Kwaliteit in de Frontoffice
Ontwerp van een kwaliteitssysteem voor de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen
Afstudeeronderzoek in het kader van de afronding van de Master of Science in Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting
Organizational and Management Control
Groningen, November 2006
Afstudeerorganisatie: Waterbedrijf Groningen
Auteur: Arjan Hilbrants (1441353)
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Drs. M.M. Bergervoet Drs. D.F.F.R. Maccow
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie over het ontwerp van een kwaliteitssysteem voor de
Frontoffice van Waterbedrijf Groningen. Deze scriptie heb ik geschreven in het kader van de afronding van de Master of Science in Business Administration, afstudeerrichting
Organizational and Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Hierbij wil ik enkele mensen bedanken voor de totstandkoming van de scriptie. Allereerst wil ik mijn afstudeerbegeleider de heer M.M. Bergervoet, die helaas tijdens het schrijven van de scriptie wegens ziekte mij niet meer kon begeleiden, bedanken. Zijn adviezen en kritiek gaven richting aan het ontwerp. Gelukkig kon hij uiteindelijk wel de rol van mede- beoordelaar vervullen. Daarnaast wil ik vervangend afstudeerbegeleider de heer D.F.F.R. Maccow
bedanken. Hij ondersteunde me bij de laatste loodjes om de afstudeerscriptie tot een goed eind te brengen. Tevens gaf hij kritische en waardevolle feedback ter afronding van het verslag.
Binnen Waterbedrijf Groningen gaat mijn dank uit naar Karin Klok die mij de gelegenheid gaf een onderzoek te doen binnen de Verbruikersadministratie van Waterbedrijf Groningen. Daarnaast was Karin degene die mij regelmatig op de hoogte stelde van alle ontwikkelingen binnen het Frontoffice, kritisch mijn werk beoordeelde en mij een goed beeld gaf van de dagelijkse praktijk. Ook wil ik al mijn tijdelijke ‘collega’s’ binnen de
Verbruikersadministratie van Waterbedrijf Groningen bedanken voor het regelmatig antwoord geven op al mijn vragen en de gezellige tijd gedurende mijn afstudeerperiode.
Ten slotte wil ik mijn ouders, familie, vrienden en mijn vriendin Cynthia bedanken voor hun steun tijdens mijn studie en gedurende de afstudeerperiode.
Met dit dankwoord is er een einde gekomen aan mijn studieperiode. Een studieperiode waarin ik na het HBO bewust gekozen had voor een verlenging op de universiteit. Een verlenging die ik met het schrijven van de afstudeerscriptie als laatste schot, winnend af kan sluiten. Nu volgt de volgende stap in mijn leven, waarin ik mijn studieperiode als zeer leerzaam en belangrijk voor mijn ontwikkeling heb ervaren.
Arjan Hilbrants
Managementsamenvatting
Waterbedrijf Groningen wil dat de kwaliteit van het klantcontact in de Frontoffice is gewaarborgd (beheersing) en wordt verbeterd. Een ontwerp van een kwaliteitssysteem kan hieraan bijdragen. Kwaliteit wordt gedefinieerd als: voldoen aan de verwachtingen van de klant. Dit leidt tot de volgende doel- en vraagstelling:
Doelstelling: Een bijdrage leveren aan een verbetering van de kwaliteit van de
dienstverlening binnen de afdeling Frontoffice van Waterbedrijf Groningen, zodat blijvend aan de verwachtingen van de klant kan worden voldaan.
Vraagstelling: Hoe dient binnen de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen een
kwaliteitssysteem eruit te zien, zodat de kwaliteit van de dienstverlening wordt verbeterd om in de toekomst te blijven voldoen aan de verwachtingen van de klant?
Om bovenstaande vraagstelling te beantwoorden heeft in het theoretisch kader een verkenning plaatsgevonden van relevante theorie. Het theoretisch kader geeft inzicht in kwaliteit, de verwachtingen van de klant, kwaliteits(be)sturing en in de elementen van een
kwaliteitssysteem. Daarnaast zijn de kwaliteitsmodellen INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit)- managementmodel en het COPC (Customer Operations Performance Center) model gebruikt ter diagnose en inrichting van een kwaliteitssysteem voor de Frontoffice. Volgens het theoretisch kader dient een kwaliteitssysteem te bestaan uit: het kwaliteitsbeleid (missie, visie, doelstellingen), kritische succesfactoren, indicatoren, normen/ targets, wijze van meten, wijze van analyseren, wijze van verbeteren, wijze van sturing en gebruik van ondersteunende processen. Het doel is voldoen aan de verwachtingen van de klant. Tevens zijn de verwachtingen van de klant, de eisen die de klant stelt in het klantcontact. Het kwaliteitssysteem dient hierop te zijn gebaseerd.
In de diagnose zijn de verwachtingen van de klant bepaald, is het huidig kwaliteitssysteem van de Frontoffice aan de hand van relevante literatuur beschreven en geanalyseerd. Tevens zijn de wensen van het management kenbaar gemaakt met betrekking tot het ontwerp van een kwaliteitssysteem. De verwachtingen van de klant in een klantenservice zijn volgens
onderzoek naar de Nederlandse klant door het Instituut Telecom Organisatie in volgorde van belangrijkheid: betrouwbaarheid, responsiviteit, snelheid en efficiëntie, wachttijden,
vertrouwen en empathie. Hier valt op dat wachttijden een dissatisfier is. Dit betekend dat korte wachttijden niet tot tevreden klanten leidt, maar wanneer de wachttijden lang zijn leidt dit wel tot ontevreden klanten.
De belangrijkste conclusies zijn dat concreet opgesteld kwaliteitsbeleid op het niveau van de Frontoffice ontbreekt en dat er niet gemeten wordt op de output van het proces van
klantcontact in de vorm van een klanttevredenheidsonderzoek. De literatuur stelt dat meting van de output en sturing op de medewerkers in het klantcontact essentieel zijn in beheersing van de kwaliteit.
De voornaamste wensen van het management zijn: een koppeling van het kwaliteitssysteem met het INK-managementmodel en de daar bijbehorende PDCA (Plan-Do-Check-Act)-cyclus en een bijdrage van het kwaliteitssysteem om door te groeien naar fase 2 van het
INK-managementmodel. Daarnaast wil het management dat de meting verloopt volgens de
De strategische doelstelling van het ontworpen kwaliteitssysteem is: voldoen aan de verwachtingen van de klant. De hieruit voorvloeiende kritische succesfactoren dienen van invloed te zijn op het behalen van de doelstelling. Er is gekozen om de 6 factoren, waar de klant de kwaliteit van het klantcontact op baseert, als kritische succesfactoren te gebruiken. Per kritische succesfactor zijn indicatoren opgesteld, de indicatoren zijn onderverdeeld in proces-, structuur-, en uitkomstindicatoren. De indicatoren in de sturing op de medewerkers dienen ter verbetering. Meting dient plaats te vinden op zowel proces-, output- als structuur en omvatten alle kritische succes factoren. De uitkomst van de meting dient ter analyse,
verbetering en aanpassing van de norm. De norm is belangrijk om te zien of de kwaliteit is beheerst of verbeterd. Daarnaast is per kritische succesfactor aangegeven welke middelen en ondersteunende processen van toepassing zijn op de sturing en hoe de medewerkers van invloed zijn op de kritische succesfactor.
