Een onderzoek naar management als kritische succesfactor van het nieuwe werken in de gemeente Lansingerland

Een onderzoek naar management als

kritische succesfactor van het nieuwe

werken in de gemeente Lansingerland

COLOFON

UNIVERSITEIT LEIDEN

Scriptie van M.R. Ferwerda Studentnummer: S 0963925

Universiteit Leiden, campus Den Haag

Public administration, management van de publieke sector

DATUM

AFSTUDEERBEGELEIDER

TWEEDE LEZER:

VOORWOORD 05 SAMENVATTING 07 1 INLEIDING 09 1.1 AANLEIDING ONDERZOEK 09 1.2 ONDERZOEK 14 1.3 ONDERZOEKSOPZET 14 1.4 RELEVANTIE ONDERZOEK 15 1.4.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE 15 1.4.2 MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE 15 1.5 LEESWIJZER 15 2 THEORETISCH KADER 17

2.1. BEGRIPSBEPALING HET NIEUWE WERKEN 17

2.2 DE PRINCIPES VAN HET NIEUWE WERKEN 18

2.3 SUCCESFACTOREN VAN HET NIEUWE WERKEN 20

2.4 LEIDERSCHAPSSTIJL BIJ ELKE SUCCESFACTOR 24

2.5 CONCEPTUEEL MODEL 24

3 CASESTUDIE 27

3.1 METHODE VAN HET ONDERZOEK 27

3.2 DATA-COLLECTIE 27 3.2.1 ONDERZOEK DOCUMENTEN 28 3.2.2 INTERVIEWS 28 3.3. DATA-ANALYSE 28 3.4. BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT. 30 3.4.1 BETROUWBAARHEID ONDERZOEK 30 3.4.2 VALIDITEIT ONDERZOEK 30 3.4.3 TRIANGULATIE 31 4 ONDERZOEKSRESULTATEN 33 4.1 GEMEENTE LANSINGERLAND 34

4.1.1 MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN. 35

4.1.2 ORGANISATIESTRUCTUUR EN STURINGSFILOSOFIE 36

4.1.3 VERANTWOORDELIJKHEDEN UIT SPELCONCEPT 37

4.2 PROJECT TOP-WERKEN 37

4.2.1 START PROJECT TOP-WERKEN 38

4.2.2 PROJECTPLAN TOP-WERKEN 39

4.2.3 COMMUNICATIEPLAN TOP-WERKEN 39

4.2.4 TOP-DEALS 40

4.3 THEMA'S VERBONDEN AAN CONCEPTUEEL MODEL 42

4.3.1 SOCIAL 42

4.3.2 SYMBOLS 45

4.3.3 SUSTAINING LEADERSHIP 48

4.3.4 SYSTEMATIC LEARNING 52

4.3.5 SAMENHANG THEMA'S UIT HET CONCEPTUEEL MODEL 54

4.4 CONCLUSIE EN BEANTWOORDING VAN DE ONDERZOEKSVRAAG 56

4.4.1 MANAGEMENT ALS KRITISCHE SUCCESFACTOR 56

4.4.2 GROEIPOTENTIE 58 5 REFLECTIES 61 5.1 ONDERZOEKSAANPAK 62 5.1.1 METHODE 62 5.1.2 RELEVANTIE 63 5.2 AANBEVELINGEN 63

5.2.1 AANBEVELINGEN VOOR DE ORGANISATIE 63

5.2.2 AANBEVELINGEN VOOR NADER ONDERZOEK 64

VERWIJZINGEN LITERATUUR 65

INTERNE DOCUMENTEN INTRANET 67

OVERIG 69

BIJLAGE 1. CODERINGSSCHEMA INTERVIEWS 70

BIJLAGE 2. CODERINGSSCHEMA DOCUMENTEN 71

BIJLAGE 3. OVERZICHT RELEVANTE CITATEN 72

BIJLAGE 4. TOPIC LIJST INTERVIEWS 77

Beter laat dan nooit en in dit geval ben ik het daar helemaal mee eens!

Voor u ligt mijn scriptie ‘Een onderzoek naar management als kritische succesfactor van het nieuwe werken in de gemeente Lansingerland’. Deze scriptie schreef ik om mijn masteropleiding bestuurskunde aan de Universiteit van Leiden na geruime tijd af te ronden.

Nadat ik mijn deeltijd HBO opleiding Integrale Veiligheidskunde had afgerond, besloot ik om een master te gaan volgen. Daartoe volgde ik eerst met veel plezier een schakeljaar. Daarna volgde het echte studeren aan een universiteit. Ik genoot van de college’s, vond het leren voor de toetsen leuk en haalde veel voldoening uit de cijfers die ik haalde.

Toen ik aansluitend moest afstuderen, zat ik in een turbulente tijd. Ik was net vader geworden van mijn zoontje Max, had een nieuwe functie in een nieuwe organisatie en te weinig energie over om dit goed op te pakken. Inmiddels ben ik voor de tweede keer vader geworden van mijn zoontje Sep, ben ik begonnen in mijn derde nieuwe functie bij dezelfde gemeente en is het besef gegroeid dat de kans op rustig vaarwater en een ideale situatie om af te studeren altijd klein is. Met een goede motivatie en de wil om een masteropleiding af te ronden besloot ik om dit traject op te pakken. Nu is het traject bijna klaar en ben ik daar best trots op.

Ik heb het geluk gehad dat ik een prettige scriptiebegeleider trof met Dr. Jaap Reijling.

Hij heeft mijn worsteling meegemaakt met af en toe echte tegenslag. Ik ben hem dankbaar voor zijn geduld en begrip, want ik besef me dat ik geen doorsnee afstudeerstudent was. Soms was de inhoud van de feedback best confronterend, maar ik waardeer de eerlijke en recht door zee benadering. Hij heeft geholpen mij op het goede spoor te zetten. Het werkte ontzettend motiverend om zo snel feedback te mogen ontvangen. Zonder zijn begeleiding had ik dit onderzoek nu niet kunnen afronden en daar ben ik hem daar erg dankbaar voor.

Ik wil mijn vriendin Ester en mijn ouders Rob en Riny bedanken voor de hulp en ondersteuning. Ik wil ook mijn schoonouders Ben en Anna bedanken voor hun hulp. Superfi jn! Doordat jullie allen veel voor de kinderen hebben gezorgd en mij daarmee hebben ontzien, kon ik de tijd vinden om mij, naast mijn werk, met studeren bezig te houden.

In dit voorwoord wil ik ook graag een aantal van mijn collega’s bedankten.

Allereerst Marjolein die als leidinggevende volhardend was en in elk functionerings- en beoordelingsgesprek benoemde en soms zelfs opschreef dat ik het komende jaar mijn studie maar moest afronden. Daarnaast Annika, die me er vrijwel dagelijks aan hielp herinneren dat ik mijn studie niet had afgerond. Toen ik besloot om het op te pakken heeft ze me enorm geholpen door met me te sparren en me een goede richting in te helpen. Bedankt, jullie hebben me de motivatie gegeven om dit op te pakken. Naast hen wil ik mijn andere collega’s bedanken die als respondent hebben geholpen de informatie te ontsluiten. Ongetwijfeld vergeet ik dan nog andere mensen te bedanken, die op de één op andere manier hebben geholpen. Jullie ook allemaal bedankt.

Veel publieke organisaties voelen de drang om om de werkwijze te blijven vernieuwen. Steeds meer organisaties gaan of werken al volgens de principes van ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW).

Volgens Van der Meulen (2016) is daarbij voor de organisatie een zestal factoren van belang om dat fl exibel werken goed te implementeren en eff ectiever te laten verlopen. Hij vatte deze in een zogenaamd 6S Digital Workplace Framework en daarin benoemde hij:

• De fysieke werkomgeving. (Space)

• De systemen die het mogelijk moeten maken op elke locatie (samen) te werken. (Systems)

• De mogelijkheden en het gebruik van zakelijke social media, om een zowel sociaal als zakelijk contact te kunnen onderhouden met collega’s. (Social)

• Heldere waarden en visie van de organisatie die krachtig en symbolisch tot uiting komen. (Symbols) • Faciliterend of dienend leiderschap en management. (Sustaining leadership)

• Management dat zorgt voor gestructureerd leren en voorziet in training en coaching. (Systematic learning).

In de gemeente Lansingerland is men per 1 januari 2019 overgegaan op HNW. Zij noemen HNW daar TOP-werken. Om dat TOP-werken mogelijk te maken is projectmatig voorzien in een projectplanning, waarbij vooral is gekeken naar de ruimte en de systemen die HNW mogelijk maken. Voor het succesvol implementeren van HNW, heeft vooral ook het management een belangrijke rol. In dit onderzoek is gekeken naar de rol die het management speelt en is antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag.

“In hoeverre wordt in de gemeentelijke organisatie van de gemeente Lansingerland voldaan aan het juiste management als kritische succesfactor om HNW succesvol te implementeren en waar zit nog groeipotentie?”

Naast onderzoek van wetenschappelijke literatuur, werden interne documenten geanalyseerd en werden interviews gehouden om antwoord te kunnen geven op deze onderzoeksvraag.

Na bestudering bleek de conclusie gerechtvaardigd dat er een positief beeld bestond over de rol van het management. Men scoorde, met uitzondering van het ‘Systematic Learning’ op nagenoeg alle punten een voldoende en daarmee wordt in potentie voldaan aan het juiste management.

