In dit hoofdstuk is de analyse van het onderzoek beschreven waarin informatie uit interviews en documenten is gebruikt om een goed beeld te vormen over de situatie in de gemeente Lansingerland. Daarna volgde een refl ectie op de thema's vanuit het conceptueel model afzonderlijk en in samenhang. Dit om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Die onderzoeksvraag valt uiteen in twee delen waar in deze paragraaf afzonderlijk conclusies over worden beschreven. Allereerst wordt beschreven in hoeverre er wordt voldaan aan het juiste management als kritische succesfactor en vervolgens volgt een beschrijving over de groeipotentie die er nog is.
4.4.1 Management als kritische succesfactor
Als we kijken naar de rol die het management van de gemeentelijke organisatie van Lansingerland vervult, blijkt uit de antwoorden die de geïnterviewden hebben gegeven, dat er een redelijk positief beeld is van de managers en de rol die ze vervullen. Op de meeste aspecten van HNW, zoals staat beschreven in het conceptueel model, gaan veel zaken in hun taakuitoefening voldoende. Helemaal in het licht van de context met veel verschillende invloeden en veel veranderingen in korte periode. Dit wordt onderschreven door het volgende citaat:
‘Het is altijd makkelijk als je terug kan kijken, dan denk ik dat het proces toch nog is onderschat. Terwijl we toen echt wel met ons allen zagen: dit vraagt echt iets van het management, dit vraagt
echt iets van de projectgroep maar het vraagt ook nog veel meer. Dat is de conclusie.
Maar als je dan met de veranderende omgeving waar een organisatie als de gemeente in zit, politieke klimaat. Wel of niet bezuinigen. Kunnen we technische wel aanschaff en of niet. Dan wordt het een
lastig proces om vorm te geven. Ik denk dat we dat eigenlijk gezien alle hobbels die we onderweg tegenkomen het nog heel aardig doen.’ (Respondent ML, persoonlijke mededeling, 27 november 2019)
Tegelijkertijd scoren ze slechts op een aantal punten een volledig, hetgeen impliceert dat er toch nog redelijk wat groeipotentie is om een betere rol te vervullen.
Duidelijk is dat de hendels die Van der Meulen (2016) benoemde, herkenbaar zijn als instrument waar het management invloed op heeft en ook zou moeten hebben. De managementrol en inspanning bij die thema’s is in samenhang belangrijk. Ze hebben immers allemaal invloed op elkaar.
Hoewel er best een positief oordeel is over de teammanagers, valt het op dat de geïnterviewden in dat oordeel ook rekening houden met de span of control over de wijze waarop ze de managementrol kwalifi ceren. Men vindt niet dat het management iets is aan te rekenen, omdat ze wel de indruk hebben dat de managers het zo goed doen als kan, binnen de beperkingen die er zijn.
De grootte van de teams waar een manager integrale verantwoordelijkheid voor draagt, is zo groot dat in de uitvoering minder tijd is om een optimale rol te spelen bij de implementatie van HNW. Dit gaat ten koste van het eindresultaat en de gewenste cultuurverandering zal daardoor langer tijd vragen.
De taken en de rollen voor het management zijn op papier helder belegd.
Er is goed nagedacht over de structuur die past bij HNW en ook de rollen zijn helder. Maar daarmee werkt het nog niet zo als het is bedacht. Hoewel wel heel nadrukkelijk een knip is gemaakt tussen 'de harde' en 'de zachte' kant van het TOP-werken, waarbij de harde kant gebeurt onder verantwoordelijkheid van de projectleider van het TOP-werken en de zachte kant de verantwoording is van de managers, blijkt in de praktijk dat dat niet altijd wordt nageleefd. Er wordt door het management nog teveel naar het projectteam gekeken vanuit een passieve houding. Voordat men over ging naar HNW is al opgemerkt dat er behoefte was aan een plan om de managers goed te begeleiden. Dat zou moeten gaan over de rol die zij bekleden als sustaining manager. Deze behoefte bestaat nog steeds.
Uit documentanalyse blijkt dat er heel veel nog niet is geregeld of beschreven. Dat geeft weliswaar ruimte voor maatwerk, maar geeft ook weer beperkt houvast en richting om aan te werken. Met uitzondering van de stukken die direct zijn opgesteld binnen het project TOP-werken, is geen concrete lijn te ontdekken over de koers van HNW en de gedragsaspecten die daarbij aandacht moeten hebben.
