De maatschappelijke rol van
commissarissen
Een onderzoek naar de taakinvulling van commissarissen
aangaande maatschappelijke verantwoord ondernemen.
Valérie Philipsen
Amsterdam, 30 september 2015 Politicologie, Bestuur & Beleid
Inhoud
1. Inleiding ...3
2. Theoretisch kader ...6
2.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...6
2.2 Motieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen ...9
Persoonlijke waarden ...9
Verlicht eigenbelang ... 10
Legitimatietheorie ... 11
3. De raad van commissarissen in Nederland ... 13
3.1 Wettelijke bepalingen ... 14
3.2 Veranderde rol door de komst van de Corporate Governance Code ... 15
3.3 Taken van de commissaris ... 17
3.4 Transparantie ... 20
3.5 Afsluiting theoretisch kader ... 21
4. Methodologische verantwoording ... 22 4.1 Onderzoeksmethode... 22 4.2 Selectie commissarissen ... 23 4.3 De interviews ... 23 4.4 Analyse ... 24 4.5 Operationalisering deelvragen ... 24 5. Observaties ... 26
5.1 Perceptie van maatschappelijk verantwoord ondernemen ... 26
5.2 De motieven ... 27
5.3 Spanningsveld MVO & financiële prestaties ... 29
5.4 Veranderde taak door de Corporate Governance Code ... 32
5.5 Toezicht & advies ... 34
5.6 Netwerkrol ... 36
5.7 Sociale factoren ... 40
6. Conclusie ... 43
Literatuurlijst ... 47
1. Inleiding
Het vakgebied ‘Corporate governance’ is in continue beweging, en in grote mate wordt dit gedreven door financiële en monetaire schandalen die zich het eind van vorige eeuw en het begin van de 21e eeuw hebben voltrokken. Deze schandalen en corporate incidenten hebben het inzicht versterkt dat governance-structuren en toezicht moeten worden versterkt (Pruijm, 2014). Het begin van de 21e eeuw wordt dan ook gekenmerkt door een periode waarin bedrijven steeds meer op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid worden aangewezen, hetgeen een extra dimensie aan ondernemingsbestuur geeft.
Welke doelstellingen zou een onderneming moeten hanteren? Dat is de vraag die in het corporate governance debat centraal staat. Als men over ondernemingsbestuur praat bestaan er twee overheersende theorieën: de aandeelhoudersbenadering en de deelnemersbenadering. Deze theorieën zijn conflicterend als het gaat over de vraag aan wie de vennootschap verantwoording moet afleggen. De aandeelhoudersbenadering richt zich met name op de maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Friedman (1962) was hier heel duidelijk over en stelde in een van zijn fameuze uitspraken: ‘the social responsibility of business is to increase profits’. In het Rijnlandse ‘deelnemersmodel’ wordt daarentegen een zwaarwegend belang toegekend aan de stakeholders van de vennootschap (Freeman, 2000). De focus op stakeholders komt eveneens tot uiting in de toenemende aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Naast de economische discussie over ondernemingsbestuur is er sprake van een zichtbare verschuiving richting de gedragsmatige benadering van ondernemingsbestuur. Deze benadering biedt een aanvulling om het functioneren van bestuurders en commissarissen te kunnen duiden. De gedragsmatige theorie gaat er vanuit dat de besluitvorming van bestuurders en commissarissen wordt beïnvloed door sociale, cognitieve factoren die leiden tot een beperkte rationaliteit (van Ees et al., 2009).
De discussie ten aanzien van ondernemingsbestuur kreeg in Nederland voor het eerst echt gestalte toen de commissie Peters in het rapport ‘Corporate Governance in Nederland’ veertig aanbevelingen deed voor bestuur, toezicht en het afleggen van verantwoording door vennootschappen en de daarmee verbonden ondernemingen (Commissie-Peters, 1997). In Nederland wordt het uitgangspunt gehanteerd dat het
bedrijf een lange termijn-verband aangaat met de vennootschap betrokken partijen. Om die reden kan gezegd worden dat Nederlandse vennootschappen opereren in het kader van het stakeholdermodel. Deze visie komt naar voren in de Nederlandse Corporate Governance Code: het bestuur en de raad van commissarissen moeten rekening houden met de verschillende belangen van belanghebbenden. De commissie-Frijns stelt in de preambule van de gedragscode: ‘Goed ondernemerschap, waaronder inbegrepen integer en transparant handelen door het bestuur, alsmede goed toezicht hierop, waaronder inbegrepen het afleggen van verantwoording over het uitgeoefende toezicht, zijn essentiële voorwaarden voor het stellen van vertrouwen in het bestuur en het toezicht door de belanghebbenden. Dit zijn de twee steunpilaren waarop goede corporate governance rust en waarop deze Code ziet.’
Sinds 2008 is in de ‘Corporate Governance Code’ opgenomen dat de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen bij hun taakuitoefening aandacht moeten besteden aan de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen - een directe opvolging van het advies van de commissie Burgmans over de relatie tussen MVO en behoorlijk ondernemingsbestuur (Commissie-Burgmans, 2008). Maatschappelijk verantwoord ondernemen zou integraal deel uit moeten maken van de strategie van een bedrijf, en daarmee is ook de commissaris een nog actievere rol toebedeeld dan tot dan toe het geval was. Burgmans refereert in het advies aan de definitie van MVO volgens de SER (2000): ‘MVO is de zorg voor maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming waarbij twee elementen bepalen of met recht van maatschappelijk ondernemen kan worden gesproken: op de eerste plaats het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waarde-creatie in drie dimensies (profit, people, planet) en daarmee bijdragen aan de maatschappelijke welvaart op lange termijn.’ Op de tweede plaats verwijst SER naar de relatie met verschillende belanghebbenden die men moet onderhouden op basis van inzicht en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.
In 2012 heeft de monitoringscommissie - die onderzoek doet naar de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code (2013) – aanbevolen om “MVO als vast element op te nemen in het RvC-verslag”. Daarbij zou de raad van commissarissen het MVO-beleid goed keuren en “zou hierover meer inzage moeten geven dan enkel de vermelding dat deze goedkeuring heeft plaatsgevonden” (MC
Rapport, 2012:12). Maar in het meest recente nalevingsonderzoek van de code wordt gesignaleerd dat de meeste vennootschappen in hun RvC-verslag niet in concrete bewoordingen uiteenzetten waarom de raad van commissarissen het MVO-beleid heeft goedgekeurd. De Waard (2008) concludeerde overigens - weliswaar vóór de instelling van de meest recente gedragscode – dat commissarissen een ander belang toekennen aan MVO dan aan financiële zaken, dat zij een smalle definitie van MVO hanteren met een sterke nadruk op milieu en dat de commissarissen geen toezicht hoeven te houden op de verankering van MVO in de vennootschap.
Deze beperkte aandacht van commissarissen voor het thema MVO roept een aantal vragen op: hebben de commissarissen simpelweg geen oog voor het thema? Of is de wil er wel, maar is de uitvoering ervan gecompliceerd? Wie bepaalt wat relevant is van de maatschappelijke omgeving voor de onderneming? En, op grond waarvan wordt vastgesteld wat de maatschappelijke aspecten van ondernemen zouden moeten zijn? En hoewel de deelnemersbenadering in theorie mooi klinkt, hoe complex moet het zijn om met een groot aantal belanghebbenden rekening te houden en ook nog eens verantwoording aan deze af te leggen? Daarbij lijkt het vaststellen van maatschappelijke effecten geen eenvoudige opgave omdat deze zich niet altijd op korte termijn hoeven te manifesteren, maar omdat effecten van ondernemen ook indirect kunnen plaatsvinden, immaterieel van aard zijn en zich pas op langere termijn voordoen (Pruijm, 2014).
In deze studie is onderzoek gedaan naar de wijze waarop commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen invulling geven aan hun taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hiermee zal een poging worden gedaan bij te dragen aan het leveren van een verklaring voor de tot nog toe beperkte aandacht voor het thema bij commissarissen.
Deze studie is als volgt opgebouwd: op de eerste plaats zal een historisch perspectief van het begrip ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ worden geschetst. Het laat zien hoe het concept zich in de loop der jaren heeft ontwikkeld en dat het een fenomeen betreft dat voortdurend in beweging is. In het daarop volgende hoofdstuk zullen de taken van de commissaris belicht worden: op de eerste plaats de formele taken die gelden vanuit wettelijke bepalingen en de Corporate Governance Code. Op de tweede plaats de taken zoals die vanuit de gedrag-georiënteerde literatuur over ondernemingsbestuur in perspectief worden geplaatst. Vervolgens
het daarop volgende hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Afsluitend zullen in het laatste hoofdstuk de belangrijkste uitkomsten en de maatschappelijke en wetenschappelijke implicaties ter discussie worden gesteld.