Op papier zijn de taken helder belegd en is het helder welke functionaris welke rol heeft. Er is gelet op HNW relatief weinig aandacht voor de rol die het management zou moeten spelen om de gedragsaspecten van

medewerkers en de cultuur te beïnvloeden. Wel is opgemerkt dat de organisatie veel wilt en ook nog tegelijkertijd. Voor integraal managers is de span of control bovendien aan de grote kant. Er zou meer aandacht kunnen zijn voor de balans en de samenhang tussen de zes factoren die Van der Meulen (2016) noemt. De groeipotentie ligt vooral in het leren ‘nieuw te werken’ en het gebruiken van feedback om de organisatie in een cyclisch proces beter te maken. Vooralsnog heeft dit onvoldoende plek in de organisatieverandering en is er ook nog geen echt open feedbackcultuur die dat mogelijk maakt.

Dat geldt voor de medewerkers en de managers. Hiervoor zou een grote rol zijn weggelegd voor een

HRM-professional die op projectmatige wijze de managers en de medewerkers helpt aan juiste de gedragsaspecten

DE WENS OM TEGEMOET TE KOMEN AAN DE MAATSCHAPPIJ

DIE STEEDS SNELLER, TURBULENTER EN BEPERKTER

BEHEERSBAAR LIJKT TE WORDEN, ZORGT ERVOOR DAT

VERANDERING VAN DE PUBLIEKE SECTOR NOODZAKELIJK IS.

1

INLEIDING

1.1 Aanleiding

onderzoek

Publieke sector aan verandering onderhevig.

De publieke sector is de afgelopen vijftig jaar al fl ink aan verandering onderhevig geweest en is ook nu nog in ontwikkeling. De wens om tegemoet te komen aan de maatschappij die steeds sneller, turbulenter en beperkter beheersbaar lijkt te worden, zorgt ervoor dat verandering van de publieke sector noodzakelijk is. Organisaties in deze sector zoeken naar een andere strategische positionering en verandering. Zo zocht men ook naar manieren om de situatie en het functioneren van medewerkers te verbeteren, om daarmee het presteren van de organisaties en de kwaliteit van werk te bevorderen (Pot, 2012). Hierbij is steeds meer aandacht voor fl exibiliteit, samenspel en verantwoording. Organisaties dienen fl exibel in te kunnen spelen op de wensen en de eisen van de omgeving. Dit vraagt in de huidige en complexere omgeving om een goed samenspel tussen interne eenheden en overige stakeholders. Daarbij blijft het afl eggen van verantwoording essentieel om te laten zien dat men op de juiste wijze behoorlijk bestuurt (Bussel & Ector, 2011). De noodzaak van verandering zorgt ervoor dat organisaties hun organisatiestructuur en de manier van werken blijven vernieuwen. Het is niet alleen de druk vanuit de omgeving, maar vaak ook de nadrukkelijke wens van het bestuur of het management om aanpassingen door te voeren. Men streeft op die manier naar een hoger prestatieniveau van een organisatie die beter aansluit bij de behoefte van de maatschappij (Bezemer, Volberda, van den Bosch & Jansen, 2006).

Veel vormen van verandering van de overheid in de laatste decennia kwamen voort uit de basisprincipes van New Public Management (NPM). NPM is de wetenschappelijke stroming achter het denken over een meer bedrijfsmatige overheid en ondernemerschap in de publieke sector. Bij NPM zagen we in praktijk dat diverse overheden in

toenemende mate anders gingen werken, waarbij meer oog kwam voor resultaat en het meten van prestaties. Verondersteld werd dat overheden ook meer bedrijfsmatig konden werken. Hierdoor zouden uitgangspunten als meer vrijheid van handelen aan decentrale managers, die integraal manager werden, meer sturen op output en minder op input, fl exibiliteit en meer initiatieven van ambtenaren zouden leiden tot betere prestaties en meer doelmatigheid (Korsten, 2011). Die betere doelmatigheid moet eff ectief of doeltreff end zijn. Het liefst ook nog snel en tegen lage kosten (Keuning & De Lange, 2015).

Het nieuwe werken

Overheidsorganisaties leren nog steeds van commerciële organisaties en dan met name op het gebied van

bedrijfsmatig organiseren. Daarbij stellen deze organisaties medewerkers in staat om te werken op de plaats en op het moment dat hen het beste schikt, sturen ze consequent alleen op het resultaat, zorgen ze voor vrije toegang van kennis, ervaring en ideeën en zijn fl exibele vormen van arbeidsrelaties mogelijk (Baane, Houtkamp & Knotter, 2011).

Deze principes van werken worden ‘het nieuwe werken’ (HNW) genoemd (Baane et al,. 2011). HNW was al een aantal decennia zichtbaar bij innovatieve bedrijven als IBM, Microsoft, Apple en Google, maar ook in van origine Nederlandse bedrijven in de commerciële sector als DSM, Unilever, SNS-reaal, KPN en de Rabobank. Binnen de overheid, en dan met name in kennisintensieve organisaties van de overheid, zijn er steeds meer organisaties die HNW invoeren, waaronder departementen, provincies en gemeenten. Het doel van deze transitie is het creëren van een betere aansluiting op de wensen van de omgeving en verhoging van de eff ectiviteit (Baane et

al,. 2011). De meeste organisaties gaan over tot HNW omdat zij op deze manier het werk eff ectiever, effi ciënter

en prettiger denken te maken voor de organisatie en de medewerkers (Bijl, 2009). Verondersteld wordt dat HNW een positieve uitwerking heeft op de balans tussen kosten en opbrengsten van een organisatie, dat HNW goed is voor de reputatie van een organisatie en dat de fl exibiliteit en tevredenheid van medewerkers toeneemt wanneer een organisatie overgaat tot HNW. Dit laatste zou vooral komen, doordat de balans tussen werk en privé beter in evenwicht wordt gebracht (Baane et al., 2011). HNW kan leiden tot gunstige langetermijneff ecten op het mentale welzijn van medewerkers en de ervaren werkdruk en kan ervoor zorgen dat werk als minder stressvol en veeleisend wordt ervaren (Van Steenbergen, van der Ven, Peeters, & Taris, 2018). Hoewel het overgrote deel van het

wetenschappelijk onderzoek naar HNW uitwijst dat er een positieve correlatie bestaat tussen HNW en bevlogenheid en werktevredenheid bij werknemers en dat daardoor de innovatiekracht van een organisatie toeneemt, is er ook onderzoek dat aantoont dat de combinatie van vrijheid en een grotere verantwoordelijkheid niet bij iedere werknemer past en daarom niet altijd tot een positief eff ect leidt (Coun, Gelderman & Perez, 2015). Uit onderzoek blijkt ook dat de werkrelaties kunnen verzakelijken en dat solistisch gedrag een valkuil is voor medewerkers, waardoor er juist een afname van cohesie kan ontstaan. Bovendien bestaat de kans dat voor medewerkers de grens tussen het werk en het privéleven vervaagt (Bijl, 2009). Niet alle werkzaamheden passen goed binnen HNW en sommige medewerkers hebben een grotere structuurbehoefte dan in de basis wordt geboden binnen HNW (Rietzschel, 2015). Daarnaast kan er een gevoel van verzakelijking en solisme optreden dat leidt tot stress en het moeilijk los kunnen laten van werk. Bovendien is territoriumdrift een valkuil van het werken zonder vaste werkplek (Lauwereys, Putte & Van den Berghe, 2015).

Relevante succesfactoren bij de implementatie van HNW

Technologische ontwikkelingen en de mogelijkheden die hieruit voortkomen om informatie sneller en eenvoudiger te delen, zijn ook voor de publieke sector erg aantrekkelijk. Om de transformatie naar HNW succesvol te laten verlopen, is het, aldus Baane et al,. (2011) belangrijk om te kijken naar bricks, bytes and behaviour. Daarmee wordt gedoeld op de factoren huisvesting, informatietechnologie en de aard en het gedrag van medewerkers. Hoewel de wetenschappelijke literatuur geen eenduidige defi nitie hanteert van HNW, zijn deze principes of factoren wel breed omarmd (Baane et al., 2011).

Van der Meulen (2016) stelt echter dat een zestal factoren belangrijk is om fl exibel werken eff ectiever te laten verlopen en hij spreekt over:

1. De fysieke werkomgeving. (Space)

2. De systemen die het mogelijk moeten maken op elke plek te werken en samen te werken. (System) 3. De mogelijkheden en het gebruik van zakelijke social media, om een zowel sociaal als zakelijk

contact te kunnen onderhouden met collega’s. (Social)

4. Heldere waarden en visie van de organisatie die krachtig en symbolisch tot uiting komen. (Symbols) 5. Faciliterend of dienend leiderschap en management. (Sustaining leadership)

6. Management dat zorgt voor gestructureerd leren en voorziet in training en coaching. (Systematic learning)

De eerste twee gaan vooral over de ruimten en de randvoorwaardelijke faciliteiten om goed en samen te kunnen werken. Vooral bij de laatste vier factoren is de rol van het management erg belangrijk. Bij de factoren Social en Symbols wordt een voorbeeldgedrag van het management gevraagd. Dat gedrag stelt de normen voor alle werknemers. Bij de factoren sustaining leadership en systematic learning gaat het vooral om het samenspel tussen management en medewerkers. Van der Meulen (2016) schetst dat samenspel en de rol van de managers als belangrijk en mogelijk doorslaggevend voor het laten slagen van het HNW zijn. De rol van de manager zou voldoende dienend moeten zijn en de medewerkers en de organisatie in staat stellen om systematisch te leren en te verbeteren.

