In deze studie is onderzoek gedaan naar de wijze waarop commissarissen van beursgenoteerde vennootschappen invulling geven aan hun taak aangaande maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Het fenomeen ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ is voortdurend in beweging, Maatschappelijke gebeurtenissen en ontwikkelingen op het gebied van behoorlijk ondernemingsbestuur zijn hier mede verantwoordelijk voor. De toenemende maatschappelijke druk om verantwoord te ondernemen wordt door de meeste commissarissen als belangrijkste drijfveer aangewezen. Normen zouden getoetst worden aan de wensen van de maatschappij. De onderneming ontleent haar bestaansrecht aan het ‘contract’ dat zij met haar omgeving afsluit, zoals dat vanuit de legitimatietheorie verondersteld wordt. Een kleinere groep commissarissen is van mening dat het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen achterhaald is: alsof er zoiets bestaat als niet maatschappelijk verantwoord ondernemen, luidt de boodschap. Vanuit die optiek kan het begrip als pleonasme worden aangewezen. Echter hierin schuilt ook direct een grote beperking van het onderzoek; het is immers aannemelijk dat met name diegenen die MVO toejuichen instemmen met een interview over het thema. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zou volgens deze groep vandaag de dag een heel andere lading hebben gekregen dan waarvoor het oorspronkelijk bedoeld was. Eigenlijk is dit niet nieuw: eerder sprak Kuin (1977: 126) al uit: “hoe belangrijk het ook is dat de ondernemer op gepaste wijze zijn burgerzin betoont door het steunen van goede doelen, de ware toetssteen voor zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid ligt in de manier waarop hij zijn vak uitoefent. Een ondernemer mag nog zoveel donaties doen of andere goede werken verrichten, niet is zo belangrijk als het betonen van maatschappelijke verantwoordelijkheid in het eigenlijke werk.”
Het merendeel van de commissarissen ervaart in min of meerdere mate een spanningsveld tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de financiële prestaties van een onderneming. Zij benadrukken dat alle maatschappelijke aspecten van ondernemen een financiële component hebben. Hoewel er vanuit de wetenschappelijke optiek vaak een positieve relatie tussen duurzaamheidsprestaties en financiële prestaties wordt geschetst, komt uit deze studie naar voren dat de ‘businesscase’ voor MVO toch niet door commissarissen wordt aangewezen als een
erg belangrijke drijfveer. Het blijkt nog altijd gecompliceerd om met businessmodellen te bepalen welke MVO-activiteiten het beste bij zou dragen aan het financiële resultaat zo stelt (Peloza, 2009). Het blijkt dat ook commissarissen met dit vraagstuk worstelen en daarmee onderschrijven zij deze uitspraak.
Het merendeel van de geïnterviewde commissarissen was bekend met het feit dat sinds 2008 is vastgelegd in de Corporate Governance Code dat commissarissen bij hun taakuitoefening ‘rekening moeten houden met voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen’. Echter alle commissarissen verklaarden zeer weinig tot geen wijzigingen in hun eigen werkwijze hebben aangebracht naar aanleiding van de gewijzigde code. Wellicht kan dat verklaard worden doordat commissarissen niet allemaal evenveel gewicht aan de code hangen. De Corporate Governance Code zou ingehaald zijn door geïntegreerde verslaggeving: een vorm van jaarverslaggeving die ondernemingen in staat stelt om te communiceren over het verband tussen de strategie, governance, prestaties en vooruitzichten enerzijds en anderzijds de sociale, economische, financiële en milieucontext waarin de onderneming opereert. Voorstanders onder de commissarissen betogen dat er op deze manier een heel nieuw winstbegrip zou kunnen worden gedefinieerd in de toekomst. Zit de ‘beste tijd’ van de code erop, zoals een commissaris suggereert? Postma en van Ees (2004:414) stellen dat codes vanwege het normerende karakter, een positief effect kunnen hebben op de legitimiteit van het handelen van een raad van commissarissen maar dat het weinig zegt over het daadwerkelijke gewenste gedrag van de raad. Zij stellen dat dit soort zaken ook moeilijk in codes vast te leggen zijn: ‘codes scheppen weliswaar de voorwaarden voor effectief handelen maar kunnen niet voorschrijven hoe in de praktijk mensen met elkaar omgaan.’ De ogenschijnlijke afnemende aandacht voor codes zou een thema voor vervolgonderzoek kunnen zijn: in hoeverre is de verklaring gelegen in het fenomeen van geïntegreerde verslaggeving?
