Inventarisatie en optimalisatie werkprocessen, afdeling veiligheid en handhaving

Samenvatting

Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstudeeronderzoek van de opleiding Bedrijfskunde MER aan de HZ University of Applied Sciences te Vlissingen. Tijdens dit onderzoek is er gezocht naar een antwoord op de probleemstelling. Deze luidt als volgt:

Hoe kan de gemeente Vlissingen haar processen met betrekking tot de afdeling Veiligheid en

Handhaving inrichten, zodat deze aansluiten bij de visie en werkwijze van het Klant Contact Centrum?

De doelstelling van deze scriptie is om een advies uit te brengen aan de afdeling Veiligheid en Handhaving van de gemeente Vlissingen voor de inrichting van haar werkprocessen. Tevens worden aan de gemeente Vlissingen algemene aanbevelingen aangereikt ter inrichting van het KCC.

Wat betreft de omschrijving van een Klant Contact Centrum wordt er aangesloten met de definitie van Antwoord© (2008):

“het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger aanneemt en waar mogelijk direct afhandelt. Het KCC van de gemeente wordt de herkenbare ingang waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de overheid en daarmee samenhangende producten en diensten van ketenpartners”.

Er is in de wetenschappelijke literatuur gezocht naar relevante theorieën met betrekking tot procesinventarisatie en procesoptimalisatie. Hiervoor is de DMAIC-cylcus gebruikt. Daarnaast is er gezocht naar aspecten die de inrichting van het KCC beïnvloeden. Hiervoor is het acht fasenmodel van Kotter gebruikt. Dit model fungeert als basis voor de interviewvragen.

De onderzoekstrategieën die gebruikt worden zijn de casestudy en kwalitatieve survey. Bij de casestudy is er onderzoek gedaan naar de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Als onderdeel hiervan worden de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving in kaart gebracht. Vervolgens wordt gekeken hoe de processen geoptimaliseerd kunnen worden. Als optimalisatie is bij een aantal processen de scheidslijn tussen de frontoffice en de backoffice naar onderen verlegd.

De kwalitatieve survey is gehouden bij vier onderzochte gemeenten in Nederland en intern bij de gemeente Vlissingen. Dit is gedaan om ideeën op te doen om uiteindelijk algemene aanbevelingen te geven voor de inrichting van het KCC bij de gemeente Vlissingen. Uit deze interviews zijn een aantal belangrijke aspecten naar voren gekomen die meegenomen dienen te worden bij de verdere inrichting van het KCC. Hierbij is er aandacht besteed aan de knelpunten en uitdagingen die ervaren worden door de onderzochte gemeenten. De belangrijkste aspecten die genoemd zijn, waren het bevorderen van medewerkersbereidheid en de overdracht van werkzaamheden en vakkennis naar de frontoffice.

Als aanbeveling zijn meegegeven aan de gemeente Vlissingen om in een aantal processen de scheidslijn tussen frontoffice en backoffice naar onderen te verleggen. Dit betreffen voornamelijk administratieve handelingen die beperkte vakkennis vereisen. Daarnaast ontlast de overdracht van deze werkzaamheden de backoffice. Een andere optimalisatie is dat er een reactie verstuurd wordt naar de burger in het kader van het grip krijgen op het burgercontact. Dit betreft een standaardbrief waarin beschreven wordt dat de zaak is afgedaan. Daarnaast dienen de hiervoor genoemde

knelpunten en uitdagingen meegenomen te worden in de ontwikkeling van het KCC. Doordat ze nu al opgemerkt worden kan de gemeente Vlissingen hierover nadenken en trachten de knelpunten te

Voorwoord

Voor u ligt de afstudeerscriptie als eindresultaat van mijn opleiding Bedrijfskunde MER. Hierin is onderzoek verricht naar het in kaart brengen en optimaliseren van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving van de gemeente Vlissingen.

Het onderzoek vindt plaats in opdracht van de gemeente Vlissingen. Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Vervolgens wordt er een advies uitgebracht aan de afdeling Veiligheid en Handhaving van de gemeente Vlissingen voor de inrichting van haar werkprocessen met het oog op het Klant Contact Centrum. Tevens worden aan de gemeente Vlissingen algemene aanbevelingen aangereikt ter inrichting van het KCC.

Verder wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan het (helpen) opzetten van mijn onderzoek. In het bijzonder denk ik dan aan de begeleiding vanuit de gemeente Vlissingen, namelijk Dhr. D. Brunings en mevr. C. Casetta. Vanuit de HZ wil ik dhr. J. Vos bedanken voor zijn bijdrage. Daarnaast gaat mijn dank uit naar alle betrokken medewerkers van de afdeling Veiligheid en Handhaving, die hun tijd en energie hebben besteed aan het onderzoek.

Ik hoop dat mijn onderzoek een waardevolle bijdrage heeft geleverd aan het opzetten van een KCC in de gemeente Vlissingen en dat het de gemeente zal helpen in de verdere implementatie hiervan.

Arnold Meijer

Inhoudsopgave

Samenvatting...1

Voorwoord...2

Inhoudsopgave...3

1. Inleiding...8

1.1 De aanleiding van het onderzoek...8

1.3 Doelstelling...8

1.4 Vraagstelling...8

Centrale vraag:...8

Deelvragen:...8

2. Gemeentelijke dienstverlening...10

2.1 Landelijke ambities van overheidsdienstverlening...10

2.2 Inrichting en ontwikkeling KCC...11

2.3 Dienstverlening in de gemeente Vlissingen; afdeling Veiligheid & Handhaving...12

Zaakgericht werken...14

3. Kwaliteit binnen gemeentelijke dienstverlening...15

3.1 Wat betekent kwaliteitsmanagement?...15

Functies van kwaliteitszorg...16

3.2 Model voor het meten van kwaliteit...17

INK- model...17

3.3 Verandermanagement...18

4. Werkprocessen binnen publieke dienstverlening...21

Procesmanagement...21

5. Methoden van onderzoek; deskresearch, interviews...24

5.1 Onderzoeksstrategieën...24

Verklarend onderzoek...28

5.2 Verantwoording; validiteit en betrouwbaarheid...28

Validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek...28

6. Resultaten...30

6.1 Inventarisatie van werkprocessen: afdeling Veiligheid en Handhaving...30

Inventarisatie overige processen...33

6.2 Interviews; intern en extern...34

7. Conclusies, discussie & aanbevelingen...44

7.1 Conclusie...44

7.2 Discussie...46

7.3 Optimalisatie van werkprocessen: afdeling Veiligheid en Handhaving...47

Optimalisatie overige processen...49

7.4 Aanbevelingen...49

Literatuurlijst...53

Bijlagen...55

Bijlage 1: Fasenmodel Antwoord©...56

Bijlage 2: Fasenmodel gemeente Vlissingen...57

Bijlage 3: interviewvragen optimalisatie werkprocessen...58

Bijlage 4: interviewvragen externe gemeenten...59

Bijlage 5: resultaten interviews...61

Bijlage 6: stroomschema inventarisatie ‘afhandelen incidenten agressieprotocol’...74

Bijlage 7: stroomschema inventarisatie ‘ambtshalve toezicht kamerverhuur’...75

Bijlage 8: stroomschema optimalisatie ‘ambtshalve toezicht kamerverhuur’...76

Bijlage 9: stroomschema inventarisatie ‘parkeerboetes’...77

Bijlage 10: stroomschema optimalisatie ‘parkeerboetes’...78

Bijlage 11: stroomschema inventarisatie ‘herstelsanctie’...79

Bijlage 13: stroomschema optimalisatie ‘klacht APV/openbare ruimte’...81

Bijlage 14: stroomschema inventarisatie ‘klacht tegen ambtelijk optreden’...82

Bijlage 15: stroomschema inventarisatie ‘klacht/constatering bouw’...83

Bijlage 16: stroomschema optimalisatie ‘klacht/constatering bouw’...84

Bijlage 17: stroomschema inventarisatie ‘klacht/constatering milieu’...85

Bijlage 18: stroomschema inventarisatie ‘melding plaatsing bouwgerelateerde voorwerpen op gemeentegrond’...86

Bijlage 19: stroomschema inventarisatie ‘melding sociale veiligheid’...87

1. Inleiding

1.1 De aanleiding van het onderzoek

Bij landelijke en lokale overheden bestaat de wens dat de dienstverlening van gemeenten in 2015 goed en efficiënt is ingericht, en aansluit bij de behoeften van de burger. Uiteindelijk gaat het om het creëren van een (overheidsbrede) toegang waarlangs burgers, bedrijven en instellingen de gemeente via verschillende kanalen (multi- channel) kunnen bereiken (www.kccgemeenten.nl, 11 april 2013). De gemeente Vlissingen is momenteel actief met het opzetten van een Klant Contact Centrum (hierna: te noemen KCC). Een KCC wordt het centrale punt voor het leveren van gemeentelijke producten en diensten en het verschaffen van informatie van alle overheidsorganisaties aan burgers en bedrijven. Zo wordt getracht om te komen tot één centraal aanspreekpunt. Gemeente Vlissingen wil hierbij voldoen aan de doelstellingen van het overheidsprogramma ‘Andere Overheid’ (2005):