Managementstijl als succesfactor

Naast de rol van medewerkers en de inrichting van de organisatie blijkt de rol van het management zelf en hun mogelijkheden om het succes van HNW in een organisatie te bepalen belangrijk (Kleij, Blok, Aarts, Vos & Weyers, 2013). Die rol van het management en de wijze waarop zij haar taak uitvoert, is een bepalende factor omdat zij van invloed kunnen zijn op het gedrag van de medewerkers. Volgens van der Meulen (2016), is voor een goed presterende organisatie een dienende en faciliterende manager nodig die de medewerkers helpt met een open houding. Eén die hen in staat stelt kritisch te zijn en van elkaar en elkaars fouten te leren. Bij uitstek zo’n manager heeft met een goede leiderschapsstijl eff ect op empowerment, organisatorische betrokkenheid en juiste vertrouwensrelaties tussen management en werknemers en werknemers onderling. Deze zaken zijn belangrijk voor een goede implementatie en uitvoering van HNW (Leede & Heuve 2017).

Het besef dat er meer aandacht moet zijn voor het creëren en het uitvoeren van een passende leiderschapsstijl met bijbehorende vaardigheden wordt steeds breder gedeeld. Het management dient hiervoor mogelijk een andere stijl dan voorheen te hanteren en nieuwe vaardigheden en competenties te ontwikkelen (Volberda & Bosch, 2005). De stijl en vaardigheden van een manager stelt hem of haar in staat om met een andere invalshoek medewerkers te managen, richting aan te geven, te coachen, vertrouwen en autonomie te geven en tegelijkertijd een goed oog te houden voor het persoonlijke welzijn van de werknemers (Leede & Heuve 2017).

Dit betekent bij een transitie naar HNW doorgaans een fl inke omslag in werk en sturing. De manager moet daarbij oog hebben voor het behouden van sociale cohesie tussen alle medewerkers, een juiste balans tussen werk en privé, een juiste balans vinden tussen controleren en loslaten, omgaan met de mogelijkheid dat sommige medewerkers de vrijheid niet aankunnen, informatieveiligheid en het discours tussen gelijkheid versus diff erentiatie bij de medewerkers (Baane, 2011). Een fenomeen waar zo’n manager ook aandacht moet hebben, is social loafi ng, waarbij de dynamiek tussen een groep onder druk komt te staan door dat, medewerkers die die vrijheid niet aankunnen, onvoldoende presteren, maar daar niet op worden aangesproken (Vroemen 2016). Al deze belangen vragen om evenwicht. Evenwicht in belangen, maar ook evenwicht tussen de inzet van medewerkers. Als een leidinggevende niet in staat is of niet bereid is om de juiste managementstijl aan te nemen, zal HNW niet volledig tot zijn recht komen en zal de organisatie niet van de vermeende voordelen profi teren (Gerards, de Grip & Baudewijns 2018).

Kortom; de veranderende organisatie vraagt ook een veranderende wijze van management. De gekozen

leiderschapsstijl is zeer belangrijk voor het slagen van HNW. Of zoals Rob Kazem, de voormalig voorzitter van OR van gemeente Lansingerland in een persoonlijk gesprek aangeeft:

“ Je kunt alle aspecten van het nieuwe werken in een goed project plannen en uitwerken, maar het succes van het TOP-werken is vooral afhankelijk van de wijze waarop de leidinggevenden hun rol

Gemeente Lansingerland

De gemeente Lansingerland doorliep de afgelopen drie jaar diverse trajecten om te komen tot een

toekomstbestendige organisatie. Het onafhankelijk adviesbureau ‘Necker van Naem’ deed onderzoek naar de bestaande situatie en gaf advies om te komen tot een toekomstbestendige organisatie.

Hierop volgde twee onderzoeken. In het eerste onderzoek werd gekeken naar de ontwikkelopgave voor de

gemeente Lansingerland en in het tweede onderzoek werd gekeken naar welke organisatiestructuur hier het beste bij past. Na die onderzoeken besloot men, dat op het moment dat de nieuwe organisatiestructuur van kracht zou worden, zij ook direct zou overgaan op HNW.

Het huidige management is momenteel als volgt ingericht:

Een algemeen directeur vormt samen met drie concerndirecteurs de directie. Globaal is te stellen dat de directie verantwoordelijk is voor de strategische koers van de organisatie. Elke concerndirecteur geeft leiding aan een aantal teammanagers die op hun beurt leiding geven aan een team met medewerkers. Ieders taken en rollen zijn vastgelegd in een spelconcept en de mandaten zijn lager in de organisatie belegd. De teammanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de prestaties en de ontwikkeling van hun teams. Dat maakt dat de teammanagers de daadwerkelijke lijnsturing verzorgen en ten aanzien van de medewerkers daarom een belangrijke rol vervullen als het gaat om alle gedragsaspecten uit de theorie van Van der Meulen (2016). In de basis van HNW zouden de teammanagers alle instrumenten in handen moeten hebben om deze gedragsaspecten goed te kunnen beïnvloeden en ondersteunen.

Binnen deze nieuwe organisatiestructuur werd het concept van ‘het nieuwe werken’ ingevoerd.

De gemeente Lansingerland hanteert hiervoor de term ‘TOP-werken’, maar de defi nitie hiervan komt overeen met HNW. De term ‘top’ is echter zeer bewust gekozen. Men zocht naar een positieve term voor een verandering, die door medewerkers mogelijk als ingrijpend zou worden ervaren.

1.2 Onderzoek

De transitie naar het nieuwe werken binnen de publieke sector in het algemeen en binnen de gemeente

Lansingerland in het bijzonder, dient secuur te gebeuren. In de wetenschappelijke literatuur staan zowel positieve eff ecten als negatieve eff ecten van HNW beschreven. Positieve ervaringen van medewerkers zijn onder andere meer autonomie in het werk (Peters, De Bruijn, Bakker & Van der Heijden, 2011), meer fl exibiliteit, verbeterde infodeling, een beter gevoel over het werk en een betere balans tussen werk en privéleven (Bijl, 2009).

Door te begrijpen welke kritische succesfactoren van invloed zijn op een goede implementatie en uitvoering van HNW binnen een organisatie, is het management beter in staat om samen met haar medewerkers toe te werken naar de gewenste organisatie. Organisaties die succesvol willen zijn in HNW, kunnen dat alleen bereiken als ze voldoende oog hebben voor de zes instrumenten die ter beschikking staan (Meulen, 2016). Binnen die elementen heeft het management een belangrijke positie. De wijze waarop zij haar taak uitvoert bij alle gedragsaspecten is van invloed op de wijze waarop HNW tot haar recht komt. Deze managementstijl moet dienend zijn en ruimte en ruimte en vertrouwen geven om samen systematisch te kunnen leren (Meulen, 2016).

De inleiding van dit onderzoek beschrijft meer kritische succesfactoren dan hetgeen waar het onderzoek zich op richt. De inrichting van de fysieke werkomgeving, de systemen die mensen in staat stellen hun werk op elke plek uit te voeren, kregen in de projectplannen van de gemeente Lansingerland al veel aandacht, net als de waarden en visie die de organisatie heeft. De wijze waarop het management moet zijn vormgegeven en de stijl die ze moeten hanteren om HNW succesvol te implementeren en uit te voeren lijkt daarin onderbelicht. Dit terwijl het succesvol uitvoeren van HNW voor een groot deel afhankelijk is van de wijze waarop de lijnmanager zijn taak vormgeeft.

Daarom richt ik me in dit onderzoek op de wijze van managen als kritische succesfactor. Dit leidt tot de centrale onderzoeksvraag:

“In hoeverre wordt in de gemeentelijke organisatie van de gemeente Lansingerland voldaan aan het juiste management als kritische succesfactor om HNW succesvol te implementeren en waar zit nog

groeipotentie?”

1.3 Onderzoeksopzet

Het uitvoeren van dit onderzoek kent een aantal fasen. Eerst leidde een literatuuronderzoek tot een theoretisch kader. Daarna volgt een kwalitatief onderzoek waarbij naast een documentenonderzoek ook semi gestructureerd interviews worden afgenomen. Hiermee is het mogelijk om op wetenschappelijke wijze te toetsen of de

organisatie van de gemeente Lansingerland voldoet aan het juiste management als kritische succesfactor voor de implementatie van HNW. Hoewel het gaat om het gehele management van de gemeente Lansingerland, richt dit onderzoek zich wel vooral op de teammanagers en medewerkers als respondenten.

Dit om uiteindelijk een goed antwoord te kunnen formuleren op de onderzoeksvraag van dit onderzoek

over de mate waarin binnen de gemeentelijke organisatie van de gemeente Lansingerland al wordt voldaan aan het juiste management om HNW tot een succes te maken en op welke punten nog groei mogelijk is.