De belangrijkste aanbevelingen zijn:
- Meting van de output in de vorm van een professioneel klanttevredenheidsonderzoek gekoppeld aan de verwachtingen van de klant ter beoordeling van de kwaliteit, aanpassing van de norm en verbeteringsmogelijkheden van de kwaliteit. De meting dient gebaseerd te zijn op de 6 kritische succes factoren;
- Zorg dragen voor de sturing op de medewerkers in de Frontoffice. Coaching (sturing) van de medewerkers aanpassen aan de verwachtingen van de klant. Dit door kritisch de normen op te stellen, frequent de kwaliteit meten en de medewerkers sturen om de kwaliteit te beheersen;
- Opstellen vanexpliciet kwaliteitsbeleid op het niveau van de Frontoffice. De strategie (missie en visie) dient te worden bepaald;
- Gebruik maken van het inzicht dat het kwaliteitssysteem biedt;
- Afstemming van hetontwerp kwaliteitssysteem met de directie;
Inhoudsopgave
Inleiding... 9
Hoofdstuk 1 Waterbedrijf Groningen... 10
1.1 Inleiding... 10
1.2 Waterbedrijf Groningen ... 10
1.3 Afdeling Verbruikersadministratie... 12
1.4 Afdeling Frontoffice... 13
1.5 Ontwikkelingen ... 15
Hoofdstuk 2 Aanleiding tot onderzoek... 17
2.1 Inleiding... 17 2.2 Probleemhebbersanalyse ... 17 2.3 Probleemstelling... 20 2.3.1 Opdrachtformulering ... 20 2.3.2 Doelstelling ... 20 2.3.3 Vraagstelling ... 21 2.3.4 Randvoorwaarden... 21 2.3.5 Begripsbepaling... 21
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader... 23
3.1 Inleiding... 23
3.2 Context van het onderzoek ... 23
3.2.1 Kwaliteit ... 23
3.2.2 Verwachtingen van de klant ... 24
3.2.3 Kwaliteits(be)sturing ... 25 3.2.4 Kwaliteitssysteem... 25 3.2.5 Kwaliteitsmodellen... 27 3.3 Conceptueel kader ... 32 3.3.1 Conceptueel model ... 32 3.3.2 Deelvragen... 35
Hoofdstuk 4 Methodische verantwoording... 37
4.1 Inleiding... 37
4.2 Type van onderzoek ... 37
4.3 Methode van onderzoek ... 37
4.4 Afbakening onderzoek ... 38
4.5 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden ... 39
4.6 Kwaliteitscriteria ... 43
4.6.1 Betrouwbaarheid ... 44
4.6.2 Validiteit... 44
Hoofdstuk 5 Kwaliteitssysteem ... 46
5.1 Inleiding... 46
5.2 Verwachtingen van de klant ... 46
5.2.1 Servqual... 46
5.2.2 Kano ... 48
5.3 Kwaliteitsbeleid... 50
5.4.1 Kritische succes factoren... 51
5.4.2 Indicatoren... 51
5.4.3 Normen/ targets ... 55
5.5 Meten, analyseren, verbeteren... 55
5.5.1 Meten (Do) ... 56 5.5.1.1 Software... 56 5.5.1.2 Monitoren ... 56 5.5.1.3 Benchmark... 57 5.5.1.4 Klanttevredenheidsonderzoek ... 57 5.5.1.5 Mystery calls ... 57
5.5.2 Analyseren/ Verbeteren (check/ act) ... 58
5.6 Sturing ... 58
5.6.1 Management van medewerkers ... 59
5.6.1.1 Personnel controls... 59
5.6.1.2 Roostering ... 60
5.6.1.3 Piekopvang ... 61
5.6.2 Management van middelen ... 61
5.6.3 Ondersteunende processen ... 61
5.6.3.1 Terugbellen... 61
5.6.3.2 Klachtenafhandeling ... 61
5.6.3.3 Privacy... 62
5.7 Samenvatting ... 62
Hoofdstuk 6 Kwaliteitssysteem van de Frontoffice ... 64
6.1 Inleiding... 64
6.2 Kwaliteitsbeleid/ missie en visie ... 64
6.2.1 Missie/ Visie... 64
6.2.2 Doelstelling(en) ... 66
6.3 KSF-en, indicatoren, normen/ targets... 66
6.3.1 KSF-en... 66
6.3.2 Indicatoren... 67
6.3.3 Normen/ targets ... 69
6.4 Meten, analyseren/ verbeteren... 69
6.4.1 Meten... 69 6.4.1.1 Contactcenter ... 69 6.4.1.2 Benchmark... 70 6.4.1.2 Klanttevredenheidsonderzoek ... 70 6.4.1.3 Klachtenregistratie... 70 6.4.1.4 Monitoring... 70 6.4.1.5 Mystery calls ... 71 6.4.2 Analyseren/ verbeteren... 71
6.5 Sturing en ondersteunende processen... 72
6.5.1 Management van medewerkers ... 72
6.5.1.1 Roostering ... 72
6.5.1.2 Piekopvang ... 73
6.5.2 Management van middelen ... 73
6.5.3 Ondersteunende processen ... 73
6.5.3.1 Terugbellen/ follow up ... 73
6.5.3.2 Klachtenafhandeling ... 74
6.6 Samenvatting ... 74
Hoofdstuk 7 Analyse ... 76
7.1 Inleiding... 76
7.2 Verwachtingen van de klant ... 76
7.3 Kwaliteitsbeleid... 77
7.4 KSF-en, indicatoren en normen/ targets... 78
7.5 Meten, analyseren/ verbeteren... 81
7.5.1 Meten... 81
7.5.2 Analyse/ verbetering... 82
7.6 Sturing en ondersteunende processen... 83
7.6.1 Management van medewerkers ... 83
7.6.1.1 Roostering ... 83
7.6.1.2 Piekopvang ... 84
7.6.2 Management van middelen... 84
7.6.3 Ondersteunende processen... 84
7.6.3.1 Terugbellen/ follow up ... 84
7.6.3.2 Klachtenafhandeling ... 84
7.6.3.3 Privacy... 84
7.7 Wensen van het management ... 85
7.8 Samenvatting ... 86 Hoofdstuk 8 Ontwerp... 88 8.1 Inleiding... 88 8.2 Kwaliteitssysteem... 88 8.2.1 Missie ... 90 8.2.2 Visie ... 91 8.2.3 Doelstelling ... 91
8.2.4 KSF-en en bijbehorende elementen ... 91
8.2.4.1 Betrouwbaarheid ... 92
8.2.4.2 Responsiviteit ... 93
8.2.4.3 Snelheid en efficiëntie... 93
8.2.4.4 Wachttijden... 94
8.2.4.5 Vertrouwen ... 95
8.2.4.6 Empathie (persoonlijke aandacht) ... 95
8.2.5 Algemene Structuurindicatoren... 96
8.2.6 Normen/ targets ... 96
8.2.7 Meting ... 97
8.2.8 Analyse... 98
8.2.9 Verbetering... 98
8.3 Koppeling kwaliteitssysteem met het INK-managementmodel... 98
Hoofdstuk 9 Conclusie, aanbevelingen en reflectie ... 101
9.1 Inleiding... 101
9.2 Conclusie ... 101
9.3 Aanbevelingen... 103
9.4 Reflectie... 106
Bijlagen
Bijlage 1 Normeringonderzoek ITO
Bijlage 2 Raamwerk COPC
Bijlage 3 Normen COPC
Bijlage 4 ITO
Bijlage 5 Normen ITO
Bijlage 6 INK-managementmodel Bijlage 7 Vragenlijst
Bijlage 8 WBP en CBP
Inleiding
In de media wordt veel gesproken over lange wachttijden en slechte service in het
klantcontact van klantenservices van organisaties. De kwaliteit van het klantcontact wordt vaak kritisch beoordeeld door de klant. Een kwaliteitssysteem kan de kwaliteit in het klantcontact beheersen en eventueel verbeteren. Het onderwerp van deze afstudeerscriptie heeft betrekking op het ontwerp van een kwaliteitssysteem voor een klantenservice. Waterbedrijf Groningen wil graag dat de kwaliteit van het klantcontact in de Frontoffice is gewaarborgd en wordt verbeterd.
De opbouw van de scriptie is als volgt: In het eerste hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van Waterbedrijf Groningen in het algemeen afgebakend tot aan het niveau van de Frontoffice. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de aanleiding van onderzoek toegelicht en wordt de probleemstelling van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader, het conceptueel model van het onderzoek en de daarbij behorende deelvragen beschreven. Hoofdstuk 4 betreft de methodische verantwoording, waarin wordt aangegeven op welke wijze de deelvragen worden beantwoord. Hoofdstuk 5 geeft een beschrijving van een kwaliteitssysteem vanuit de literatuur met betrekking tot de elementen die zijn vermeldt in het conceptueel model en dient als basis om het onderzoek in de praktijk te verrichten. Er wordt antwoord gegeven op de deelvragen 1, 2a, 3a en 4a. Hoofdstuk 6 geeft een beschrijving van de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen met betrekking tot het kwaliteitsbeleid en de daarbij behorende elementen. Er wordt antwoord gegeven op de
deelvragen 2b, 3b en 4b. Hoofdstuk 7 geeft de knelpunten weer in het huidige kwaliteitsbeleid en de daarbij behorende elementen van de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen. Er wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de deelvragen 5, 6 en 7. De bevindingen uit de
beschrijving van een kwaliteitssysteem vanuit de literatuur in hoofdstuk 5 en de
geobserveerde knelpunten uit hoofdstuk 7 geven samen richting aan het ontwerp. In hoofdstuk 8 wordt het ontwerp van het kwaliteitssysteem gepresenteerd. Het ontwerp is tevens
gebaseerd op de wensen die het management van de Frontoffice kenbaar heeft gemaakt. Tot slot wordt in hoofdstuk 9 een conclusie van het onderzoek gegeven, worden
Hoofdstuk 1 Waterbedrijf Groningen
1.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1.2 een beschrijving gegeven van Waterbedrijf Groningen. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 de afdeling Verbruikersadministratie beschreven. In
paragraaf 1.4 wordt dieper ingegaan op de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen. Dit is de afdeling waarop het afstudeeronderzoek betrekking heeft. Tot slot wordt in paragraaf 1.5 ingegaan op de ontwikkelingen in Waterbedrijf Groningen en in de Frontoffice.