1. Verbeteren van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen

2. Inrichten van een interne organisatie en informatievoorziening die de ambities van de dienstverlening ondersteunt.

3. Voldoen aan wettelijke verplichtingen die het rijk de gemeenten oplegt.

Goede externe dienstverlening vraagt om een goede interne logistiek in het gehele werkproces, vanaf het eerste contact met de burger tot aan het verlenen van de gemeentelijke dienst binnen een afdeling. Door deze stappen inhoudelijk te standaardiseren en te digitaliseren, wordt het mogelijk voor burgers en bedrijven om de afhandeling van de dienst via het internet te volgen. Ook de medewerkers hebben hier zicht op. Deze nieuwe manier van werken wordt ook wel ‘zaakgericht werken’ genoemd. Hierbij wordt er gewerkt volgens de toepassing van fase 3 van Antwoord© (2007). De implementatie van deze fase voor de gemeente Vlissingen is gepland op 01-04-2013. Om dit goed te kunnen vormgeven, wil de gemeente Vlissingen eerst weten hoe bepaalde producten en diensten tot stand komen. Vervolgens wordt bekeken wat uitgevoerd moet worden om deze mate van dienstverlening te kunnen realiseren. Afspraken zullen worden gemaakt met alle vakafdelingen en met de ketenpartners. Denk hierbij aan afspraken betreffende het tijdig en juist verschaffen van informatie over bijvoorbeeld gewijzigde wetgeving. Tevens zal er gekeken worden hoe de processen geoptimaliseerd kunnen worden.

1.3 Doelstelling

Er wordt een advies uitgebracht aan de afdeling Veiligheid en Handhaving van de gemeente Vlissingen voor de inrichting van haar werkprocessen. Tevens worden aan de gemeente Vlissingen algemene aanbevelingen aangereikt ter inrichting van het KCC.

1.4 Vraagstelling

Om de richting van het onderzoek te bepalen is er een probleemstelling geformuleerd:

Centrale vraag:

Hoe kan de gemeente Vlissingen haar processen met betrekking tot de afdeling Veiligheid en

Handhaving inrichten, zodat deze aansluiten bij de visie en werkwijze van het Klant Contact Centrum?

Deelvragen:

2. Hoe kan vanuit de theorie met betrekking tot de inventarisatie en optimalisatie een toepassing gevonden worden op het KCC?

3. Hoe kunnen de inzichten van verandermanagement toegepast worden op de te onderzoeken processen van het KCC?

4. Hoe zijn de huidige werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving ingericht? 5. Met welke mogelijke uitdagingen en kansen krijgt de afdeling Veiligheid en Handhaving te

maken in dit veranderingstraject?

6. Hoe is de inrichting van het KCC bij andere gemeenten gerealiseerd en hoe kunnen deze inzichten benut worden door de gemeente Vlissingen?

7. Hoe kan de afdeling Veiligheid en Handhaving de kwaliteit van haar werkprocessen verbeteren met het oog op het toekomstige KCC?

Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn een aantal aspecten van belang. Ten eerste zal onderzocht moeten worden wat het KCC concept inhoudt en welke verschillende fasen doorlopen moeten worden totdat een volwaardig KCC is ingericht. Dit komt tot uiting in deelvraag één. Ten tweede is het van belang wat er bekend is in de wetenschappelijke literatuur omtrent de inventarisatie en

optimalisatie van werkprocessen en hoe deze inzichten kunnen bijdragen aan dit onderzoek. Dit komt tot uitdrukking in deelvraag twee. Ten derde worden vanuit de wetenschappelijke literatuur de belangrijkste aspecten bekeken met betrekking tot verandermanagement en welke invloed deze aspecten hebben op het KCC. Dit wordt behandeld in deelvraag drie. Ten vierde worden in het kader van deelvraag vier van dit onderzoek de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving geïnventariseerd. Deze processen zullen worden behandeld in hoofdstuk zes. Ten vijfde worden de belangrijkste aspecten onderzocht die naar voren komen vanuit de interviews met de medewerkers van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Hiermee worden de belangrijkste aspecten bekend die een rol (kunnen) spelen in het ontwikkelingsproject van de afdeling Veiligheid en Handhaving in het kader van het KCC. Dit komt tot uiting in deelvraag vijf. Ten zesde is het van belang om de inzichten van externe gemeenten te onderzoeken en vervolgens de meest relevante inzichten toe te passen op de situatie bij de gemeente Vlissingen. Dit wordt onderzocht in deelvraag zes. Ten laatste worden in deelvraag zeven de geïnventariseerde werkprocessen onderzocht met betrekking tot een mogelijke optimalisatieslag. Deze vraag valt nauw samen met de hoofdvraag. Uiteindelijk vormen de

2. Gemeentelijke dienstverlening

In dit hoofdstuk wordt er aandacht besteed aan de context van het onderzoek. Hierbij wordt de (inter)nationale achtergrond/aanleiding weergegeven voor de oprichting van het KCC. Hierbij wordt informatie verschaft over de ontstaanswijze en ontwikkeling van dit ontwerp. Dit zal worden gedaan in trechtervorm, vanuit een breed naar een smal kader. Beschreven vanuit de landelijke ambities tot aan de dienstverlening op het niveau van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Uiteindelijk vormt dit hoofdstuk het antwoord op deelvraag één, waarin gevraagd wordt naar het concept KCC en de vormgeving hiervan.

2.1 Landelijke ambities van overheidsdienstverlening

In 2005 presenteerde de commissie gemeentelijke dienstverlening (commissie Jorritsma) het rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten’. Deze visie was uitgewerkt door de VDP

(Vereniging Directeuren Publiekszaken). Het is een hulpmiddel voor Nederlandse gemeenten om de ambitie van overheidsdienstverlening tot en met 2015 te realiseren.

Echter het idee van verbeterde overheidsdienstverlening is niet bedacht door de Nederlandse overheid, maar is ingegeven door internationale ontwikkelingen. Het concept is een afgeleide van het Amerikaanse idee (www.antwoord.nl, 29 maart 2013). Begin 2005 bracht toenmalig minister De Graaf met een aantal burgemeesters een bezoek aan de stad New York. Daar is een contactcenter operationeel waar inwoners en bezoekers terecht kunnen met al hun vragen aan de gemeente. De Verenigde Staten heeft een contactcenter opgericht dat bereikbaar is op een eenvoudig

telefoonnummer: 311. Andere voorbeelden zijn de grootste contactcentra van het Verenigd Koninkrijk in Liverpool en in Italië het ‘ChiamaRoma’(www.antwoord.nl, 2 april 2013).

Na dit bezoek werd ook in Nederland besloten om een voorstudie uit te voeren naar de wenselijkheid en mogelijkheden voor één contactcenter voor 'de' gehele overheid. Eén van de conclusies was dat een contactcenter voor de overheid een bijdrage kan leveren aan het realiseren van een

toegankelijke, informatieve en dienstverlenende overheid (www.antwoord.nl, 2 april 2013). De resultaten van het onderzoek zijn beschreven in het rapport ‘Op weg naar een contactcenter

overheid’ (2005). Hieruit bleek dat het contact tussen burger en overheid moeizaam verloopt en

negatieve reacties oproept. Mede omdat de burgers problemen en belemmeringen ervaren in het bereiken van, en zaken doen met de overheid. Onderzoek toont aan dat mensen snel verdwalen in het bureaucratisch oerwoud (Andere Overheid, 2005). Ook is het voor veel burgers niet duidelijk waar ze met welke vraag terechtkunnen. Verder wil men sneller worden geholpen en is er in de beleving van de burger op dit moment te weinig personeel met verstand van zaken. De ontwikkeling van één loket maakt hier een einde aan (Andere Overheid, 2005).

Als vervolg op de visieontwikkeling van de commissie Jorritsma is in 2006 het concept ‘Antwoord©’ ontwikkeld en vastgelegd in de publicatie 'Gemeente heeft Antwoord©’ (2007). Deze publicatie geeft een praktische handreiking en beantwoord vragen van Nederlandse gemeenten over dit

dienstverleningsconcept.

In het rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten’ (2005) is de visie van de VNG- commissie Gemeentelijke Dienstverlening (commissie Jorritsma) concreet gemaakt door de visie te vertalen in actiepunten die binnen nu en 10 jaar gerealiseerd moeten worden. Centraal in deze visie staat de vraag: ‘Hoe willen de gemeenten over 10 jaar hun dienstverlening georganiseerd hebben’?

1. Binnen 10 jaar hebben gemeenten een gezamenlijk servicecenter voor de publieke dienstverlening;

2. Binnen 10 jaar werken gemeenten aanbodgestuurd en vraaggericht: de klant staat centraal; 3. Binnen 10 jaar passen gemeenten multichanneling toe om hun klanten te bedienen.

Gemeenten sturen er op dat zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van (web)zelfservice. Er is een centraal telefoonnummer, maar ook de fysieke loketten blijven bestaan.

4. Binnen 10 jaar is ICT een productiefactor van dienstverlening. Er is kennis en kunde over ICT toepassingen en er wordt volop en praktisch gebruik gemaakt van ICT.

5. Binnen 10 jaar werken gemeenten optimaal samen met zowel publieke- als private ketenpartners.

6. Binnen 10 jaar maken gemeenten gebruik van shared services: er zijn vergaande afspraken gemaakt over standaardprocessen en producten, over de wijze van samenwerking om te sharen en over gezamenlijk opdrachtgeverschap.

