Sustaining leadership

Heldere resultaatafspraken

Binnen de gemeente Lansingerland werkt men met een gesprekscyclus voor iedere medewerker.

In die gesprekscyclus krijgen nieuwe medewerkers in de derde maand na aanstelling een doelstellingengesprek. Daarin staat verwoord waar je over een jaar aan moet voldoen qua competenties en welke resultaten moeten zijn geboekt.

Na circa 6 maanden heb je een functioneringsgesprek. In dat gesprek bespreken de medewerker en manager competentieontwikkeling en de voortgang van de afgesproken resultaten. In dat gesprek kan de medewerker ook de beperkingen of de ondersteuningsbehoefte aangeven.

Uiteindelijk volgt tussen de 9 en de 12 maanden een beoordelingsgesprek waarbij gekeken wordt of de afspraken voldoende zijn nagekomen. In dat gesprek worden tevens de doelstellingen van het jaar daarop vastgelegd. In die cyclus maken de manager met hun nieuwe en bestaande medewerkers resultaatafspraken.

De geïnterviewden gaven als aandachtspunten aan dat het maken van resultaatafspraken ook bij de functie moet passen en maatwerk moet zijn per individuele medewerker.

Binnen de afspraken is het noodzakelijk dat er ruimte is voor afwijken als er zich onvoorziene situaties voordoen. Dit blijkt ondermeer uit het volgende citaat:

‘Een resultaatafspraak blijft altijd een beetje lastig. Ik vind dat je altijd moet blijven kijken naar het proces, het resultaat omdat de eff ectiviteit van interventies niet altijd te voorspellen zijn. Het kan zijn dat ik me top heb ingezet, alles heb gedaan dat in mijn macht lag en toch mijn resultaat niet heb

gehaald. Als je daar dan keihard op afgerekend wordt, gaat er toch iets niet goed.’ (Respondent MT, persoonlijke mededeling, 14 november 2019)

Nagenoeg alle geïnterviewden kwalifi ceren de resultaatafspraken die er worden gemaakt als voldoende en een enkeling kwalifi ceerde dit zelfs als volledig. Maar er is ook een kritische noot. Bij een systeem dat uitgaat van maatwerk is de afspraak en de beoordeling achteraf echter redelijk arbitrair. In potentie kan dat de schijn wekken van willekeur. Daarvoor zou een instructie of toch een richtlijn wenselijk kunnen zijn om verwachtingen over werkprestaties uniform en duidelijker te kunnen vastleggen. Dit blijkt onder andere uit het citaat van de enige medewerker die dit als onvoldoende kwalifi ceerde:

'Ik denk dat dit onvoldoende is.

Want er zijn ook geen duidelijke afspraken over hoe je zoiets met elkaar afspreekt over wat wanneer af moet zijn. En het werk moet zich daar ook voor lenen.'

(Respondent RK, persoonlijke mededeling, 20 november 2019)

Ook de directeur herkent deze behoefte om organisatiebreed te kijken naar een goede wijze om zulke heldere resultaatafspraken te maken. Dat blijkt uit het volgende citaat:

'Ik zou het voor onze organisatie goed vinden als we met het hele management, dus directie en teammanagers, kijken wat dan resultaatgericht sturen is.

Die resultaatafspraken maken, hoe doe je dat? Dus dat we daar wel een bandbreedte ontwikkelen. Nu is dat wel heel individueel.'

Frequente en heldere communicatie

Deze vorm van communicatie gaat anders dan de communicatie over de symbolen, niet slechts over de uitvoering van HNW, maar dit gaat over de totale uitvoering van werkzaamheden binnen HNW. De manager moet blijven communiceren met de medewerkers. Dat is een uitdaging binnen HNW omdat de medewerkers niet meer op een vaste plek werken.