2. Theoretisch kader
2.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is wat men noemt een containerbegrip, zo stelt de Sociaal Economische Raad (SER, 2000), en is daarom een moeilijk definieerbaar concept. Het begrip kent een rijke historie, met name in de internationale literatuur onder de noemer Corporate Social Responsibility. Zo onderscheidt Dahlsrud (2008) in zijn studie maar liefst 37 definities van het concept Corporate Social Responsibility. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wisselt in de loop der tijden, afhankelijk van tijd en plaats, van verschijningsvorm en van inhoud. Dit komt mooi tot uitdrukking in een citaat van Kuin (1977: 97):
In onze tijd zijn weer andere dingen aan de orde, zoals bescherming van de natuur en van de leefbaarheid van onze steden en dorpen, behoedzaamheid in het gebruik van schaarse natuurgaven, goede omgang met gastarbeiders en bestrijding van armoede in andere werelddelen. Ook deze onderwerpen zullen in de oren van volgende generaties verouderd klinken, net zoals liefdadigheid en volksonderwijs in de onze. Niet noodzakelijkerwijs omdat ze als problemen zijn opgelost. Zij kunnen ook door andere zorgen op de achtergrond zijn gedrongen.
De eerste signalen van MVO zijn te zien rond 1900, echter het feit dat er op dat moment geen consensus bestaat over een duidelijk concept en het ontbreken van een meetinstrument leidt ertoe dat het begrip nog niet duidelijk gedocumenteerd is (Carroll, 1975). Volgens Carroll (1999) kan de publicatie van het boek ‘Social responsibilities of a businessman’ van Bowen (1953) gezien worden als het beginpunt van literatuur over het thema. In de jaren ’60 lijkt de belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen toe te nemen en lijkt het dan toe zeer abstracte begrip concretere vormen aan te nemen. Davis (1960: 74) lanceert dan zijn definitie van maatschappelijke verantwoordelijkheid: ‘Businessmen’s decisions and actions taken for reasons at least partially beyond the firm’s direct economic or
technical interest.’ Ofwel: zakelijke beslissingen en uitgevoerde acties moeten in ieder geval deels voortkomen uit redenen die niet direct in relatie staan tot hun economische of technische belangen. Hij is daarin ook de een van de eerste die beweert dat deze ‘maatschappelijk verantwoorde beslissingen’ gerechtvaardigd zijn omdat ze bij kunnen dragen aan economische winst op de langere termijn voor de onderneming. Dit is opvallend, omdat de discussie hierover pas eind jaren ’70 echt op gang kwam. In zijn bekende ‘Iron Law of Responsibility’ pleit hij voor een maatschappelijke verantwoordelijkheid die evenredig is aan de maatschappelijke macht van bestuurders.
In de jaren ’70 komt de discussie aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen echt op gang, en worden definities in de literatuur aangescherpt. Het is ook rond die tijd dat tegenstander Friedman (1962) stelt dat het enige doel van de onderneming het streven naar winst is. Ofwel; ‘the social responsibility of business is to increase profits’. Samuelson (1971: 24) brengt hier stellig het volgende tegenin: ‘a large corporation these days may engage in social responsibility, it had damn well better try do so.’
De belangrijkste ontwikkeling in de jaren ’80 ten aanzien van MVO is dat het steeds meer als een proces wordt gezien, en niet als een verzameling resultaten. Het maken van maatschappelijk verantwoorde beslissingen zou uiteindelijk leiden tot MVO-gedrag (Jones, 1980). Daarbij krijgt de positie van de onderneming binnen de maatschappij krijgt steeds meer aandacht. Donaldson betoogt in 1982 dat bedrijven op de eerste plaats over de capaciteit beschikken om morele regels te gebruiken bij het nemen van beslissingen. En op de tweede plaats beargumenteert hij dat ondernemingen het vermogen hebben om invloed uit te oefenen op publieke, politiek en regelgeving. Bedrijven zouden op die wijze steeds meer kunnen fungeren als een morele agent in de samenleving. Het is ook vanaf de jaren ’80 dat er steeds meer een relatie wordt gelegd tussen MVO en de financiële performance van ondernemingen. Het was Drucker die in 1984 met een nieuwe visie ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen kwam. In zijn visie waren winstgevendheid en verantwoordelijkheid wel degelijk twee te verenigen elementen. Maatschappelijke verantwoordelijkheden zouden als het ware omgezet kunnen worden in economische kansen (Drücker, 1984).
verantwoordelijkheden van ondernemingen. Deze zouden ervoor hebben gezorgd dat ondernemingen hun bedrijfsvoering veelvuldig zijn gaan heroverwegen. Henderson (2001:29) heeft het dan over de volgende zes ontwikkelingen:
- De aanhoudende zorg over milieu-gerelateerde kwesties en bedreigingen voor het milieu, met in het bijzonder de mogelijke risico’s die voortkomen uit de uitstoot van broeikasgassen
- Achterdocht en vijandigheid jegens ondernemingen, de markteconomie en winstgevend gedrag
- De opkomst van belanghebbendentheorieën, ethiek en ondernemingsbestuur - Globalisatie en de effecten hiervan
- De groeiende macht, invloed en assertiviteit van organisaties zonder winstoogmerk, bijvoorbeeld NGO’s
- Het schokeffect van maatschappelijke gebeurtenissen waarbij ondernemingen een hoofdrol speelde, en NGO’s dit op de kaart hebben gezet
Deze ontwikkelingen hebben een verschuiving teweeggebracht als het gaat over de publieke houding ten opzichte van ondernemingen. Zij zouden steeds meer het onderwerp zijn geworden van nieuwe vormen van verantwoordingen afleggen, nieuwe eisen, nieuwe invloeden en nieuwe verwachtingen ten aanzien van hun doelen en hun beleid (Henderson, 2001).
Een rode draad bij de verschillende verschijningsvormen door de jaren heen van ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ is een zekere complementariteit tussen de overheid, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties als het gaat over de oplossing van maatschappelijke vraagstukken, zo stelt de SER (2000). De WRR (2005) stelt dat het concept een substantieel karakter heeft en het dus niet enkel formele en procedurele aangelegenheden betreft zoals dat het geval is bij ondernemingsbestuur. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betreft een focus op maatschappelijke doelen binnen het streven naar winst, in samenspel met een onbepaald aantal belanghebbenden. De doelstellingen van de onderneming zijn dus aan te merken als meervoudig en bestaan dus niet alleen uit het behalen van winst. De literatuur die het fenomeen MVO bestudeert, spreekt vaak over people, profit, planet. Cramer, Van der Heijden & Jonker (2005) stellen dat dit zou bijdragen aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn. Dit zou volgens hen ook betekenen
dat er een relatie met de verschillende belanghebbenden wordt onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. Een definitie die vandaag de dag wereldwijd vaak gehanteerd wordt, en ter discussie gesteld wordt is de definitie van de World Business Council for Sustainable Development; deze organisatie beschrijft het concept als volgt: ‘Corporate social responsibility is the commitment of business to contribute to sustainable economic development, working with employees, their families, the local community and society at large to improve their quality of life’ (http://www.wbcsd.org/).
2.2 Motieven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen
Multinationale ondernemingen met Nederlandse hoofdkantoren nemen mondiaal gezien een koppositie in waar het gaat om MVO, zo stelt de WRR (2012). Deze bedrijven van Nederlandse afkomst scoren hoog op lijstjes als de Dow Sustainability Index. Er wordt gesteld dat MVO steeds meer een concurrentiefactor zou zijn: goede ondernemingen willen elkaar overtroeven, want geen enkel bedrijf wil bovenaan staan op de verkeerde lijstjes (Kunz, 2009). Dit verschijnsel en andere motieven voor MVO zullen in deze paragraaf worden toegelicht.
