In dit hoofdstuk wordt teruggeblikt op de voornaamste bevindingen uit het vierde hoofdstuk. Daarna wordt een refl ectie gegeven op de onderzoeksaanpak en de relevantie daarvan. Tot slot volgen aanbevelingen voor nader onderzoek en voor de onderzochte organisatie.
Resumé
Aan het einde van hoofdstuk vier werd op basis van het onderzoek geconcludeerd dat in redelijke mate wordt voorzien aan het vereiste management als kritische succesfactor.
De respondenten kwalifi ceren het management als voldoende, maar gelet op het conceptueel model is
waargenomen dat er een behoorlijke groeipotentie is op de punten die Van der Meulen als thema’s heeft benoemd. De rol van de manager komt daar nog niet optimaal tot zijn recht en kan verbeteren. Door deze afzonderlijke thema’s van Van der Meulen (2016) meer in samenhang te bezien en in balans te brengen met elkaar werkt men voortvarender aan de optimalisering van de werkprestaties.
De groeipotentie zit voor een deel in het leren en oefenen met HNW. Dat geldt voor zowel de medewerker als het management. Vooral als er een gedragsverandering plaatsvindt, waarbij de cultuur meer open wordt dan ontstaat ook een basis voor een betere feedbackcultuur. Dat laatste stelt de organisatie beter in staat om systematisch te leren en zo het de organisatie elke keer beter te maken. Het management zou zich daarvoor moeten inzetten door de randvoorwaarden te scheppen en als positief rolmodel te fungeren.
Opvallende tegenstellingen
Een aantal tegenstellingen werd tijdens het onderzoek opgemerkt, waar niet eenvoudig een eenduidige visie op te vormen is. Deze gaan over de digitale werkplaats versus de behoefte aan sociaal contact en de waarde van nieuwe medewerkers in relatie tot cultuur versus het lastiger laten aarden van nieuwe medewerkers.
Nieuwe medewerkers kunnen een cultuur helpen versnellen. Ze zijn deels te scouten op de vereiste competenties die passen binnen de nieuwe werkwijze. Tegelijkertijd is ook aangegeven dat nieuwe medewerkers zich minder snel deel voelen van een organisatie, moeilijker een arbeidsrelatie kunnen opbouwen met collega’s en daardoor minder snel op het niveau van de functie kunnen geraken. In de onderzochte gemeente worden de voorwaarden geschept om op afstand te werken alsof je naast elkaar zit. De managers sturen erop dat medewerkers dat ook uitvoeren en hun gedrag aanpassen. Toch merken diezelfde managers op dat het vooral belangrijk is om elkaar te blijven ontmoeten. Deze aspecten moeten een plaats krijgen in de uitwerking van de Visie op Werken die volgt in
5.1 Onderzoeksaanpak
In deze paragraaf wordt gerefl ecteerd op de onderzoeksaanpak, de relevantie en tegenstellingen die zijn aangetroff en en waarop nog een antwoord te dichten is.
5.1.1 Methode
Voor dit onderzoek is gekozen voor enkelvoudige casestudie met een kwalitatieve benadering, waarbij is getracht te achterhalen hoe de het management functioneert in de gemeente Lansingerland in relatie tot het concept van HNW. Daarvoor is aan de hand van de thema’s van The digital 6S workplace framework van Van der Meulen (2016) gekeken hoe de situatie feitelijk van het management als kritische succesfactor is en waar nog groeipotentie zit. Zo’n casestudie geeft mogelijkheid tot diepgang en de mogelijkheid om de onderzoekseenheid goed in de context te onderzoeken. Dat geeft een beeld over de situatie zoals aangetroff en in de onderzochte organisatie, maar op basis van deze bevindingen kun je niet generaliseren. Een dergelijk interpretatief onderzoek is ook grotendeels subjectief.
Immers naast de te bestuderen documenten vragen we de mening en de beleving van medewerkers.