7. Binnen 10 jaar vinden de gemeenten het heel gewoon om zichzelf te normeren over de kwaliteit van de dienstverlening.

Ook de Nederlandse overheid ondersteunt het concept Antwoord© en heeft een visie geformuleerd met betrekking tot overheidsdienstverlening:

“Een dienstbare overheid stelt burgers centraal en is een organisatie waarin burgers zich herkennen. De dienstbare overheid werkt op basis van vertrouwen in burgers en professionals en verdient vertrouwen door haar respectvolle werkwijze en goede dienstverlening. De dienstbare overheid is ook een slagvaardige organisatie die met minder mensen meer kwaliteit levert. Kortom: de dienstbare overheid functioneert als bondgenoot van de samenleving (Het Nationaal

Uitvoeringsprogramma, 2008).”

2.2 Inrichting en ontwikkeling KCC

Een Klant Contact Centrum wordt in de publicatie ‘Gemeente heeft Antwoord©’ (2008) gedefinieerd

als:

“het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten

met de burger aanneemt en waar mogelijk direct afhandelt. Het KCC van de gemeente wordt de herkenbare ingang waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de overheid en daarmee samenhangende producten en diensten van ketenpartners”.

Een belangrijk doel bij het verbeteren van de dienstverlening is dat klanten weten waar zij terecht kunnen voor overheidsinformatie en overheidsdiensten. Belangrijk is dat het KCC niet als één afdeling wordt gezien, maar als een organisatiebrede inrichting waaraan iedere afdeling ‘haar steentje bijdraagt’. Het logistieke vraagstuk behoort voorop te staan in plaats van het inrichtingsvraagstuk. Het KCC fungeert als ingang, een vraag komt binnen bij het KCC, wordt direct afgehandeld in de eerste lijn van het KCC of overgedragen. De complexe vragen zullen worden overgedragen aan de backoffice. Voor een goed werkend KCC zijn voor alle kanalen eenduidige processen en een goede doorstroming nodig (Hiemstra & de Vries, 2008).

ons KCC?´ Deze kunnen voor iedere gemeente expliciet worden geformuleerd. De ontwikkeling van het KCC zal fasegewijs plaatsvinden. Het college van B&W van de gemeente Vlissingen heeft uitgesproken dat haar ambities aansluiten bij de fasering van Antwoord©. Deze opzet biedt de mogelijkheid om de fasen te gebruiken als ambitieniveaus. Hierbij wordt de ontwikkeling voor zowel de burger als de gemeenten inzichtelijk gemaakt.

Fasenmodel Antwoord©

De Commissie Jorritsma zag in dat het voor gemeenten niet realistisch is om een KCC in één keer te ontwikkelen. Hiervoor is het vijf fasen model ontworpen, zie bijlage 1. Antwoord© formuleert deze fasen als volgt (Hiemstra & de Vries, 2008):

Fase 1: Dienst heeft Antwoord©. Voor enkele productenclusters heeft de gemeente een apart

frontoffice met eigen contactgegevens en kanalen. Er is per dienst, sector, afdeling of per doelgroep een frontoffice. Elke dienst heeft een afzonderlijke opvatting over hoe ze een proces inricht. Iedere dienst heeft zijn eigen loketten en kanalen met eigen informatiebronnen en omgangsvormen met de burger. Deze fase kenmerkt zich doordat de frontoffices nog afzonderlijk zijn georganiseerd.

Fase 2: Kanaal heeft Antwoord©. De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De burger

wordt per kanaal goed geholpen met zijn/haar vragen en niet telkens doorverbonden. Daarnaast ervaart de burger het positieve verschil in serviceniveau. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd.

Fase 3: Frontoffice heeft Antwoord©. De frontoffice is nu concreet geworden. Het is zowel fysiek als

organisatorisch een eenheid geworden. Het maakt niet uit welk kanaal de burger kiest, de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord dat wordt gegeven is juist en volledig. De

frontoffice neemt nog niet de regie op het contact met de burger: complexe vragen worden doorgezet naar de specialisten in de backoffice en zijn dan uit handen van de frontoffice. De

backoffice geeft vervolgens het antwoord aan de burger. Een belangrijk onderdeel van deze fase is het ‘zaakgericht werken’. De implementatie van deze fase staat voor de gemeente Vlissingen gepland in april 2013. De belangrijkste uitdagingen waar de gemeente Vlissingen mee te maken krijgt zijn:

- de omschakeling van procesdenken naar zaakdenken; - daadwerkelijk zicht en grip krijgen op burgercontact; - uitbouwen producten en diensten door het KCC; - 80% van de vragen direct afhandelen in de frontoffice.

Fase 4: Gemeente heeft Antwoord©. De gemeente brengt tot en met fase drie de afhandeling van

het contact met de burger op orde en organiseert de voorzieningen die daarvoor nodig zijn. In fase vier neemt het KCC vervolgens de regie op de verbetering van de dienstverlening.

Fase 5: Overheid heeft Antwoord©. De gemeente is voor de burger de logische ingang voor al haar

vragen aan de overheid. Het KCC levert producten en diensten van een toenemend aantal

aangesloten overheidsorganisaties van alle overheidslagen en ketenpartners. De servicenormen zijn net zo hoog als in fase vier. Het KCC voert de regie op de levering van de producten en diensten (Hiemstra & de Vries, 2008).

2.3 Dienstverlening in de gemeente Vlissingen; afdeling Veiligheid & Handhaving

In de vorige paragraaf is er een korte beschrijving gedaan van het KCC. In deze paragraaf wordt de huidige situatie van dienstverlening in de gemeente Vlissingen beschreven. Hierbij wordt ingegaan op de missie en visie van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Deze aspecten vormen aansluiting met deelvraag één en de hoofdvraag waarin de visie van Antwoord© aan bod komt.

Eind 2008 is door het college van B&W (Burgemeester en Wethouders) de visie en ambitie voor de gemeentelijke dienstverlening bepaald voor de komende jaren. De gemeente Vlissingen beoogt om met de gestructureerde aanpak van het programma Andere Overheid de geopperde doelstellingen te realiseren (Casetta, 2011):

- Het verbeteren van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen door de operationele uitwerking van het dienstverleningsconcept waarin de ‘klant’ centraal staat en hij/zij altijd hetzelfde antwoord krijgt, waarbij het niet uitmaakt welk kanaal wordt gebruikt. - Het inrichten van een interne organisatie en interne informatievoorziening die de ambities

van de dienstverlening ondersteunt. De gemeente Vlissingen zal zoveel mogelijk aanhaken bij de landelijke uitgangspunten.

- Het voldoen aan wettelijke verplichtingen die door het rijk aan gemeenten worden opgelegd. Hierbij is voor de afdeling Veiligheid en Handhaving de vraag van belang waarvoor ze staan, namelijk de missie. De afdelingsmissie geeft aan welke toegevoegde waarde de afdeling heeft voor het bestaan en functioneren van de totale organisatie. Met andere woorden: welke bijdrage levert de afdeling aan de realisatie van de missie van de gemeente? De afdelingsmissie past hiermee ‘binnen’ de

gemeentelijke missie, die op haar beurt aansluit bij de missie van Antwoord© 2 (2008). De missie van de afdeling Veiligheid en Handhaving luidt dan ook als volgt:

“De zorg voor veiligheid en leefbaarheid is een kerntaak van de gemeentelijke overheid. Wij stellen daarbij de kaders en voorwaarden en zien toe op de juiste invulling en naleving daarvan. Daarbij laten wij zien wat wij doen, wat er van ons mag worden verwacht en daarmee tegelijkertijd ook wat we niet doen. Daarmee willen we de eigen verantwoordelijkheid van bewoners en gebruikers van de gemeente Vlissingen duidelijk maken en daar waar nodig vergroten. Communicatie is daarbij een belangrijk middel om preventie te versterken. Daarbij realiseren wij ons, dat veiligheidsbeleving een subjectief begrip is. Die beleving willen wij in beeld brengen (meten) en zo mogelijk objectiveren en vervolgens onze activiteiten daarop richten (Afdelingsplan Veiligheid en Handhaving, 2010).”s

Vanuit de missie is de volgende visie ontwikkeld. Voor de afdeling Veiligheid en Handhaving betekent het dat haar functioneren gericht is op de burger/klant waar ze (in)direct mee te maken heeft. Dit is op de volgende manier vertaald in de afdelingsvisie, die naadloos aansluit bij de gemeentelijke visie en indirect bij de landelijke ambities van ‘Gemeente heeft Antwoord’ (2007):

“Onze visie richt zich op de manier waarop de geformuleerde visie kan slagen. Een 100% veilige leefomgeving kunnen en willen wij niet garanderen. Wel zijn wij verantwoordelijkheid om risico’s en overlast voor de omgeving te voorkomen of tot een aanvaardbaar niveau te beperken en de

veiligheid en leefbaarheid te optimaliseren. Een professionele werkwijze waarborgt de kwaliteit van de producten en diensten en is voorwaarde voor de geloofwaardigheid van de overheid. Een professionele werkwijze betekent, dat er samenhang is tussen visie, beleid, programmering en uitvoering. Daarbij stelt het bestuur integraal de prioriteiten op basis van een risico- en probleemanalyse. De bestuurlijk vastgestelde prioriteiten worden door de afdeling vertaald in integrale uitvoeringsprogramma’s, die zijn afgestemd met onze externe veiligheidspartners. Wij zijn daarbij ook professioneel in de uitvoering: eenduidig, transparant en resultaatgericht. Wij werken daarbij volgens vastgestelde beleidskaders, werkprocessen en vanzelfsprekend in nauwe

samenwerking met onze interne en externe partners. Tenslotte willen wij helder maken wat de burger en ondernemer van ons mag verwachten en, andersom, wat de gemeente van hen verwacht. Ingebeelde werkelijkheden maken het werken lastig. Wij willen zelf de verantwoordelijkheid nemen duidelijk, concreet en herkenbaar te zijn. Dat betekent een externe en vraaggerichte oriëntatie

Zaakgericht werken

Voor de gemeente Vlissingen geldt dat in april 2013 de implementatie van fase 3 gepland staat. Dit is onderdeel van de hiervoor beschreven fasen van Antwoord©. In deze fase staat een omslag van het taakgericht werken naar zaakgericht werken op het programma (voor schematische weergave, zie bijlage 2).