Persoonlijke waarden
De keuze voor een bepaalde taakopvatting ten aanzien van MVO kan op de eerste plaats voortkomen uit bepaalde opvattingen over wat ‘hoort’ en dus worden ingegeven door idealisme en ethische opvattingen van de besluitvormer. Zo stellen Hemingway en MacLagan (2004) dat beslissingen van bestuurders voortvloeien uit het geheel van persoonlijke waarden en belangen, naast de formeel gestelde doelen van het bedrijf. Ook Simerly (2003) wijst op een verband tussen de achtergrond van bestuurders, de persoonlijke oriëntatie van een bestuurder en het niveau van MVO in een onderneming. Een cynicus zou over deze gedachte kunnen zeggen dat schijnbaar idealistische persoonlijke waarden als motivatie voor MVO bij bestuurders altijd neerkomt op een vorm van eigenbelang. ‘De eigenlijke kwestie is of er een veelvoud aan motieven zijn of dat het enkel eigenbelang is wat mensen drijft’, zo stelt Sen (1987) in haar boek On Ethics and Economics.
Verlicht eigenbelang
Motieven uit het ondernemingsperspectief, ofwel de businesscase voor MVO zou gedefinieerd kunnen worden als een strategische en winstgevende reactie van een onderneming op maatschappelijke kwesties en/of milieuproblemen die zijn ontstaan als gevolg van de primaire en secundaire activiteiten van het bedrijf (Salzman et al., 2005:27). De theorie over de ‘businesscase’ gaat er dus vanuit dat bedrijven inspringen op maatschappelijke kwesties, op zodanige wijze dat er meerwaarde wordt gecreëerd voor de aandeelhouders en andere belanghebbenden. De aanname is dat op langere termijn het succes van de onderneming en de aandeelhouderswaarde beter evolueert bij ondernemingen die bijdragen tot duurzame ontwikkeling. Men spreekt ook wel over een ‘verlicht eigenbelang’, waarin aangenomen wordt dat MVO voordelen op zowel korte- als lange termijn kan opleveren. Heslin en Ochoa (2008) onderscheiden vijf drijfveren voor het ondernemen van MVO-activiteiten. Op de eerste plaats zou het een groter marktaandeel opleveren. Bedrijven die zichzelf als ‘maatschappelijk verantwoord’ op de kaart zetten zouden een hogere afzet bereiken bij consumenten waarbij vraag is naar duurzame producten. Tevens zou het marktaandeel vergroot worden doordat nieuwe markten in ontwikkelingslanden kunnen worden aangeboord. Op de tweede plaats zou MVO het leerproces in een organisatie ten goede komen. MVO-activiteiten dienen geïntegreerd te zijn in de hele bedrijfsvoering, en heeft daarom ook zijn weerslag op het volledige bedrijf. Een derde drijfveer voor MVO heeft betrekking tot het personeel. Verschillende studies tonen aan dat werknemers liever werken voor een werkgever met een ‘groene uitstraling’ (Albinger & Freeman, 2000). Op de vierde plaats zou MVO een positieve uitwerking hebben op de relatie met maatschappelijke stakeholders in sociale omgeving, zoals actiegroepen en overheden. MVO zou bij kunnen dragen aan een positief imago waardoor de relatie met de omgeving wordt versterkt. De vijfde en laatste drijfveer die wordt benoemd heeft betrekking tot potentiele investeerders en financieel analisten. Er zouden meer institutionele beleggers zijn die zich bij het selecteren van hun beleggingen meer nadrukkelijk laten leiden door de mate waarin ondernemingen maatschappelijk verantwoord ondernemen. MVO-activiteiten zouden in dat opzicht dus de toegang tot de kapitaalmarkt vergroten.
Legitimatietheorie
De ‘License to operate’-gedachte gaat uit van de positie die een onderneming inneemt in de maatschappij en de acceptatie van deze onderneming door de samenleving. Het idee is dat een ‘License’ enkel zal worden verschaft aan het bedrijf wanneer deze op een bevredigende manier aan de maatschappelijke verwachtingen voldoet. Davis (1973) stelt dat bestuurder – net zo goed als andere actoren in de maatschappij – aan socio-culturele normen gebonden zijn. Een bestuurder probeert dus in principe binnen het kader van de maatschappelijke normen winst te maken. De onderneming sluit als het ware een contract af met haar omgeving waaraan ze vervolgens haar bestaansrecht ontleent. Downling & Pfeffer (1975:122) beschreven dit in hun studie als volgt:
‘Organizations seek to establish congruence between social values associated with or implied by their activities and the norms of acceptable behavior in the larger social suste, of which they are a part. Insofar as these who value systems are congruent we can speak of organizational legitimacy.’
Men zou kunnen zeggen dat legitimiteit datgene is dat vanuit de wet bepaald wordt. Dit hoeft echter toch niet altijd zo te zijn: sociale normen hebben een meer dynamisch karakter, de wet is van formele aard en de wijzigingen die plaatsvinden in de sociale normen kunnen vertraagd in de wet worden opgenomen. Downling & Pfeffer (1975) stellen hierover dat hierdoor niet alles dat als sociaal wenselijk wordt opgevat, automatisch is opgenomen in de wet. De legitimatietheorie benadrukt dus als het ware de manier waarin bedrijven hun gedragingen proberen te legitimeren door het organiseren en manipuleren van waarnemingen in de samenleving, zodat het overeenkomt met de normen van acceptabel gedrag. Bedrijven voelen zich genoodzaakt zichzelf legitimiteit te verlenen doordat ze maatschappelijke externe druk ervaren (Deegan, 2002).
Gezien hun enorme impact op de maatschappij, wordt van vennootschappen dus steeds meer verwacht dat zij bouwen aan een duurzame ontwikkeling (Somers, 2002). De afgelopen decennia hebben is er sprake geweest van een aantal evoluties
meer onder de aandacht is gekomen en hierdoor het fenomeen ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ een meer nadrukkelijke rol is gaan spelen in het beleid van organisaties.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen betreft een concept dat vele ladingen dekt , en interpretaties van de definiëring lopen uiteen (Carrol, 1999). Een universele definitie van het concept zou dan ook volgens Heene et al. (2003) een utopie zijn. Wel zou gesteld kunnen worden dat MVO op verschillende niveaus van analyse kan worden benaderd: zowel op institutioneel, organisatorisch als individueel niveau kan het concept worden toegepast, en in een volwaardige toepassing dienen deze niveaus op diepgaande wijze met elkaar geïntegreerd te zijn. Echter opgemerkt dient te worden dat over de rol van commissarissen vrijwel niets te vinden is in de literatuur over ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Dat zou te maken kunnen hebben met de Angelsaksische oorsprong van de meeste literatuur over de rol van commissarissen. Het Angelsaksische model wordt immers vaak in verband gebracht met de agency-theorie, en hierin is door de tegenstrijdige belangen van principaal en agent een belangrijke toezichthoudende rol voor de RvC weggelegd.
3.
De raad van commissarissen in Nederland
Het Nederlandse vennootschapsrecht is gebaseerd op een scheiding tussen bestuurders en toezichthouders binnen een onderneming, we noemen dit het two-tier bestuursmodel.
De raad van commissarissen (RvC) is afzonderlijk orgaan dat – primair – is belast met het houden van toezicht. Bij een one-tier model bestaat er geen apart toezichthoudend orgaan en zijn uitvoering en toezicht dus in een orgaan verenigd. In Nederland, zo blijkt uit een onderzoek van Spencer Stuart (2010: 6), heeft het two-tier model nog altijd de overhand. De scheiding tussen bestuur en toezicht en het hebben van een onafhankelijk toezichtorgaan worden vaak als de grootste voordelen van dit systeem beschouwd (Jungmann, 2006). Een nadeel van dit two-tier systeem zou zijn dat er enkel toezicht achteraf kan plaatsvinden en niet vooraf zoals dat bij het one-tier systeem het geval is (de Bos et al., 2008).
