Veranderde taak door de Corporate Governance Code

Een uitdaging voor bedrijven is om tegelijkertijd in twee arena’s te opereren. Aan de ene kant de kapitaalmarkt waarin ze aandeelhouderswaarde moeten creëren en winstmaximalisatie moet plaatsvinden. En aan de andere kant is daar de maatschappelijke arena waarin zij anno ’15 steeds meer verantwoording moeten afleggen aan de sociale omgeving. In 2008 komen deze twee werelden samen als het advies van de commissie Burgmans wordt opgevolgd en de uitdrukking ‘inclusief de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen’ wordt opgenomen in de gedragscode. De commissarissen kregen een actievere rol toebedeeld en dienen bij hun taakuitoefening aandacht te besteden aan de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. De raad van commissarissen vervult in deze code dus een prominentere rol. Echter, toenmalig voorzitter van de monitoringscommissie Jean Frijns schetst een aantal kanttekeningen bij de wijziging van de gedragscode op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hij pleit stellig voor een explicietere formulering van een meervoudige belangenafweging:

‘In mijn tijd toen ik de monitoringscommissie voorzat speelde de discussie over wat het primaire doel van de onderneming zou moeten zijn: een meer Angelsaksisch doel of moest er sprake zijn van een meervoudige belangenafweging. Ik heb toen aangebracht; vraag nou expliciet aan ons hoe je in de code om kunt gaan met belangenbehartiging. Dat is niet gebeurd, omdat de opdracht aan Burgmans werd gegeven die daar een rapport over uitbracht. Ja en to be honest vond ik dat rapport niet erg ver gaan, ik vond het nogal makkelijk. Als ik het me goed herinner stond er alleen dat je je moest verantwoorden hoe je daar mee omgaat. Maar je kon rustig zeggen van ‘nou we hebben het erover gehad’ en wij vinden nog steeds dat het aandeelhoudersbelang van groter belang is.’ (Frijns, 28 mei 2015)

‘Het onderwerp meervoudige doelstellingen en explicietere belangenafweging, als we dat echt aandacht hadden willen geven hadden we ook een onderzoek moeten uitzetten: wat speelt er nou allemaal, hoe kijkt men daar historisch en internationaal naar, wat zeggen deskundigen ervan. Dan hadden we een consultatiepaper uit kunnen brengen en het ter discussie gesteld. Pas dan hadden we een redelijk

gedragen verhaal gehad. Maar dat hebben we allemaal niet gedaan omdat Burgmans dat zou gaan doen. Nou hij deed dat dus niet.’ (Frijns, 28 mei 2015) Het merendeel deel van de geïnterviewde commissarissen was bekend met het feit dat bovengenoemde bepaling sinds 2008 in de Corporate Governance code is opgenomen. Een commissaris was hier niet mee bekend en droeg als reden aan ‘dat ze het waarschijnlijk niet wist’ omdat ze al met veel codes rekening moet houden, de bankcode etc. Over het feit dat de bepaling in de code is opgenomen is grootste deel van de commissarissen gematigd enthousiast. Een commissaris pleit voor een specifiekere code:

‘Het is jammer dat het zo vaag is opgeschreven. Ik denk dat als je gewoon naar de wettelijke regels gaat kijken waar een commissaris zich aan moet houden, dan zit dat daar ook al wel in. Dus ze hadden dat voor mij ook best wel wat concreter mogen maken. Wij doen dat bijvoorbeeld door er ook in de variabele beloning van de RvB rekening mee te nemen. Je zit er niet zoals in de Angelsaksische wereld alleen voor de aandeelhouders, maar voor het bedrijf en de mensen daar omheen. Je kunt het bijvoorbeeld concreter maken door het verplicht een onderdeel van de beloning te maken.’ (i4)

Niet alle commissarissen hangen evenveel gewicht aan de code. Een commissaris stelt dat teveel regelgeving zou zorgen voor een afvinkcultuur binnen een RvC. Juist met een open omschrijving zou men meer de verantwoordelijkheid bij de toezichthouder zelf leggen. Daarnaast beweren een aantal commissarissen dat ‘de code heeft zijn beste tijd gehad’, een uitspraak die dan ook een aantal keer terugkomt tijdens de interviews. Het is opvallend dat dit vaak in verband wordt gebracht met de opkomst van Integrated Reporting. Deze relatief nieuwe vorm van verslaggeving zou de code als het ware ingehaald hebben doordat de criteria die hierin worden gesteld vereisen dat je in je businessmodel met een brede afweging begint. Het zou veel serieuzer zijn dan een gewoon maatschappelijk jaarverslag waarin een bedrijf met ‘een lenige pen’ zijn mooiste gezicht opzet. Dit type maatschappelijk jaarverslag zou volgens de voorstanders van Integrated Reporting vooral als marketing- en communicatiemiddel gebruikt worden. Integrated Reporting zou volgens deze groep vereisen dat doelstellingen scherp worden geformuleerd, en

doelstellingen gerealiseerd worden en gekwantificeerd kunnen worden waardoor er een geheel nieuw winstbegrip bestaat. Een commissaris is vraagt zich af in hoeverre de maatschappelijke aspecten van ondernemen tot het takenpakket van commissarissen behoort:

‘Ik begrijp het wel, maar uiteindelijk is je hoofddoel als commissaris om de continuïteit van de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming te dienen, alles wat daarbij of tussendoorkomt moet je in dat perspectief afwegen. Hoe zeer ik het persoonlijk ook steun, het blijft een accent, en je had ook andere accenten kunnen leggen. Er is een beetje politiek ingeslopen. Je moet je afvragen of het nou kaderstellend voor de onderneming of specifiek voor de vraagt hoe men het ondernemingsbelang dient. Ik geef het niet weer gewicht dan andere factoren.’(i10) Een commissaris spreekt zich uit over het gevaar van een toenemende vraag naar transparantie:

‘Ik vind het echt een beetje te ver gaan. Alles moet op tafel, je moet overal openheid over geven, en hoe meer transparantie hoe beter. Maar ondertussen leest de concurrentie ook mee hè! Er is dus wel een grens in hoe open wil je zijn over alle dilemma’s en alle risico’s. Het is een beetje een studeerkamerverhaal van ‘het zou toch zo mooi zijn als..’. Nou dan denk ik, hebben die mensen zelf wel eens een bedrijf gerund in harde concurrentie.’(i10)