1.2
Waterbedrijf Groningen
Lange tijd werd in de provincie Groningen de drink- watervoorziening verzorgd door de N.V. Waterleiding- maatschappij voor de provincie Groningen (WAPROG) en het Gemeentelijk Waterbedrijf Groningen (GWG).
In 1998 werden beide Groninger waterleveranciers (stad en ommelanden) samengevoegd tot een nieuwe organisatie: N.V. Waterbedrijf Groningen.
Een waterbedrijf is een nutsbedrijf in de publieke sector. Hierbij is de organisatie niet gericht op winst tot voordeel van de aandeelhouders, maar gericht op continuïteit en duurzaamheid. Aandeelhouders zijn de Provinciale Staten en de Gemeentes.
De missie van het Waterbedrijf Groningen luidt:
’Waterbedrijf Groningen wil als Maatschappelijk Onderneming de waterbelangen in de provincie Groningen duurzaam veilig stellen.’
Waterbedrijf Groningen levert op professionele wijze kwalitatief hoogwaardig en betrouwbaar drinkwater zonder winstoogmerk aan ruim 260.000 aansluitingen van de provincie Groningen. Waterbedrijf Groningen streeft ernaar dat zo efficiënt en doelmatig mogelijk te doen om de kosten voor de klant laag te houden. Dat de klanten over de service tevreden zijn vindt Waterbedrijf Groningen overigens minstens zo belangrijk. Waterwinning en milieu gaan nauw samen en daarom probeert Waterbedrijf Groningen zo efficiënt en duurzaam mogelijk van natuurlijke bronnen gebruik te maken en waterbesparend gedrag aan te moedigen.
Figuur 1, organogram Waterbedrijf Groningen (Bron: www.waterbedrijfgroningen.nl)
De sector Exploitatie draagt zorg voor de productie en distributie van (drink)water.
Vanuit vijf pompstations wordt het water uit de grond gepompt. De vijf distributiestations en twee watertorens zorgen voor opslag, drukverhoging en distributie. Bij de productie wordt het water constant bewaakt op de kwaliteit. Naast drinkwater wordt ook industriewater
geproduceerd. Op drie locaties nabij Veendam wordt industriewater geproduceerd voor Akzo Nobel, Kisuma en Nedmag. De sector is tevens verantwoordelijk voor een hoogwaardig leidingnet voor de distributie van het (drink)water. Door middel van voorlichting, advies en inspectie bij de aanleg van drinkwaterinstallaties zorgt de sector Exploitatie voor
In de sector Nieuwbouw worden nieuwbouwprojecten voor zowel Productie als Distributie voorbereid. Ook wordt er onderzoek gedaan naar de vraag naar drinkwater in verband met de productiecapaciteit en wordt alle informatie over het leidingnet geregistreerd en op verzoek verstrekt aan derden.
De sector Administratie is verantwoordelijk voor drie hoofdactiviteiten binnen het bedrijf, bestaande uit de financiële administratie en planning, de centrale inkoop en logistiek van materialen en de klantenadministratie inclusief de informatieverstrekking over de nota aan particuliere klanten en bedrijven. De afdelingen binnen de sector administratie zijn: Verbruikersadministratie, Financiële administratie, Inkoop en Incasso.
De sector Staf bestaat uit een aantal afdelingen die de andere sectoren ondersteunen. De ondersteuning ligt op tal van terreinen, zoals arbeidsomstandigheden, bedrijfsinterne milieuzorg, kwaliteitszorg, personeel en organisatie, juridische zaken, PR & Voorlichting, automatisering, bedrijfsarchivering, correspondentie, centrale faciliteiten en diensten.
Elke sector wordt geleid door een sectormanager en samen met de directeur vormen zij samen het managementteam.
Toezicht op het Waterbedrijf wordt gevoerd door de Raad van Commissarissen, Burgemeester en Wethouders en de Ondernemingsraad.
Bedrijfsbreed gebruikt Waterbedrijf Groningen het managementmodel. Het INK-managementmodel wordt gebruikt om de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de diverse sectoren/ afdelingen te verbeteren. Tevens is het raamwerk van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)- managementmodel gebruikt ter opstelling van het jaarverslag.
1.3 Afdeling Verbruikersadministratie
De Verbruikersadministratie is een onderdeel binnen de sector Administratie. De
Verbruikersadministratie is samen met Incasso verantwoordelijk voor de klantenadministratie. De diensten zijn het beheren van de klantgegevens (debiteuren) en het onderhouden van het klantcontact. De subprocessen in de klantenadministratie bestaan uit verkrijgen meterstand, verwerken meterstand, factureren en incasso. In figuur 2 hieronder is een globale beschrijving van de subprocessen in de klantadministratie weergegeven. De Verbruikersadministratie bestaat uit het Backoffice, de Frontoffice (callcenter, klantenservice) en Applicatiebeheer.
De Verbruikersadministratie heeft als Visie:
De afdeling Verbruikersadministratie zorgt voor het op gang brengen en houden van de inkomende geldstroom en het verzorgen van de daarbij behorende klantencontacten.
De Missie van de afdeling is:
- tijdig en helder factureren;
- voldoen aan overeengekomen en aanvaardbare klantnormen; - en dit met tevreden en enthousiaste medewerkers.
1.4
Afdeling Frontoffice
De afdeling Frontoffice is een onderdeel van de Verbruikersadministratie. In de Frontoffice vindt veelvuldig klantcontact plaats tussen de organisatie en de klant. In 2005 waren er ongeveer 88.000 telefoontjes en 3665 mails.
Het primaire proces van waterbedrijf Groningen is het leveren van drinkwater. Op het niveau van de afdeling Frontoffice kan het klantcontact gezien worden als primair proces. De klant is de gebruiker van drinkwater. Zoals hiervoor is genoemd bestaat het proces uit het telefonische klantcontact en het klantcontact via de e-mail. De onderdelen binnen het proces zijn het beantwoorden van vragen, behandelen van klachten en het doen van de zogenaamde ‘kortcyclische’ mutaties. De vragen hebben betrekking op:
- Nota;
- Eenvoudige incassovragen; - De waterschapslasten;
- Aanslagen van de waterschappen.
De kort cyclische mutaties zijn:
- Verkrijgen/ verwerken meterstand; - Verhuizingen;
- NAW gegevens (naam, adres, woonplaats); - Betalingsregeling.
Voor de meer complexe zaken is een backoffice facturering en een backoffice incasso beschikbaar. In figuur 3 is een beschrijving gegeven van het proces in de Frontoffice.
Figuur 3 het proces van klantcontact in de Frontoffice
De input van het proces bestaat uit medewerkers en middelen.
De Frontoffice medewerkers bestaan uit studenten op HBO en WO niveau. De Frontoffice medewerkers zijn ingehuurd op uitzendbasis. Op moment van schrijven zijn er 18 Frontoffice medewerkers ingehuurd op uitzendbasis. De leiding is in handen van de chef Frontoffice en het hoofd Verbruikersadministratie. De Frontoffice medewerkers worden aangenomen op basis van telefonische klantgerichte vaardigheden. Bij de tussentijdse coaching wordt gelet op kennis van de systemen en gerelateerde onderwerpen.
Input Proces Output
- Medewerkers - Middelen
Klantcontact - Telefoon - E-mail
Perceptie klant - Klanttevredenheid - Klantontevredenheid
De middelen die nodig zijn in het proces liggen vooral op het gebied van de inrichting van de Frontoffice. Er is binnen het hoofdgebouw een ruimte waarin de Frontoffice gehuisvest is. Deze ruimte is voorzien van de nodige apparatuur en materialen die horen bij een
klantenservice, zoals werkplekken, computers, telefoons, headsets, enz. De ruimte biedt plaats aan maximaal 12 werknemers. Bij veel telefoonverkeer kunnen medewerkers van de
Backoffice ‘inloggen’ in het systeem van de Frontoffice om de klant optimaal van dienst te zijn. Waterbedrijf Groningen beheert zelf de Frontoffice (inhouse) het heeft dus niet gekozen voor outsourcing van de Frontoffice naar een zelfstandige onderneming (facilitair). De reden is om de klant direct te woord te kunnen staan en snel intern te communiceren.
Systemen ter ondersteuning van het klantcontact zijn: verbruikersinformatiesysteem (VIS) en het klanteninformatiesysteem (CRM). Tevens bestaat er een digitaal archief (CORSA). Hiermee is alle informatie over een klant direct voor de medewerker beschikbaar. Het verbruikersinformatiesysteem is hetzelfde systeem dat Waterleidingbedrijf Drenthe hanteert. VIS zorgt voor de basisgegevens met betrekking tot de NAW (naam, adres, woonplaats), facturering, meterstanden, enz. Medewerkers van de Frontoffice hebben toegang en mogelijkheden tot mutatie in dit systeem. Het klantinformatiesysteem is een bedrijfsbreed systeem dat door Waterbedrijf Groningen is ontwikkeld. Dankzij dit systeem kunnen de medewerkers de klanten beter van dienst zijn.
