan te pakken. Ten slotte assisteert de raad van advies door zijn mentorrol bij het kiezen van de juiste opvolger.