Lansingerland is een relatief jonge gemeente die in 2007 door een fusie tussen de voormalige gemeentes
Bergschenhoek, Berkel en Rodenrijs en Bleiswijk, aangevuld met de twee buurtschappen. 'Kruisweg' en 'Rotte' tot stand kwam.
De gemeente Lansingerland ligt geografi sch tussen Rotterdam, Den Haag en Zoetermeer, heeft nu circa 62000 inwoners en groeit naar verwachting de komende jaren naar een aantal van 75000 inwoners.
Oorspronkelijk zijn de drie voormalige gemeenten glastuinbouwdorpen. Een deel van de glastuinbouw is verdwenen en daar zijn Vinex-locaties voor aangewezen en in de plaats gekomen. Met de fusie ontstond één gemeente met één gemeentelijke organisatie. De opgaven voor die gemeente zijn groot en divers.
Uit onderzoek van het externe onderzoeksbureau Necker & van Naem uit 2017, bleek dat de ambtelijke organisatie nog niet klaar is voor de maatschappelijke opgaven die aanstaande zijn.
Dit vroeg een kritische blik en refl ectie op de eigen organisatie. De voormalig gemeentesecretaris, Ad Eijkenaar verwoordde dat in mei 2017 in zijn medewerkersbrief over het organisatieontwikkeltraject dat aanstaande was, als volgt:
' Het is goed om jezelf een spiegel voor te houden, te refl ecteren op wat je ziet en op wat de opgaven zijn, om van daaruit een nieuwe aanpak te kiezen voor de toekomst. Ik zie dit vooral als een mooi
begin waarop we samen verder kunnen bouwen.'
Blijkens het Jaarplan van domein samenleving (2019) was het advies van het onderzoeksbureau om de komende jaren te versterken op:
1. Koers bepalen en koers houden: welke kant willen we als organisatie op?
2. Samenspel organisatie met college en raad: rolvast, doelgerichte samenwerking. De organisatie is innovatief vanuit ondernemerschap, een strategische partner en politiek-bestuurlijk sensitief; 3. Integraal werken: zorg voor praktische instrumenten die dat mogelijk maken;
4. Sturing en inrichting van de organisatie: fl exibel en integraal werkende organisatie met een heldere koers. Leidinggevenden hebben een juiste positie, rol en managementstijl;
5. Competentie ontwikkeling: bewust planmatig handelen en lerend vermogen.’
Hiertoe is begin 2018 voorgesteld om de structuur van de organisatie te wijzigen met een organisatie ontwikkeltraject (OOT) en op een andere manier te gaan werken, volgens de principes van HNW.
De structuurwijziging is per 1 januari 2019 van kracht geworden en tegelijkertijd startte de ambtelijke organisatie van de gemeente Lansingerland met de invoering van TOP-werken aan HNW. Alle wijzigingen in de organisatie, of het nou gaat om structuur of werkwijze, stonden in het teken van het beter uitvoeren van de gemeentelijke taken. Voor de motivatie en voor het draagvlak bij medewerkers, is het belangrijk algemene beeld scherp te houden en de doelstelling van de wijzigingen goed voor ogen te houden. Het management heeft de doelstelling goed op het netvlies staan en grijpt er ook regelmatig op terug. Zij refereren in de gesprekken met medewerkers aan de belangrijke doelstellingen om medewerkers te helpen met het bredere plaatje te blijven zien. Deze behoefte wordt ook nadrukkelijk gevoeld. Dit wordt onder meer met het volgende citaat onderschreven:
'TOP-werken moet een middel zijn om beter te functioneren en goede resultaten te behalen. Het lijkt af en toe een doel op zich te worden. En als dat zo is raak je dus kwijt waar je het voor
doet.' (Respondent MT, persoonlijke mededeling, 14 november 2019)
4.1.1 Missie, visie en kernwaarden.
Hoewel de structuurwijziging belangrijk is in het OOT, is slechts het wijzigen van de structuur niet voldoende. Er is een punt op de horizon nodig. Duidelijk moet zijn waar de gemeente heen wil, hoe men dat wil doen en welke kernwaarden men wil hanteren. De gemeentelijke organisatie stelde een visiedocument op om meer helderheid te scheppen en volgens gedeelde normen en waarden te acteren. In dat visiedocument staan de grote opgaven beschreven voor de gemeente Lansingerland en het document beschrijft de missie, visie en de kernwaarden die men wil hanteren bij het verwezenlijken van die missie. Opvallend is dat dat document pas in 2019 is opgemaakt. De missie zoals in het Visiedocument (2019) is opgenomen is als volgt: ‘De gemeentelijke organisatie staat voor de opgave om de Lansingerland te laten groeien en gelijktijdig het goede leven, het hoge voorzieningenniveau en de economische positie van de glastuinbouw te beschermen.’