Het telefoonverkeer is vooral inbound. De richting van het communicatieverkeer is dus voornamelijk van de klant naar de organisatie. De huidige openingstijden zijn op werkdagen van 8.00 tot 17.00 uur. Waterbedrijf Groningen hanteert een algemeen nummer waar de klant drie keuzes heeft. Het Voice respons systeem schakelt de klant door naar de juiste afdeling: Technische klantcontact, klantenservice/ Frontoffice of de receptie.
Het contact is tegenwoordig niet meer alleen telefonisch. Er zijn namelijk ook andere mediavormen die gebruikt worden voor de communicatie met de klant (multichannel) zoals email en web. Multichannelling is het langs meerdere kanalen communiceren en afhandelen van het proces van het verlenen van een product en dienst. Op de internetpagina van
Waterbedrijf Groningen kan op dit moment de meterstanden worden doorgegeven en informatie gevonden worden. Verder gebruik van de internetpagina is nog in ontwikkeling. Hoewel internet in opmars is, blijft de telefoon voorlopig het meest dominante medium. Volgens onderzoek in Nederland neemt het relatieve aandeel van telefonie weliswaar af, maar in absolute aantallen groeit het telefoonverkeer nog altijd (Nationaal Contactcenter
Benchmark Onderzoek, NCCBO’2002 en Datamonitor 2002).
De e-mail komt binnen via de digitale informatievoorziening (DIV). Vanuit DIV ontvangt de klant automatisch een ontvangstbevestiging. De e-mail wordt overgezet in outlook naar de klantenservice. De Frontoffice medewerker stuurt de mail naar de Chef Frontoffice die de mail controleert en verstuurt naar klant. In VIS, CRM en Corsa wordt handmatig geregistreerd dat de mail is afgehandeld.
De output is de perceptie van de klant met betrekking tot het klantcontact. Waterbedrijf Groningen wil dat het klantcontact voldoet aan de verwachtingen van de klant. Met als uiteindelijke resultaat een tevreden klant. De perceptie van de klant is de waargenomen werkelijkheid. Er wordt gestreefd naar een kwalitatief goede service om de perceptie van de klant positief te beïnvloeden met als gevolg een tevreden klant.
Verbruikersadministratie doorverbonden. Dit betreft de afdelingen Incasso en de Backoffice. Doorverbinding vindt plaats wanneer de medewerker geen autorisatie heeft tot mutatie of niet de juiste kennis heeft om de klantvraag te beantwoorden. Er wordt gestreefd naar zoveel mogelijk vragen in de Frontoffice te beantwoorden in hoever dit mogelijk en wenselijk is (First call resolution).
De Frontoffice verzorgt naast het contact en administratie voor Waterbedrijf Groningen tegenwoordig een groot gedeelte van het contact en administratie voor externe partijen zoals Waterleidingbedrijf Drenthe, Waterschap Hunze en AA’s en Waterschap Noorderzijlvest. De Waterschappen liften al mee op de nota. ‘Meeliften op de nota’ houdt in dat Waterbedrijf Groningen belastingen van de Waterschappen factureert en int. Maar tegenwoordig verzorgt de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen ook de telefonische diensten voor deze externe partijen. De waterschappen hanteren een centraal 0800-nummer dat rechtsreeks binnenkomt bij de Frontoffice van waterbedrijf Groningen. Mede hierdoor is de verwachting dat het aantal telefoontjes en mail in 2006 in vergelijking met 2005 ver wordt overschreden.
De chef van de Frontoffice maakt gebruik van een managementinformatiesysteem
(contactcenter). Aan de hand van dit systeem wordt inzicht verkregen in diverse informatie als: service level, gemiddelde wachttijd, gemiddelde gesprek tijd, aantal Frontoffice
medewerkers ingelogd en in gesprek, ingesproken voicemails, enz. Daarnaast kan er
onderscheid worden gemaakt in verschillen in Waterbedrijf en Waterschap. Het systeem meet gegevens die gebruikt kunnen worden als stuurinformatie voor het management.
1.5
Ontwikkelingen
De ‘waterwereld’ is volop in beweging. Het aantal waterleidingbedrijven in Nederland is sterk afgenomen. Deze snelle schaalvergroting ging gepaard met ontwikkelingen die voor
Waterbedrijf Groningen niet onverdeeld gunstig zijn. Het is voor Waterbedrijf Groningen noodzakelijk met die schaalvergroting rekening te houden om de toegevoegde waarde van Waterbedrijf Groningen voor de regio veilig te stellen. Daarom vinden er tal van
ontwikkelingen plaats binnen waterbedrijf Groningen.
Bedrijfsbreed is Waterbedrijf Groningen bezig met het behalen van het ISO- certificaat met betrekking tot de primaire processen. De waterwet verplicht waterbedrijven dit certificaat te behalen. De processen die als essentieel beschouwd worden voor de traditionele taak, de drinkwatervoorziening, worden hier als primair beschouwd. Hieronder valt niet het telefonische klantcontact of het contact met de klant via de mail.
Met het doorvoeren van het INK-managementmodel heeft Waterbedrijf Groningen aangetoond te streven naar continue verbetering.
Binnen de regio werkt Waterbedrijf Groningen samen met Waterleidingbedrijf Drenthe (WMD), Waterschap Hunze en AA’s, Waterschap Noorderzijlsvest, Waterlaboratorium Noord (WLN), Gemeenten en de Provincie. De beide Waterschappen zijn sinds kort tevens klant van Waterbedrijf Groningen wat betreft callcenterdiensten en meeliften op de nota. Daarnaast zijn er ontwikkelingen tot samenwerking met Waterschap Friesland (Wetterskip Fryslân). In de toekomst zal samenwerking plaatsvinden wanneer dat voordelen voor alle partijen oplevert.
ICT-park in Hoogkerk. De waterleidingbedrijven van Groningen en Drenthe overwegen in een later stadium de Verbruikersadministratie hier gezamenlijk huis te vesten. De samenvoeging moet leiden tot een efficiencyvoordeel en een verbeterde service aan de klant.
De Frontoffice scoorde in een klanttevredenheidsonderzoek in 2005 een 7.8 voor de
klantvriendelijkheid bij het telefonische klantcontact. De Frontoffice probeert in de toekomst goed te scoren op klanttevredenheid in de driejaarlijkse benchmark tussen alle waterbedrijven in Nederland.
De samenwerking met de WMD en de waterschappen maakt het dienstverleningsproces in de Frontoffice steeds complexer. De vraagstukken worden diepgaander en het volume in
klantcontact neemt toe.
Hoofdstuk 2 Aanleiding tot onderzoek
2.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van Waterbedrijf Groningen. Dit hoofdstuk geeft de aanleiding weer tot onderzoek. In paragraaf 2.2 wordt de
probleemhebbersanalyse van het onderzoek weergegeven. De probleemhebbersanalyse leidt tot een definiëring van het probleem en formulering van de opdracht. Om richting te geven aan het onderzoek wordt in paragraaf 2.3 de probleemstelling weergegeven. De
probleemstelling bestaat uit de doel- en vraagstelling en een afbakening van het onderzoek in de vorm van de randvoorwaarden en de begripsbepaling.
2.2
Probleemhebbersanalyse
In deze paragraaf wordt aangegeven waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. De vraag van de klant wordt kenbaar gemaakt en de aanleiding tot het probleem wordt beschreven. Aan de hand van een probleemhebbersanalyse wordt een probleemkluwen (wie maakt zich waarover precies ongerust?) in kaart gebracht.
Waterbedrijf Groningen hecht veel waarde aan de klant en vindt een goede service belangrijk. De klant staat centraal in handelen, daarom zoekt Waterbedrijf Groningen altijd naar
mogelijkheden om de kwaliteit van het klantcontact te waarborgen en te verbeteren. De Frontoffice (klantenservice) is een belangrijk onderdeel in het klantcontact.
Waterbedrijf Groningen wil daarom dat de dienstverlening in de Frontoffice van een hoge kwaliteit is. Dit betreft zowel het telefonische klantcontact als het klantcontact via de mail. Het bereiken van een hoge standaard voor klanttevredenheid is belangrijk. De doelstelling is om de klant tevreden te houden. Verbetering van de dagelijkse contacten met de klanten en het verhogen van de klanttevredenheid zal de komende jaren aandacht blijven krijgen1. Om de klant tevreden te houden dient de dienstverlening en de achterliggende processen van hoge kwaliteit te zijn. Oftewel hier wordt uitgegaan van een klantgerichte definitie van kwaliteit. Voorbeelden van klantgerichte definities van kwaliteit zijn: Kwaliteit is niks meer
dan voldoen aan de specificaties van de klant (Kletz, 2002). Dienstkwaliteit is het geheel aan
karakteristieken van de dienst, waardoor de dienst bij gebruik aan de verwachtingen van de klant zal voldoen (Feigenbaum, 1983).
