De invoering van HNW in de gemeente Lansingerland onder de naam TOP-werken, gebeurt projectmatig. Daartoe is een projectleider aangewezen die zich vooral richt op het technisch mogelijk maken van het TOP-werken. Hieronder wordt beschreven hoe de implementatie plaatsvindt. Met het TOP-werken als werkconcept wordt de organisatie in staat geacht; om aantrekkelijk te zijn voor de werknemers en de gemeentelijke taak beter uit te kunnen voeren.
4.2.1 Start project TOP-werken
De gedachte om HNW in te voeren ontstond uit een aantal wensen die leefden binnen de ambtelijke organisatie.
De gemeente Lansingerland moest kijken of ze de huisvesting niet effi ciënter konden regelen, er bleek vraag naar
HNW en na afschrijving zouden de hardware van de gemeente aan vervanging toe zijn. Er werd een projectleider aangewezen die zijn redelijk 'vrije' opdracht, samen met een aantal collega's projecteerde op een visieplaat (2018).
Dit blijkt onder andere uit het volgende citaat:
'Toen zijn we begonnen met allemaal kreten, werkgeverschap, fl exibiliteit van medewerkers, werk en privé makkelijker kunnen scheiden. Woon- werkverkeer , fi les kunnen ontwijken.
En zo waren er een stuk of dertig zaken waarmee ik ben begonnen in de visieplaat. Uiteindelijk heb ik daaruit drie hoofdbollen van gemaakt.
Oké dan is mijn opdracht; ik moet de hardware vervangen ik moet tijd- en plaats onafhankelijk werken technisch mogelijk maken. En ik moest terug naar 0,9 in de werkplek.'
(Respondent MB, persoonlijke mededeling, 20 november 2019)
Vanaf het begin af aan maakte de projectleider een onderscheid tussen de ‘harde kant’ van het mogelijk maken en het scheppen van de technische- en ruimtelijke voorwaarden voor HNW en de kant van het gedrag binnen HNW. Het beïnvloeden van gedrag van medewerkers, het coachen van de medewerkers in de werkwijze van HNW omschrijft de projectleider als de ‘zachte kant’.
De projectleider beschreef op de visieplaat dat er ten aanzien van de uitvoering van HNW meer nodig was; hij noemde kaders en werkafspraken, P&O regelingen, spelregels en protocollen van hoe je HNW uitvoert.
Hij erkende dat de medewerkers een grote eigen verantwoordelijkheid hebben en dat van hen wordt geacht dat zij hun werk uitvoeren op de wijze die de organisatie van hen vraagt. Dat vraagt volgens de projectleider ook om training voor de medewerkers om te leren werken volgens de principes van HNW.
Die verantwoordelijkheid voor die ‘ zachte kant’ ligt volgens hem, maar ook volgens het spelconcept en de functieomschrijving van de teammanager vooral bij de teammanagers. In het spelconcept staat ook dat
medewerkers van de gemeente rolvast moeten zijn en eigenaarschap moeten tonen voor de aan hen toegeschreven taken.
Hoewel nagenoeg iedere respondent deze taak van de manager herkent, gebeurt dit nog niet volledig of voldoende. Dit leidt soms tot discussie over taken en verantwoordelijkheden, zelfs als deze taken formeel al heel duidelijk bij iemand zijn belegd. Het heldere onderscheid tussen de ‘harde kant’ en de ‘zachte kant’ van het project TOP-werken vraagt af en toe om meer aandacht. Deze bevinding wordt ook ondersteund door het volgende citaat:
'Wie is hier nou van? Bepaalde zaken moesten geregeld worden: facilitair, daar zijn wij van. Een stukje gedrag bijvoorbeeld, is heel duidelijk iets van een teammanager.