Deze nieuwe manier van werken is geen opzichzelfstaand doel, maar is een werkwijze om klantgerichte dienstverlening vorm te geven. KING (Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten) definieert een ‘zaak’ als

“een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan de kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moet worden” (KING gemeenten, 2008).

Tevens heeft KING een definitie geformuleerd voor een proces. Deze luidt als volgt:

“een geordende reeks van (in-)direct waarde toevoegende handelingen door een mens of machine gericht op een bekend resultaat (KING gemeenten, 2008).”

Zaakgericht werken is in gemeenteland primair bedoeld voor het verbeteren van de

dienstverleningsprocessen. De mate van procesherontwerp is afhankelijk van de ambitie en doelstellingen van een gemeente. Bij het herontwerpen van processen wordt voor elke product of dienst wederom bepaald welke activiteiten nodig zijn om het uiteindelijke resultaat op te leveren. Het is niet altijd mogelijk om diensten en de bijbehorende processen volledig te automatiseren, maar het is aanvankelijk voldoende voor het zaak- en procesgericht werken om de processen goed te

inventariseren. Vervolgens ligt de taak bij de gemeente om de processen als zodanig te besturen, bewaken en uit te voeren (borging). Het doel van dit zaakgericht werken is dat burgers de afhandeling van een zaak kunnen volgen en hierover kunnen communiceren met de gemeente.

In dit hoofdstuk is de context van het KCC beschreven. Dit is gedaan door het bespreken van de landelijke aanzet tot verbeterde overheidsdienstverlening, in de vorm van een KCC. Hiertoe is de inrichting en de vormgeving besproken in relatie tot de missie en visie van de afdeling Veiligheid en Handhaving van de gemeente Vlissingen. Hiermee is tevens een antwoord geformuleerd op deelvraag één. Het volgende hoofdstuk is onderdeel van het theoretisch kader. Er zal aandacht besteed worden aan kwaliteit binnen gemeentelijke dienstverlening in relatie tot het KCC.

3. Kwaliteit binnen gemeentelijke dienstverlening

Dit hoofdstuk is onderdeel van het theoretisch kader. Hierin wordt beschreven wat kwaliteitszorg is en hoe dit onderwerp geïntegreerd wordt binnen de non-profitsector. Als onderdeel hiervan komt het begrip ‘kwaliteit’ in dienstverlening naar voren, aangezien de kwaliteit van de dienstverlening centraal staat in het KCC. De gehele gemeentelijke dienstverlening dient gericht te zijn op het leveren van kwaliteit. Uiteindelijk wordt bekeken wat verandermanagement voor betekenis speelt in relatie met kwaliteitszorg. Belangrijk is dat er op basis van de theorie duidelijke acties voortkomen, zodat de gemeente Vlissingen/afdeling Veiligheid en Handhaving zich positief kan blijven ontwikkelen ten behoeve van het KCC.

3.1 Wat betekent kwaliteitsmanagement?

Vanuit de theorie van kwaliteitsmanagement zijn de volgende aspecten van toepassing.

Binnen dienstverlenende instellingen komt het aanbieden van een dienst tot stand door middel van een ingewikkeld proces. Dienstverlening dient te geschieden door middel van communicatie tussen de klant en de dienstverlener. Om tot een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening te komen dient er aan kwaliteitszorg gedaan te worden. Dit komt simpelweg neer op: “Zeggen wat je doet, doen wat je zegt en laten zien dat je doet wat je zegt” (van Zoest, 1996).

Hierbij moet de organisatie belangrijke afwegingen maken. Men dient te realiseren dat kwaliteitszorg betrekking heeft op eenieder die werkzaam is binnen de organisatie. Integrale kwaliteit is hierbij de ambitie. Echter optimale kwaliteit zal nooit volledig bereikt kunnen worden. Een belangrijk

fundament is dat er altijd gestreefd dient te worden naar optimale dienstverlening, waarbij er constant dient te worden afgevraagd: Wat kan er beter? Het uitgangspunt bij kwaliteitszorg is het doorvoeren van concrete verbeteracties ten aanzien van gemeentelijke dienstverlening. Kwaliteit kan namelijk altijd verbeterd worden. Dit kan bijvoorbeeld komen door de veranderende behoeften van burgers of door veranderende externe ontwikkelingen.

Tevens dient kwaliteitszorg opgenomen te worden in de bedrijfscultuur. Uiteindelijk moet iedere medewerker binnen de organisatie ervan overtuigd raken dat de gehele organisatie een zo goed mogelijke prestatie moet leveren. Verder dient iedere medewerker de motivatie in zich te hebben om steeds te blijven verbeteren (van Zoest, 1996).

Verder draait het bij kwaliteitszorg naar het streven om de beste kwaliteit te willen leveren. Deze ambitie dringt tevens bij non-profit organisaties steeds meer door. Het is ook voor een non-profit organisatie positief om de sterke kanten te accentueren en naar buiten toe te openbaren. Belangrijk hierbij is om medewerkers te complimenteren, maar ook om verbeterpunten aan te wijzen (van Zoest, 1996).

Het laatste belangrijke punt dat van Zoest (1996) aanhaalt is het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. Medewerkers die betrokken zijn met hun werkzaamheden en positief staan tegenover de organisatie zullen betere resultaten leveren.

Benaderingen van Garvin

Over het onderwerp kwaliteitszorg zijn nogal veel verschillende invalshoeken in omloop. Hierbij wordt in de literatuur veelvuldig verwezen naar de klassieke benaderingen van Garvin (1984). Garvin onderscheidt vijf benaderingen, namelijk de filosofische benadering, klantgerichte benadering, productgerichte benadering, procesgerichte benadering en de waardegerichte benadering. In dit onderzoek zal de focus liggen op de procesgerichte benadering.

Hierbij draait het om het productieproces dat een dienst aflegt tot aan de aflevering. Deze

productieprocessen worden in kaart gebracht, waarbij het duidelijk wordt welke stappen genomen dienen te worden voordat de dienst aan de burger is geleverd. Deze benadering vindt toepassing in het inventariseren en optimaliseren van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving (van Zoest, 1996).

Functies van kwaliteitszorg

Van Zoest (1996) geeft aan dat kwaliteitszorg vanuit drie invalshoeken kan worden gebruikt, namelijk kwaliteitsplanning, kwaliteitscontrole en kwaliteitsverbetering. In het kader van het KCC zijn ze alle drie van toepassing, maar vanuit de context van het onderzoek wordt er aangesloten bij de laatste functie. Het accent ligt hierbij op de vernieuwing en ontwikkeling van de dienstverlening. Nieuwe vormen van dienstverlening blijven noodzakelijk. Tevens kunnen bestaande vormen van

dienstverlening steeds verbeterd worden. Deze functie sluit het beste aan bij de zienswijze van Antwoord©, waarin de nadruk ligt op vernieuwing en verbetering van de gemeentelijke dienstverlening door middel van het optimaliseren van de interne werkprocessen. PDCA-cyclus

De hiervoor genoemde functies vertonen een nauwe samenhang met de PDCA-cyclus (van Zoest, 1999). Deze managementcyclus vormt de kern van het organiseren van werkprocessen. Er dient een beeld te ontstaan van de werkzaamheden van een afdeling binnen de organisatie. Centraal staat in deze stap de beleidsvoering van de organisatie en het inrichten/beschrijven van de processen (‘Plan’). Vervolgens worden de processen uitgevoerd. Zodoende wordt duidelijk waar de knelpunten zitten (‘Do’). Daarna vindt er een evaluatie plaats waarbij de knelpunten in de processen worden besproken (‘Check’). Dit resulteert in een bijsturing/optimalisatie van de processen (‘Act’). Het verbeteren van processen is een doorgaande cyclus waarin de betrokkenen in het proces samen blijven zoeken naar verbeteringen.