Om hun mening en beleving te achterhalen is gekozen voor semi gestructureerde interviews onder een aantal respondenten, waaronder managers en medewerkers. Allen zijn gekozen omdat de onderzoeker veronderstelde dat er in hoge mate betrokkenheid bij het onderwerp HNW aanwezig was en daarmee ook een mate van
ervaringsdeskundigheid. Door de respondenten te kiezen onder de managers en de medewerkers is het mogelijk om verschillende percepties over het onderwerp te belichten. Als onderzoeker is het echter wel belangrijk om te blijven realiseren dat ondanks dat hier juist leden van de OR als vertegenwoordigers van alle medewerkers zijn bevraagd, het slechts een selectie van medewerkers is.
Het werken met semi gestructureerde interviews helpt de rode draad vast te houden en laat tegelijkertijd veel ruimte aan de respondent om zijn of haar ervaringen te delen. Dit levert soms waardevolle inzichten op, die niet te relateren zijn aan het conceptueel model waar een onderzoeker niet op rekent, maar die toch een mooi inzicht verschaff en. Tegelijkertijd is het voor de onderzoeker belangrijk om te voorkomen dat antwoorden bewust of onbewust gestuurd worden. Dat kan bijvoorbeeld voorkomen als de onderzoeker de respondent voordat zijn of haar eigen antwoord is gegeven te confronteren met bevindingen uit eerdere interviews of documentatie.
Het grote voordeel van dergelijke interviews in een organisatie die je goed kent, is dat het een hoge respons geeft en dat de bereidheid om mee te werken groot is. Een nadeel zou kunnen zijn dat ze beïnvloed raken in de wetenschap dat de onderzoeker zelf als manager in de organisatie werkzaam is.
Overigens is daarvan niets gebleken of vast komen te staan.
Tot slot is het in het onderhavige onderzoek goed om te realiseren dat de termijn waarop de implementatie van HNW is begonnen, pas op 1 januari 2019 is ingegaan. Dat is relatief kort voor een implementatie van een nieuwe werkwijze. Als een zelfde onderzoek na twee jaar wordt uitgevoerd, kan dezelfde gemeente waar de enkelvoudige casestudie wordt uitgevoerd in een hele andere fase van implementatie of uitvoering zitten en kan hetzelfde onderzoek een hele andere uitkomst kennen.
5.1.2 Relevantie
Wetenschappelijke relevantie
In de inleiding van deze scriptie staat beschreven dat met dit onderzoek wordt beoogd om met een
wetenschappelijke onderbouwing en een goed inzicht te krijgen in de wijze waarop het management van de onderzochte gemeentelijke organisatie haar taak uitvoert. Middels dit onderzoek is, aan de hand van een op de theorie van Van der Meulen (2016) gebaseerd conceptueel model, gestructureerd een duidelijk beeld ontstaan van wijze waarop wordt voldaan aan het juiste management voor de implementatie van HNW en waar nog groeipotentie zit. Hoewel met dit onderzoek niet echt te generaliseren valt, levert het wel relevante wetenschappelijke inzichten op.
Maatschappelijke relevantie
Door niet alleen wetenschappelijk te toetsen of de gemeentelijke organisatie over het juiste management beschikt voor een goede implementatie, maar ook te kijken naar de groeipotentie, ontstaat een goed beeld van de huidige situatie en de groeikansen binnen de gemeentelijke organisatie. Dit leidt tot een aantal aanbevelingen die tot doel hebben substantiële verbeteringen aan te brengen in het proces van de implementatie van HNW binnen de onderzochte gemeente. Met het vinden van deze tekortkomingen en het formuleren van de aanbevelingen voldoet dit onderzoek ook aan de eisen van maatschappelijke relevantie.
5.2 Aanbevelingen
In deze paragraaf worden de aanbevelingen beschreven. Dit zijn zowel aanbevelingen voor de organisatie van de gemeente Lansingerland als aanbevelingen voor nader onderzoek.
5.2.1 Aanbevelingen voor de organisatie
Tijdens het onderzoek bleek dat het van waarde was geweest als dit onderzoek plaats had gevonden voordat een start met de implementatie was gemaakt. Tegelijkertijd moet soms ook wat worden geforceerd om verder te komen.