Op nagenoeg alles teams zijn vergelijkbare wijzen van communiceren op gezette tijden volgens een bepaalde structuur. Tussen de manager en een team zijn teamoverleggen, clusteroverleggen met delen van een team. Tussen de individuele medewerker en manager vinden regelmatig bilaterale overleggen plaats. Daarnaast vindt er één keer per jaar een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek met elke medewerker plaats. Uiteraard heb je ook nog informele gesprekken met elkaar die ook belangrijk zijn. Het communiceren is een voortdurende uitdaging voor een manager en een team, maar doen de managers volgens nagenoeg alle respondenten voldoende of volledig. Communiceren is echter niet alleen een taak voor de managers, maar dit is een wisselwerking tussen medewerker en manager die vraagt om een goed onderling vertrouwen. Mensen moeten ook wel zelf geïnformeerd willen zijn en de boodschappen die via de ESM worden gedeeld lezen.

Dit wordt onderschreven met het volgende citaat:

‘Maar waar mensen werken, gaat er soms wel eens iets mis, maar over het algemeen gaat het echt prima. En je kunt medewerkers zoveel informatie geven als je wilt, dan nog hebben ze soms het gevoel dat ze niet genoeg weten of dat er meer is dat je zou willen weten. Daar zit een factor van onderling vertrouwen in, begrijpen welke informatie je krijgt en vragen daarover. Umh, ja en je kunt

het nooit goed genoeg doen voor iedereen.’

(Respondent BH, persoonlijke mededeling, 29 november 2019) Vertrouwen tussen manager en medewerker

Er is in het algemeen een hoge mate van vertrouwen in de werkrelaties binnen de onderzochte organisatie. Deze basis van vertrouwen raakt het hele samenwerken van managers en medewerkers. Alle respondenten gaven aan dat dit voldoende of volledig is. Onderscheid wordt gemaakt, maar in basis houdt men dezelfde afspraken aan. Bij sommige medewerkers is dat vertrouwen minder groot dan bij anderen en dan moet daar aan gewerkt worden. Er zijn meerdere factoren die hier een rol spelen. Genoemd zijn: het soort functie en de mogelijkheid van HNW daarbij, het opleidingsniveau, het type mens en de mate van begeleiding en coaching die men nodig heeft en eerdere ervaringen met medewerkers. Dat is wel een wisselwerking waarbij een rol wordt gevraagd van een manager, maar ook van een taakvolwassen medewerker. Dit wordt ondersteund door onderstaande citaat:

‘Dat vertrouwen moet je natuurlijk ook verdienen en ik denk ook dat dat altijd een wisselwerking is. Dat zij mij dat vertrouwen geeft, is fantastisch, maar dat verdien ik ook omdat ik altijd laat zien dat

Daarnaast is er wel een een aspect onderbelicht gebleven. Voor de vertrouwensrelatie tussen manager en

medewerker is ook het onderlinge vertrouwen van medewerkers van belang. Managers worden soms beïnvloed door medewerkers als er onderling wantrouwen is. Dat kan voor een heel negatief eff ect zorgen. Dat vraagt voortdurend aandacht en ook investeren in de onderlinge teamrelaties.

Dit wordt ondersteund door de volgende citaten:

'Ja, vertrouwen zie ik niet alleen als vertrouwen tussen medewerker en manager. Maar ook vertrouwen tussen medewerkers onderling, zeg maar.'

(Respondent RK, persoonlijke mededeling, 20 november 2019)

en

‘Want dat gesprek moet je ook niet vergeten. En dat zorgt ervoor dat de managers, zeg maar, de manager onder druk wordt gezet van: ‘ We missen een bepaalde collega’. He, jij bent de manager, jij

moet zorgen dat die daar is. Terwijl het project zegt, het TOP-werken, dat je gewoon thuis of in La Place, Starbucks kan gaan zitten werken. Zolang je maar productie kan leveren.’

