Systematic learning

Als je als organisatie de doelstelling formuleert om voortdurend te ontwikkelen en daarbij focus om de samenleving te houden is een lerende organisatie belangrijk. Dit past ook in de aanbeveling uit het onderzoeksrapport van Necker van Naem.’Competentie ontwikkeling: bewust planmatig handelen en lerend vermogen’. Volgens Van der Meulen (2016) zou een organisatie actief feedback moeten ophalen en die gebruiken als input voor het vervolg. Binnen de gemeentelijke organisatie van Lansingerland krijgt dit slechts beperkt vorm.

Actief feedback organiseren

Binnen projecten of beleidsvelden worden vrijwel altijd evaluaties gehouden om ervan te leren. Dat is geen beleid, maar dat ligt vooral aan de projectleider of de beleidsadviseur zelf. De beleidscyclus of de ‘Demming cirkel’ is daarbij vaak genoemd. Die feedback richt zich nagenoeg altijd op de beleidsinhoud of het doelbereik. Vooral voor feedback op het proces of op persoon wordt heel weinig ruimte of tijd voor gemaakt of genomen. Dit raakt de gewenste open cultuur zoals beschreven is onder het thema’s social bij het component sturen op cultuurverandering. Het meerendeel van de respondenten gaf aan dat dit in de organisatie nog onvoldoende plek heeft gekregen en dat er groeipotentie ligt in het leren feedback geven op elkaar en in het leren ontvangen van feedback en daar vervolgens ook goed mee om te gaan. Dit wordt onderschreven met het volgende citaat:

'Dat doen we nog niet heel goed. We hebben geen goede feedbackcultuur. Het wordt vaak gezien als: waar bemoei je je mee, als kritiek als of iets fout gedaan hebben. Terwijl het eigenlijk in te zetten is

om elkaar beter te laten worden en de communicatielijnen open te houden. ' (Respondent BH, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)

Tegelijkertijd wordt feedback ook niet altijd als zodanig herkend of gewaardeerd. Dat blijkt doordat geen van de respondenten bijvoorbeeld heeft opgemerkt dat een positieve refl ectie of een compliment ook feedback is. Feedback komt in verschillende verschijningsvormen en op verschillende momenten.

Daar waar bij lastige dossiers, vanuit het management gemotiveerd gecoacht wordt, wordt het ook wel eens als bemoeienis ervaren. Bij het aanleveren van beleid of andere stukken richting college of raad, zit er een fi nale check in door een directeur. Deze directeur bepaalt uiteindelijk of aan de kwaliteitseisen is voldaan en geeft dan ook terug aan de steller van het stuk waar nog winst te behalen is. Dat is een heldere vorm van feedback die een plaats heeft gekregen in de organisatie. Toch voelt een dergelijke kwaliteitscheck, waarbij men wel gestructureerd feedback krijgt niet altijd prettig voor de medewerkers en tast het hen zelfs aan in het gevoel van vertrouwen en eigenaarschap. Dit blijkt onder meer uit het volgende citaat:

'Het kan een vorm van feedback zijn. Maar het kan tegelijkertijd een frustratie zijn omdat de medewerker ervaart dat ze het vertrouwen niet krijgen. Omdat ze op een punt waar ze niet op zitten

te wachten die opmerkingen wel krijgen.'

Feedback gebruiken als input van verbeteringen

In de beleidsteams wordt wel een cyclisch proces gehanteerd om op basis van evaluatie en feedback beleid aan te passen. Dit gebeurt nauwelijks op procesniveau en als het gaat om persoonlijke competentie ontwikkeling. Voorzover dat gebeurt, dan is dat niet georganiseerd en niet gestructureerd.

Als de organisatie al werk maakt van het ophalen van feedback, wordt deze nog niet gebruikt om persoonlijk functioneren en de organisatie echt nadrukkelijk te verbeteren. Dit is niet alleen een taak voor de medewerkers, maar nadrukkelijk ook voor het management. Dit is een balanceeract voor het management, want als het verplicht wordt ingevoerd kan het ook een averechts eff ect hebben en als betuttelend worden ervaren. Beter is; om er tijd voor te maken en aan een open cultuur te werken die in de samenwerking het gesprek tussen medewerkers op gang brengt. Dat blijkt onder meer uit het volgende citaat:

'Nou dat vind ik lastig om dat verplicht te doen. Dan wordt het wel weer heel geforceerd. Je moet het cultuur maken dat je zelf kunt bespreken met de ander waar je blij van wordt,

waar je last van hebt, en dat je dat samen op kan lossen.' (Respondent BH, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)

Respondenten geven vooral aan dat de factor ‘tijd’ van grote invloed op dit aspect van HNW is. Bij een hoge werkdruk, is het voor medewerkers lastig om goed de tijd te nemen voor feedback. Hoewel medewerkers de waarde herkennen van de investering in systematisch leren, het gebrek aan tijd belemmert hen in een goede uitvoering van deze leermethode.

Dit blijkt onder meer uit de volgende citaten:

'In mijn beleving is iedereen geneigd om heel hard te werken en zijn we met te weinig mensen. Dan is de automatische reactie om nog harder te gaan werken.

Dus de voorwaarde dat er ook voldoende tijd voor is, zodat ze de tijd ook nemen. (Respondent LB, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)

en

'De randvoorwaarde is dat iedere collega voldoende tijd ervaart om expliciet die tijd te nemen om van elkaar te leren en processen te verbeteren.

Want in principe kun je ook tijd gaan winnen als je dat Systematic learning ook goed uitvoert.' (Respondent LB, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)