Echter is nog niet aangegeven wat het probleem is dat als aanleiding tot onderzoek gezien kan worden. Het onderzoek begint met het signaleren van het probleem. Het probleem in een organisatie moet eerst gesignaleerd worden, voordat er sprake kan zijn van een probleem (Jonker, Pennink, 2000). Er wordt gesproken over een probleem, maar een probleem is slechts een interpretatie van de betrokkenen. Problemen in organisaties zitten aan mensen vast. Een probleemhebber is iemand die het probleem heeft (de Leeuw, 2001). Volgens Jonker (2000) zijn er vijf personen bij een probleem betrokken. Dit zijn de makers, de sponsors, de bezitters, de oplossers en de betrokkenen. Hieronder worden de personen die bij het probleem zijn betrokken weergegeven en worden de problemen in kaart gebracht.
1
Probleemmakers
Het hoofd van de Verbruikersadministratie (management) is de probleemmaker. Als hoofd van de Verbruikersadministratie is ze verantwoordelijk voor de Frontoffice. In een gesprek is het probleem en het belang vastgesteld en geformuleerd. Het hoofd Verbruikersadministratie wil de kwaliteit van het klantcontact in de Frontoffice behouden en eventueel verbeteren. Er dient gestreefd te worden naar optimale klanttevredenheid. Het probleem is niet ontstaan door een signaal van klantontevredenheid. In een klanttevredenheidsonderzoek in 2005 bleek de Frontoffice zelfs door de klant met een 7.8 gemiddeld te zijn beoordeeld. Toch vindt het management dat deze positieve berichtgeving geen garantie biedt voor de toekomst. De ontwikkelingen in de Frontoffice, de toegenomen werklast en de nadruk in de media op het gebied van kwaliteit van het klantcontact zijn hier de oorzaak van.
De uitbreiding van de geleverde diensten in de Frontoffice en de ontwikkelingen met betrekking tot de samenwerking tussen de waterschappen en het WMD maken de kwaliteit van de Frontoffice een belangrijk onderwerp. Het aantal klantcontacten en de complexiteit stijgen hierdoor.
In de media wordt er veel gesproken over slechte kwaliteit in het klantcontact van andere nuts-organisaties,dit moet worden voorkomen. Het onderwerp is daarom zeer actueel en dit maakt het belang en de noodzaak groter.
De kwaliteit van dienstverlening is van grote invloed op de waardering van consumenten en publiek. In de directe klantcontacten via de telefoon en internet zijn bereikbaarheid en klantvriendelijkheid belangrijke begrippen..
Bovenstaande geeft het belang aan van een kwalitatief goede dienstverlening.
Het management geeft aan een kwalitatief goede dienstverlening in de Frontoffice te willen waarborgen. Het management bedoelt met waarborgen van de kwaliteit, dat in de toekomst de kwaliteit van de dienstverlening van hetzelfde niveau blijft (in stand houden). Het moet blijven voldoen aan de verwachtingen van de klant.
In de literatuur omschrijven Demeulemeester, Callewier (1997) kwaliteitswaarborging als het geheel van acties om het huidige niveau van kwalitatief functioneren van een organisatie op peil te houden.
Kwaliteitswaarborging is volgens de Bij, Broekhuis, Gieskes (2001) het onderhouden van de kwaliteitsbeheersing of de kwaliteitsbesturing inclusief de controle of de kwaliteitsbeheersing of –besturing aan bepaalde eisen voldoet. Als de kwaliteitsbesturing of beheersing in een organisatie nog geen vorm heeft gekregen heeft dit dus geen zin.
In het gesprek met het management van de Frontoffice is naar voren gekomen dat de
Frontoffice niet over een gestructureerd systeem beschikt voor besturing van de kwaliteit van de dienstverlening. Het ontbreken van een gestructureerd systeem ter besturing is een
probleem. Hierdoor kan het management moeilijk de kwaliteit van de dienstverlening in de Frontoffice waarborgen. Er kan het risico ontstaan dat klanttevredenheid slechts is gebaseerd op toevalligheden van besturing op het gebied van kwaliteit. Kwaliteitsbesturing omvat zowel de normstelling als de beheersing ten aanzien van de gestelde normen.
De Frontoffice maakt ter besturing gebruik van enkele methoden, middelen, procedures, processen en voorzieningen. Deze zijn echter niet als dusdanig onderkend, gedocumenteerd of vormgegeven in een besturingssysteem. Daarnaast ontbreken er een aantal elementen of zijn de elementen niet optimaal gebaseerd op de verwachtingen van de klant. Tot slot is niet goed duidelijk waarop er moet worden gestuurd om de kwaliteit te waarborgen en is de kwaliteit van de Frontoffice niet inzichtelijk. Hierdoor is aan de belanghebbenden niet goed
Probleemsponsors
Dit zijn degene die het probleem ondersteunen zonder zelf ‘direct’ een probleem te hebben. In dit geval is de directie van Waterbedrijf Groningen de probleemsponsor. De directie
ondersteunt de noodzaak tot waarborging van de kwaliteit van de dienstverlening in de Frontoffice. De Frontoffice is de grootste vorm van contact met de klant binnen Waterbedrijf Groningen. Wanneer de kwaliteit van het klantcontact in de Frontoffice voldoende en
gewaarborgd is, kan dit leiden tot tevreden klanten. Het kwaliteitssysteem kan bijdragen aan de beoordeling van de kwaliteit van de klantenservice. Het kwaliteitssysteem kan tevens bijdragen aan een verbetering van het klantcontact en is hierdoor in overeenstemming met het strategische beleid van Waterbedrijf Groningen. Wanneer de kwaliteit in het klantcontact in de Frontoffice is gewaarborgd of verbeterd, kan dit leiden tot hogere scores in de benchmark. Het ontbreken van een expliciet kwaliteitssysteem is een probleem. Een kwaliteitssysteem moet aan de directie aantonen dat de kwaliteit van het klantcontact is gewaarborgd
(beheersing). Tevens dient het kwaliteitssysteem bij te dragen aan het doorgroeien naar de volgende fase van het INK-managementmodel. Het kwaliteitssysteem moet bijdragen aan het inzichtelijk maken van de gebieden waar de (be)sturing op het klantcontact in de Frontoffice zich moet richten.
Probleembezitters
De chef van de Frontoffice is samen met het hoofd van de Verbruikersadministratie verantwoordelijk voor het probleem. De problemen van het hoofd van de
Verbruikersadministratie als probleemmaker zijn beschreven. Het kwaliteitssysteem is voor beiden belangrijk om de kwaliteit in het klantcontact aan te kunnen tonen, maar ook om inzichtelijk te maken hoe en waarop er moet worden gestuurd. Tevens kan door het meetbaar maken van de kwaliteit, de kwaliteit worden geanalyseerd.
Probleemoplossers
De probleemoplosser is degene die concreet wat met het probleem moet doen. De
afstudeerder is degene die onderzoek doet en adviseert. Wie de verantwoordelijkheid heeft om het probleem op te lossen, kan in het advies (aanbevelingen) worden bepaald.
Probleembetrokkenen
De medewerkers in de Frontoffice zijn degene die betrokken zijn bij het probleem. De medewerkers zijn degene die het klantcontact vervullen, de dienst leveren en dus betrokken zijn bij het dienstverleningsproces. De medewerkers zijn betrokken bij het probleem,
aangezien de medewerkers degene zijn waarop wordt gestuurd. De medewerkers bepalen voor een groot gedeelte de kwaliteit in het klantcontact. De medewerkers in de Frontoffice kunnen door het kwaliteitssysteem beter worden gestuurd. De inhoud van het klantcontact wordt hierdoor duidelijker en beter meetbaar. Wanneer de kwaliteit van het klantcontact goed is kan dit leiden tot waardering van de medewerkers. Tevens zijn de klanten van Waterbedrijf Groningen betrokken. Klanten zijn betrokken bij het klantcontact en de perceptie van de klant in het klantcontact bepaald de kwaliteit.
Conclusie
instrumentele- en functionele oordelen. Instrumentele oordelen hebben betrekking op de oorzaken en functionele oordelen hebben betrekking op de gevolgen (de Leeuw, 2000). Een instrumenteel oordeel is dat er geen kwaliteitssysteem bestaat in de Frontoffice met betrekking tot het klantcontact. Hieronder worden de gevolgen hiervan beschreven.
De kwaliteit van het klantcontact in de Frontoffice is niet inzichtelijk. De richting waar de Frontoffice heen wil is niet duidelijk en de normen zijn niet concreet. Hierdoor is niet
aantoonbaar dat de kwaliteit in de Frontoffice is beheerst of is verbeterd. Daarom kan er geen goede kwaliteitsbesturing plaats vinden. Hoe en waarop er moet worden gestuurd is niet inzichtelijk, waardoor de kwaliteit kan zijn gebaseerd op toevalligheden.