Commissarissen benadrukken dat zij het belangrijk vinden een bepalende stem in de strategievorming te hebben. Zij zien erop toe dat de maatschappelijke aspecten geïncorporeerd zijn in de bedrijfsprocessen, en zien er vooral op toe dat het totaalplaatje ‘een fatsoenlijk geheel is’. Een echte toetsing van het maatschappelijk jaarverslag is voor commissarissen vaak niet aan de orde, en dit wordt dan ook niet in alle gevallen expliciet voorgelegd aan de RvC. Commissarissen wijzen erop dat ze kwesties hooguit aan de orde kunnen stellen, en het proces wellicht wat versnellen,
maar dat het uiteindelijk aan de RvB is om er vorm aan te geven. De gedragingen kunnen in dit opzicht het meest van uit het licht van de stewardshiptheorie worden gezien (Donaldson & Davis, 1991): de commissaris richt zich in zijn taak veel op het formuleren van een strategie en het implementeren van deze strategie. Dit uit zich voornamelijk door de RvB op scherp te zetten door kritische vragen te stellen als beleidsvoorstellen bijvoorbeeld nadrukkelijk niet aan maatschappelijk verantwoorde aspecten voldoen.
De commissaris is een belangrijke schakel tussen de onderneming en de maatschappij waarin ze opereert. Zij fungeren als verbindende factor als het gaat om de bestuurder, de onderneming en de relevante stakeholders. Vanuit dit oogpunt is het verslag van de raad van commissarissen een belangrijk instrument van verantwoordingaflegging en het invullen van de netwerkrol van commissarissen. Uit onderzoek naar de kwaliteit van de verslaggeving blijkt dat nog steeds relatief weinig commissarissen tekst en uitleg geven ten aanzien van de maatschappelijke aspecten van ondernemen. Enkele commissarissen verklaren dit zelf doordat er een ‘stilzwijgende’ afspraak zou bestaan dat de directie het materiele verslag schrijft en de RvC zich beperkt tot het vastleggen van de procedurele aspecten. Het feit dat commissarissen het idee hebben ‘met een mond’ te moeten spreken duidt wat betreft de RvC niet bepaald op een open karakter. Schuit (2010) stelt dat doordat de maatschappij hoge verwachtingen heeft van commissarissen, deze de verwachtingen van de samenleving alleen maar kunnen bijstellen door openheid te geven over de dilemma’s die zij tegenkomen. Als we uitgaan van deze veronderstelling komt de RvC maar beperkt tegemoet aan deze maatschappelijke verwachtingen. De dialoog naar de stakeholders toe vraagt gezien deze bevindingen dus nog wel om wat verbetering.
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat er wat betreft de maatschappelijke aspecten van ondernemen maar zeer beperkt sprake is van een diversiteit aan meningen. Ook ten opzichte van de raad van bestuur zou dit het geval zijn, en blijkt het niet erg gebruikelijk om wat dit betreft de RvB aan de jas te trekken. Toch is het belangrijk dat de commissaris niet alleen uit gelijkgestemde individuen bestaat om groepsdenken te voorkomen. Er lijkt een bepaalde consensuscultuur te bestaan met betrekking tot de maatschappelijke aspecten waarin voorstellen niet met een spijkerhard ‘ja’ of ‘nee’ worden afgedaan, maar er meer
van een felle discussie, lijkt er in veel gevallen meer sprake te zijn van gezamenlijke uiteenzetting van argumenten. Deliberatie is natuurlijk goed maar moet er alleen niet voor zorgen dat het conflict in de raad vermeden wordt.