De meest gehanteerde theorie ten aanzien van de toezichthoudende rol van de raad van commissarissen is de agency-theorie. In deze theorie wordt de relatie weergegeven tussen enerzijds de principaal (de aandeelhouder) en anderzijds de agent (het bestuur). In de meeste vennootschappen is het immers het geval dat de functie van bestuurder niet door een aandeelhouder wordt vervuld en zodoende geeft de principaal de dagelijkse leiding uit handen aan het bestuur van de onderneming. De relatie tussen deze partijen is complex van aard omdat ze tegenstrijdige belangen kunnen hebben door beiden te streven naar maximalisatie van eigen welvaart. Hierdoor zouden belangen van de aandeelhouder kunnen prevaleren boven de belangen van de aandeelhouder. De raad van commissarissen heeft hierin een belangrijke toezichthoudende taak en dient er zorg voor te dragen dat self-serving gedrag van het bestuur zoveel mogelijk wordt ingeperkt. (de Waard, 2008). Een theorie die haaks op deze theorie staat is de stewardship-theorie, welke er niet vanuit gaat dat bestuurders hun eigen belang ten alle tijden laten prevaleren. Bestuurders zouden niet opportunistisch zijn en streven dezelfde belangen na als aandeelhouders. De theorie gaat er als het ware van uit dat de ‘steward’ een intrinsieke prikkel kent om zijn eigen werk zo goed mogelijk te verrichten (Donaldson et al., 1991). De belangen zouden ook niet botsen omdat de steward ten alle tijden professioneel te werk gaat en streeft naar de hoogste waarde van de gehele organisatie en het collectief (Davis et al., 1997). De geschetste theorieën staan dus haaks op elkaar: de
ene theorie pleit voor meer onafhankelijke toezichthouders om op die manier mogelijk opportunistisch gedrag van bestuurders in te perken, en de andere theorie pleit voor minder onafhankelijke toezichthouders omdat dit zou leiden tot betere prestaties van de onderneming. Dit vanuit de gedachte dat het bestuur meer toegang heeft tot informatie en zou beschikken over meer kennis de onderneming
3.1 Wettelijke bepalingen
Sinds de invoering van de structuurvennootschap in de wet van 1971 verschoven de bevoegdheden en rechten van aandeelhouders naar de raad van commissarissen die verplicht werd ingesteld. Deze verankering moest er zorg voor dragen dat commissarissen niet alleen specifieke deelbelangen behartigden, maar belangen van de vennootschap als geheel. De relevante bepalingen over de raad van commissarissen van een NV zijn te vinden in de afdelingen vijf en zes van titel 4 uit boek 2 van het Burgerlijk Wetboek: deze wet maakt onderscheid tussen enerzijds een ‘gewone’ naamloze vennootschap welke over het algemeen niet verplicht is om een RvC in te stellen, maar bepaalde statuten kunnen bepalen dat er een RvC ingesteld moet worden (art 2:140 lid 1 BW). Anderzijds bestaat er de zogenaamde structuurvennootschap: indien een vennootschap voldoet aan de eisen zoals die gesteld zijn in artikel 2:153 lid BW, dan is deze vennootschap verplicht om een RvC in te stellen. Vanuit de Nederlandse wet is in artikel 2:140 de taak van de raad van commissarissen vastgesteld. Lid 2 vertelt ons dat de raad van commissarissen tot taak heeft toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hierin staat hij het bestuur met raad ter zijde. Commissarissen dienen zich bij het vervullen van hun taak te richten op het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Deze taakomschrijving is dus tamelijk ruim gedefinieerd, echter de mogelijkheid bestaat dat in de statuten van de onderneming bepalingen kunnen worden opgenomen die hieraan een nadere invulling geven. Daarbij is het zo dat de verantwoordelijkheden van de raad van commissarissen nauw verweven zijn met die van de raad van bestuur. In artikel 2:149 van het Burgerlijk Wetboek is namelijk vastgelegd dat de bepalingen die in artikel 2:9 BW die zijn bepaald voor de raad van bestuur ook voor de commissarissen zouden gelden. Dit impliceert dat een individuele commissaris de verantwoordelijkheid draagt waar het gaat om de bewaking van het adequaat functioneren van het collectief.
Daarnaast is vanuit artikel 2:141 BW vastgesteld dat het bestuur van de vennootschap de raad van commissarissen van informatie moet voorzien. De raad van commissarissen heeft op zijn beurt ook de plicht om geïnformeerd te zijn: dit betekent dat de raad van commissarissen geen passieve rol mag aannemen waar het gaat over het proces van geïnformeerd worden. De wettelijke verplichting ligt dus bij de raad van bestuur, maar ook de raad van commissarissen dient er zorg voor te dragen dat zij ten alle tijden adequaat geïnformeerd zijn. Het bestuur van de vennootschap dient daarnaast ook jaarlijks een jaarrekening met jaarverslag op te stellen en voor te leggen aan de algemene vergadering van aandeelhouders. Dit jaarverslag wordt vervolgens door zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen ondertekend. Commissarissen moeten er op toezien, en zo nodig op aandringen, dat het opstellen van een jaarrekening en jaarverslag daadwerkelijk gebeurt.
3.2 Veranderde rol door de komst van de Corporate Governance Code Door de komst van gedragscodes is de rol van de commissaris meer in de schijnwerpers komen te staan. In deze paragraaf zal ik ingaan op het veranderde takenpakket van de commissaris na invoering van Corporate Governance Codes in Nederland, nadat ik een korte weergave heb geschetst van de achtergrond waartegen deze codes zijn ontwikkeld. In Nederland had dit voornamelijk te maken met een discussie over de aanpassing van het structuurregime en beschermingsconstructies.
Albert (1991) onderscheidt in zijn studie Capitalisme contre Capitalisme twee vormen van kapitalisme: enerzijds benoemt hij het Rijnlands model dat gebaseerd zou zijn op collectief, maatschappelijke consensus, een actieve overheid en een lange termijnbeleid. Anderzijds benoemt hij het Anglo-Amerikaans model dat juist vooral gekenmerkt wordt door de korte termijn-visie, individueel succes en beperkte staatsbemoeienis. Beide modellen omschrijven dus een economische orde die gepaard gaat met een bepaalde maatschappelijke besluitvorming. Nederland zou hierin dichter tegen het Rijnlandse dan tegen het Anglo-Amerikaanse model aanliggen. Toch kenmerkt het Nederlandse corporate governance stelsel zich doordat hierin elementen van beide modellen terug te zien zijn. Het feit dat Nederland een ontwikkeling richting het Anglo-Amerikaanse shareholder-model heeft doorgemaakt wordt vaak in verband gebracht met het structuurregime dat van toepassing is op bedrijven met meer dan honderd werknemers en een eigen kapitaal van ten minste 13
miljoen euro. Deze structuurregeling werd zoals gezegd van kracht in 1971 en doordat hierdoor belangrijke bevoegdheden werden toegekend aan de raad van commissarissen werd de positie van de aandeelhouder ernstig verzwakt. De commissie Peters pleitte in 1997 voor een vergroting van de invloed van individuele aandeelhouders en door het opheffen van bestaande vormen van stemrechtbeperking moest het zeggenschap van de aandeelhouder worden verbeterd.
In 2003 werd de eerste Nederlandse Corporate Governance Code gepresenteerd onder de naam ‘Code Tabaksblat’, waarin voort werd gebouwd op het gedachtegoed van de commissie Peters. Hierin werd wederom gepleit voor het versterken van de positie van de aandeelhouder maar bovenal moesten checks and balances binnen ondernemingen hersteld worden nadat er ook in Nederland diverse boekhoudschandalen aan het licht kwamen. Deze code is per januari 2004 van kracht gegaan en heeft een wettelijke basis door artikel 2:391 lid 5 waarin is bepaald dat er nadere voorschriften afgegeven kunnen worden omtrent de inhoud van het jaarverslag omtrent naleving van bij AMVB aangewezen codes. Een belangrijke ontwikkeling hierin was dat het ‘comply or explain’-principe werd vastgelegd: de code hoeft niet per definitie worden nageleefd, maar er moet ten minste uitleg over worden gegeven. Volgens de code is de raad van commissarissen belast met het houden van toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. De raad van commissarissen staat het bestuur met raad terzijde. Hij dient zich hierbij te richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en houdt bij zijn afwegingen rekening met de belangen van de stakeholders. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren.
In 2003 wordt in de code Tabaksblat nog minimaal aandacht besteed aan het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen en wordt in sterke mate de financiële prestatie van de onderneming als uitgangspunt onderstreept. Het accent in de code op continuïteit en creatie van aandeelhouderswaarde op lange termijn is hier een voorbeeld van. Voor vraagstukken van maatschappelijk verantwoord ondernemen verwijst de code op dat moment nog naar richtlijnen ten aanzien van het thema in de GRI (Global Reporting Initiative) en de OECD.