Kwaliteit in de dienstverlening kan worden gedefinieerd als voldoen aan de verwachtingen van de klant. Wordt er niet voldaan aan de verwachtingen van de klant kan dit leiden tot een slechte kwaliteit. Slechte kwaliteit kan leiden tot ontevreden klanten, negatieve publiciteit en een slechte score in de benchmark. Daarnaast betekent het niet meten van de kwaliteit met een kwaliteitssysteem dat er niet doorgegroeid kan worden naar de volgende fase van het INK-managementmodel.
Oftewel het ontbreken van een kwaliteitssysteem brengt een aantal problemen met zich mee vooral op het gebied van besturing en beheersing van de kwaliteit. Dit kan leiden tot grotere problemen in de vorm van ontevreden klanten.
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek geeft een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van een onderzoek probeert te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden. (De Leeuw, 2001). De aanleiding tot onderzoek heeft een kader geschetst van waaruit de opdracht en de daar bijbehorende probleemstelling kan worden afgeleid. Ter verduidelijking en afbakening van het onderzoek zijn de begrippen verduidelijkt en gedefinieerd in de begripsbepaling.
2.3.1 Opdrachtformulering
De opdracht die in het gesprek met het management vorm heeft gekregen luidt: het ontwerpen
van een kwaliteitssysteem ter verbetering van de besturing op de kwaliteit van de
dienstverlening in de Frontoffice om de kwaliteit van de dienstverlening in de Frontoffice te ‘waarborgen’ en om in de toekomst te blijven voldoen aan de verwachtingen van de klant.
2.3.2 Doelstelling
De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek gedaan wordt, waarom het onderzoek gedaan wordt en wat er uit het onderzoek komt (kennisproduct). Het gaat dus vooral om het vastleggen van de relevantie (De Leeuw, 2001).
Doelstelling: Een bijdrage leveren aan een verbetering van de kwaliteit van de
2.3.3 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 2001).
Vraagstelling: Hoe dient binnen de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen een
kwaliteitssysteem eruit te zien, zodat de kwaliteit van de dienstverlening wordt verbeterd om in de toekomst te blijven voldoen aan de verwachtingen van de klant?
2.3.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen weer van het onderzoek (De Leeuw, 2001). Er is een onderscheid gemaakt tussen procesrandvoorwaarden en productrandvoorwaarden.
Procesrandvoorwaarden
- Het onderzoek dient uitgevoerd te worden volgens de voorschriften van de faculteit Economie en het MScBA-traject Organizational & Management Control.
- Het onderzoek wordt uitgevoerd in het tweede semester van 2005-2006 en zal een inspanning vergen gelijkstaand aan 20 European Credits (ECT’s).
Productrandvoorwaarden
- Het ontwerp dient te voldoen aan de wensen van het management van de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen.
- Het kwaliteitssysteem moet een koppeling hebben met het INK-managementmodel dat Waterbedrijf Groningen bedrijfsbreed gebruikt.
- Het kwaliteitssysteem moet passen binnen het kwaliteitsbeleid van Waterbedrijf Groningen bedrijfsbreed.
- Implementatie en testen van het ontwerp vallen buiten het bereik van het onderzoek.
2.3.5 Begripsbepaling
In deze paragraaf worden de begrippen die genoemd zijn in de probleemstelling nader toegelicht en gedefinieerd. Dit leidt ook tot afbakening van het onderzoek.
Dienstverlening betreft de service die geleverd wordt in de Frontoffice. Dit betreft het
telefonische klantcontact en het contact met de klant via de mail.
Kwaliteit is een moeilijk te definiëren begrip. In dit geval wordt een klantgerichte definiëring
gebruikt. Kwaliteit is niks meer dan voldoen aan de specificaties van de klant (Kletz, 2002). De kwaliteit van de dienst heeft dus te maken met de tevredenheid van de klant.
Dienstkwaliteit is het geheel aan karakteristieken van de dienst waardoor de dienst de verwachtingen van de klant zal voldoen bij gebruik (Feigenbaum, 1983).
Er is genoemd dat de kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald door de
ervaringen, denkbeelden, meningen, opgewekt vertrouwen, humeur e.d. Dit zijn
psychologische ongrijpbare fenomenen. De tevredenheid van de klant kan afnemen, als een objectief meetbare kwaliteit toeneemt. Dit hangt bijvoorbeeld af van de prijs van het product en andere ‘offers’ die een onderneming brengt (‘perceived sacrifice’) in vergelijking met andere ondernemingen (van der Bij, Broekhuis, Gieskes, 2001). Wel creëren producten en diensten van topkwaliteit, die erop gericht zijn om klantenbehoeften te vervullen, hoge klanttevredenheidsniveaus (Jones en Sasser, 1996).Theoretisch is het zelfs mogelijk dat de tevredenheid toeneemt als de kwaliteit daalt, maar de verwachtingen nog sterker dalen.
Blijven voldoen aan de verwachting van de klant houdt in dat in de toekomst ook wordt
voldaan aan de eisen die de klant stelt met betrekking tot de dienstverlening.
Een kwaliteitssysteem kent vele definities.
In dit geval is het een geheel van samenhangende of beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen voor het sturen en beheersen van een organisatie (de Frontoffice) met betrekking tot de kwaliteit. De elementen zijn
ongelijksoortig en deels ongrijpbaar. Er wordt gesproken over taken, methoden en middelen en soms over organisatiestructuur, processen en voorzieningen. Het geeft vorm aan de kwaliteitsbesturing. Kwaliteitsbesturing omvat zowel de kwaliteitsbeheersing als de normstelling.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 3.2 diverse theorie met betrekking tot het onderwerp weergegeven. De theorie beschrijft de context van het onderzoek en leidt tot het conceptueel kader. Het conceptueel kader bestaat uit een conceptueel model en de daarbij geformuleerde deelvragen. De literatuur die gebruikt wordt om de elementen uit het conceptueel model te beschrijven wordt verantwoord. Het conceptueel kader wordt beschreven in paragraaf 3.3.
3.2
Context van het onderzoek
In deze paragraaf wordt de context waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd beschreven. De theorie met betrekking tot het onderwerp helpt om inzicht te krijgen in de problematiek van het onderzoek. Daarnaast leidt de relevante theorie tot de totstandkoming van een het conceptueel model. Bij de keuze van de theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten ze bijdragen de problematiek werkelijk goed te grijpen: duidelijk, precies en volledig aan te geven waar het onderzoek om begonnen is. Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid (De Leeuw, 2001).
3.2.1 Kwaliteit
Het onderzoek heeft betrekking op de kwaliteit van de diensverlening. De kwaliteit van de dienst betreft de kwaliteit van de dienst die geleverd is (van der Bij, Broekhuis, Gieskes, 2001). De dienstverlening van de Frontoffice bestaat uit het telefonische klantcontact en het contact via de mail.
Kwaliteit is een moeilijk te definiëren begrip. Er zijn in de loop der jaren een heleboel definities van kwaliteit gegeven vanuit verschillende invalshoeken. Zo verwijst van der Bij, Broekhuis en Gieskes (2001) naar een artikel van Garvin (1984) die kwaliteit onderverdeelt in transcendent, productgericht, gebruikersgericht, productiegericht en waardegericht.
Solinger, (2006) verdeelt kwaliteit onder in een productgerichte benadering; een procesgerichte benadering en een klantgerichte benadering.
Nu is het moeilijk te bepalen op welke invalshoek van kwaliteit het onderzoek betrekking heeft. Aangezien de dienstverlening betrekking kan hebben op alle door Solinger genoemde invalshoeken.
Kletz, (2002) hanteert een klantgerichte definiëring van kwaliteit: Kwaliteit is niks meer dan voldoen aan de specificaties van de klant. Van der Bij, Gieskes, Broekhuis (2001) definiëren productkwaliteit als de kwaliteit van het goed of de dienst die wordt geleverd. Proceskwaliteit wordt gedefinieerd als de wijze waarop wordt geleverd. In de dienstverlening is het verschil tussen kwaliteit van de dienst en van het proces niet groot. Grönroos (1984) maakt
onderscheid tussen twee hoofddimensies waaruit dienstverlening zoals door klanten ervaren bestaat: technische kwaliteit en functionele kwaliteit. Technische kwaliteit, ook wel
productkwaliteit genoemd, beschrijft de kwaliteit van het goed of de dienst die wordt geleverd (het ‘wat’) zoals dit door de afnemer wordt waargenomen, oftewel de uitkomst van het
Feigenbaum, (1983) benoemt dienstkwaliteit als het geheel aan karakteristieken van de dienst waardoor de dienst de verwachtingen van de klant zal voldoen bij gebruik. Dit komt nagenoeg overeen met de definitie die ISO 9000: 2000 hanteert: De mate waarin een geheel aan
eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen. Met eisen wordt hierin bedoeld de behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend zijn.