(Respondent RK, persoonlijke mededeling, 20 november 2019) Vertrouwen in eigen werkwijze medewerker

Het spelconcept legt verantwoordelijkheid in de organisatie bij de inhoudelijke professional. Om dat zo te doen is er een goed vertrouwen nodig in de werkwijze van de medewerker. Natuurlijk zijn er sommige werkinstructies die richting geven, maar een medewerker heeft veel eigen professionele ruimte. Dit blijkt niet alleen uit het spelconcept. Ook alle respondenten vinden dat dit vertrouwen er voldoende of volledig is. Bij sommige casussen kan een manager coachen of zelfs bijsturen.

Dat zijn vooral de casussen die een ruim blikveld vragen met een goede dosis omgevingssensitiviteit.

Sommige medewerkers ervaren dat als een inconsistentie van de afspraken uit het spelconcept (2018). Toch kan het wel op begrip rekenen en wordt het niet zozeer gezien als een gebrek aan vertrouwen.

Dit blijkt ook uit het volgende antwoord van de directeur op de vraag of er voldoende vertrouwen is in de werkwijze van de medewerkers:

'Uh ik denk in 80% van de gevallen wel. En soms ook niet.

Als er bestuurlijke belangen spelen of er zijn zoveel belangen die de medewerker ook niet volledig kan overzien, dan kan een manager ook wel eens een andere kan opsturen of even overpakken.

Maar dat is ook geen kwestie van vertrouwen,

maar een kwestie van verantwoordelijkheid pakken door de manager.' (Respondent SH, persoonlijke mededeling, 27 november 2019)

Faciliterende rol manager

In de jaarplannen van de drie domeinen voor het jaar 2019 is slechts beperkt aandacht voor de faciliterende rol van de managers. De plannen zijn niet uniform en de inhoud van de plannen is ook erg verschillend. Enerzijds is dat een logisch gevolg van opgavegericht werken, immers de opgaven verschillen per domein, en anderzijds komt de manier van werken met het slechts benoemen van fl arden van eisen voor TOP-werken niet geheel tot zijn recht. Het is echter niet zo dat deze faciliterende rol nergens een plek heeft, maar het wordt alleen niet opzichtig aan het TOP-werken gekoppeld.

De faciliterende en coachende rol komt wel terug in de functieomschrijving van de teammanagers. In die omschrijving van het algemeen profi el van de teammanager staat ondermeer: ‘Je geeft op coachende en stimulerende wijze richting en (bege)leiding aan je team, je draagt bij aan teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in relatie tot gestelde doelen.’ (functiebeschrijving teammanager 2018).

De rol van een faciliterende manager wordt wel herkend en gevoeld. De ondersteuning daarbij is nog niet optimaal. Dat gaat dan met name over de zaken die meer op het vlak van P&O liggen. Bij het herkennen van specifi eke behoeften van medewerkers en de mogelijkheden daarbij is ondersteuning wenselijk. Managers voelen zich

verantwoordelijk voor de medewerkers en stellen hen graag in staat om hun werk te doen. Dat blijkt ondermeer uit het volgende citaat:

'Voor mij is het mijn belangrijkste taak om ervoor te zorgen dat mijn mensen hun werk kunnen doen.' (Respondent BH, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)

De respondenten vinden wel allemaal dat de managers deze rol voldoende of volledig ten uitvoer brengen. Daarbij is er oog voor de grote span of control die in vrijwel elk team boven de 25 personen is. Ook vindt men dat met de introductie van de term eigenaarschap medewerkers ook zelf initiatieven moeten nemen om gefaciliteerd te worden. Dat wordt ondersteund door de volgende citaten van een medewerker:

'Ja, er zit ook wel veel ' zoek het zelf uit' in, maar dat hoort ook wel bij dat eigenaarschap' (Respondent LB, persoonlijke mededeling, 29 november 2019)

en

'Ik zie het als volledig en hoef ook niet overal in gefaciliteerd te worden. Behalve, als je, maar dat is nog nooit gebeurd hoor, maar stel nou dat je een collega moet hebben die je nodig hebt om een taak te doen. Als die collega dan weigert mee te doen, denk ik wel dat je via je teammanager moet