1.4 Relevantie onderzoek

1.4.1 Wetenschappelijke relevantie

Verschillende onderzoekers onderzochten al diverse aspecten van HNW. Voor- en nadelen zijn benoemd en diverse onderzoekers gaven reeds suggesties voor vervolgonderzoek. Individuele verschillen van medewerkers, managers en hun vaardigheden en leiderschapsstijl lijken van invloed op het slagen van HNW (Kleij et al,. 2013). Door het op wetenschappelijke wijze toetsen van de principes van HNW aan de vereiste managementstijl als kritische succesfactor voor een juiste implementatie en uitvoering van HNW, ontstaat wetenschappelijke onderbouwing en inzicht in de wijze waarop het management hun rol uitvoert. Het stelt de onderzochte organisatie eventueel in staat om aanpassingen te maken.

1.4.2 Maatschappelijke relevantie

De gemeente Lansingerland heeft nagenoeg 62000 inwoners en voert voor hen de lokale overheidstaak uit. De inwoners worden ogenschijnlijk steeds kritischer en verlangen van hun gemeentelijk apparaat dat ze tegen geringe kosten goed werk leveren. Voor legitimiteit van een gemeente is het vooral belangrijk dat inwoners het gevoel

hebben dat de gemeente hun problemen en wensen serieus neemt en daar eff ectief en effi ciënt wat mee doet

(Boogers, 2012). Dit vraagt om gemotiveerde medewerkers die met beperkte middelen, fl exibel en goed hun werk uitvoeren. Meer inzicht in de veronderstelde voordelen en de kritische succesfactoren van HNW en de rol die het management speelt, stelt de gemeente beter in staat om HNW in de gemeente Lansingerland tot een succes te maken.

1.5 Leeswijzer

Het eerste hoofdstuk beschreef de aanleiding van dit onderzoek. Daarin staat de centrale onderzoeksvraag en de relevantie van het onderzoek toegelicht.

In hoofdstuk twee wordt het theoretisch kader beschreven met daarin de principes van HNW, de kritische succesfactoren en een conceptueel model gebaseerd op de theorie van Van der Meulen (2016).

In het derde hoofdstuk staat beschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd.

Hoofdstuk vier toont de onderzoeksresultaten, met data die is verzameld door de documenten te analyseren en de interviews te houden wordt hier beschreven. Door die gegevens te toetsen aan de hand van het conceptueel model wordt antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.

Ten slotte wordt in het vijfde en laatste hoofdstuk aan de conclusies gerefereerd en wordt een refl ectie op het resultaat en de gegeven onderzoeksaanpak beschreven. In dit vijfde hoofdstuk worden tevens aanbevelingen gedaan voor beleid en verdere studie.

2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk staat het theoretisch kader voor dit onderzoek centraal. Achtereenvolgens beschrijft dit het concept en de principes van HNW, de succesfactoren voor HNW en de leiderschapsstijl, die daarbij één van de kritische succesfactoren is.

2.1. Begripsbepaling het nieuwe werken

Ontwikkelingen in technologie, verwachtingen van werknemers en de druk vanuit de omgeving zorgden de afgelopen decennia voor een toename aan fl exibele werkvormen. Een van de voornaamste veranderingen wordt aangeduid met HNW, waardoor medewerkers zelf meer kunnen bepalen wanneer en waar ze werken. De term HNW wordt ook wel eens aangeduid als telewerken (Meulen, 2016), (Smulders, Kraan & Pot. 2011). Daarbij is men in staat om het werk zo te organiseren dat het werk bij de werkgever, maar ook elders kan worden uitgevoerd. Ondersteund door een goede ICT voorziening kunnen medewerkers zelf hun werk inrichten waar en wanneer ze willen (Meulen, 2016).

Hoewel in de wetenschappelijke literatuur HNW frequent onderwerp van onderzoek is, is er geen eenduidigheid en consensus over de exacte defi nitie van het HNW. Het is een containerbegrip dat organisaties gebruiken om hun initiatieven op het gebied van sociale innovaties toe te lichten (Baane, et al, 2011). Hieronder wordt een aantal gehanteerde defi nities weergegeven:

“ New ways of working are practices in which employees are able to work independent of time, place and organisation, supported biy a fl exible work environment which is facilitated by information

tecnhologies”

(Leede & Heuver, 2016, p.p. 49)

“ Telework is an ICT enabled form of organizing work in which employees can decide for themselves where en typically also when they wist tot conduct their work away from a central workplace.”

Een veel gebruikte en wellicht de meest complete defi nitie is de volgende:

“Het Nieuwe Werken is een visie om werken eff ectiever, effi cië nter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen

hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt” (Bijl, 2009, p.p. 27)

Maar in dit onderzoek gaat de begripsbepaling niet alleen om de defi nitie, maar vooral over de consensus over de principes van het nieuwe werken.

2.2 De principes van het nieuwe werken

In de literatuur wordt een aantal werkprincipes van HNW onderscheiden die gezamenlijk de kern van HNW vormen. Deze principes zijn kenmerkend voor een organisatie die goed is toegerust op de nieuwe situatie die na invoering van HNW ontstaat.

Dit gaat om volgens Baane et al,. (2011) en Leede & Heuver, (2016) om de volgende principes:

1. Anytime, anywhere: Medewerkers worden in staat gesteld om onafhankelijk van tijd en plaats te werken;

2. Manage your own work: Medewerkers worden consequent gestuurd op resultaat;

3. Unlimited acces and connectivity: Medewerkers hebben vrij toegang tot kennis, ervaring en ideeën; 4. My size fi ts me: Er zijn fl exibele arbeidsrelaties mogelijk.

Anytime, anywhere

Technologisch is het mogelijk om vrijwel op elke plek en op elk moment te kunnen werken. Vooral bij kennisintensief werk, is het hebben van een internetverbinding al voldoende om de vereiste informatie te benaderen en op afstand samenwerking te zoeken met collega’s. Dit stelt medewerkers in de gelegenheid om zelf te kiezen wanneer en op welke plek ze hun werkzaamheden verrichten. Niet alle werkzaamheden lenen zich voor HNW, maar juist bij kennisintensief en administratief werk is de passendheid bij HNW erg groot (Bijl, 2009). Men koos de afgelopen jaren vooral voor een verschuiving van werktijden of thuiswerken. Die keuze kan ook van invloed zijn op bijvoorbeeld fi les en andere mobiliteitsvraagstukken (Loop, 2018). HNW komt dan veelal tegemoet aan een wederzijdse behoefte van de organisatie en de medewerker. De organisatie heeft de verwachting dat het goedkoper is en ten goede komt aan de productiviteit van de medewerkers.

De medewerker kan de balans tussen zijn werk en zijn privéleven beter indelen en is minder tijd kwijt aan reizen. Hiermee verandert ook de functie van een klassiek kantoorgebouw van een vaste plek naar een ontmoetingsplaats (Baane et al,. 2011).

Manage your own work

Als medewerkers zelf bepalen hoe ze hun werk doen en op welk moment en op welke plek zij hun werkzaamheden verrichten, zijn de contacten met hun leidinggevenden ook minder vanzelfsprekend en voorspelbaar. Een

dergelijke manager kan dan alleen nog op resultaten sturen en heldere en eenduidige afspraken maken met de werknemer over de resultaten die op een bepaald moment moeten worden opgeleverd. Het gaat dan minder om het aantal uur men maakt en wanneer, zolang het resultaat maar volgens afspraak wordt gehaald. De medewerker en leidinggevende bepalen samen de mate van vrijheid van de medewerker die zijn eigen werk verder voor een groot deel vorm kan geven. Dit vraagt van zowel de medewerker als van een leidinggevende een andere rol. Dit plaatst hen beiden voor een voortdurend dilemma. Voor de medewerker is het dilemma vooral hoe ze moeten samenwerken met hun collega’s. Voor de leidinggevende is het vooral een dilemma over de wijze en frequentie van aansturen (Meulen, 2016). De leidinggevende zal de medewerker moeten inspireren, passend coachen en meer op afstand moeten sturen (Bijl, 2009). Dat vraagt een grote mate van vertrouwen en geeft veel regelruimte aan de medewerker. De medewerker zal dan ook meer worden aangesproken op zelfdenkend en zelfcreërend vermogen in plaats van op aanwezigheid. Juist deze mate van handelingsvrijheid voor de medewerker, die meer autonomie krijgt en verantwoordelijkheid voelt, stimuleert het eigen inzicht en de professionaliteit.

Het ontbreken van heldere instructies en procedures over de uitvoering van het werk kan leiden tot meer kennisdeling, aangezien werknemers gaan zoeken naar nieuwe en creatieve manieren om het werk uit te voeren (Kleij et al, 2013). Men verwacht dat de medewerkers door de nieuwe rol en het eigenaarschap productiever zijn doordat ze directer en meer betrokken zijn dan wanneer alles vooraf door een leidinggevende wordt bepaald (Baane et al,. 2011).

Unlimited acces and connectivity

Een basisvoorwaarde voor het werken op het moment dat een werknemer wil en op de plek die hij dan kiest, is dat er goede digitale systemen zijn die toegang tot informatie geven en ondersteunend zijn aan het samenwerken. Op die samenwerking en het daarbij benutten van elkaars kwaliteiten wordt in toenemende mate een beroep gedaan. Systemen die helpen om het geheel van kennis, ervaringen en ideeën op een slimme manier bij elkaar te brengen zijn daarom onmisbaar. Bovendien moeten die systemen ondersteunend zijn aan de samenwerking die soms alleen virtueel plaatsvindt. Dit maakt de organisatie sneller, platter en daagt medewerkers meer uit om de creativiteit te benutten om samen het werk uit te voeren (Baane et al,. 2011).