1. Het verdient aanbeveling om naast de projectmatige kant van de ‘harde kant’ van TOP-werken ook de ‘zachte kant’, die vooral over de gedragsaspecten gaat, op projectmatige wijze onder leiding van een projectleider een plek te geven in de organisatie;
2. Die projectleider zal een manier moeten vinden om alle medewerkers, door frequent te oefenen en te trainen, te helpen bij het gaan werken op de manier zoals HNW bedoelt is;
3. Daarnaast zal die projectleider hulp en ondersteuning voor de managers bij de HRM aspecten van HNW moeten organiseren. Dat kan bijvoorbeeld door hen in een Management-Development traject de goede handvatten aan te reiken om de juiste managementrol te pakken binnen HNW;
5.2.2 Aanbevelingen voor nader onderzoek
Dit onderzoek richtte zich op het management als kritische succesfactor binnen HNW en levert aan de hand van het conceptueel model, dat is gebaseerd op de thema’s van Van der Meulen (2016), inzicht op over de situatie in de onderzochte gemeentelijke organisatie.
Het zou interessant zijn om ditzelfde onderzoek over enige tijd nogmaals uit te voeren in dezelfde gemeente, om te kijken of de ontwikkelrichting van HNW en de rol die het management daarbij vervult een juiste is.
Toch blijft er ook behoefte bestaan aan andere wetenschappelijke inzichten die helpt de aanbevelingen aan de organisatie op een wetenschappelijk onderbouwde wijze uit te voeren.
Dat gaat dan vooral om onderzoek naar de beste manier om HNW te trainen en te oefenen en daar als manager een goede rol in te spelen.
Dat gaat ook over de wijze waarop een organisatie het best kan werken om een open feedbackcultuur te te bereiken, om die feedback vervolgens ook weer te gebruiken om aanpassingen te maken.
Ook is het interessant om te onderzoeken hoe je het management op een goede wijze ondersteunt om hun rol ten aanzien van HNW nog beter uit te voeren en welke aspecten op welke wijze een plek zouden moeten krijgen in hun leerproces.
Baane, R, Houtkamp, P, Knotter, M. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld.
Over Bricks,Bytes & behavior. Assen; Koninklijke van Gorkum B.V.
Bezemer, P.J, van den Bosch, F.A.J, Volberda, H.W, & Jansen, J.J.P. (2006).
Strategische vernieuwing in Nederlandse non-profi t organisaties. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie. http://hdl.handle.net/1765/10930
Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde; Par CC.
Boogers, M. (2012). Lokale legitimiteit. Hoe beoordelen inwoners hun gemeentebestuur
en waar hangt dat vanaf? DEMOS Centrum voor Burgerschap en Beter Bestuur.
Brinkman, J. (2000). De vragenlijst. Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten. Bussel, G. J., & Ector, F. F. M. (2011). Missing links’: verantwoording
en content bij organisatieverandering. Kluwer.
Coun, M, Gelderman, C, & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en organisatie, reeks het nieuwe werken. Volume 28 (4) Boom Lemma uitgevers.
Decorte, T. & Zaitch, D. (2010). Kwalitatieve methoden en technieken in de criminologie. Acca Uitgeverij.
Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of management, 37(4), 1228-1261.
Gerards, R., de Grip, A., & Baudewijns, C. (2018). Do new ways of working increase work engagament? Personnel review 47(2), 517-534.
Keuning, D., & De Lange, R. (2015). Grondslagen van het management. Noordhoff uitgevers.
Korsten, A.F.A. (2011). New public management. http://www.arnokorsten.nl/
PDF/Organiseren%20en%20mgmt/Nieu%20overheidsmanagement.pdf
Kleij, R, Weyers, L, Blok, M, Aarts, O & Vos, P. (2013). Het nieuwe werken en kennisdelen: de rol van organisatie-identifi catie en autonomie. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken. 1. Lauwereys, E, Putte, M & Van den Berghe, J (2015). Experimenteren met het nieuwe werken.
Thema 1, universiteit van Gent. https://biblio.ugent.be/publication/7022912/fi le/7022914
Lee, S. Y. (2004). Eff ects of control and fl exibility in workplace design on employees job satisfaction, group cohensiveness and perceived performance. Michigan