In mei van het jaar 2008 heeft de staatssecretaris van Economische zaken een commissie onder voorzitterschap van de heer Anthony Burgmans ingesteld om
een onderzoek te begeleiden naar de verhouding tussen behoorlijk ondernemingsbestuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In november van hetzelfde jaar heeft deze commissie haar advies aangeboden aan de staatssecretaris en bevatte concrete aanbevelingen om de code aan te vullen met passages over de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. De commissie Frijns - die eindverantwoordelijk was voor de wijziging van de code – heeft de concrete suggesties van Burgmans op één na overgenomen. Deze code ging terug naar de onderliggende principes en juist naar het vooraf stimuleren van gewenst gedrag. De raad van commissarissen vervult hierin een cruciale rol en de code geeft de RvC meer instrumenten om effectief met de bevoegdheden om te gaan, zoals bij overnames. De raad van commissarissen heeft in de code Frijns ten opzichte van de Code Tabaksblat dus een extra element gekregen waar zijn toezichthoudende taak op dient te berusten. Het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur bevat nu ook onder andere ‘de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen’.
3.3 Taken van de commissaris
Mede als gevolg van de financiële crisis heeft de eenzijdige aandacht voor enkel regels en procedures bij ondernemingen deels plaatsgemaakt voor de meer sociale aspecten die ten grondslag liggen aan integer handelen van werknemers. En ook vanuit de wetenschappelijke hoek zien we dat er steeds meer aandacht wordt besteed aan gedrag in de bestuurskamer. Hiermee is het accent op de vormgeving van governance verschoven naar een accent op de effectiviteit van governance. Waar er dus voorheen voornamelijk gedacht werd aan de vraag waarom er toezicht plaatsvindt, en de vraag welke belangen vooral beschermd dienen te worden, ziet men nu steeds meer een ontwikkeling waarin onderzocht wordt hoe ondernemingsbestuur het meest effectief kan zijn. Huse (2005) spreekt hier van behavioral governance en wijst op een verschuiving van een focus op de structuur van corporate governance naar een focus op de effectiviteit van corporate governance. Hiermee is er een nieuwe manier ontstaan om beslissingen vanuit bestuurskamers te begrijpen en aangrijpingspunten tot verbetering te vinden. De gedragsmatige benadering gaat er vanuit dat de rationaliteit van bestuurders en commissarissen wordt beperkt door sociale en cognitieve factoren welke van invloed zijn op het proces van besluitvorming.
Gezien de centrale rol van de raad van commissarissen in deze studie zal nu uitgelegd worden welke rollen commissarissen kunnen vervullen volgens de gedragsgeoriënteerde literatuur met betrekking tot behoorlijk ondernemingsbestuur. Oorspronkelijk is uiteraard de voornaamste taak van de RvC het toezichthouden op het door het bestuur bepaalde beleid en de algemene gang van zaken in de onderneming. De RvC wordt door de algemene vergadering van aandeelhouders benoemd en wordt om deze reden dan ook vaak gezien als toezichthouder namens de aandeelhouders. Van Manen en Jansman (2011) noemen dit de werkgever-, opzichter- en klankbordrol. In deze literatuur worden ruwweg drie rollen onderscheiden, achtereenvolgens: de supervisierol, de adviserende rol en de netwerkrol.
De supervisierol kan in het licht van de agentschapstheorie gezien worden. Zoals al eerder gezegd gaat men er hierin vanuit dat aandeelhouders de principalen zijn en dat bestuurders agenten betreffen die de dagelijkse leiding van het bedrijf op zich nemen. In de agentschapstheorie wordt de bestuurder volgens Jensen & Meckling (1976) neergezet als een opportunistische actor die voornamelijk zijn eigen belang nastreeft en waar de commissarissen toezicht houden op het beleid dat de bestuurder voert namens de aandeelhouder. Volgens de theorie kan dit gedrag gematigd worden door er bijvoorbeeld voor te zorgen dat het belang van de bestuurder op hetzelfde niveau komt als dat van de aandeelhouder; denk bijvoorbeeld aan het instellen van beloningen. Ook wordt gesteld dat agenten informatie hebben welke ze mogelijk niet delen met de principalen: er is zodoende sprake van een informatie-asymmetrie. Daarbij wordt er vanuit de theorie gesteld dat er sprake is van zogenaamde agentschapskosten: dit zijn kosten die gemaakt worden om de negatieve effecten van de tegenstrijdige belangen en bestuurlijk opportunistisch gedrag te beperken.
Een tweede rol die genoemd kan worden is de adviserende rol, waarbij ook advies omtrent de strategie wordt verstaan. Deze rol van de RvC is ingebed in de resource-based theorie. Het gaat hierin met name over de mogelijkheid van commissarissen om hun expertise en ervaring in te zetten om het bestuur te adviseren bij strategische beslissingen ofwel als klankbord te dienen (Zahra & Filatotchev, 2004). Volgens Barney (1991) gaat het over unieke, niet-imiteerbare en schaarse activa en vaardigheden die een onderneming een duurzaam concurrentie-voordeel verlenen. De theorie gaat ervanuit dat de RvC zelf ook als het ware een ‘bron’ is.
Hillman en Dalziel (2003) spreken in dit verband over het ‘kapitaal’ van de raad. Op deze wijze kan de RvC een rol bekleden als zowel controleur, klankbord en als adviseur bij het aanstellen van bestuursleden en het meedenken in strategievormingsprocessen (Wijbenga et al., 2003). Pfeffer & Salancik (1978) stellen in het kader van deze theorie dat commissarissen een belangrijke schakel zijn tussen de bestuurder, de onderneming en de relevante stakeholders. Deze connectie zou van grote invloed zijn op de prestaties van de onderneming: een onderneming die nauw betrokken is bij haar stakeholders, ervaart minder weerstand en kan op meer medewerking vanuit de omgeving rekenen. De gedachte achter deze theorie is dat de beste wijze om afhankelijkheid te beheersen, de beheersing van de bron van deze afhankelijkheid is. Dit mechanisme volgens de literatuur een aantal voordelen hebben: op de eerste plaats zou de onderneming kunnen worden voorzien van nuttige informatie. Op de tweede plaats zou het een kanaal bieden voor communicatie-doeleinden. Ten derde zou het van groot belang zijn bij het steun vergaren voor besluitvorming. En op de laatste plaats zou het de legitimiteit van de onderneming verhogen doordat normen en waarden naar buiten worden gebracht.
Duidelijk moge zijn dat de resource-based theorie en de agentschapstheorie uitgaan van een ander mensbeeld: de eerste gaat uit van vertrouwen en stelt dat de commissaris waarde toevoegt als adviseur. De agentschapstheorie daarentegen is meer gebaseerd op wantrouwen en gaat met name over het controleren van de opportunistische bestuurder.
Roberts et al. (2005) betogen dat de structuur, samenstelling en onafhankelijkheid weliswaar essentiële voorwaarden zijn maar dat een effectieve raad uiteindelijk bepaald wordt door de feitelijke gedragingen van de commissarissen en bestuurders. Zij onderstrepen het belang van een gezonde dynamiek tussen bestuurders en commissarissen die de toegevoegde waarde van commissarissen bepaalt. Een gezonde, positieve dynamiek zou leiden tot een grotere openheid van en door bestuurders, wat vervolgens weer zou leiden tot meer vertrouwen en toegenomen kennis van de commissarissen. Een negatieve dynamiek zou volgens de studie ontstaan als de commissarissen slecht geïnformeerd zijn of ongepast gedrag vertonen waardoor bestuurders gefrustreerd raken. Een gevolg hiervan zou kunnen zijn dat er meer informatie achtergehouden wordt en er een toenemend wantrouwen ontstaat. Vertrouwen wordt vaak als de tegenhanger van controle gezien en is in die
verweven en gaat er vanuit dat commissarissen, ofwel de principalen, geen controle uit hoeven te oefenen op het bestuur, op het moment zij zich gedragen als rentmeesters van de onderneming en zich niet opportunistisch opstellen (Huse, 2007). Vertrouwen zou volgens Huse (2007) een positief effect op de cohesie binnen een RvC hebben. Forbes & Milleken (1999) stelden dat de mate en aard van de conflicten van invloed zijn op de kwaliteit van de taakuitvoering van de RvC.
3.4 Transparantie
Het verslag van de raad van commissarissen betreft een van de belangrijkste instrumenten als het gaat over het afleggen van verantwoording over het door hem uitgeoefende toezicht. Zoals al eerder gesteld staan transparantie en herstel van vertrouwen in de meest actuele Corporate Governance Code hoog in het vaandel, en daarin kan het RvC-verslag een belangrijke bijdrage leveren. Onder goed toezicht wordt immers volgens de preambule van de code tevens verstaan het afleggen van verantwoording over het uitgeoefende toezicht.