In dit onderzoek is gekozen voor een klantgerichte definitie van kwaliteit, aangezien voldoen aan de verwachtingen van de klant centraal staat. Echter heeft voldoen aan de verwachtingen van de klant ook te maken met hoe de klant de dienstverlening ervaart.
3.2.2 Verwachtingen van de klant
Voldoen aan de verwachtingen van de klant is de definitie van kwaliteit. Het doel van het kwaliteitssysteem is om aan de verwachting van de klant te voldoen. De verwachting van de klant is de output van het klantcontactproces. De mate van tastbaarheid van de output zijn van invloed op de structuur van een kwaliteitssysteem. Een grote mate van ontastbaarheid van de output betekent dat het moeilijker is eenduidige en volledige kwaliteitseisen te stellen aan de output. Het is vaak niet eenvoudig om deze eisen expliciet te maken en te operationaliseren. Het gevolg is een meet- en beoordelingsprobleem ten aanzien van de kwaliteit van de onaantastbare output. Kwaliteit van de dienst is moeilijk objectief meetbaar, omdat tastbare goederen beter te meten zijn dan service. De uitkomst van de service wordt bepaald door de interactie van de klant, wie bijdraagt aan de kwaliteit en de kwaliteit van de uitkomst bepaald (Stewart, Walsh, 1994).
Voor de bepaling van de verwachting van de klant wordt gebruik gemaakt van het Servqual-model van Parasuraman, Zeithaml, Berry en het Kano-Servqual-model. Beide Servqual-modellen geven inzicht in factoren die de klant belangrijk vindt in de kwaliteit van de dienst. De kwaliteit van de dienst kan objectief meetbaar worden gemaakt. Beide modellen zijn in bestaande literatuur onderzocht en vertaald naar normen voor contactcenters die de verwachting van de klant weergeven.
Het uitgangspunt van het Servqual-model is dat de kwaliteit van de service is te bepalen als het verschil tussen de verwachting van de klant en de prestatie van de dienst volgens de kwaliteitsdimensies (Lee, 2000).
Het Servqual-model (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985) meet de gepercipieerde kwaliteit van dienstverlening. Daarnaast biedt het Servqual-model inzicht in de factoren die de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden. De Servqual methode geeft daarom 5
kwaliteitsdimensies of hoofdkenmerken binnen de dienstverlening om de dienstverlening zo objectief mogelijk meetbaar te maken.
Kritiek op het gebruik van het Servqual-model is dat kwaliteit van de service niet altijd van invloed is op de klanttevredenheid. Daarnaast kunnen de invloeden van de
kwaliteitsdimensies verschillen per sector. Het model is vooral generiek van aard en kan niet bij elke service gebruikt worden. Het model moet worden aangepast op de specifieke service (Lee, 2000).
Het Kano-model (Ladesteijn, 2005) onderscheidt drie soorten kwaliteit met betrekking tot een dienst/ product zoals een klant deze beleeft. De beleving van de klant wordt bepaald door een drietal factoren
3.2.3 Kwaliteits(be)sturing
In de aanleiding tot onderzoek wordt gesproken over besturen van kwaliteit en het ontbreken van een gestructureerd systeem voor besturing van de kwaliteit van de dienstverlening in de Frontoffice. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening is de opdracht van het onderzoek.
In de praktijk betekent dit dat een kwaliteitssysteem ontwikkeld wordt. Een kwaliteitssysteem is een inkorting van de term kwaliteitsbeheersingssysteem of de term
kwaliteitsbesturingssysteem. In dit geval wordt een kwaliteitsbesturingssysteem bedoeld. Kwaliteitbesturing omvat zowel de kwaliteitbeheersing en de normstelling (figuur 4). Het kwaliteitssysteem geeft vorm aan de kwaliteitsbesturing van een instelling (van der Bij, Broekhuis en Gieskes, 2001).
Figuur 4, Relatie tussen kwaliteitsbesturing en kwaliteitsbeheersing
Kwaliteitsbesturing kan als synoniem gezien worden van kwaliteitsmanagement. De ISO 9000:2000 norm heeft betrekking op kwaliteitsmanagement en definieert dit als: de
gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. Van der Bij, Broekhuis, Gieskes, (2001) noemen dat kwaliteitsmanagement in zijn essentie gezien kan worden als een besturingsproces op zowel strategisch, adaptief als operationeel niveau.
Het conceptueel model dat wordt opgesteld is gedeeltelijk gebaseerd op het
kwaliteitsmanagementsysteem van ISO. ISO 9001 is een systeem dat tevens gericht is op het bereiken van resultaten met betrekking kwaliteitsdoelstellingen, om te voldoen aan de behoeften, verwachtingen en eisen van de klant. Een procesbenadering wordt hierbij
gestimuleerd om de klanttevredenheid te verhogen en te voldoen aan de eisen van de klanten. Klanten spelen dus een belangrijke rol in het definiëren van eisen voor het kwaliteitsbeleid. Het bewaken van klanttevredenheid vereist de beoordeling van informatie met betrekking tot de perceptie van de klant of de organisatie heeft voldaan aan de eisen van de klant.
3.2.4 Kwaliteitssysteem
In de literatuur bestaan er vele definities van een kwaliteitssysteem. Soms wordt er ook gesproken over een kwaliteitsmanagementsysteem. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt om de kwaliteit van de producten te verbeteren, het verstrekt organisaties middelen om hogere kwaliteit van processen te bereiken. Als gevolg hiervan neemt de klanttevredenheid toe
Kwaliteitsbeheersing Kwaliteitsbesturing
(Pfeifer, 2002). ISO 9000 definieert een kwaliteitsmanagementsysteem als een geheel van samenhangende of beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen voor het sturen en beheersen van een organisatie met betrekking tot de kwaliteit. In een kwaliteitssysteem wordt geregeld hoe het is gesteld met de
verantwoordelijkheid, de bevoegdheid ten aanzien van de kwaliteit en hoe de organisatie met de kwaliteit moet omgaan. Een gecertificeerd bedrijf kan aantonen dat het heeft gehandeld volgens een goedgekeurd kwaliteitssysteem (Wentink, 1999).
Kwaliteitsmanagementsystemen kennen ook beperkingen. Nadelen kunnen zijn: hoge
documentatie, beleidsinspanning, kosten, tijd en een star systeem (Pfeifer, Reissiger, Canales,
2002).
Het kwaliteitssysteem voor een klantenservice bestaat volgens Shute (2002) uit; gesprek recording, prestatie evaluatie, klanttevredenheidonderzoeken, analyse presentatie, agent training, enz. Belangrijke elementen hierbij zijn; agent screening (communicatieve vaardigheden, type vaardigheden, ICT vaardigheden, beleefdheid, luistervaardigheden, inlevingsvermogen, juistheid en de kwaliteit om snel het onderwerp op te nemen), flexibel monitoring, automatisering van de kwaliteitswaarborging, onderzoek van de klanten, agent training, reporting. Coaching en training zijn waarschijnlijk de meest belangrijke
componenten in het kwaliteitsproces. Het doel is om te motiveren en het gedrag van de agent te verbeteren.
Het ontwerp van een kwaliteitsmanagementsysteem bestaat volgens Van de Water en de Vries (1991) uit drie soorten kwaliteitsactiviteiten:
- Strategische beleidsvorming. Dit betreft de ontwikkeling van interne en externe doelen, en de omzetting van deze doelen in actieplannen;
- Ontwerp en ontwikkeling van beheersings- en verbeteringsmaatregelen. Dit betreft de structurele en culturele vormgeving van de organisatie, die het kader vormt
waarbinnen de operationele beheersings- en verbeteringsactiviteiten worden uitgevoerd;
- Beheersing en verbetering. Dit betreft de beheersings- en verbeteringsactiviteiten op operationeel niveau.
Kaplan en Norton (2001) zeggen dat de missie en visie het uitgangspunt zijn voor de
doelstellingen. Uitgangspunten zijn de kritische succesfactoren (KSF-en). KSF-en zijn zaken waarin een organisatie wil uitblinken. Vervolgens dienen indicatoren te worden geformuleerd om de resultaten te meten (en waar mogelijk bij te sturen). Ahaus en Diepman, (1999) hebben het over vision deployement. Hiermee wordt bedoeld het uitwerken van de visie in
succesbepalende factoren (strategische thema’s), het meetbaar maken daarvan met behulp van prestatie-indicatoren en die vervolgens benutten om via individuele doelstellingen met
bijbehorende acties de ambities concreet te maken.
Dus na de ontwikkeling van de strategische beleidsvorming, dienen beheersingsmaatregelen en verbeteringsmaatregelen te worden gekozen, zodat de kwaliteitsdoelen worden
gerealiseerd. Er kan hierbij onderscheid gemaakt worden tussen beheersing van de output (outputsturing) en beheersing van de input.
Volgens Juran (1988), omvat kwaliteitsbeheersing:
- Het vaststellen van de meting; - Het vaststellen van de normen;
- Het meten van de werkelijke prestaties;
- Het vergelijken van de prestaties met de norm en verklaren van het verschil; - Het bijsturen.