Daarbij is het sleutelwoord ‘groei.’ Dat gaat om groei in aantal inwoners, groeien naar naar een volwassen, hechte en professionele organisatie, groei in formulering van de politieke opgaven, groei in naamsbekendheid en groei als internationaal glastuinbouwcluster.
Het visiedocument beschrijft voorts dat het belangrijk is om vooruit te blijven kijken en te anticiperen op de veranderende vraag van de samenleving. Dat heeft implicaties voor hoe je de gemeentelijke organisatie inricht, maar ook voor de wijze waarop die haar taken en rollen uitvoert.
Hoe fl exibeler de organisatie kan werken, hoe beter zij in staat is de buitenwereld te bedienen. Bij die uitvoering is een aantal termen die men in ogenschouw neemt als kernwaarden geformuleerd. Dit gaat om de termen: Dienstbaar, samen, ontwikkeling, duidelijk en daadkracht (Visiedocument 2019).
4.1.2 Organisatiestructuur en sturingsfi losofi e
De basis van een gemeentelijke inrichting komt voort uit de wet. Het dagelijks bestuur van de gemeente
Lansingerland wordt gevormd door de politiek verantwoordelijken in het college van Burgemeester & Wethouders en de ambtelijke organisatie zorgt voor de ondersteuning in alle gemeentelijke taken. Ze adviseren, maken beleid en voeren dat uit of laten dat uitvoeren.
De gemeentelijke organisatie is thans als volgt ingericht: Circa 450 medewerkers werken verdeeld over drie
domeinen. Deze drie domeinen zijn: domein Samenleving, domein Ruimte & Economie en domein Dienstverlening & Bedrijfsvoering.
Aan het hoofd van de gemeentelijke organisatie staat de algemeen directeur oftewel de gemeentesecretaris. Deze vormt samen met de concerndirecteuren en de concerncontroller de directie of het directieteam. In elk domein is een aantal teams samengesteld die werken onder leiding van een teammanager. Samen met de desbetreff ende concerndirecteur vormen zij het managementteam van het domein. Met deze inrichting van de structuur zijn er slechts nog twee managementlagen op directie- of teamniveau (Visiedocument 2019).
Een leidend inrichtingsprincipe van de hoofdstructuur is dat de lijn beslist en de staf faciliteert bij de bedrijfsvoeringstaken. De organisatie van de staf is centraal en ze vervullen vooral de rol van expert.
Een ander inrichtingsprincipe is dat de organisatie is ingericht naar aard van de werkzaamheden en rond de wensen van de klant. Figuur 5. geeft deze organisatie in een organogram weer.
4.1.3 Verantwoordelijkheden uit spelconcept
Met deze vernieuwde organisatiestructuur waarbij ondermeer aanpassing in taken en verantwoordelijkheden is geweest, bleek het wenselijk om de taken en de verantwoordelijkheden van college, directie, teammanagers en medewerkers opnieuw te beschrijven op hoofdlijnen.
Dat is gebeurd met het opstellen van het spelconcept “Investeren in samenspel.”
Dat spelconcept beschrijft op hoofdlijnen dat de concerndirecteur vooral een strategische adviesrol heeft aan het college van B&W en dat zij opdrachtgever is en dat de teammanager integraal verantwoordelijk is voor een team.
• De directeur ziet toe op de resultaatgerichtheid, de integraliteit en de kwaliteit van de advisering. • De teammanager is juist verantwoordelijk voor al de personele, organisatorische, fi nanciële en automatiseringsaangelegenheden van het team. Hij of zij vertaalt strategisch en tactisch beleid in gewenste output en producten en bewaart en evalueert deze (Spelconcept 2018).
Hieruit volgt dat voor het succesvol implementeren van het TOP-werken; vooral de teammanagers vanuit hun rol daarvoor de verantwoordelijkheid dragen. Zij zijn immers integraal verantwoordelijk voor het personele en organisatorische deel van de werkuitvoering op een team.
Deze gedachtegang vindt verder steun in de algemene profi elschets van de teammanagers.
Daarin staan verschillende taken die te projecteren zijn op het TOP-werken en de eigenschappen die daarvoor nodig zijn.
De teammanager, moet blijkens de algemene profi elschets voor teammanagers (2018) onder andere
resultaatgericht te werk gaan en de medewerkers te stimuleren om extern gericht te werken. Ze hebben daarvoor ook de middelen in handen om door te ontwikkelen en te werken aan competentieontwikkeling. Het wordt
van de teammanager verwacht dat ze helpen, stimuleren en coachen. Daarvoor voeren ze functionerings- en beoordelingsgesprekken.