My size fi ts me

Binnen HNW zijn diverse en nieuwe arbeidsrelaties mogelijk. Naar behoefte van de medewerker en in overleg met de leidinggevende worden maatwerkafspraken gemaakt. Deze afspraken gaan over de inzet, de arbeidsduur en de beloning van de werknemer. De arbeidsvoorwaarden worden vaker fl exibeler vorm gegeven en afgestemd op de levensfase en de levensstijl van de medewerker. Er ontstaat meer diversiteit tussen de exacte taken, beloning en fl exibiliteit en er wordt minder generiek naar arbeidsvoorwaarden gekeken (Baane et al,. 2011).

2.3 Succesfactoren van het nieuwe werken

Onderzoek laat zien dat HNW, met wisselende digitale werkplekken, anders denken vereist. Traditionele, vaak hiërarchisch ingedeelde, stabiele bureaucratische organisaties zijn niet fl exibel genoeg om in onvoorspelbare en turbulentere omgevingen te leveren wat van hen gevraagd wordt (Meulen, 2016).

Organisaties moeten de traditionele vaste werkplek gedachte loslaten en dynamischer kijken naar het werk, de werknemer, de fysieke werkomgeving en de mogelijkheden die informatietechnologie biedt.

Dit vraagt een alomvattende en holistische benadering, waarbij men zoekt naar een compleet aanbod van werkplekmogelijkheden, die geschikt is voor de verschillende taken en functies die moeten worden uitgevoerd. Om HNW succesvol te implementeren zijn er zes instrumenten als kritische succesfactor van groot belang voor de juiste transformatie van de organisatie richting HNW. Twee daarvan hebben vooral betrekking op het ontwerp van de organisatie en de werkomgevingen en vier daarvan gaan over de management en leiderschapsstijl die het beste bij HNW past.

De eerste vier instrumenten zijn: Space, Systems, Social en Symbols.

De laatste twee instrumenten over management en leiderschapsstijl zijn: sustaining leadership en systematic

Figuur 2. The distance dilemma (Meulen 2016).

Space

Ook al zijn er steeds meer mogelijkheden om een virtuele werkplek in te nemen op elke plek, de fysieke werkomgeving blijft voor velen wel een traditionele belichaming van een werkplek en

samenwerkingsmogelijkheden. De mobiliteit van medewerkers binnen kantoren verschilt per dag door de technologie die dat mogelijk maakt. Met een groot aantal werkplekken en daarnaast de mogelijkheid om op meegebrachte devices te werken, is er veel keus. Als je elke dag kunt kiezen voor een andere werkplek in een omgeving die dan het best past, heb je zelf invloed op je zichtbaarheid en mogelijkheid tot samenwerken. Dat klinkt mooi, maar toch zijn er ook aandachtspunten. Zo moet er bijvoorbeeld balans zijn tussen open en gesloten ruimten en de mogelijkheden om elkaar te ontmoeten. Het werken in alleen open ruimtes lijkt wellicht goed voor de sociale en professionele interactie, maar het risico bestaat dat dit ook ten koste kan gaan van de privacy en focus van medewerkers. Het gaat bovendien niet alleen om een inrichting van verschillende werkplekken, maar vooral ook over de gedragsverandering van de medewerkers. De managers moeten daarom goed luisteren en anticiperen op de wensen van medewerkers (Wessels, 2017). Bij toekomstgerichte organisaties blijft men

voortdurend naar technologische verbetermogelijkheden zoeken, die kunnen bijdragen aan een betere werkervaring bij de organisatie en de werkplekken die men kan gebruiken (Meulen, 2016).

Systems

Het is belangrijk dat de beschikbare digitale systemen vooral ten dienste staan van de werknemers die daar gebruik van maken. De technologie verschilt soms, maar moet wel direct verband houden met de werkprocessen en de taken van de specifi eke medewerker. Organisaties die succesvol zijn op dit punt richten zich vooral op drie zaken die ze in samenhang bezien.

Allereerst gaat het om ‘elements-mobility’, waarbij het werk volledig digitaal uit te voeren is en de vereiste kennis en informatie bereikbaar is. Veel organisaties werken in dat geval ook met een ‘bring your own device’-beleid, dat de mogelijkheden van medewerkers vergroot en hun inzet nog fl exibeler maakt.

Ten tweede richten organisaties zich op unifi ed communications and collaboration. Dat is een systeem of een set van systemen, die het mogelijk maakt om altijd en overal contact te hebben met alle collega’s en in het verlengde van elkaar te kunnen samenwerken. Tot slot kijkt men naar mogelijkheden om maatwerk te leveren en barrières voor medewerkers weg te halen. Door nog beter op de individuele behoefte van de medewerker in te spelen en hen precies (digitaal) datgene te geven wat ze nodig hebben, zorgen organisaties ervoor dat alles soepel verloopt. Dat doen organisaties onder andere door medewerkers ten alle tijde de juiste (digitale) ondersteuning te bieden bij digitale omissies. Belangrijk is dat die ondersteuning er is wanneer het nodig is en waar het nodig is. Men experimenteert ook met systemen die aanwezigheid van collega’s, beschikbaarheid van werkplekken laten zien (Meulen, 2016).

Social

Voor een juiste werking van HNW in een organisatie is het belangrijk dat men een prominente rol weglegt voor een interne social media, die het mogelijk maakt om zakelijke gesprekken op verschillende niveaus te kunnen voeren. Deze media mogelijkheden noemt men ook wel Enterprise social media (ESM).

Dergelijke social media maken het mogelijk om te overleggen, te discussiëren en ideeën te delen, zonder dat daar formele of hiërarchische procedures of lijnen voor nodig zijn. Je kunt op individueel niveau, binnen groepen of met de hele organisatie eenvoudig van gedachte wisselen. Het delen van ideeën en ontwikkelingen wordt daarmee laagdrempelig en voor iedereen transparant. Dit vraagt wel een verandering van cultuur die niet eenvoudig is. Slechts het hebben van een platform om met elkaar snel en makkelijk informatie te delen, te overleggen of te bediscussiëren zegt niet dat aan deze kritische succesfactor is voldaan. Het gaat naast de beschikbaarheid vooral om het gebruik van die platformen op een juiste manier. Dat vraagt om het loslaten van het oude en het actief werken aan een nieuwe werkwijze met nieuwe middelen. Bij een dergelijke cultuurverandering is de rol van het management onmisbaar (Meulen, 2016).

Symbols

Een factor van succes is hoe het management communiceert en leeft met de voor de organisatie relevante en krachtige symbolen. Voor een blijvende verandering is een heldere visie nodig die het gehele management consequent en consistent uitdraagt en (digitaal) communiceert. Organisaties doen er goed om aan juist symbolen te gebruiken om hun communicatie kracht bij te zetten. Dit kan gaan over hoe ze met elkaar willen veranderen om toekomstbestendig te worden, of welke termen en zaken belangrijk zijn. Denk daarbij aan zoals bijvoorbeeld: integrale focus, samenwerken of creativiteit.

Organisaties die grote veranderingen willen doorvoeren, doen er goed aan om te komen met goed doordachte plannen, waarbij ze een ‘verandering met een pakkende ‘merknaam’ en goede en herkenbare grafi sche symbolen uitrollen. Juist de continuïteit is van belang. Veranderingen hebben vaak de neiging te stranden omdat men na enige tijd stopt met het doorleven en communiceren over de symbolen. Hierom zou de gewenste verandering aan de hand van deze symbolen met regelmaat moeten terugkomen tijdens overleggen, bijeenkomsten en tijdens de feedback aan werknemers over hun werk en werkwijze. Uiteraard vervult het management daar een voorbeeldfunctie. Als het management zelf niet consequent de symbolen naleeft, gaat de waarde van hetgeen ze beogen uit te dragen ook deels verloren (Meulen, 2016).

Systematic learning

Het systematisch leren binnen HNW is een kritische succesfactor. Het organiseren van een continue stroom van feedback tijdens het implementeren en uitvoeren van de nieuwe werkwijze, zorgt ervoor dat je tijdig een aanpassing kunt maken. Als je deze benadering kiest, signaleer je al snel dat niet elk aspect van HNW direct een succes is en kun je als organisatie bijstellen en focussen op zaken die wel succesvol verlopen. Dit kun je doen door te discussiëren, vragenlijsten in te laten vullen of via social media meningen te pijlen. Door voortdurend te kijken naar de opdrachten en de wijze waarop deze worden uitgevoerd, kom je achter de zaken die goed werken en die juist bijstelling van aanpak vragen. Dit faciliteren en hiervoor een veilig platvorm bieden kost tijd. Het management moet bereid zijn deze tijd beschikbaar te stellen vanuit de overtuiging dat dit een van de belangrijke factoren is die de kwaliteit van het werk verbeteren. Een mooi neveneff ect is dat je door het luisteren naar elkaar niet alleen werkt aan verbetering, maar ook aan een toename van betrokkenheid en legitimiteit onder de medewerkers. Aandacht voor goede rolmodellen en voortdurende training en coaching dragen verder bij aan het lerende vermogen en de nieuwe gedragsnormen van de medewerkers binnen HNW (Meulen, 2016).

Sustaining leadership.

In organisaties waarbij men succesvol gebruik maakt van wisselende en digitale werkplekken is allereerst een verandering in denkslag vereist bij het management. De dienende leiderschapsstijl van de manager is van

doorslaggevend belang om HNW in een organisatie te ondersteunen. Bij die stijl wordt de manager meer facilitator en coach dan een leidinggevende die zegt wat er moet gebeuren en hoe dat dient te gebeuren (Bijl, 2009).