Figuur 1: PDCA-cirkel (www.pdcacyclus.nl, 31 mei 2013)

Omslag van burger naar klant

Bij dienstverlening staat de individuele transacties tussen de gemeente en burger centraal. De burger wordt beschouwd als ´klant´, in zoverre hiervan kan worden gesproken. Echter, in veel gevallen is de burger voor publieke organisaties juist niet een klant, maar een betrokkene.Het aspect van

klantgericht werken binnen de publieke sector zit dus meer in het leveren van goederen en diensten. Klantgericht werken, zoals toegepast in de private sector, kan niet blindelings worden overgenomen. Overheidsdienstverlening gaat in dit opzicht verder en dient daarom onderscheidend te worden ingericht (Groeiplan naar optimale (e)dienstverlening, 17 april 2013).

Kwaliteitsverbetering van dienstverlening

Om kwaliteitsverbetering met succes te realiseren is het volgens van Zoest (1996) nodig om een proces op gang te zetten waarbij het streven is om alle medewerkers bij het kwaliteitsproces te betrekken. Van Zoest (1996) stelt dat een integrale aanpak centraal kan worden gesteld. Bij het KCC is dit een van de succesfactoren voor optimale kwaliteitszorg. Met succes werken aan

kwaliteitsverbetering betekent ook het laten zien aan welke aspecten wordt gewerkt en wat de successen hiervan zijn. Deze leiden tot motivatie en inspiratie om door te gaan met de ingeslagen weg en om nieuwe verbetertrajecten op te pakken. Ook medewerkers die tegenstander zijn van kwaliteitszorg kunnen op deze manier overtuigd worden.

3.2 Model voor het meten van kwaliteit

INK- model

Het INK-model behoort tot de integrale benadering van kwaliteit, namelijk ‘Total Quality Management’ (TQM). In het INK-model staan de processen centraal bij het verbeteren van de kwaliteit (Kars, 2006). Het is een passend hulpmiddel bij het afstemmen van de organisatie op haar omgeving en bij het implementeren van deze ontwikkelingen door aanpassingen te verrichten in de organisatie. Het model geeft een overzicht van negen aandachtsgebieden. Deze worden

onderverdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De organisatiegebieden zijn: Leiderschap, Management van medewerkers, Strategie en beleid, Management van middelen en Management van processen (Praktijkboek procesmanagement, 2006, pag. 44/45). De vier

resultaatgebieden zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie en bepalen uiteindelijk of het haar beleidsdoelstellingen heeft gehaald. Deze luiden als volgt: Waardering door medewerkers, Waardering door klanten en leveranciers, Waardering door de maatschappij en Bestuur en financiers (Kars, 2006). Aan de hand van de negen belangrijkste aandachtsgebieden zijn de vier belangrijkste aandachtsgebieden genomen die binnen het onderzoek als kritische succesfactoren dienen voor het slagen van het KCC. Deze luiden als volgt: management van processen, management van

medewerkers, management van middelen en waardering door medewerkers.

Management van medewerkers; is het geheel profiteren van het potentieel aan kennis en kunde

binnen de organisatie, zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue verbetering. Aspecten die de aandacht vergen zijn: betrokkenheid bij beleidsvoering en kennisbevordering (Kars, 2006).

Management van middelen; hierbij draait het om de optimale inzet van het gebruik van de middelen.

Het gaat erom dat de middelen van de organisatie zo goed mogelijk worden benut. Aspecten die hierin centraal staan zijn: budget, capaciteit en ICT voorzieningen (Kars, 2006).

Management van processen; dit onderdeel vormt de kern van het onderzoek. Binnen dit aspect staat

het managen van de processen binnen het KCC centraal. Processen spelen een belangrijke rol in dit model en vormen de motor voor het bereiken van de doelstellingen op de resultaatgebieden (Obers en Bakker, 2012). Daarmee is procesmanagement het kloppend hart van een organisatie. Het heeft betrekking op het beheersen van alle activiteiten en diensten die van invloed kunnen zijn op het verbeteren van de bedrijfsvoering. Dit dient te worden gedaan door middel van het optimaliseren van zowel interne als externe processen. Er kan hierbij worden gedacht aan: het sturen en beheersen van processen, het verbeteren van processen en betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen (Kars, 2006).

organisatie met haar middelen omgaat. Dit resulteert in tevredenheid of ongenoegen van de burger (Kars, 2006).

Figuur 2: combinatie PDCA-cyclus en INK-model (Rombouts advies, 2006)

Zoals uit figuur 2 blijkt vertoont het INK-model onderlinge samenhang met de PDCA-cirkel (Rombouts advies, 23 april 2013, pag. 3/4 ). De visie en missie van de organisatie worden bepaald door het management (leiderschap) en vertaald in concrete doelstellingen en plannen in het blok strategie en beleid (‘Plan’). Vervolgens wordt met processen het feitelijke werk uitgevoerd door de vereiste medewerkers en middelen (‘Do’). Daarna wordt in de vier resultaatsgebieden gemeten of de verrichte werkzaamheden ook daadwerkelijk het beoogde resultaat hebben opgeleverd (‘Check’). Uiteindelijk vindt er een vergelijking plaats van de behaalde resultaten. In relatie met de

doelstellingen worden afwijkingen geanalyseerd en wordt de aanzet gegeven tot bijstelling, duurzame verbetering en vernieuwing (‘Act’).

3.3 Verandermanagement

Uit de praktijk blijkt dat veranderen moeilijk is. Het probleem betekend veelal dat organisaties verandervermogen tekort komen. Het ontbreekt aan het vermogen om veranderingen gedegen door te voeren en te implementeren. Vooral bij publieke organisaties wordt de vraag gesteld of zij

voldoende in staat zijn om strategische veranderingen door te voeren (Klarner, Probst en Soparnot, 2008).

De kern van veranderen is het veranderidee. Het gaat om de organisatorische vraag van wat er gerealiseerd moet worden om de gewenste situatie te realiseren. Het veranderidee gaat dus over alle aspecten die dienen te gebeuren om de beoogde uitkomsten te bevorderen. Vervolgens moet er binnen de organisatie dusdanig worden georganiseerd dat de strategische positionering wordt gerealiseerd, ‘wat je belooft moet je doen’. Echter bij publieke organisaties gelden er andere voorwaarden dan bij private organisaties. Zodra de beloftes niet worden nagekomen bij private organisaties, beïnvloedt dit de economische resultaten. Bij publieke organisaties ontbreekt dit correctiemechanisme.

Ook al is het veranderidee gebaseerd op een goede analyse van de huidige situatie, is het van belang om de veranderingsbereidheid van medewerkers te onderzoeken. Medewerkers handelen niet alleen op basis van rationele overwegingen en objectieve feiten, ook emoties spelen een rol.

Veranderingsbereidheid kan omschreven worden als:

“een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van

inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen” (Metselaar en Cozijnsen, 2005).

Verandermanagement en communicatie

Communicatie is een succesbepalende factor bij veranderingen om de bereidheid van medewerkers te beïnvloeden (Casetta, 2011). Het is daarom van groot belang dat iedereen die bij het programma betrokken is op de hoogte is en blijft van de doelen, de aanpak en de acties. De communicatie van Antwoord© richt zich op zowel informatie over het veranderproces als op de voortgang en de stand van zaken.

Zorgvuldige en evenwichtige communicatie hierover bevordert de kwaliteit van de diensten en de voortgang in het ontwikkelproces. Open en duidelijke communicatie is de basis voor het delen van kennis en samenwerking en worden mensen enthousiast om hun kennis, vaardigheden en talenten in te zetten voor het gezamenlijke belang. Het communicatieplan is de basis voor effectieve

communicatie en daarmee voor zorgvuldige besluitvorming. Zo ontstaat een dynamische ontwikkeling voor de realisatie van de beoogde doelen.

Acht fasen model Kotter

Over het coördineren van geplande veranderingen is veel geschreven. Kotter is een deskundige op het gebied van leiderschap en verandering en is een van de meest geciteerde auteurs op dit gebied. Vanuit een analyse van acht valkuilen bij verandering heeft John Kotter in zijn boek Leiderschap bij

verandering (2011) een acht fasenmodel voor veranderingen opgesteld. Deze stappen dienen in een

vaste volgorde te worden gezet. Als die volgorde niet wordt gevolg of de stappen te snel doorlopen worden, faalt het veranderproces. Er is gekozen voor dit model, omdat het systematisch geordend is en zijn opvattingen vooral van belang zijn wanneer het nodig is om veranderingen door te voeren. Bij de omslag van taakgericht naar zaakgericht werken vindt er een belangrijke verandering plaats, waardoor het acht fasen model van Kotter toepasbaar is op de situatie in de gemeente Vlissingen. Een andere reden is dat de acht fasen van Kotter grotendeels opgesloten zitten in de vijf fasen van Antwoord©. Deze fasen van Kotter (2011) zijn als volgt:

Urgentiebesef vestigen. De belangrijkste vorm voor het ontbreken van urgentiebesef is

zelfgenoegzaamheid. Dit ontstaat door tevredenheid over het eigen handelen in een organisatie. Van cruciaal belang is dat er eensgezindheid is in het bestuur van de organisatie dat de aanstaande veranderingen onvermijdelijk zijn. Hier mag geen onduidelijkheid over bestaan. Deze stap is de meest belangrijke. Als de urgentie aanwezig is fungeert het als brandstof of als de urgentie ontbreekt, fungeert het als een krachtige remmer voor het veranderingsproces. Het is dan eigenlijk niet verstandig om een verandertraject te beginnen.