Literatuurlijst
Adams, R., Hermalin, B., Weisbach, M. (2010). The role of boards of directors in corporate governance: a conceptual framework and survey. Journal of Economic Literature, 48(1), 58-107
Alexander Kunz, M. (2009). ‘Professor Sarah Soule explains effective social movements’. Stanford Graduate School of Business Alumni Magazine
Albert, M. (1991). Capitalisme contra capitalisme. Paris, ditions du Seuil
Albinger, H. & S. Freeman (2000). Corporate social performance and attractiveness as an employer to different job seeking populations. Journal of Business Ethics, 28, 243- 253
Barnett, M.L. (2007). Stakeholder influence capacity and the variability of financial returns to corporate social responsibility. Acadamy of Management Review, 32(3), 794-816
Barney, J.B. (1991). Firm resourcess and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120
Baron, S.B., Kerr, N.L. (2004). Group process, Group decision, Group action. Open University Press, Londen
Bos, A. de, L ckerath-Rovers, M. & N. van Zijl, (2008). ‘Zorg over onafhankelijkheid in een one-tier board: Terecht of niet?’. Goed Bestuur 2008-1, p. 13
Bowen, H. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Row, New York
Brammer, S. & Millington, A. (2008). Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance. Strategic Management Journal, 29(12), 1324-1343
Carroll, A.B. & G.W. Beiler (1975). Landsmarks in the Evolution of the Social Audit. The Academy of Management Journal, 18( 3), pp. 589-599
Carroll, A.B. (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business & Society, 38 ( 3), pp. 268-295
Commissie-Burgmans (2008). Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance
Commissie-Peters (1997). Corporate governance in Nederland: de veertig aanbevelingen
Cramer, J., Van der Heijden, A., & Jonker, J. (2005). Het zoekproces naar de betekenis van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Erasmus Universiteit, Rotterdam
Dahlsrud, A. (2008). How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions, Wiley InterScience
Davis, K. (1960). Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities? California Management Review 2, 70-76
Davis, K. & Blomstrom, R. (1966). Business and its Environment, New York, McGraw-Hill
Davis, K. (1973). The case for and against business assumption and social responsibilities. The Academy of Management Journal, 16(2) , 312-322
Davis, J.H., Schoorman, F.D. & Donaldson, L. (1997). ‘Toward a stewardship theory of Management’. The Academy of Management Review 1997- 22(1), p. 20- 47
Deegan, C. (2002). The legitimising effect of social and environmental disclosure- a theoratical foundation. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15(3), 282- 311
Donaldson, T. (1982). Corporations and Morality. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall
Donaldson, L. & Davis, J. H. (1991). ‘Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder Returns’. Australian Journal of Management 1991-16, p. 49-64
Dowling, J. & Pfeffer, J. (1975). Organizational legitimacy: social values and organizational behaviour. Pacific Sociological Review, 18(1), 122-136
Drucker, P. (1984). The New Meaning of Corporate Social Responsibility. California Management Review 26, 53-63
Economist Intelligence Unit (2008). “Doing good, Business and the sustainability challenge”. Business Green
Ees, H., Gabrielsson, J., Huse, M. (2009). Towards a behavorial theory of boards and corporate governance. Corporate Governance: an International Review, 17(3), 307-319
Forbes, D.P. & Milliken, F.J. (1999). Cognition and Corporate Governance. Understanding boards of directors as strategic decision making groups. Academy of Management Review, vol. 24, p. 489-505
Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom,. The University of Chicago Press, Chicago (IL)
Groesbeek, M. J. (2010). Maatschappelijk ondernemen: theorie, praktijk en instrumenten. Amsterdam: Business Bibliotheek
Healy, P. M. & Palepu, K. H. (2001). Information asymmetry, corporate disclosure, and the capital markets: A review of the empirical disclosure literature. Harvard University, Boston
Heene, A., Dentchev, N.A., van den Peer, S. (2003). Expertrapport voorbereiding PASO module: mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen
Hemingway, C.A. en MacLagam P.W. (2004). Managers' Personal Values as Drivers of Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics, 50(1), p. 33- 44
Henderson, D. (2001). Misguided Virtue, False Notions of Corporate Social Responsibility, The Institute of Economic Affairs
Heslin, P.A. & J.D. Ochoa (2008). Understanding and developing strategic corporate social responsibility. Organizational Dynamics, 37, 125-144
Hillman, A.J. & Dalziel, T. (2003). Boards of Directors and Firm Performance: Integrating Agency and Resource Dependence Perspectieves. Academy of Management Review, 28(3), 383-396
Huse, M. (2005). Accountability and Creating Accountability: A framework for Exploring Behavourial Perspectives of Corporate Governance. British Journal of Management, vol.16, p65-79