Het gaat dan meer om het ondersteunen van medewerkers in het benutten van hun talenten. Managers moeten medewerkers vertrouwen en hen een goede mate van autonomie en regelruimte in het werk geven (Vos, de Vries, Celant & Veenkamp, 2017). Zij moeten een werkhouding stimuleren die zorgt voor transparantie en openheid over werk en uitvoering in een open werkomgeving met veel digitale werkstormen.

Net zo belangrijk voor een goede uitvoering van HNW is een verandering in het denken over hoe je doelen bereikt. In een team binnen HNW hebben medewerkers een grote eigen verantwoordelijkheid, helder geformuleerde doelstellingen en voldoende ondersteuning en middelen om die doelen te bereiken.

2.4 Leiderschapsstijl bij elke succesfactor

Los van de zes genoemde kritische succesfactoren, wordt ook nog extra aandacht aan de management- of leiderschapsstijl besteed. Bij elke kritische succesfactor zal het management moeten kijken welke rol ze daarbij moet spelen om een positieve bijdrage te leveren (Meulen, 2016).

HNW zorgt voor een verandering ten aanzien van de klassieke leiderschapsstijlen (Leede & Heuver, 2017). De leiderschapsstijl één van de voornaamste instrumenten bij succesvolle implementatie en uitvoering van HNW (Meulen, 2016). Ook van Breukelen et al. (2014) stellen dat, om HNW succesvol te laten zijn, een goed passende leiderschapsstijl van groot belang is. Het gaat niet alleen om de rol van het management. Niet alleen management kan HNW doen slagen of mislukken, medewerkers zelf hebben hier ook een belangrijk aandeel in. Negatieve percepties van werknemers kunnen de implementatie van HNW doen mislukken (Kleij et al,. 2013). Een goede band tussen leidinggevende en medewerker kan helpen om negatieve percepties positief te beïnvloeden (De Vries, 2019). Om mensen goed te begeleiden, is de best passende managementstijl voor HNW de dienende leiderschapsstijl (Meulen, 2016). Die leiderschapsstijl past beter bij een platte kennisorganisatie, waar medewerkers helder en frequent communiceren en waar over en weer een hoge mate van vertrouwen is tussen medewerkers en leidinggevenden (Baane et al, 2010).

Wat is een dienende leiderschapsstijl?

Er is een vijftal zaken belangrijk bij het leiderschap van de leidinggevende in HNW. Een dienende leider moet niet bepalen hoe mensen hun werk doen, maar vooral wat ze uiteindelijk moeten opleveren. Zo’n leider communiceert frequent en helder met zijn medewerkers, zodat ze weten wat de verwachting is. Hoe helderder de doelstelling voor het eindresultaat is, hoe beter de medewerker daar naar toe kan werken. De medewerker krijgt een hoge mate van vertrouwen en mogelijkheid om zijn werk vorm te geven op de manier, het moment en de plek die de medewerker zelf kiest. Er is een hoge mate van vertrouwen tussen de manager en de medewerker vereist (Meulen, 2016). Dienende leiders zouden voorts nog een paar eigenschappen moeten hebben; zij zijn authentiek, streven bovendien naar ontwikkeling en empowerment van medewerkers, zijn nederig ten aanzien van de toegevoegde waarde van medewerkers, zijn empathisch, geven richting aan en zijn een rolmodel voor de medewerkers (Dierendonk, 2011). Dit laatste moet

de leidinggevende ook in staat stellen om de veiligheid te bieden voor medewerkers om met elkaar systematisch te leren en de te groeien. Dit alles komt het best tot uiting als het management meer op een faciliterende en coachende wijze samenwerkt met de rest van de organisatie (Meulen, 2016).

2.5 Conceptueel

model

Na de begripsbepaling over wat het nieuwe werken precies is, welke kritische succesfactoren er zijn en op welke wijze managementvaardigheden en leiderschapsstijl bijdragen aan een juiste implementatie van HNW binnen een organisatie, geeft het conceptueel model (Figuur 4.) een overzicht van de relaties tussen HNW, de managementvaardigheden en de optimalisering van prestaties van medewerkers. Dit model, op basis van de door Van der Meulen benoemde de thema’s, moet worden beschouwd als een holistisch model, waarbij er balans en samenhang moet zijn tussen de benoemde zes factoren onderling. De zes factoren of hendels zorgen in samenhang voor een goed functionerende organisatie die HNW toepast (Meulen, 2016). Dit werkt als volgt:

De eerste vier hendels gaan over het ontwerp van de organisatie en de laatste twee gaan vooral van de stijl en de wijze waarop het management zou moeten functioneren. Die stijl heeft overigens invloed op al de genoemde ontwerphendels; ze staan niet op zichzelf. Als onvoldoende aan één van de succesfactoren wordt voldaan, heeft het ook een negatieve invloed op de andere aspecten en het eindresultaat.

Space en Systems zijn in basis een randvoorwaarde. Er moeten goede werkruimten zijn voor individuen en groepen om samen te werken en er is goede hardware nodig om je werk te kunnen verrichten. Als een organisatie niet goed voorziet in deze twee factoren, leidt het bijvoorbeeld tot tijdverlies en frustratie en kan dat doorwerken in het optimalisatie van de andere factoren.

De hendel social(1) moet ervoor zorgen dat je software hebt om overal kunt samenwerken alsof je naast elkaar werkt en dat de cultuur ook zodanig is dat medewerkers zich gemotiveerd voelen om dat ook te doen. Als je wel overal kunt werken, maar het gedrag en de cultuur niet aanpast komt HNW niet uit de verf.

De ontwerphendel symbols(2) ondersteunt de werkwijze binnen HNW. Aan de hand van pakkende symboliek met goede communicatie en het management als rolmodel is er een positief eff ect op HNW.

De rol van de manager is bij alle ontwerphendels van invloed, maar bij de laatste twee doorslaggevend.

Het management moet voorzien in de basisvereisten en coachen en sturen op een wijze die past bij HNW. Daarvoor zijn onder sustaining leadership (3) de aspecten benoemd die daarbij erg belangrijk zijn.

Tot slot is het een voortdurend proces van verbeteren van prestaties. Dat proces van systematic learning (4) is nooit klaar. Door goed te evalueren en feedback op te halen, ben je in staat om voortdurend te kijken waar de organisatie kan verbeteren.

Idealiter vervult het management binnen HNW verschillende rollen, waarbij ze voordoet, stuurt en faciliteert om uiteindelijk de organisatie kwalitatief te laten groeien middels HNW en daardoor de werkprestaties te verbeteren. Hier wordt vooral gekeken naar de factoren waarbij de wijze van management van invloed is op het slagen van HNW.

In dit onderzoek zal getoetst worden in hoeverre dit model herkenbaar is in de praktijk van de onderzochte gemeente en of er met het huidige management een goede basis wordt gegeven aan de implementatie van HNW. Daarom werden de factoren Space en Systems wel kort toegelicht, maar zijn ze voornamelijk buiten beschouwing gelaten in het onderzoek.

3.1

Methode van het onderzoek

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is een ontwerp gemaakt voor dit onderzoek. Hiermee wordt beoogd om alle relevante aspecten die helpen inzage te verschaff en in de materie in kaart te brengen, om vervolgens conclusies te kunnen trekken. Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek naar HNW en de wijze waarop het management van de gemeente Lansingerland dit het best ondersteunt. Bij kwalitatief meten, probeer je te achterhalen wat leeft en daar betekenis aan toe te kennen. Zo’n onderzoek is interpretatief van aard en is qua betekenisgeving subjectief (Neuman, 2006).

Dit onderzoek is bovendien holistisch van aard aangezien de onderzoekseenheden in hun omgeving als geheel worden onderzocht. In dit ontwerp wordt een enkelvoudige casestudie gehanteerd als onderzoeksstrategie. Hierbij wordt slechts één analyse eenheid, namelijk de gemeente Lansingerland, diepgaand bestudeerd. Andere organisaties worden niet in dit onderzoek betrokken (Verschuren & Doorewaard, 2005).

3.2 Data-collectie

In dit onderzoek is een aantal methoden om empirische data te verzamelen gehanteerd. Dit gaat om een analyse van documenten en het interviewen van respondenten. In de volgende paragrafen wordt deze wijze van data-collectie toegelicht.

3

3.2.1 Onderzoek documenten

Naast een literatuuronderzoek waarbij wetenschappelijke literatuur is bestudeerd in het 2de hoofdstuk, vindt er ook een documentonderzoek plaats. Dit gaat om een onderzoek en analyse van niet-wetenschappelijke documenten die vooral bestaan uit interne documenten van de gemeente Lansingerland over HNW, de beoogde inrichting van de organisatie de wijze waarop het management zou moeten fungeren. Deze documenten laten zien hoe de gemeente Lansingerland HNW wil implementeren en hebben alleen als doel om intern gebruikt te worden. De voordelen van het onderzoek van deze documenten zijn dat ze in grote hoeveelheid aanwezig zijn en voor de onderzoeker eenvoudig te achterhalen. Bovendien geven ze goed inzicht in alle aspecten die zijn meegenomen of juist niet om te komen tot een goede implementatie van HNW zonder reactief gedrag. Immers ten tijde van het schrijven van de documenten hielden de schrijvers geen rekening met het feit dat de documenten later voor onderzoek zouden worden gebruikt. Een nadeel kan zijn dat er een grote hoeveelheid materiaal is die op relevantie onderzocht moet worden en waarbij de onderzoeker uiteindelijk moet kiezen en een selectie moet toepassen (Verschuren en Doorewaard, 2005).