De wijze waarop het management daar dan exact invulling moet geven ontbreekt. Ook in de recent opgestelde visie op werken, benoemt men vooral wat nodig is om het goed te doen, maar in mindere mate hoe je dat dan ook kunt realiseren. Met andere woorden: Hoe doe je het nou goed als manager? Wat zijn de best practises als het gaat om cultuurverandering, coachen en begeleiden? Hoe leer je medewerkers om feedback een plek te geven in de werkzaamheden en hoe gebruiken we dan die feedback als organisatie om beter te worden? Hier ligt nadrukkelijk een taak voor team P&O om de medewerkers en de managers te helpen en hen te leren hoe je HNW uitvoert en hoe daarbij ieder de juiste rol aanneemt. Je kunt het niet omkeren, maar door deze dingen niet goed uitgedacht en scherp te hebben bij aanvang van de implementatie, is het achteraf bezien ingewikkelder om koers te verleggen zonder daarbij scepsis of weerstand op te roepen. Het gevoel van teveel en tegelijkertijd wordt herkend en blijkt ook uit het volgende citaat:
'Dus ik denk dat het besluit om het TOP-werken te introduceren prematuur was.
Je had eigenlijk alles, klaar moeten hebben. En dan als gewoon een uitrol. Je zou het moeten zien als een besturingssysteem van een IPhone; dat komt uit op het moment dat echt alles perfect werkt. Dat
men bij Apple zeg maar er zeker van is, dat de IPhone daarna ook aangaat en het goed doet. Dan is het niet dat ze gaandeweg toch dit en dit even moeten doen. Zo zie ik het als
besturingssysteem van de organisatie.'
(Respondent RK, persoonlijke mededeling, 20 november 2019)
Dit overziend is de conclusie dat in redelijke mate wordt voorzien aan het vereiste management als kritische succesfactor. De respondenten kwalifi ceren het management als voldoende goed.
Wel is er een behoorlijke groeipotentie op de punten die Van der Meulen als thema's heeft benoemd waar de manager een belangrijke rol kan spelen. Door deze afzonderlijke punten meer in samenhang te bezien en in balans
4.4.2 Groeipotentie
De groeipotentie zit in zijn algemeenheid vooral in het leren TOP-werken en het leren leiding te geven aan TOP-werken. Hiertoe zou vanuit een team P&O ondersteuning moeten worden geboden om de teammanagers en de medewerkers te leren hoe elk zijn rol het beste invult. Nu bestaat het risico dat managers vooral terugvallen op hun oude stijl van leidinggeven of op manieren die hen goed lijken, terwijl voor HNW ook juist nieuwe managementtechnieken moeten worden benut en aangeleerd.
De groeipotentie ten aanzien van de ESM ligt in het structuur aanbrengen in de communicatie en navolging geven aan de afspraken die men maakt. Hoe beter men weet op welke wijze informatie gedeeld wordt en op
welk moment, hoe makkelijker en effi ciënter de afstemming tussen de medewerkers kan plaatsvinden. In meer
praktische zin, zou het goed zijn als de te gebruiken ESM ook met externen te gebruiken zijn en dat er een modus is om boodschappen langer en makkelijker zichtbaar te houden.
Uiteindelijk gaat het ook om het gebruik van deze middelen op de juiste manier. Dit vraagt een juiste cultuur die vooral open is. De groeipotentie ligt het nastreven van deze cultuur.
De groeipotentie met betrekking tot de symbolen liggen in een proactievere en consequentere houding van het management. Als een managementteam minder leunt op het projectteam en zich beter richt op de
voorbeeldfunctie is er zeker winst te behalen om HNW als merk goed op de markt te zetten. In andere gevallen zou die rol bij nieuwe ontwikkelingen ook van meerwaarde zijn.
Ook al zijn de respondenten positief over de faciliterende rol van de managers, er is zeker groeipotentie
aanwezig. Dat ligt veelal op het vlak van de ondersteuning van de managers. Als meer vanuit het Human Resources vakgebied wordt ondersteund in het maken van resultaatafspraken, waarbij een goede balans is tussen maatwerk en helderheid, is op dat punt te winnen. De teammanagers moeten vooral ook zorgen dat er veel contact is tussen hen en de medewerkers en ook tussen de medewerkers onderling. De coaching moet gericht zijn om het gewenste niveau van eigenaarschap zodat medewerkers zelf ook de rol gaan vervullen zoals bedacht.
Meer dan voorheen zou een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers strikter moeten worden vormgeven. Hiermee kun je ervoor zorgen dat nieuwe medewerkers zich goed thuis gaan voelen en de inhoud snel leren. Een grote slag kan worden geslagen als feedback en het cyclisch verbeteren een plek krijgt op elk team en binnen elk domein van de gemeentelijke organisatie. De manager zou daarvoor tijd moeten uittrekken en er ook op sturen dat er een cultuur ontstaat waarbij het onderling gewoon wordt om feedback te geven over het proces en het persoonlijk functioneren van mensen.
Ten slotte zouden de afzonderlijke thema’s benoemd in het conceptueel model meer in samenhang moeten worden bezien. Slechts dan kun je de vereiste balans nastreven om op elk thema groei te doormaken.