Huse, M. (2007). Boards, Governance and Value Creation. The human side of Corporate Governance. Cambridge University Press
IEO (2011). IMF Performance in the run-up to the financial and economic crisis: IMF surveillance in 2004-07, January 10, 2011
Jansman, A. J. E., & van Manen, J. A. (2010). Accountant en auditcommissie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 84(12), 612 – 622
Jensen, M.C., Meckling, A. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3 (4), 305- 360
Jones, T. (1980). Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined, California Management Review, 59-67
Jungmann, C. M. (2006). The effectiveness of corporate governance in one-tier and two-tier board systems: evidence from the UK and Germany. European Company and Financial Law Review 2006-3(4), p. 426-474
Katzenbach, J.R., Smith, D.K. (2005). The wisdom of teams: creating the high performance organization. Collins Business Essentials, HarperCollins Publishers, NY
Kuin, P. (1977). Management is meer…De sociale verantwoordelijkheid van de ondernemer, Amsterdam/Brussel
L ckerath-Rovers, M. & Scheltema, M. (2011). Het RvC-verslag: de RvC laat zich niet kennen. Jaarboek Corporate Governance 2011-2012, 195-216
Van Manen, J.A. & Jansman, A.J.E. (2011) Gewijzigde rollen van bestuurders en commissarissen, Handboek corporate governance, Kluwer, Deventer
Margolis, J.D. & Walsh, J.P. (2003). Misery loves companies: rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48(2), 268-305
Merchant, K.A. & Pick, K. (2010). Blind spots, biases and other pathologies in the boardroom.. Business Expert Press, LLC, New York
McKinsey (2014). Building a forward-looking board. McKinsey Quarterly, February 2014
Monitoring commissie Corporate Governance Code (2012). Vierde rapport over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code, December 2012
Orlitzky, M., Schmidt, F.L. and Rynes, S.L. (2003). Corporate social and financial performance: a meta-analysis. Organization Studies, 24, 403-441
Peloza, J. (2009). The challenge of measuring financial impacts from investments in corporate social performance. Journal of management, 35(6), 1518-1541
Pfeffer, J. & G. Salancik, (1978). The external control of organizations: A resource dependency perspective. Harper & Row, New York
Postma, T. J. B. M. en Van Ees., H. (2004). ‘De illusie van onafhankelijkheid: Over het effectief functioneren van de Raad van Commissarissen en de relevantie van de code Tabaksblat’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 76(9), 404–41 Pruijm, R. (2014). Grondslagen van corporate governance: handleiding voor goed ondernemingsbestuur, tweede druk 2014, Noordhoff Uitgevers
Roberts, J., McNulty, T., Stiles, P. (2005). Beyond Agency Conceptions of the Work of theNon-Executive Director: Creating Accountability in the Boardroom. British Journal of Management, Vol. 16, 5-26
Salzmann, O., Ionescu, A., Steger, U. (2005). The Business Case for Corporate Sustainability: Literature Review and Research Options. European Management Journal
Schuit, S.R. (2010). The Chairman makes or breaks the board. De rol van de Chairman van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen, Nyenrode Business University
Sen, A. (1987). On Ethics and Economics. Oxford and New York: Basil Blackwell Sen, S. & Bhattacharya, C. (2001). Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer Reactions to Corporate Social Responsibility, Journal of Marketing Research, vol. 38, nr. 2, 225-243
Simerly R.L. (2003). An Empirical Examination of the Relationships between Management and Corporate Social Performance, International Journal of Management, vol. 20, nr. 3, 353-359
Sociaal Economische Raad (2000). De winst van waarden, Advies nr. 00/11, Den Haag.
Somers, L. (2002). Corporate Social Responsibility: over vlaggen en ladingen. Noord Zuid Cahier: burgers en bedrijven, 17-22
Spencer Stuart (2010). The Netherlands Board Index; Board trends and practices at leading companies: An analysis of AEX and AMX companies, Eleventh Edition, Amsterdam 2010, p. 6
Waard, D. de ( 2008). Toezicht op maatschappelijk verantwoord ondernemen, Koninklijke van Gorcum, 1e druk 2008
Wang, Y. & Berens, G.A.J.M. (2014) The impact of four types of corporate social performance on reputation and financial performance. Journal of Business Ethics Wijbenga, F.H., Postma, T.J.B.M., van Witteloostuijn, A., & Zwart, P.S. (2003). Strategy and performance of new ventures: a contingency model of the role and influence of the venture capitalist. Venture Capital, 5(3), 231-250
WRR (2005). Lessen uit corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. webpublicatie nr.3, Den Haag
WRR (2013). Naar een lerende economie: investeren in het verdienvermogen van Nederland. Amsterdam University Press, Amsterdam 2013
WRR (2012). Vertrouwen in burgers. Amsterdam University Press, Amsterdam 2012
Zahra SA, Filatotchev I (2004). Governance of the entrepreneurial threshold firm: A knowledge-based perspective. Journal of Management Studies 41: 885–897
Zahra, S.A., Pearce, L.A. (1989). Board of directors and corporate performance: a review and integrative model. European Management journal. 8(2), 164-173