In dit onderzoek worden documenten gebruikt die betrekking hebben op de organisatie inrichting, de organisatie verandering, HNW in de gemeente Lansingerland en de eisen die aan het management worden gesteld. Dat omvat ondermeer de taken en functiebeschrijving van de managers. Daarbij wordt aansluiting gezocht bij het conceptuele model.

3.2.2 Interviews

In dit onderzoek is gekozen voor het afnemen van semigestructureerde interviews. Bij zo’n interview is een bepaalde mate van voorgestructureerdheid in de vraagstelling, waarbij vooraf is bepaald welke vragen aan bod moeten komen bij alle respondenten en wat de volgorde van de vragen is (Verschuuren en Doorewaard 2005). De respondenten bestaan uit twee teammanagers, één directeur, de voormalig voorzitter en twee leden van de ondernemingsraad (OR) en de projectleider van het TOP-werken. Daarmee is bewust gezocht naar een doorsnee van meningen en opvattingen in de gemeentelijke organisatie inzake HNW. De projectleider en de directeur kunnen inzage verschaff en over de opbouw van het project en daarmee context geven aan alle documenten in de analyse. De voorzitter en de twee leden van de OR vertegenwoordigen de medewerkers van de gemeentelijke organisatie. De teammanagers werken dagelijks in de organisatie en hebben inzage in de managementvaardigheden die noodzakelijk zijn voor een juiste en succesvolle implementatie van HNW (Meulen, 2016).

Het face-to-face interviewen heeft voor- en nadelen. Er is een hoge mate van responsiviteit en je kunt doorvragen als je waarnemingen doet in non-verbale communicatie. Enkele nadelen zijn dat het erg arbeidsintensief is en dat je moet realiseren dat de gesprekspartners elkaar tijdens een interview kunnen beïnvloeden (Neuman 2006).

3.3. Data-analyse

Om uiteindelijk antwoord te geven op de onderzoeksvraag is het noodzakelijk om de data goed te analyseren en op waarde te schatten (Schreuder Peters, 2005). Hiertoe is een coderingswijzer opgesteld. Deze codering correspondeert met de nummers uit het conceptueel model (fi guur 4.). Door middel van deze codering (zie bijlage)

wordt het mogelijk om uit de kwalitatieve gegevens uit de documentanalyse en de interviews een oordeel te vellen over de mate waarop wordt voldaan aan deze rol van het management. Deze mate wordt uitgedrukt in een kwalifi cerende schaal. Door alle kwalifi caties die mogelijk toe te bedelen zijn, aan de hand van de bevindingen uit de interviews en documentanalyse, ontstaat een beeld over de mate waarin wordt voldaan aan de juiste managementvereisten om HNW juist te implementeren en waar nog groeipotentie zit.

Bij het coderen van de documenten en de interviews wordt de volgende een schaal gehanteerd;

niet – onvoldoende - voldoende – volledig. Uiteindelijk stelt dat in staat om te onderzoeken of wordt voldaan aan de vereiste inspanning van management als kritische succesfactor en waar nog groeipotentie zit.

3.4. Betrouwbaarheid en validiteit.

Betrouwbaarheid en validiteit van onderzoek zijn centrale onderwerpen in elk wetenschappelijk onderzoek. Een hoge betrouwbaarheid van een onderzoek is geen garantie voor een hoge validiteit (Neuman, 2006). In de volgende paragrafen worden deze twee begrippen goed toegelicht.

Het is in dit onderzoek een bijkomend nadeel dat de duiding van deze documenten lastig is, aangezien het beeld dat ontstaat uit deze documenten vooral een papieren werkelijkheid betreft. Door de projectleider van het project TOP-werken ook te interviewen is het mogelijk om de context beter te begrijpen.

3.4.1 Betrouwbaarheid onderzoek

Voor een betrouwbaar onderzoek is het nodig dat het zoveel als mogelijk is gevrijwaard van toevallige fouten. Iedere keer dat men op dezelfde wijze onder dezelfde omstandigheden hetzelfde meet, moet de uitkomst ook hetzelfde zijn. Hoe groter de kans is dat de uitkomst van het onderzoek op toeval berust, hoe minder betrouwbaar het onderzoek is (Neuman, 2006). Bij een kwalitatief onderzoek kijkt men naar interne- en externe betrouwbaarheid. Bij interne betrouwbaarheid gaat het over de vraag of andere onderzoekers tot eenzelfde resultaat komen op basis van dezelfde data. Deze betrouwbaarheid is te vergroten door diverse oordelen van onderzoekers uit een onderzoeksteam te vergelijken of door externe onderzoekers toegang te geven tot de data om te toetsen of men tot de zelfde uitkomst en conclusies komt. Door bron te verwijzen en data te delen met de afstudeerbegeleider vergroot je de interne betrouwbaarheid. Bij externe betrouwbaarheid gaat het vooral over de vraag of andere onderzoekers tot een zelfde uitkomst komen als er nieuwe data in een nieuw onderzoek over hetzelfde fenomeen bijkomt. Dat is lastig binnen een kwalitatief onderzoek omdat veel informatie verkregen uit interviews gebaseerd is op persoonlijke meningen en ervaringen. De externe betrouwbaarheid van een onderzoek kun je vergroten door de context van het onderzoek goed te schetsen en zoveel mogelijk data en informatie te gebruiken (Decorte & Zaitch, 2010).

3.4.2 Validiteit onderzoek

De validiteit of de geldigheid van een onderzoek is één van de onderzoek criteria bij wetenschappelijk onderzoek. Het gaat bij validiteit om de mate waarin je wel meet wat je beoogt te meten en niet per ongeluk iets anders. Kortom geef je wel antwoord op hetgeen je tracht te onderzoeken. De validiteit is daarmee maatgevend voor de vraag of je operationalisering van het theoretisch begrip geslaagd is (Schreuder Peters, 2005). Bij kwalitatief onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen interne- en externe validiteit. Bij interne validiteit gaat het om de vraag of de getrokken conclusies die op basis van de onderzoeksresultaten worden getrokken deugen. Dat is tweeledig op basis van het nagaan van een causaal verband en het uitsluiten van alternatieve interpretaties. Voor de externe validiteit kijkt men naar de vraag: Waar en voor wie gelden deze conclusies? En is dat generaliseerbaar? Dat laatste blijkt bij kwalitatief onderzoek lastig (Schreuder Peters, 2005).

3.4.3 Triangulatie

In sociaal wetenschappelijk onderzoek komt triangulatie de betrouwbaarheid en validiteit ten goede. Triangulatie laat zich omschrijven als het idee dat je op verschillende manieren naar het zelfde fenomeen kijkt en op die manier zorgt dat de uitkomsten van een onderzoek accurater worden (Neuman, 2006). Door op een aantal verschillende manieren bronnen te gebruiken, zoals in dit onderzoek met literatuuronderzoek, documentenonderzoek en interviews, wordt beoogd de informatie die beschikbaar is goed te ontsluiten om een zo natuurgetrouw beeld te krijgen. Door de verschillende resultaten met elkaar te vergelijken en te duiden neemt de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek toe (Verschuren & Doorewaard, 2005).

4

Onderzoeksresultaten

Hieronder worden de onderzoeksresultaten weergegeven van het empirische onderzoek. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag:

‘In hoeverre wordt in de gemeentelijke organisatie van de gemeente Lansingerland voldaan aan het juiste management als kritische succesfactor om HNW succesvol te implementeren en waar zit nog

groeipotentie?’.

Ter inleiding van dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de gemeente Lansingerland, waarbij wordt ingegaan op de missie, de visie en kernwaarden, de sturingsfi losofi e en de verantwoordelijkheden van management en medewerkers. Deze zaken zijn belangrijk omdat ze allen voor een groot deel bijdragen aan de cultuur die men nastreeft binnen de organisatie die nodig is om HNW goed uit te voeren. Een heldere richting, gedeelde waarden en een set basisafspraken, waaronder de taken en verantwoordelijkheden van elke medewerker, helpen een gewenste cultuur in relatie tot HNW te bewerkstelligen.

Dan volgt een beschrijving van HNW middels het project TOP-werken in Lansingerland. Met deze beschrijving wordt duidelijk dat het hier om HNW gaat, dat men projectmatig werkt aan de basisvereisten van HNW, maar dat het succes van de implementatie van HNW afhangt van de wijze waarop de daadwerkelijke uitvoering plaatsvindt. En tot slot volgen de bevindingen over de rol van het management met betrekking tot de afzonderlijke thema’s uit het conceptueel model gebaseerd op de theorie van Van der Meulen (2016).

4.1 Gemeente

Lansingerland

Lansingerland is een relatief jonge gemeente die in 2007 door een fusie tussen de voormalige gemeentes

Bergschenhoek, Berkel en Rodenrijs en Bleiswijk, aangevuld met de twee buurtschappen. 'Kruisweg' en 'Rotte' tot stand kwam.

De gemeente Lansingerland ligt geografi sch tussen Rotterdam, Den Haag en Zoetermeer, heeft nu circa 62000 inwoners en groeit naar verwachting de komende jaren naar een aantal van 75000 inwoners.