Vanuit de eerder geschetste agentschapstheorie kan gesteld worden dat het verschaffen van informatie door commissarissen bijdraagt aan het terugdringen van een mogelijke informatie-asymmetrie tussen het bestuur en de aandeelhouders. Healy en Palepu (2001) hebben hier in hun studie over gesteld dat de toenemende vraag naar verslaglegging en openbaarmaking in ondernemingsbestuur voortkomt uit agentschapsconflicten en informatie-asymmetrie. Het risico dat de agent eerder zijn eigenbelang zal dienen dan dat van de belegger zou volgens Jensen en Meckling (1976) verminderd kunnen worden door het instellen van een onafhankelijk toezichtorgaan zoals een raad van commissarissen. Pfeffer en Salancik (1978) stellen in het kader van informatieverschaffing door de RvC aan andere belanghebbenden dat dit een belangrijke waarde kan toevoegen aan de onderneming. De RvC wordt vanuit deze theorie gezien als een belangrijk verbindend element tussen de verschillende belanghebbenden van de onderneming en de onderneming zelf. Huse et al. (2007) zien de noodzaak van informatieverschaffing door de RvC voornamelijk als ‘het afleggen van verantwoording’. Aandeelhouders en andere belanghebbenden kunnen een oordeel vormen over het functioneren van de RvC op basis van beschikbare informatie. Schuit (2010) merkt hierover op dat er vanuit de maatschappij steeds meer verwachtingen ontstaan als het op commissarissen
aankomt, en dat men hier het beste op in kan spelen door zo veel mogelijk openheid te geven over de dilemma’s die zij tegenkomen tijdens hun functioneren.
Aan de inhoud van het verslag van de raad van commissarissen worden vanuit wettelijk oogpunt geen eisen gesteld, en formeel gezien maakt het RvC-verslag geen deel uit van het jaarRvC-verslag. Echter toch kan gezegd worden dat de wet aanknopingspunten geeft voor de eisen aan het RvC-verslag. Artikel 2.391 uit het Burgerlijk Wetboek stelt namelijk dat het jaarverslag van een onderneming een getrouw beeld dient te geven van de situatie op de balansdatum; de ontwikkeling gedurende het boekjaar; en de resultaten van de rechtspersoon. De bepalingen in de Corporate Governance Code vertellen ons dat het RvC-verslag deel uitmaakt van de jaarstukken van de vennootschap (BP III.1.2.), dus men zou kunnen zeggen dat ook het RvC-verslag een getrouw beeld moet geven van het toezicht door de raad van commissarissen op de balansdatum. Vanuit de code wordt onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte eisen. Voor de directe eisen is expliciet in de code de te verstrekken informatie benoemd, bijvoorbeeld Best Practice: III. 1.8. waarin staat dat het houden van een strategie-risicobespreking gemeld moet worden in het RvC-verslag.
Onder de indirecte eisen in de Code worden de Best Practices verstaan die de toezichtstaken van de raad van commissarissen beschrijven, zonder dat hier direct een expliciete rapportage-eis aan is verbonden. In het kader van het onderzoek naar het toezicht op maatschappelijk verantwoord ondernemen richt ik me op een zo’n Best Practice, namelijk BP III.1.6 waarin de volgende bepaling is opgenomen: ‘Het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur bevat onder andere de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen’.
3.5 Afsluiting theoretisch kader
In dit hoofdstuk is een beeld geschetst van de ontwikkeling van het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen en de motieven die hiervoor kunnen gelden bij organisaties. Daarnaast is gekeken naar de verschillende rollen die de commissaris kan hebben vanuit de gedragsgeoriënteerde literatuur over behoorlijk ondernemingsbestuur. Het is opvallend dat er in de literatuur aangaande ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ nauwelijks aandacht bestaat voor de rol van de commissaris. Deze rol komt met name naar voren in de Angelsaksische
literatuur waarin de commissaris in het kader van de agency-theorie een belangrijke rol krijgt toebedeeld als toezichthouder. De manier waarop de RvC invulling hieraan geeft blijkt een grijs gebied; een gebied dat aanleiding geeft voor dit onderzoek. De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook: ‘Op welke wijze geeft de raad van commissarissen invulling aan zijn taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen?’ De operationalisering van de hoofdvraag en de daaruit voortvloeiende deelvragen zullen in het volgende hoofdstuk worden toegelicht.
4.
Methodologische verantwoording
Zoals al eerder opgemerkt heeft deze studie tot doel om meer inzicht te krijgen waar het gaat over de taakopvatting van commissarissen aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen. Aan de hand van semi-gestructureerde interviews (bijlage 1) zal getracht worden een beter beeld te krijgen van de wijze waarop commissarissen invulling geven aan deze brede taak.
Op basis van het theoretisch raamwerk ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen dat in hoofdstuk 2 en 3 is toegelicht is een vragenlijst opgesteld. Via een interview worden deze vragen voorgelegd aan commissarissen van beursgenoteerde vennootschappen uit Nederland. Vervolgens zal op grond van de antwoorden in kaart worden gebracht op welke wijze commissarissen invulling geven aan hun taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het uiteindelijke doel hierin is om in kaart te brengen vanuit welke motieven de commissaris belang hecht aan MVO, op welke wijze de verschillende taken van de commissaris tot uiting komen, en in hoeverre sociale factoren een rol spelen.
4.1 Onderzoeksmethode
De kern van het onderzoek behelst een analyse van de afgenomen interviews met commissarissen uit beursgenoteerde vennootschappen. Dit kan ook wel worden aangemerkt als expert interviewing, een kwalitatieve onderzoeksmethode waarin de focus ligt op exploratie. Het creëren van ruimte voor commissarissen om zoveel mogelijk uit te wijden bij het geven van antwoorden is belangrijk omdat we hierdoor in staat worden gesteld meer inzicht te krijgen in de achterliggende gedachten en denkbeelden. De vragen in de interviews zijn vanuit het theoretisch raamwerk geformuleerd zoals dat geschetst is in hoofdstuk 2 en 3. De vragen die betrekking hebben tot het belang dat commissarissen hechten aan maatschappelijk verantwoord
ondernemen zijn ontleend aan om studies omtrent de business case voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, de stakeholdertheorie en de legitimatietheorie. De vragen die betrekking hebben tot de taakopvatting van commissarissen en de wijze waarop het thema maatschappelijk verantwoord ondernemen bediscussieerd wordt komen voort uit de gedragsgeoriënteerde corporate governance literatuur.
4.2 Selectie commissarissen
Voor de selectie van commissarissen is gebruik gemaakt van de website van Managementscope. Deze website geeft overzicht van bedrijfsgegevens van Nederlandse ondernemingen en verschaft informatie over bestuurders en commissarissen van Nederlandse vennootschappen. Op grond hiervan zijn commissarissen geselecteerd die ten minste één commissariaat bij een Nederlands beursfonds hebben. De commissarissen hebben een digitale brief ontvangen waarin zij zijn uitgenodigd om door middel van een interview deel te nemen aan het onderzoek. Van de geselecteerde commissarissen hebben 10 commissarissen ingestemd met een interview en van 15 commissarissen is een afwijzing ontvangen. De meest voorkomende argumenten hiervoor waren een tekort aan tijd of een overschot aan soortgelijke verzoeken. De resterende 20 commissarissen die zijn benaderd hebben geen reactie op de uitnodiging gegeven en waren telefonisch ook onbereikbaar.
4.3 De interviews
De interviews met de commissarissen zijn afgenomen in een tijdsbestek van ongeveer twee maanden, welteverstaan de maanden april en mei van het jaar 2015. Voorafgaand aan het interview is de commissarissen expliciet vermeld dat alle informatie anoniem zal worden verwerkt in het onderzoek. Om deze reden worden zowel de namen van de commissarissen als de namen van de bedrijven waarvoor zij commissaris zijn niet vermeld in dit onderzoek. Tien commissarissen zijn tijdens een persoonlijke ontmoeting geïnterviewd. Daarnaast hebben er twee gesprekken plaatsgevonden met leden uit de monitoring commissie Corporate Governance Code. De een betrof een telefoongesprek, de ander een skype-gesprek. De interviews hebben gemiddeld 40 minuten per gesprek geduurd.
In tabel 1 op de volgende pagina is een overzicht te vinden van de afgenomen interviews.