Zo proberen we heel duidelijk samen tot iets te komen en dan heel duidelijk te zeggen van: hier zijn jullie vervolgens van. Maar dat het vervolgens door de teammanagers opgepakt wordt,
4.2.2 Projectplan TOP-werken
Nadat het Visiedocument was vastgesteld schreef de projectleider een projectplan. Dat plan beschrijft de concrete uitwerking van de geformuleerde doelstellingen:
Optimalisering van huisvesting met passende werkruimtes, vervangen van hardware en zo het tijd-en plaatsonafhankelijk werken mogelijk maken.
Bovendien bakent het de opdracht van het project helder af, geeft het aandachtspunten en randvoorwaarden om het project succesvol af te kunnen ronden.
Het plan beschrijft voor wie het project bedoelt is en welke rol het inneemt in de organisatie. Het project richt
zich op de ambtelijke organisatie, de griffi e en het college van B&W. In de afbakening benoemt hij de grote impact
op de organisatie en noemt hij specifi ek de cultuur die moet wijzigen als de mogelijkheden om elders te werken toenemen. Dat vraagt een andere vorm van leidinggeven waarbij heldere resultaatafspraken oplossingen kunnen bieden. Hiervoor is blijkens het projectplan team personeel en organisatie (P&O) aan zet.
‘Dit project zorgt voor de facilitering en informatie, maar de feitelijke cultuurverandering is het aandachtsgebied van het management en zal ook langer eff ect hebben dan de looptijd van dit project. Een thema als sturen op resultaat/output bijvoorbeeld is meer een management development onderwerp dan een TOP-werken onderwerp. Lopende het project naar de staande organisatie moet er aandacht zijn voor en goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden op dit thema’ (projectplan TOP-werken, 2018 pag.5).
Volgens dat plan is draagvlak bij alle MT leden een belangrijke randvoorwaarde. Managers moeten een voorbeeldfunctie vervullen en het TOP-werken uitdragen. Bovendien moet het managementteam met het
projectteam medewerkers goed informeren, hen meenemen in de ontwikkelingen, enthousiasmeren en eventuele zorgen weg nemen. Het projectplan geeft aan dat een communicatieplan volgt dat wordt samengesteld door P&O en een communicatieadviseur. Met dat plan wil men de organisatie open en transparant bedienen van informatie over de ontwikkelingen en medewerkers voorbereiden op de wijzigingen die aanstaande zijn. Dit gaat onder meer over het managen van verwachtingen en het verminderen van weerstand. De lijnmanagers krijgen hier een belangrijke taak in.
4.2.3 Communicatieplan TOP-werken
Na de vaststelling van het projectplan werd het Communicatieplan ‘Top-werken in Lansingerland, met de ondertitel ‘This is the moment!’ opgesteld. Dit plan is in het projectteam wel gebruikt en besproken, maar is niet formeel vastgesteld en heeft zodoende nog de status van een concept.
Men benoemt specifi ek de volgende doelstellingen van het communicatieplan in relatie tot het project TOP-werken: informatie verstrekken aan verschillende doelgroepen, draagvlak creëren en mensen overtuigen met behulp van positieve koplopers. Dit gaat om positieve rolmodellen zowel onder de medewerkers als bij de leidinggevenden.
In dit plan staat wat er gaat veranderen, hoe de medewerkers daar tegenover staan en hoe de organisatie daarmee om moet gaan. Het toont een analyse van de kansen en bedreigingen, laat zien dat men rekening houdt
onderscheid in doelgroepen. In dit plan worden het management genoemd als uitdrager van het goede voorbeeld. Bovendien hanteert de projectgroep een klankbordgroep die men kan raadplegen, informeren en kan betrekken bij de uitvoering om onduidelijkheid weg te nemen en draagvlak te creëren is. De kernboodschap is: ‘TOP-werken maakt het mogelijk dat jij overal en altijd kan werken. Je bepaalt zelf de mate waarin je fl exibel werkt, waarbij je duidelijk balans houdt tussen werk en privé.
Pay-off : This is the moment!’ (Communicatieplan 2018).
Ook hier is een aantal randvoorwaarden geformuleerd die de implementatie van HNW tot een succes moeten maken. Daarin is wederom een belangrijke rol voor de managers weggelegd.