Oorspronkelijk zijn de drie voormalige gemeenten glastuinbouwdorpen. Een deel van de glastuinbouw is verdwenen en daar zijn Vinex-locaties voor aangewezen en in de plaats gekomen. Met de fusie ontstond één gemeente met één gemeentelijke organisatie. De opgaven voor die gemeente zijn groot en divers.

Uit onderzoek van het externe onderzoeksbureau Necker & van Naem uit 2017, bleek dat de ambtelijke organisatie nog niet klaar is voor de maatschappelijke opgaven die aanstaande zijn.

Dit vroeg een kritische blik en refl ectie op de eigen organisatie. De voormalig gemeentesecretaris, Ad Eijkenaar verwoordde dat in mei 2017 in zijn medewerkersbrief over het organisatieontwikkeltraject dat aanstaande was, als volgt:

' Het is goed om jezelf een spiegel voor te houden, te refl ecteren op wat je ziet en op wat de opgaven zijn, om van daaruit een nieuwe aanpak te kiezen voor de toekomst. Ik zie dit vooral als een mooi

begin waarop we samen verder kunnen bouwen.'

Blijkens het Jaarplan van domein samenleving (2019) was het advies van het onderzoeksbureau om de komende jaren te versterken op:

1. Koers bepalen en koers houden: welke kant willen we als organisatie op?

2. Samenspel organisatie met college en raad: rolvast, doelgerichte samenwerking. De organisatie is innovatief vanuit ondernemerschap, een strategische partner en politiek-bestuurlijk sensitief; 3. Integraal werken: zorg voor praktische instrumenten die dat mogelijk maken;

4. Sturing en inrichting van de organisatie: fl exibel en integraal werkende organisatie met een heldere koers. Leidinggevenden hebben een juiste positie, rol en managementstijl;

5. Competentie ontwikkeling: bewust planmatig handelen en lerend vermogen.’

Hiertoe is begin 2018 voorgesteld om de structuur van de organisatie te wijzigen met een organisatie ontwikkeltraject (OOT) en op een andere manier te gaan werken, volgens de principes van HNW.

De structuurwijziging is per 1 januari 2019 van kracht geworden en tegelijkertijd startte de ambtelijke organisatie van de gemeente Lansingerland met de invoering van TOP-werken aan HNW. Alle wijzigingen in de organisatie, of het nou gaat om structuur of werkwijze, stonden in het teken van het beter uitvoeren van de gemeentelijke taken. Voor de motivatie en voor het draagvlak bij medewerkers, is het belangrijk algemene beeld scherp te houden en de doelstelling van de wijzigingen goed voor ogen te houden. Het management heeft de doelstelling goed op het netvlies staan en grijpt er ook regelmatig op terug. Zij refereren in de gesprekken met medewerkers aan de belangrijke doelstellingen om medewerkers te helpen met het bredere plaatje te blijven zien. Deze behoefte wordt ook nadrukkelijk gevoeld. Dit wordt onder meer met het volgende citaat onderschreven:

'TOP-werken moet een middel zijn om beter te functioneren en goede resultaten te behalen. Het lijkt af en toe een doel op zich te worden. En als dat zo is raak je dus kwijt waar je het voor

doet.' (Respondent MT, persoonlijke mededeling, 14 november 2019)

4.1.1 Missie, visie en kernwaarden.

Hoewel de structuurwijziging belangrijk is in het OOT, is slechts het wijzigen van de structuur niet voldoende. Er is een punt op de horizon nodig. Duidelijk moet zijn waar de gemeente heen wil, hoe men dat wil doen en welke kernwaarden men wil hanteren. De gemeentelijke organisatie stelde een visiedocument op om meer helderheid te scheppen en volgens gedeelde normen en waarden te acteren. In dat visiedocument staan de grote opgaven beschreven voor de gemeente Lansingerland en het document beschrijft de missie, visie en de kernwaarden die men wil hanteren bij het verwezenlijken van die missie. Opvallend is dat dat document pas in 2019 is opgemaakt. De missie zoals in het Visiedocument (2019) is opgenomen is als volgt: ‘De gemeentelijke organisatie staat voor de opgave om de Lansingerland te laten groeien en gelijktijdig het goede leven, het hoge voorzieningenniveau en de economische positie van de glastuinbouw te beschermen.’

Daarbij is het sleutelwoord ‘groei.’ Dat gaat om groei in aantal inwoners, groeien naar naar een volwassen, hechte en professionele organisatie, groei in formulering van de politieke opgaven, groei in naamsbekendheid en groei als internationaal glastuinbouwcluster.

Het visiedocument beschrijft voorts dat het belangrijk is om vooruit te blijven kijken en te anticiperen op de veranderende vraag van de samenleving. Dat heeft implicaties voor hoe je de gemeentelijke organisatie inricht, maar ook voor de wijze waarop die haar taken en rollen uitvoert.

Hoe fl exibeler de organisatie kan werken, hoe beter zij in staat is de buitenwereld te bedienen. Bij die uitvoering is een aantal termen die men in ogenschouw neemt als kernwaarden geformuleerd. Dit gaat om de termen: Dienstbaar, samen, ontwikkeling, duidelijk en daadkracht (Visiedocument 2019).

4.1.2 Organisatiestructuur en sturingsfi losofi e

De basis van een gemeentelijke inrichting komt voort uit de wet. Het dagelijks bestuur van de gemeente

Lansingerland wordt gevormd door de politiek verantwoordelijken in het college van Burgemeester & Wethouders en de ambtelijke organisatie zorgt voor de ondersteuning in alle gemeentelijke taken. Ze adviseren, maken beleid en voeren dat uit of laten dat uitvoeren.

De gemeentelijke organisatie is thans als volgt ingericht: Circa 450 medewerkers werken verdeeld over drie

domeinen. Deze drie domeinen zijn: domein Samenleving, domein Ruimte & Economie en domein Dienstverlening & Bedrijfsvoering.

Aan het hoofd van de gemeentelijke organisatie staat de algemeen directeur oftewel de gemeentesecretaris. Deze vormt samen met de concerndirecteuren en de concerncontroller de directie of het directieteam. In elk domein is een aantal teams samengesteld die werken onder leiding van een teammanager. Samen met de desbetreff ende concerndirecteur vormen zij het managementteam van het domein. Met deze inrichting van de structuur zijn er slechts nog twee managementlagen op directie- of teamniveau (Visiedocument 2019).

Een leidend inrichtingsprincipe van de hoofdstructuur is dat de lijn beslist en de staf faciliteert bij de bedrijfsvoeringstaken. De organisatie van de staf is centraal en ze vervullen vooral de rol van expert.

Een ander inrichtingsprincipe is dat de organisatie is ingericht naar aard van de werkzaamheden en rond de wensen van de klant. Figuur 5. geeft deze organisatie in een organogram weer.

4.1.3 Verantwoordelijkheden uit spelconcept

Met deze vernieuwde organisatiestructuur waarbij ondermeer aanpassing in taken en verantwoordelijkheden is geweest, bleek het wenselijk om de taken en de verantwoordelijkheden van college, directie, teammanagers en medewerkers opnieuw te beschrijven op hoofdlijnen.

Dat is gebeurd met het opstellen van het spelconcept “Investeren in samenspel.”

Dat spelconcept beschrijft op hoofdlijnen dat de concerndirecteur vooral een strategische adviesrol heeft aan het college van B&W en dat zij opdrachtgever is en dat de teammanager integraal verantwoordelijk is voor een team.

• De directeur ziet toe op de resultaatgerichtheid, de integraliteit en de kwaliteit van de advisering. • De teammanager is juist verantwoordelijk voor al de personele, organisatorische, fi nanciële en automatiseringsaangelegenheden van het team. Hij of zij vertaalt strategisch en tactisch beleid in gewenste output en producten en bewaart en evalueert deze (Spelconcept 2018).

Hieruit volgt dat voor het succesvol implementeren van het TOP-werken; vooral de teammanagers vanuit hun rol daarvoor de verantwoordelijkheid dragen. Zij zijn immers integraal verantwoordelijk voor het personele en organisatorische deel van de werkuitvoering op een team.

Deze gedachtegang vindt verder steun in de algemene profi elschets van de teammanagers.

Daarin staan verschillende taken die te projecteren zijn op het TOP-werken en de eigenschappen die daarvoor nodig zijn.

De teammanager, moet blijkens de algemene profi elschets voor teammanagers (2018) onder andere

resultaatgericht te werk gaan en de medewerkers te stimuleren om extern gericht te werken. Ze hebben daarvoor ook de middelen in handen om door te ontwikkelen en te werken aan competentieontwikkeling. Het wordt

van de teammanager verwacht dat ze helpen, stimuleren en coachen. Daarvoor voeren ze functionerings- en beoordelingsgesprekken.

4.2 Project

TOP-werken

De invoering van HNW in de gemeente Lansingerland onder de naam TOP-werken, gebeurt projectmatig. Daartoe is een projectleider aangewezen die zich vooral richt op het technisch mogelijk maken van het TOP-werken. Hieronder wordt beschreven hoe de implementatie plaatsvindt. Met het TOP-werken als werkconcept wordt de organisatie in staat geacht; om aantrekkelijk te zijn voor de werknemers en de gemeentelijke taak beter uit te kunnen voeren.