Sociale factoren

‘De patiënt zoekt de dokter, en de dokter zoekt de patiënt’, zo stelt een commissaris (i6). ‘Als ze niks met het thema MVO hadden gehad hadden ze mij niet gekozen’. In de wetenschappelijke literatuur betreft de samenstelling vaak een belangrijke variabele in onderzoek naar de toegevoegde waarde op ondernemingsprestaties (Zahra & Pierce, 1989). Maar ondanks dat structuur, samenstelling en onafhankelijkheid essentiële voorwaarden zijn, bepalen de feitelijke gedragingen van een RvC of de raad effectief zal zijn (Roberts et al., 2005). In deze studie is onderzocht op welke wijze het thema maatschappelijk verantwoord ondernemen aan de orde komt en besproken wordt binnen een raad. Daarbij is onderzocht in welke mate er een diversiteit aan visies bestaat op dit gebied en hoe commissarissen omgaan met discussies.

Volgens een onderzoek van McKinsey (2014) ziet de agenda van commissarissen er vandaag de dag nog nagenoeg hetzelfde uit als tijdens de industriële revolutie. Commissarissen zouden het gros van hun tijd nog steeds besteden aan de beoordeling kwartaalrapporten, auditreviews, budgets en compliance. Ze zouden hierin nauwelijks een vooruitziende blik hebben en zich te weinig richten op zaken die essentieel zijn voor de richting van de onderneming en toekomstige welvaart. Tijdens de interviews is gevraagd aan de commissarissen of het thema MVO geagendeerd wordt tijdens bijeenkomsten.

Acht van de tien commissarissen beweert dat het thema niet geagendeerd wordt als zijnde een apart thema. De verklaring hiervoor zou zijn dat het thema gelieerd is aan de andere agendapunten en dus gewoon onder een andere noemer aan de orde komt. Het merendeel zegt wel dat het bij de bespreking over de jaarlijkse verslaggeving wel vaak als een apart agendapunt aan de orde komt. Het thema zou vooral aan de orde komen tijdens strategische sessies waarin er in de breedte wordt gekeken naar de doelstellingen die een bedrijf formuleert. ‘In de reguliere vergadering wordt het onderwerp nog wel eens ondergesneeuwd’, zo stelt een commissaris.

Tijdens de interviews is gevraagd in hoeverre er sprake is van een diversiteit aan visies ten aanzien van de maatschappelijke aspecten van ondernemen. Enerzijds wordt in de literatuur het benadrukt van wederzijdse verantwoording en de verantwoordelijkheid om niet als een verzameling losse individuen te opereren maar als team (Katzenback en Smith, 2005). Toch is het belangrijk dat de raad van

commissarissen niet enkel uit gelijkgestemde individuen bestaat om groepsdenken te voorkomen.

Groepsdenken is een fenomeen waarbij de kwaliteit van de besluitvorming ondergeschikt raakt aan het bereiken van consensus over een bepaald besluit. Dit kan enorme risico’s opleveren en deze sociale factor wordt dan ook vaak aangewezen als een van de oorzaken van de recente financiële crisis (IEO, 2011). Hierdoor kan ook conformisme optreden: mening, gedrag of houding worden door een individu dan aangepast aan een veelvoorkomende norm (Baron & Kerr, 2004):

‘Ja het is wel zo dat bij de een leeft dat sterker, bijvoorbeeld klantbelang. Dat merk je dan bijvoorbeeld aan een opmerking in de RvC van: ‘goh ik dacht dat wij klantbelang centraal stelden!’, als het bedrijfsbelang dan even op de voorgrond treedt. Ik heb nou nog nooit gehoord dat iemand zei ‘hou nou eens op met dat klantbelang’. Maar ja, misschien zijn ze ook wel te beleefd om dat te zeggen.’(i5)

Het is opvallend dat tijdens de interviews naar voren komt dat de commissarissen het er unaniem over eens zijn dat er geen sprake is van een grote diversiteit aan visies. Commissarissen benadrukken dat de intensiteit van aandacht wel eens kan verschillen, en dat de ene commissaris er misschien iets meer de nadruk op legt.

‘Het zijn meer verschillen van opvattingen. Dat ligt nog zelfs net een nuance anders dan een meningsverschil. Je kijkt de kring eens rond en zegt: ‘jullie hebben gehoord hoe we erover denken en het is nu verder aan jullie’. Dat is op dit thema ook heel gebruikelijk. Kijk, de RvB blijft verantwoordelijk, en de RvC is medeverantwoordelijk. Als je meningen uitwisselt moet je ook tot een besluit komen. Het is meer zo dat je opvattingen uitwisselt en dan is er de RvB die het uiteindelijk doet.’ (i8)

In de meeste gevallen zou het zo zijn dat er een discussie plaatsvindt, welke ergens naartoe leidt. Er is dan zogezegd geen sprake van een spijkerhard ‘ja’ of ‘nee’. Als het gaat om de interactie binnen de RvC onderschrijven commissarissen het belang van een divers team: verschillende achtergronden en expertises kunnen

mogelijkheid om nieuwe perspectieven in te brengen en zullen met name in het begin vooral hun eigen expertise en achtergrond benadrukken bij het bespreken van agendapunten (Forbes & Milleken, 1999).

Op het moment dat een groep sterke cohesie vertoont wordt het risico op groepsdenken vergroot. Homogeniteit qua sociale achtergrond, ervaring en ideologie kunnen bepalend zijn voor deze cohesie. Cohesie kan ervoor zorgen dat het tegenspreken van groepsleden als ongepast wordt bestempeld (Merchant & Pick, 2010):

‘Het zijn allemaal fatsoenlijke mensen, daar worden ze ook gewoon op geselecteerd. Je krijgt geen tegenspraak, want dan zou je op een woonwagenkamp zitten of bij een motorclub, die zeggen van: nee daar doen we niet aan, wij trappen de voordeur altijd in.’(i8)