De voorwaarden waaraan blijkens het communicatieplan aan moet worden voldaan zijn: • ‘Communicatie vindt regelmatig plaats;
• Er zijn per afdeling contactpersonen het eerste aanspreekpunt, waar medewerkers terecht kunnen met vragen;
• Nut en noodzaak moet duidelijk zijn;.
• Open, eerlijk en integer; niet alleen de voordelen maar juist ook de nadelen benoemen; • Draagvlak vanuit het management;
• Heldere afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers over verantwoordelijkheden en verwachtingen’ (Communicatieplan Topwerken 2018, p.p. 7).
4.2.4 TOP-deals
Om de uitvoering van het Top-werken formuleerde de projectgroep een handreiking die zich vooral op de
werkplekken richtte: Hoe gebruik je je werkplek? Hoe zorg je dat je werkplek netjes blijft? Hierin stond bovendien hoe je je werkplek aanpast aan je eigen wensen zodat je ook gezond kunt werken. Daarnaast beschrijft het ook een aantal TOP-deals die over het gedrag van de medewerkers gaat binnen HNW.
De managers zijn aan zet om te zorgen dat mensen in hun gedrag deze ‘leefregels’ zo goed als kan naleven. Dit zijn de volgende regels:
• Er zijn geen vaste werkplekken (met een enkele uitzondering), je kunt werken waar je wilt; • Houdt je werkplek schoon en opgeruimd;
• Langer dan 2 uur niet achter je bureau? Log dan uit; • Houd rekening met elkaar!
• Je bent aanspreekbaar voor je collega's en durf je collega's aan te spreken; • Je bent bereikbaar en vindbaar Mitel, Outlook & @Work.
Visie op werken
Hoewel in het projectplan in 2018 al melding werd gemaakt van een plan vanuit team P&O, is pas op 7 november 2019 een visie op werken vastgesteld door de directie onder de naam ‘Flexibel werken in Lansingerland, zo doe je dat!’ Het is een hoofdlijnendocument waar nog een uitwerking op gaat volgen. Deze visie op werken grijpt terug op de reden van HNW in Lansingerland, schetst de facilitaire randvoorwaarden en benoemd expliciet dat HNW ook anders omgaan met werken, collega’s en leidinggevenden betekent. De zaken die anders zijn bij HNW dan bij een traditionele werkwijze zijn volgens dit document:
• Een resultaatgerichte en eigenverantwoordelijke werkstijl; • Een andere manier van leidinggeven;
• Optimalisatie van kennisdeling en -uitwisseling; • Optimaal gebruik van digitale mogelijkheden.
Dit document beschrijft dat er maatwerkafspraken moeten komen tussen de medewerker en de leidinggevende over hoe en de mate waarin je binnen HNW je werk goed uitvoert. Het erkent dat de rol van de leidinggevende cruciaal is om HNW op een goede wijze uit te voeren.
Vanuit een goede vertrouwensrelatie moet de leidinggevende richting geven, ruimte bieden en met hen concrete afspraken maken over op te leveren resultaten. Het geeft aan dat het belangrijk is om goed oog te hebben voor de voor en nadelen van HNW voor de medewerkers, dat de manager zelf goed voorbeeldgedrag moet vertonen en medewerkers goed moet ondersteunen.
Voorts benoemt dit document dillema’s van HNW in relatie tot ARBO regelgeving, tot integriteit en informatieveiligheid en wijst het op arbeidsvoorwaardelijke consequenties.
Bij dit document valt een aantal zaken op. Aan de titel valt op dat deze niet in lijn is met de gekozen symboliek van TOP-werken. In dit document noemt men HNW namelijk fl exibel werken.
Het benoemt opnieuw dilemma’s en taakverdelingen, maar biedt geen concrete handvatten over de wijze waarop die taakverdeling het best tot uitvoer kan worden gebracht en hoe die leidinggevende nou precies zijn rol moet vormgeven.