Tabel 1: Overzicht interviews
4.4 Analyse
Bij de analyse van de interviews wordt gebruik gemaakt van het programma Atlas-TI, een applicatie die het mogelijk maakt om grote hoeveelheden tekst en diverse uitspraken in interviews op een gestructureerde wijze in te delen, hier coderingen aan te verbinden en vervolgens te analyseren. De coderingen zijn per deelvraag uitgewerkt en gebaseerd op termen afkomstig uit het theoretisch kader.
4.5 Operationalisering deelvragen
De centrale onderzoeksvraag luidt: ‘Op welke wijze geeft de raad van commissarissen invulling aan zijn taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen?’ Deze vraag zal worden beantwoord aan de hand van de volgende deelvragen:
Deelvraag 1: Welke motieven hebben de commissarissen aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Op basis van het theoretisch raamwerk ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen uit hoofdstuk 2 zijn vragen opgesteld om meer inzicht te krijgen in de achterliggende drijfveren en motieven van commissarissen.
Deelvraag 2: Op welke wijze wordt er vanuit de supervisie- advies en netwerkrol invulling gegeven aan de taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Op basis van de theorie over de verschillende taken van commissarissen uit de corporate governance-literatuur worden vragen geformuleerd ten einde inzicht te
krijgen in de wijze waarop deze rollen tot uiting komen bij de besluitvorming over maatschappelijke aspecten van ondernemen.
Om inzicht te krijgen in de netwerkrol is onderzoek gedaan naar de jaarverslagen, MVO-verslagen en RvC-verslagen van Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen. Het verslag van de raad van commissarissen betreft immers een zeer belangrijk instrument als het gaat om het afleggen van verantwoording over het door hem uitgeoefende toezicht. Een essentiële informatiebron, die in staat is een eerste indicatie te geven van de mate van aandacht die een raad van commissarissen aan het thema besteedt.
De RvC-verslagen van 23 AEX-vennootschappen zullen worden geanalyseerd als volgt: een positieve waardering zal gegeven worden op het moment dat de raad van commissarissen een mening, een oordeel of een visie over het thema MVO vormt en vermeldt in haar verslag. Er zal géén waardering gegeven worden op het moment hier geen sprake van is. Het gebruik van verschillende informatiebronnen is noodzakelijk omdat het geven van sociaal wenselijke antwoorden door commissarissen bij een thema als maatschappelijk verantwoord ondernemen op de loer ligt. De analyse van de RvC-verslagen vormt de basis van het kwalitatieve onderzoek waarin de interviews worden geanalyseerd. Deze wijze van onderzoek waarin er beroep wordt gedaan op meerdere bronnen wordt ook wel datatriangulatie genoemd (Bryman, 2001).
Deelvraag 3: Welk effect heeft het bespreken van het MVO-thema op de sociale dynamiek binnen de RvC, en vice versa?
Hierin zal onderzoek worden gedaan naar de mate waarin er een diversiteit aan visies bestaat aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen de RvC. Tevens wordt gekeken naar de wijze waarop het onderwerp bediscussieerd wordt en hoe besluitvorming plaatsvindt. Inzichten zijn verkregen uit de gedrag-georiënteerde corporate governance literatuur.
5.
Observaties
5.1 Perceptie van maatschappelijk verantwoord ondernemen
Het fenomeen maatschappelijk verantwoord ondernemen is in continue beweging. Visies en opvattingen van het begrip veranderen door verschillende ontwikkelingen, die dikwijls worden ingegeven door maatschappelijke incidenten en ontwikkelingen op het gebied van ondernemingsbestuur. Deze maatschappelijke ontwikkelingen hebben consequenties op de bedrijfsvoering van ondernemingen en daarmee ook hun raad van commissarissen.
Uit de antwoorden van de commissarissen kan worden geconcludeerd dat ook zij erkennen dat de vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen sterk afhankelijk is van de aard van de onderneming.
‘Het begrip is misschien wel wat aangescherpt, want het begon met een vrij abstract idee, en heeft zijn weg gevonden in de praktijk. Ik geloof wel dat bijna alle bedrijven daar nu op een bepaalde manier een invulling aan geven. En dat kan ook op veel manieren, want er is geen recept voor of een blauwdruk.’(i1)
Het merendeel van de commissarissen benoemt min of meer dat de maatschappelijke veranderingen ervoor zorgen dat de norm in de samenleving ook fluctueert. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is iets wat aan voortdurende verandering onderhevig is. Een geïnterviewde commissaris schetst dit mooi aan de hand van een voorbeeld:
‘Vlak na de oorlog speelde het volgende: iemand zat vast in Westerbork, ontvluchtte daar om voor drie maanden onder te duiken en uiteindelijk in Dachau terecht gekomen en overleden. Na de oorlog heeft men gezegd dat hij in die drie maanden gewoon z’n premie had kunnen betalen. Dat heeft hij niet gedaan dus hij is tekortgeschoten op premiebetaling en had dus geen recht op een uitkering voor nabestaanden. Met de normen die we nu hebben zou dat natuurlijk nooit meer gaan. Normen worden getoetst aan wat de maatschappij eigenlijk wil.’ (i7)
5.2 De motieven
De geïnterviewde commissarissen geven allemaal aan maatschappelijk verantwoord ondernemen van belang te vinden, en benoemen allemaal op hun eigen wijze het belang van een bredere en meervoudige belangenafweging. Een perspectief waarin de relatie tussen de onderneming en haar omgeving centraal staat. ‘Het botte, eenzijdige aandeelhouderskapitalisme van de jaren ’90 kom ik in ieder geval echt nergens meer tegen’, aldus een commissaris van een Nederlandse verzekeringsmaatschappij. Men denkt dus grotendeels vanuit het deelnemersmodel, waarin het aantal belanghebbenden groot is en de belangen divers van aard zijn. ‘Bedrijven moeten naar mijn idee gewoon all-round gerund worden en sensitief zijn. Ze hebben een rol in de samenleving. Niet alleen eigen directe belangen uitgedrukt in winst of in stakeholders, maar ook in de brede zin een bijdrage te leveren aan de maatschappij. En dan kom je op MVO uit: hoe acteert ons bedrijf in de sociale omgeving?’ (I2)
Ondanks dat de commissaris aangeeft veel belang te hechten aan een bredere belangen- en doelstellingenafweging komen er in zijn uitspraken punten naar boven die hier niet direct van getuigen:
‘Als je naar financiële instellingen kijkt dan vindt de samenleving dat ze een hele belangrijke stakeholder zijn, en dat ze om die reden het recht hebben zich vergaand te bemoeien met het bankmodel. Wat ik een beetje hypocriet vind, want als je de risico’s niet wilt dragen heb je er ook geen zeggenschap over. In de politiek wordt die logica in de verkeerde volgorde gebruikt. Er wordt gezegd ‘we hebben de risico’s gedragen, en dus hebben we er zeggenschap over’. Die logica ontgaat mij.’(i9) ‘Ja oké inderdaad, als je een verkeerd product verkoopt moet je dat compenseren. Maar al die mensen die met open ogen een product hebben gekocht met heel veel risico’s en dat dan vervolgens de rente veel lager is dan ze dachten.. tja, dat probleem hebben we allemaal. Daar kun je ons niet aansprakelijk voor stellen. De wereld kan nou eenmaal tegenvallen.’(i9)
Het is opvallend dat er een sterk tweeledig onderscheid gemaakt kan worden als het gaat om de motieven van geïnterviewde commissarissen. De eerste groep kent veel kenmerken die terug te leiden zijn naar de legitimatietheorie. De onderneming sluit als het ware een contract af met haar omgeving en ontleent daaruit haar bestaansrecht. De maatschappij heeft als het ware een bepaald beeld van de ‘sociale waarden’ en hieraan moet de onderneming tegemoet komen (Deegan, 2002). Opvallend hierin dat velen het ‘license to operate’-perspectief hierin aanhalen, waarbij ze aangeven dat een minimum aan ethiek is vereist om een legitimatie te verkrijgen van de zowel de overheid als de samenleving en de directe omgeving. ‘Wat betreft MVO, ik denk dat een hele hoop mensen dit doen, niet om dat ze er zelf nou zo ontzettend achter staan maar waarvan ze denken, belasting betaal je ook liever niet. Het is onderdeel geworden van de maatschappelijke praktijk. En er zal vast ook wel weer een slingerbeweging terug zijn. Dat mensen zeggen; zo is het wel weer even welletjes. Er zit wel een degelijke onderstroom in, maar bovenuit heb je gewoon perioden dat het belangrijker gevonden wordt dan in andere perioden.’(i5) De andere groep wordt gekenmerkt door een groep commissarissen die het thema MVO niet meer van deze tijd vindt. Niet om de reden dat zij sceptisch zijn over het thema op zich maar omdat ze van mening zijn dat er niet zoiets bestaat als ‘niet’ maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze vinden de discussie modieus en gehyped:
‘Ja het spijt me voor u misschien hoor maar ik vind het eigenlijk zo’n achterhaalde term. Het zit gewoon in m’n genen, er zijn gewoon dingen die je niet doet. Je denkt toch ook gewoon vanuit een bepaald fatsoen! Kijk, dat gelul allemaal van bedrijven die bijvoorbeeld walvissen helpen weet ik veel waar, dat is natuurlijk allemaal leuk maar géén MVO. ‘(i8)
Een ‘ethische alibi’ dus, maatschappelijk verantwoord ondernemen zou volgens deze groep in een ander daglicht geplaatst worden dan waarvoor het bedoeld is. Fundamentele keuzes zouden volgens deze groep niet vanuit een diepgang voor ethiek gemaakt worden. Een geïnterviewde commissaris schetst een recente situatie uit de aandeelhoudersvergadering om dit duidelijk te maken:
‘Voor de AVA heb je altijd een paar van die mensen die je een brief schrijven. Bijvoorbeeld die VBDO1 dus, die sturen je een brief en dan komen ze allerlei vragen stellen. Nou die vragen dus echt serieus of je elke dag wel het licht uit doet en de watermeter opneemt, dat is dan een agendapunt en dat loop je dat even langs. Het is wel een beetje zo van; oh daar heb je hun weer met 1 aandeel, komen weer al die vragen stellen. Dan komt het weer zo aan de bovenkant binnen en moet je daar op antwoorden maar waar het om gaat is dat je gewoon fatsoenlijk onderneemt met een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Gaat dit nou allemaal wel fatsoenlijk, willen we dit?’ (i3)
‘Die VBDO, ja weet je, het is zo’n horzel, ik stoor me eraan dat die vragen worden gesteld en dat de bestuursvoorzitter dan antwoord geeft: ‘ja hoor, u kunt in onze jaarrekening zien dat we minder gas, water en licht hebben gebruikt dan vorig jaar’. Het is zo’n onzin want het zit ze niet in de genen. Ze stellen een vraag, daar krijgen ze een antwoord op en klaar is kees.’(i3)
5.3 Spanningsveld MVO & financiële prestaties
In hoeverre draagt maatschappelijk verantwoord ondernemen nou aantoonbaar bij aan de financiële prestaties van een onderneming? Het antwoord op deze vraag vraagt een ingewikkelde zoektocht naar de ‘businesscase’ voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals al eerder is uitgelegd. Aan geloof zou het in ieder geval volgens de literatuur niet ontbreken: door menig onderzoek wordt immers periodiek bevestigd dat de meerderheid van ondernemingsbestuurders maatschappelijk verantwoord ondernemen essentieel vindt voor de winstgevendheid van hun onderneming. Een overgrote meerderheid van Amerikaanse ondernemingen zou een positief verband leggen tussen duurzaamheids- en financiële prestaties (Economist Intelligence Unit, 2008). Ook op Nederlands niveau zou er voor de komende jaren een noodzaak tot grote strategische veranderingen op het gebied van duurzaamheid worden gezien (WRR, 2013).
Het spanningsveld tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de financiële prestaties van de onderneming wordt niet door alle commissarissen op dezelfde manier ervaren. Ook wat dit betreft zijn ze in te delen in twee typologieën:
op de eerste plaats de commissaris die in min of meerdere mate een bepaalde spanning ervaart met het thema. Hoewel er vanuit de literatuur dus veel onderzoeken zijn die de ‘businesscase’ voor MVO in een positief daglicht stellen, bestaan er ook wel degelijk onderzoeken die het verband tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de financiële prestaties iets minder rooskleurig zien.
Wang en Berens (2014) stellen in een recent onderzoek dat sommige vormen van MVO beschouwd kunnen worden als onnodige uitgaven in plaats van voordelen voor een bedrijf. De tegenstrijdige belangen tussen financiële en publieke belanghebbenden kunnen leiden tot een obstakel voor een onderneming om de beperkte middelen in te zetten volgens de verwachtingen van belanghebbenden. Daarbij blijkt ook vooral uit de interviews dat in tijden dat men wat scherper aan de wind moet varen of ‘het huis in brand staat’ het onderwerp wat meer op de achtergrond zou geraken. Een geïnterviewde commissaris brengt in:
‘Dat spanningsveld is er wel degelijk. Hoe ver je gaat met het advies geven over een bepaald product bijvoorbeeld inderdaad, en hoe ver wil je gaan met mensen te waarschuwen. Daar zitten enorm belangrijke keuzes in. ‘ (i8)
Anderen voeren aan dat maatschappelijke aspecten altijd gepaard gaan met het doen van investeringen en er dus om deze reden per definitie spanning bestaat. MVO-activiteiten hebben altijd financiële consequenties en soms is daar ‘simpelweg geen geld voor’. Commissarissen benadrukken hierin dat maatschappelijke aspecten altijd een financiële component hebben en dat betekent dat er geld beschikbaar moet zijn, maar hiermee niet van ondergeschikt belang is. ‘Je probeert lange- en korte termijnrendement continu in balans te houden’. Een kleinere groep geïnterviewde commissarissen beweert dat zij totaal geen spanningsveld tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de financiële prestaties ervaren:
‘Het is echt een misvatting om te denken dat het niet samen kan. Het is zo ouderwets om te denken dat het ‘either-or’ is. Dat betekent dus dat je de financiële doelstellingen puur op korte termijn ziet en dan kun je misschien nog denken dat het het een of het ander is. Maar als je die op de langere termijn definieert en succesvol wilt zijn kun, dan je niet anders dan mvo daar helemaal in meenemen.’(i6)
Wetenschappelijke literatuur liet zien dat ondernemingen met zowel opmerkelijk hoge als lage profielen in maatschappelijk verantwoord ondernemen betere financiële resultaten boekten dan andere ondernemingen. Brammer & Millington (2008) stellen dat ondernemingen met lagere duurzaamheidsprestaties het beste presteren, terwijl ondernemingen met hoge duurzaamheidsprestaties voornamelijk op de langere termijn beter scoren. Een geïnterviewde van commissaris stelt het volgende:
‘Ik ben commissaris en toevallig ook nog aandeelhouder, extreem lange termijn aandeelhouders zijn we, onze familie zit er nu 64 jaar. Als je op lange termijn kijkt is de duurzame aanpak ook gewoon echt een financieel betere aanpak. En dan kan het zijn dat je dat op korte termijn even wat rendement kost, maar ten goede van het lange termijn rendement dus daar moet je eigenlijk altijd voor gaan. Je kunt dan bijvoorbeeld eens een jaar een beslissing uitstellen omdat je krap bij kas zit.’ (i4) Vanuit de wetenschappelijke optiek wordt over het algemeen een positieve relatie tussen duurzaamheidsprestaties en financiële prestaties geschetst (Margolis & Walsh, 2003; Orlitzky et al., 2003). Toch kent echt kwantitatief wetenschappelijk onderzoek naar deze vragen een groot aantal beperkingen (Barnett, 2007). Het blijkt nog altijd een lastige opgave om met modellen te bepalen welke verzameling aan activiteiten op het gebied van duurzaamheid het beste bij zou dragen aan het financiële resultaat van een onderneming (Peloza, 2009). Commissarissen worstelen ook met dit vraagstuk, zo blijkt als een geïnterviewde commissaris het volgende stelt:
‘Kijk, de newschool-commissarissen kennen denk ik toch wat meer de duurzaamheidsgedachte dan die oldboys die gewoon denken van ‘die auto is gewoon mooi, punt’. Je moet ze in contact laten komen met hoe het anders kan, een nieuw winstgevend businessmodel. Dan zou het een stuk makkelijker voor ze zijn het te accepteren. De hamvraag is toch altijd: gaat MVO ten koste van de winst of levert het iets op? Tja, en als je je dat niet afvraagt is het gewoon charity, hartstikke prima maar dat gaat ten koste van de winst, hoe je het ook wendt of keert. Misschien verdien je er op reputatie iets op terug, maar dat zal je never nooit kunnen meten.’ (i10)