Een leidende coalitie vormen. Een leidende coalitie is een groep die doordrongen is van de noodzaak

tot veranderen en die in staat is tot het doorvoeren van de veranderingen.Deze ‘leidende coalitie’ dient bereid te zijn voor het nemen van verantwoordelijkheid en risico’s.

Visie en strategie ontwikkelen. Door middel van een heldere koers worden medewerkers gemotiveerd

tot het ondernemen van actie in de juiste richting. Met behulp van de visie en strategie binnen een organisatie wordt de richting van de acties bepaald. Met een gezamenlijke visie kunnen medewerkers met een zekere mate van onafhankelijkheid werken en elkaar toch niet in de weg zitten. Het model van Kotter is vooral top-down gecoördineerd. Kotter (2011) meent eigenlijk dat succesvolle

veranderingen alleen mogelijk zijn als de top van de organisatie het volledig draagt en wil afdwingen. Daarnaast dienen mensen op lagere niveaus in de organisatie er in sterke mate bij te worden

Veranderingsvisie communiceren. De organisatieleiding dient in de communicatie duidelijk en

aanspreekbaar te zijn. Ook moet er niet alleen top-down gecommuniceerd worden, maar in twee richtingen. Het gaat erom dat er wordt geluisterd naar wat mensen te zeggen hebben en dat daar iets mee wordt gedaan.

Een breed draagvlak voor actie creëren. Verandering in de omgeving vraagt om verandering in de

organisatie. Als er begrip is voor veranderen en mensen er ook naar gaan handelen is het van belang dat de obstakels weggenomen worden. Obstakels in structuren, vaardigheden, systemen en

management zullen daarom uit de weg geruimd moeten worden.

Korte termijnsuccessen genereren. Korte termijnsuccessen zijn belangrijk om het vertrouwen in het

veranderen te vergroten. Degene die eraan meegewerkt hebben, worden op deze manier beloond en zo ontstaan er nieuwe impulsen om het traject door te zetten. Het is dan ook belangrijk om eerst de projecten te plannen die zichtbare successen boeken (Kotter, 2011).

Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. Een gevaar kan ontstaan als er

binnen de organisatie te vroeg wordt gedacht dat het verandertraject succesvol is afgesloten. Ook na het bereiken van de eerste successen is het nodig om het urgentiebesef hoog te houden.

Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren. Veranderingen hebben veelal de neiging

om van tijdelijke aard te zijn. Om de verandering in stand te houden moet deze ondersteund worden door de organisatiecultuur. Als de druk of het tijdelijke enthousiasme wegvalt, is er altijd het risico dat de organisatie terugvalt in de oude reeks van gewoonten en patronen. Een verandering vastpinnen in een organisatie is een langdurig proces en vergt permanente oplettendheid

(www.managementissues.nl, 1 juni 2013).

In dit hoofdstuk is ingegaan op de theorieën met betrekking tot kwaliteit binnen gemeentelijke dienstverlening. Daartoe zijn de modellen geïnterpreteerd die bij het praktijkonderzoek worden gebruikt en als basis dienen voor de interviews. Dit hoofdstuk geeft gedeeltelijk antwoord op de deelvragen twee en drie. In het volgende hoofdstuk worden de theorieën besproken die betrekking hebben op procesmanagement. Een belangrijk model dat hierin centraal staat is de DMAIC-cyclus.

4. Werkprocessen binnen publieke dienstverlening

Dit hoofdstuk vormt het theoretische fundament voor het onderzoek, aangezien werkprocessen centraal staan in het KCC. Eerst wordt er ingegaan op het ‘algemene’ procesmanagement. Vervolgens worden de theorieën besproken die ingaan op procesverbetering. Hierin wordt aandacht besteed aan de DMAIC-cyclus, die een prominente rol speelt binnen procesoptimalisatie.

Procesmanagement

Het ontstaan van procesmanagement in de publieke sector, in de wetenschappelijke literatuur beschreven als Business Process Reengineering (BPR), is ontstaan vanuit het Amerikaanse

bedrijfsleven (van Zoest, 1998). Personen als Henry Ford en Alfred Sloan zijn de grondleggers geweest voor dit procesdenken (van Zoest, 1998). In de auto-industrie was de noodzaak ontstaan tot

assemblage werkzaamheden, waarin gestructureerde werkprocessen onmisbaar zijn. Aan het eind van de 20ste _{eeuw werd in de private sector dit idee beschouwd als achterhaald, maar in}

overheidsinstellingen is dit concept pas later overgenomen.

Volgens Porter (1985) omvat een proces:

“De inrichting van activiteiten waarmee een bedrijf doet wat nodig is om waarde voor haar klanten te creëren (Tolsma en de Wit, 2009)”.

In dit onderzoek sluiten we aan bij deze definitie. Hierin staat de inrichting van de activiteiten en het leveren van kwaliteit voor de burger centraal, wat aansluit bij de werkwijze van het KCC.

Hierbij dient men wel scherp voor ogen te houden dat een werkproces iets compleet anders is dan een ketenproces of een procesketen. Een werkproces wordt volgens Obers en Achterberg (2012) gezien als het synoniem voor een ‘algemeen’ proces, waarbij meerdere activiteiten elkaar opvolgen. Als er zich meerdere processen achtereenvolgens plaatsvinden om tot een eindproduct te komen, spreken we van een procesketen. We spreken van een ketenproces als er meerdere organisaties in een keten met elkaar zijn verbonden die gezamenlijk een bijdrage leveren om een product of dienst te realiseren. Binnen het kader van dit onderzoek spreken we hoofdzakelijk over werkprocessen. In fase vijf van Antwoord© wordt er wel gesproken over een ketenproces. Echter dit valt buiten de scope van dit onderzoek, aangezien de gemeente zich momenteel in fase drie bevindt (Obers en Achterberg, 2012).

Bij het analyseren van procesmodellen worden er drie typen onderscheiden:

- het procesmodel; - het procesketenmodel;

- het model van procesketens en processen (Obers en Achterberg, 2012).

Het procesmodel komt overeen met het stroomdiagram dat gehanteerd wordt binnen dit onderzoek. In het procesmodel worden de activiteiten in het proces verbonden met de onderlinge

stroomrelaties. Dit model start altijd met een ‘trigger’. Dit is een aanleiding dat het proces in gang zet. In de gemeente Vlissingen zal de ‘trigger’ vaak voortkomen vanuit de burger of vanuit een intern bestand of dossier (Kars, 2006).

Het einde van het proces vormt het resultaat. Het product of dienst is opgeleverd door het doorlopen van het proces. De handelingen in het proces geven aan wat in het proces wordt uitgevoerd. Dit zijn

gemeente kan hierbij gedacht worden aan een (aanvraag)formulier of dossier. Het stromen object is belangrijk voor de afbakening van het proces. Het proces ontstaat als het object begint te stromen totdat het eindigt met stromen (Kars, 2006).

Prestatieaspecten Halachmi

Halachmi (1995, pag. 331) beschrijft zeven belangrijke prestatiepunten van ‘reengineering’ van processen. In stap één wordt nagegaan of het proces ook echt noodzakelijk is, gezien de missie van de organisatie. Daarna wordt in stap twee afgestapt van traditionele procedures, om vervolgens te beginnen met een schone lei. In stap drie wordt gewerkt vanuit een functieoverschrijdend perspectief. Terwijl in stap vier gezocht wordt naar concrete verbeteringen door middel van informatietechnologie. Als gevolg dat hieruit voortvloeit, zal in stap vijf de papierstroom beperkt worden. In stap zes zal de focus niet alleen liggen op de processen zelf, maar vooral ook op de output. De laatste stap focust op de behoeften en voorkeuren van de klant.

Procesverbetering

Een belangrijk deel van het onderzoek bestaat uit het optimaliseren van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving. In een proces volgen activiteiten elkaar op en als er iets fout gaat in een activiteit heeft dat gevolgen voor de daaropvolgende activiteiten. De proceskwaliteit dient hierbij centraal te staan. Dit betreft de manier waarop wordt geleverd. Bij industriële productie is in de meeste gevallen de totstandkoming van een product irrelevant. Alleen het eindresultaat is belangrijk. In de gemeentelijke dienstverlening ligt dit anders. Een burger wordt geconfronteerd met de wijze waarop een dienst tot stand komt. Dit houdt tevens in dat de burger direct de

proceskwaliteit bemerkt (van der Bij, 2001).

Het verbeteren van processen is een doorgaande cyclus waarin de betrokkenen in het proces samen zoeken naar verbeteringen, daarvoor afspraken maken, deze implementeren en vervolgens werken conform deze afspraken. Uiteindelijk wordt deze gehele cyclus geëvalueerd en aan de hand daarvan verbeteringen doorgevoerd (Obers en Achterberg, 2012). Hierbij is het streven om tot continue verbeteringen te komen (Obers en Achterberg, 2012).

De bronnen die gebruikt kunnen worden voor het vinden van concrete verbeteringen zijn volgens (Obers en Achterberg, 2012):

- medewerkers in het proces;

- klanten of afnemers van het proces; - probleem- en procesanalyses; - referenties.

In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van de bron ‘medewerkers in het proces’. De

medewerkers zijn veelal goed op de hoogte van hen ‘eigen’ processen. Zij hebben het beste inzicht in stagnaties binnen de processen en hoe deze stremmingen opgelost kunnen worden door het proces te optimaliseren.

DMAIC-cirkel

Lean Six Sigma is een dergelijk procesgeoriënteerde verbetermethode. Volgens Obers en Achterberg (2012) legt de methode de focus op de principes die zorgen voor het uitbannen van verspilling in het proces. Hierbij kan gedacht worden aan doorlooptijden die korter gemaakt worden, waarbij de focus ligt op de kwaliteit voor de afnemer.

Define

In de definitiefase is een projectteam samengesteld en wordt er overeenstemming bereikt over de inhoud van het project. Er wordt bekeken over welke klanten het gaat, wat deze willen en hoe daaraan voldaan dient te worden (Obers en Achterberg, 2012).

Measure

Hieronder valt het meten en werken met de feitelijke gegevens over het proces. Samen met kennis en ervaring zorgt dit voor gerichte verbeteracties (Obers en Achterberg, 2012).

Analyse

De analyse fase is van groot belang omdat hier de diepgang in kennis wordt verworven om daarna het proces te kunnen verbeteren. In deze fase worden alle data en bevindingen verwerkt tot

bruikbare informatie om tot verbeteringen te komen. Hiervoor dient er te worden onderzocht wat de kernoorzaken zijn voor het probleem en welke elementen van het proces handelbaar dienen te zijn (Obers en Achterberg, 2012).

Improve

Als de bevindingen geanalyseerd zijn begint de verbeterfase. Er wordt naar oplossingen gezocht die de kernoorzaken wegnemen, zodat beter aan de wensen van de klant wordt voldaan. Door middel van interviews worden er aanpassingen voorgesteld en ingevoerd in de processchema’s (Obers en Achterberg, 2012).

Control

Nadat de optimale werkwijze is gevonden, moet er zorg worden gedragen dat het proces in de loop van de tijd niet terugvalt naar het oude niveau. Het doel is dat de gerealiseerde verbeteringen duurzaam worden. Vandaar dat het project wordt afgesloten met de borgingsfase. Het modelleren en gebruiken van het gewijzigde proces is een belangrijk onderdeel van deze fase. Daarnaast wordt nagedacht over mogelijke toekomstige afwijkingen en hoe deze opgespoord en bijgestuurd kunnen worden. Het inplannen van vervolgevaluaties valt hier ook onder (Obers en Achterberg, 2012).

In dit laatste hoofdstuk van het theoretisch kader is er aandacht besteed aan procesmanagement met als belangrijkste aspect de procesverbetering. Om tot procesoptimalisatie te komen zijn de relevante theorieën van Halachmi en de DMAIC-cyclus gebruikt. De hoofdstukken drie en vier samen vormen het antwoord op de deelvragen twee en drie. Echter het bleek dat de wetenschappelijke literatuur inhoudelijk te oppervlakkig bleef op dit onderzoeksgebied. De literatuur gaat wat betreft

procesmanagement niet verder dan de ‘algemene’ publieke sector, waarbij het gemeentelijke niveau te expliciet blijkt voor dit onderwerp. Om deze leegte op te vullen wordt er als aanvullende materie een beleidsstukkenonderzoek uitgevoerd in combinatie met interne interviews (casestudy) en externe interviews met gemeenten in Nederland (kwalitatieve survey). De manier waarop deze

5. Methoden van onderzoek; deskresearch, interviews

Uit het vooronderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste wetenschappelijke onderzoeken naar (werk)processen binnen organisaties, er gebruik wordt gemaakt van kwalitatief onderzoek. De aard van de gewenste informatie zorgt ervoor dat diepte van de informatie, ofwel de kwaliteit van de informatie, gewenst is. Dit blijkt uit het doel van het onderzoek, namelijk het verkrijgen van inzichten in de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving. De processen van de afdeling

Veiligheid en Handhaving zijn vrij specifiek van aard en hierbij is het lastig om de breedte in te gaan in verband met het beperkt aantal processen van de afdeling en het beperkt aantal gemeenten dat in een vergevorderd stadium is met de ontwikkeling van het KCC.

5.1 Onderzoeksstrategieën

Er worden verschillende strategieën van kwalitatief onderzoek gebruikt.

Beschrijvend onderzoek

Het doel van beschrijvend onderzoek is het geven van een nauwkeurige weergave van personen, gebeurtenissen of situaties (Baarda, 2009). Een belangrijk onderdeel vormt deskresearch. Bij deskresearch wordt er gebruik gemaakt van beschikbare informatie in de vorm van (interne) gemeentelijke gegevens en documenten. Hiervoor worden verschillende theorieën onderzocht met betrekking tot dit onderwerp. Er zal vanuit de theorie getracht worden om de relatie te leggen tussen de werkprocessen en de eigenschappen van het KCC. Op basis van de reeds bestaande theorieën zal er worden aangegeven welke maatregelen de gemeente Vlissingen kan nemen, zodat haar

procesinrichting voldoet aan de eisen die bij het KCC vereist zijn. Voor de beschrijving van de huidige situatie van de gemeente Vlissingen, wordt er een semi-gestructureerd interview gehouden met de projectleider van het KCC. Dit mondt uit in een nulmeting. Dit dient als basis voor de interviews met de andere gemeenten.

Voor het inventariseren en optimaliseren van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving wordt een casestudy gebruikt. Deze onderzoeksstrategie is vooral interessant als de onderzoeker een goed begrip wil krijgen van de context van het onderzoek en de processen die worden doorlopen (Baarda, 2009). Voor de optimalisatie wordt er gebruik gemaakt van een empirisch onderzoek om via interviews de praktijksituatie te analyseren. De reden hiervoor is dat de theorieën met betrekking tot dit onderzoek tekort schieten en niet voldoende aansluiten met de praktijk.

Hieronder wordt het onderzoeksproces voor de inventarisatie en optimalisatie van de processen weergegeven. Dit proces vindt grote overeenkomsten met de DMAIC-cyclus die is behandeld in hoofdstuk vier. De vijf verschillende fasen van deze cyclus zijn afgebakend in de tekst hierna.

Inventarisatie

Het onderzoek wordt in gang gezet door het verzoek van de leidinggevende van het projectteam KCC tot inventarisatie en optimalisatie van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving (Define). Vervolgens wordt er contact opgenomen met de leidinggevende van de betreffende afdeling/cluster. Het verzoek wordt bij de leidinggevende neergelegd tot het verschaffen van een lijst met de relevante processen en de betreffende behandelaars. Daarna wordt door de leidinggevende een lijst verstrekt met de processen en de behandelaars. In totaal betreffen het elf processen, waarbij met negen medewerkers van de afdeling Veiligheid en Handhaving een interview wordt gehouden. De behandelaars worden benaderd voor een interview betreffende het proces. Nadat de interviews zijn ingepland worden ze gehouden aan de hand van de vooraf opgestelde semi-gestructureerde interviewvragen, zie bijlage 3. Alle relevante informatie omtrent het proces wordt verzameld (Measure). Er zal onderzocht worden hoe de werkprocessen nu zijn geregeld, hoe ze stapsgewijs

verlopen en wie er verantwoordelijk is voor het proces (borging). Bijkomende randvoorwaarden zullen worden onderzocht, zoals de huidige wetgeving en de gehanteerde normtijden. Dit zien we terug in deelvraag vijf, waarbij onderzocht wordt hoe de huidige werkprocessen bij de afdeling Veiligheid en Handhaving zijn ingericht. De data die uit de interviews naar voren is gekomen wordt verwerkt in BPMone. Dit is een belangrijk hulpmiddel voor het vastleggen, analyseren en beheren van de bedrijfsprocessen. De in BPMone geïnventariseerde processen zullen als instrument worden ingezet om de bevindingen weer te geven. Na de interviews worden de werkprocessen gecontroleerd op volledigheid en correctheid samen met de deelprojectleider. Ter nacontrole wordt er een afspraak ingepland met de behandelaar. Tijdens dit interview met de procesbehandelaar wordt er

gecontroleerd of het verwerkte proces correct is opgesteld. Tevens wordt er samen met de afdeling Veiligheid en Handhaving bepaald tot welk niveau het KCC de zaken van de afdeling zelfstandig kan en mag uitvoeren. Dit wordt gedaan door middel van een scheidslijn te leggen in het proces tussen de werkzaamheden van de frontoffice en de backoffice. Daarnaast wordt besproken welke bijkomende aspecten geoptimaliseerd kunnen worden in het proces. Hierbij wordt gevraagd naar de algemene aspecten van het KCC, zoals de eigen bevindingen en knelpunten die ervaren worden (Analyse). De hieruit voortvloeiende aanpassingen en aanvullingen worden weer verwerkt in BPMone.

Optimalisatie

Aansluitend wordt er een voorstel opgesteld omtrent de mogelijke optimalisatie van de

werkprocessen op basis van de inventarisatie interviews, nacontroles, theorieën en beleidsstukken (Improve). Vervolgens stopt hiermee het onderzoek en wordt dit overgedragen aan de

deelprojectleider. De deelprojectleider organiseert een overleg tussen de leidinggevende publiekszaken en de betreffende behandelaar/vakafdeling. De deelprojectleider zal hierbij het voorstel tot optimalisatie verstrekken. Vervolgens zal de leidinggevende publiekszaken samen met de behandelaar van de vakafdeling en de deelprojectleider bepalen waar de scheidslijn tussen

frontoffice en backoffice definitief gelegd wordt en welke optimalisatie aanpassingen in het proces doorgevoerd worden. Dit formuleert een antwoord op deelvraag zeven, waarin de vraag wordt gesteld hoe de kwaliteit van de werkprocessen met het oog op het KCC verbeterd kan worden. Daarna zal de deelprojectleider de aangegeven aanpassingen verwerken in BPMone. Uiteindelijk geven de leidinggevende vakafdeling en de leidinggevende publiekszaken hun akkoord met betrekking tot de optimalisatie van de werkprocessen. Daarmee wordt het proces definitief overgedragen aan de procesverantwoordelijke (Control). Het gehele onderzoeksproces blijkt uit de hieronder weergegeven figuur 3.

Figuur 3: casestudy onderzoeksproces

Explorerend/verkennend onderzoek

Dit vormt het belangrijkste deel van het onderzoek. Het onderzoek dat uitgevoerd wordt is een belangrijke methode om uit te vinden ‘wat er gebeurd: om nieuw inzicht proberen te verkrijgen, om vragen te stellen en verschijnselen in een nieuw licht te beoordelen. Er bestaan vooraf al ideeën over mogelijke factoren die de gemeentelijke dienstverlening beïnvloeden. Hierover worden gerichte vragen gesteld. Er wordt een beschrijving gegeven van kenmerken en de relaties onderling die naar voren zijn gekomen in het beschrijvend onderzoek (Baarda, 2009). Het is een handige methode om een probleem beter te leren begrijpen. Het grote voordeel van deze vorm van onderzoek is de

flexibiliteit en dat het eenvoudig aangepast kan worden bij verandering van omstandigheden (Baarda, 2009). De belangrijkste manieren waarop dit onderzoek uitgevoerd wordt zijn het

beleidsstukkenonderzoek en semi-gestructureerde interviews met experts.

Voor het analyseren van de situatie bij andere gemeenten die bezig zijn met het oprichten van een KCC wordt een kwalitatieve survey gebruikt. Aangezien de (intern) geïnterviewde medewerkers van dezelfde afdeling komen, kan er een tunnelvisie ontstaan. Dit resulteert in een mogelijke

vertroebeling van de gegevens. Om de resultaten/aanbevelingen niet alleen te baseren op de meningen van de medewerkers van de gemeente Vlissingen, maar in een breder perspectief te plaatsen, worden de werkwijzen van vier verschillende gemeenten onderzocht.

Beleidsstukkenonderzoek

Daarnaast zal er gekeken worden naar vergelijkbare onderzoeken buiten de gemeente Vlissingen. Bronnen die hiervoor worden gebruikt zijn: beleidsstukken van andere gemeenten omtrent het oprichten van een KCC en de opdrachtgevers van ‘Gemeente heeft Antwoord©’.

Semi-gestructureerde interviews

In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van twee soorten diepte-interviews. Ten eerste zullen er negen interviews gehouden worden met de proceseigenaren van de afdeling Veiligheid en

Handhaving (intern). Ten tweede worden er diepte-interviews gehouden met vier gemeenten die voorloper zijn op het gebied van het KCC (extern).

Aan de hand van de interne interviews en het beleidsstukkenonderzoek, zal er per behandeld proces een aanbeveling worden gedaan. Dit leidt tot een optimalisatie van de werkprocessen van de afdeling Veiligheid en Handhaving. Hierin staat centraal wat er in het proces dient te veranderen, hoe de verandering wordt vormgegeven, wat de reden is voor de verandering (waarom) en op basis van welke bronnen deze veranderingen zijn voorgesteld.

Aan de hand van de externe interviews met de vier externe gemeenten, plus de gemeente Vlissingen, wordt er per gemeente gekeken hoe de KCC aanpak is georganiseerd. Het doel van deze interviews is niet zozeer de vergelijking tussen de gemeenten, maar dient meer als basis om kennis en ideeën op te doen om tot goed gefundeerde adviezen te komen. Hierdoor zal er op basis van de interviews, beleidsstukken en de theorieën een algemeen advies uitgebracht worden ten aanzien van de werkwijze/aanpak van het KCC.

Analysemethode kwalitatieve gegevens

De resultaten van de interviews zullen geanalyseerd worden volgens de analysemethode voor kwalitatieve gegevens van Baarda (2009). De eerste ordening van gegevens zal plaatsvinden door het rangschikken van informatie-eenheden. Er wordt bekeken welke eenheden bij elkaar zouden horen. De volgende stap is datareductie. Hierbij worden de fragmenten voorzien van een label. Het blijkt in verband met de paginaruimte praktisch onmogelijk om alle fragmenten die geopperd zijn door de geïnterviewden in een tabel te plaatsen. Daarom wordt er voor gekozen om meteen een label aan de fragmenten te hangen. De belangrijkste fragmenten worden in quotevorm in de tekst onder de tabellen geplaatst. De eerste fase van het labelingsproces is het ‘open coderen’. Het ordenen van de gegevens in categorieën is de volgende stap (axiaal coderen). Als laatste wordt er vanuit een

samenvattende beschrijving (axiaal coderen) te komen tot een hoger abstractieniveau (selectief coderen) door middel van een kernlabel. Hierbij worden de eerste ordeningen geplaatst in het licht van de onderzoeksvraag en het onderzoeksdoel.

Verklarend onderzoek

Verklarend onderzoek is een vorm van onderzoek waarbij de onderzoeker probeert vast te stellen of een bepaald gebeuren een goede verklaring is voor een bepaalde verandering (van der Zee, 2004). Hierbij gaat het erom dat de kenmerken van de nieuwe situatie veranderd zijn ten opzichte van de oude situatie en dat deze verandering te wijten is aan een gebeurtenis (van der Zee, 2004).

Deze vorm van onderzoek komt zijdelings aan bod. Er wordt zowel intern als extern gezocht naar oplossingsmogelijkheden en maatregelen, die volgens de geïnterviewden bijdragen aan een correcte werkwijze van een KCC. Het draait om de relaties tussen een goede invulling van het KCC en de maatregelen die hiervoor genomen dienen te worden.

5.2 Verantwoording; validiteit en betrouwbaarheid

Validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek

De betrouwbaarheid van het onderzoek zal worden gerealiseerd doordat er vanuit de resultaten van de interviews gezocht zal worden naar overeenstemmende inzichten. Dit zal blijken uit de resultaten van het praktijkonderzoek, die hierna worden besproken. In dit onderzoek wordt getracht de validiteit te bevorderen door het onderzoek te verankeren in het theoretisch kader. Tevens wordt de validiteit van het onderzoek gewaarborgd doordat de bevindingen die worden opgedaan in de situatie van de gemeente Vlissingen, gegeneraliseerd kunnen worden bij andere gemeenten door middel van interviews.

Beleidsstukken

De betrouwbaarheid en validiteit van de beleidsstukken is degelijk. Deze stukken zijn voornamelijk tot stand zijn gekomen door middel van uitgebreid onderzoek, waarbij de kans op toeval nihil is. De stukken van de VNG met betrekking tot de aanleiding van het programma Andere Overheid zijn zeer bruikbaar en hebben een ondersteunende functie voor het onderzoek. Hiervan mag worden

verwacht dat de auteurs beschikken over grondige kennis met betrekking tot dit onderwerp. De kans dat de resultaten onderhevig zijn aan toeval wordt daarmee beperkt.

Interviews

Voor het bevorderen van de betrouwbaarheid wordt getracht zoveel als mogelijk de vaste vragenroute te volgen tijdens de interviews. Tevens worden de interviewvragen vooraf ter goedkeuring voorgelegd aan de projectleider en de stagedocent. Ter verantwoording van de

interviews wordt er gebruik gemaakt van notulen. Deze zullen in wisselwerking met de projectleider genoteerd worden. De gespreksverslagen worden teruggekoppeld met de projectleider en gebruikt om de processen te inventariseren in BPMone. Om na te gaan of de informatie en stroomschema’s correct geïnterpreteerd is, wordt er een nacontrole gehouden met de proceseigenaren.

Voor het bevorderen van de betrouwbaarheid van de informatie die blijkt uit de vergelijking met de andere gemeenten, is er gekozen voor gemeenten die voorloper zijn op het gebied van het KCC. De gemeenten die worden benaderd voor de vergelijking, zijn gekozen op basis van de

voortgangssituatie (fase 3,4 en 5 van Antwoord©). Drie van de vier gemeenten zijn voorloper ten opzichte van de situatie binnen de gemeente Vlissingen, waarvan twee gemeenten in fase drie te werk gaan en één gemeente al in fase vijf opereert. De laatste gemeente heeft een vergelijkbare situatie met die van de gemeente Vlissingen, namelijk fase drie. Een belangrijke reden voor de keuze van deze gemeenten is dat er binnen deze gemeenten vaak al over bepaalde knelpunten is

nagedacht. Zij beschikken over kennis en ervaringen die (nog) niet beschikbaar zijn binnen de gemeente Vlissingen.Door deze kennis te delen hoeft de gemeente Vlissingen niet zelf het ‘wiel’ uit te vinden.Een ander belangrijk criterium is de prijsuitreiking van de Antwoord© Awards 2010 aan