Om de indicatoren die in het kwaliteitssysteem worden gemeten te bepalen wordt gebruik gemaakt van literatuur van Otley (1997), Ahaus (1999) en het besturingsmodel Customer Operations Performance Center (COPC). De onderverdeling in indicatoren is gebaseerd op het MAPE spectrum model (Bouckaert, 1999) en de gedachtegang van Donabedian (2005). Daarnaast geeft Ruyter (2000) en Anton (1997) variabelen die gebruikt kunnen worden bij de meting van de prestatie van de service van een call center.
In het opgestelde conceptueel model is het element meten, analyse en verbetering toegevoegd gebaseerd op de gedachtegang van Malcolm Baldridge. Dit element heeft betrekking op de manier waarop informatie en gegevens geschikt voor het management wordt verkregen. Deze informatie heeft betrekking op de kwaliteit van de dienstverlening. Dit heeft betrekking op prestatiemeting, klanttevredenheidsonderzoek en benchmarking (Lee, 2003).
Na meting en analyse dient er (bij)gestuurd te worden op het proces. Sturing vindt plaats op de input (medewerkers en middelen) en aan de hand van ondersteunende processen die van invloed zijn op het primaire proces. Voor het sturen op de input wordt gebruikt gemaakt van literatuur van Merchant en van der Stede (2003) dat betrekking heeft op de medewerkers. In de definitie van Feigenbaum (1983) wordt de mens (menselijke arbeid) het meest expliciet genoemd als onderdeel van een kwaliteitssysteem.
Normen zijn belangrijk voor het meten van de kwaliteit. Door een ‘deployment; proces worden kwaliteitskarakteristieken aangescherpt en worden operationele normen ontwikkeld. Daarbij worden de kritische aspecten in het proces aangemerkt. Vaak zijn er officiële
onafhankelijke instanties die normen afgeven, waaraan moet worden voldaan ter verkrijging van een certificaat. Het certificaat fungeert als ‘bewijs’ naar alle potentiële afnemers dat het bedrijf aan bepaalde eisen met betrekking tot de inrichting van zijn processen en organisatie voor kwaliteitsmanagement voldoet (van der Bij, Broekhuis, Gieskes, 2001). De ISO 9000 norm is de meest bekende instelling die een certificaat afgeeft aan organisaties die voldoen aan de door ISO opgestelde normen met betrekking tot kwaliteit. Voor callcenters en/ of klantenservices bestaan er ook instellingen die een certificaat en normen afgeven voor kwaliteit van het callcenter en/ of klantenservices zoals ITO en COPC2.
3.2.5 Kwaliteitsmodellen
Voor de verbetering van de kwaliteit zijn er tal van modellen ontwikkeld. Ahaus (2006) geeft vijf functies van kwaliteitsmanagementmodellen;
- Verantwoorden over resultaten;
- Sturen en benchmarken van resultaten met behulp van prestatie-indicatoren;
- Verbeteren van processen en de organisatie;
- Beheersen van risico’s in de processen;
- Inspireren tot een zingevende dialoog over de professionele kern van het werk.
Kritiek van Ahaus (2006) op managementmodellen is dat er weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan is naar kwaliteitsmodellen (‘Evidence-Based kwaliteitsmanagement’).
2
Het doel van onderzoek is verbeteren van de kwaliteit van het klantcontact en blijvend
voldoen (beheersen) aan de verwachtingen van de klant. Om te blijven voldoen aan de
verwachtingen van de klant dient er tevens gestuurd te worden.
Binnen het onderzoek wordt gebruik gemaakt van elementen uit twee modellen die betrekking hebben op de verbetering, beheersing en sturing van de kwaliteit van het klantcontact. Het COPC-model en het INK-managementmodel en achtergronden hiervan zoals het European Foundation for Quality Management (EFQM), de ideeën van de Amerikaan Malcolm
Baldridge en de PDCA-cyclus. Deze modellen zijn gericht op het besturen van een organisatie met betrekking tot kwaliteit. Hieronder wordt een beschrijving gegeven en wordt het gebruik verantwoord.
Het COPC-model geeft inzicht in deze onderdelen van een kwaliteitssysteem en is daarom gekozen als relevant model met betrekking tot het onderzoek.
COPC
COPC is een besturingsmodel gericht op de inrichting van een contactcenter (klantenservice/ call center). COPC is ontwikkeld als standaard voor kwaliteit en performance van
contactcenters. Het model richt zich op verhogen van de kwaliteit, service, klanttevredenheid en operationele performance en verminderen van de kosten (figuur 5).
Het model is een raamwerk bestaand uit vier categorieën3 . Elk categorie bestaat uit een aantal onderwerpen. Per onderwerp worden eisen gesteld waaraan een contactcenter moet voldoen. De categorieën zijn:
- Leiderschap en (strategische) planning; - Processen;
- People management; - Performance (doelen).
Figuur 5 uitgangspunten COPC
De inhoud van de onderwerpen die relevant zijn voor ontwerp worden in hoofdstuk 5 besproken.
COPC wordt gebruikt omdat het is gericht op de belangrijkste elementen die vermeldt staan in de doelstelling. Het is gericht op de kwaliteit van de service en op het verhogen/ in stand houden van de klanttevredenheid. Daarnaast heeft COPC betrekking op alle media die worden ingezet om klantcontact te onderhouden. Het raamwerk van COPC wordt voor de elementen die vermeldt staan in het conceptueel model gebruikt ter beschrijving, analyse en
(in)richtinggeving aan het ontwerp. Het model geeft mogelijkheden tot inrichting van het beleid, indicatoren, metingen, sturing, het proces en de ondersteunende processen.
INK-managementmodel
Het INK-managementmodel is de Nederlandse vertaling van het EFQM Excellence Model dat is gebaseerd op de ideeën van het Amerikaanse Malcolm Baldrige Criteria Framework en de Japanse Deming Prize. Het INK-managementmodel is een besturingsmodel om zicht te krijgen op de huidige situatie van het bedrijf en voor identificatie van verbetermogelijkheden. Hiermee kan voor de organisatie kwaliteitsbewustzijn worden ontwikkeld (Wentink, 1999). Het INK-managementmodel kan gebruikt worden ter bewustmaking, diagnose, verbeteren en besturen4. Het INK-managementmodel is volgens Ahaus (2006) geschikt voor alle functies van een kwaliteitsmanagementmodel.
De essentie van het model is dat de continuïteit van een organisatie wordt bepaald door de waardering van vier groepen belanghebbenden. De waardering wordt beïnvloed door de inrichting van vijf organisatiegebieden. De vier resultaatgebieden en de vijf
organisatiegebieden zijn in samenhang bepalend voor het succes van de organisatie. De aandachtsgebieden zijn gebaseerd op de meest voorkomende zaken die in de dagelijkse praktijk van de bedrijfsvoering aan de orde komen5.
De vier resultaatgebieden zijn: – Bestuur en financiers; – Klanten en leveranciers; – Medewerkers;
– Maatschappij.
De vijf organisatiegebieden zijn: – Management van processen; – Management van middelen; – Management van medewerkers; – Strategie en beleid;
– Leiderschap.
Het INK-managementmodel maakt voor de sturing in de organisatiegebieden een onderscheid tussen het strategische, tactische en operationele niveau. Het gaat daarbij respectievelijk om het:
- Richten (van de organisatie);
- Inrichten (van processen);
- Verrichten (van activiteiten – waaronder metingen).
De focus van het model is gericht op continu verbeteren. Het principe van Plan-Do-Check-Act (PDCA) is dan op twee manieren in het model verwerkt. Het PDCA principe is
ontworpen door W. Edwards Deming. De PDCA-cyclus wordt daarom ook wel de Deming-cyclus genoemd. Deming heeft zijn model gebaseerd op de ideeën van Shewhart met
betrekking tot de benodigde verandercyclus voor het oplossen van problemen.
De negen aandachtsgebieden en het vergelijken van de resultaten met de doelstellingen vormen samen een PDCA-cyclus.
Visie en missie worden bepaald door leiderschap, die worden vertaald in concrete plannen (Plan) in het blok strategie en beleid;
De uitvoering (Do) vereist de beschikbaarheid van medewerkers en middelen; in de processen vindt de feitelijke uitvoering op het werk plaats;
In de vier resultaatgebieden wordt gemeten (Check) of de verrichte inspanningen in de betreffende doelgroepen, ook wel groepen van belanghebbenden genoemd, tot het beoogde resultaat hebben geleid;
Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling, duurzame verbetering en vernieuwing6. De tweede manier waarop de PDCA-cyclus in het model is verwerkt is op het niveau van organisatie- of resultaatgebied.
Plan: het plannen (bepalen van de gewenste output, de norm). In de plan– of
onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke resultaten je wilt bereiken (soll) en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van doelstellingen of normen. Tevens wordt vastgelegd hoe deze doelstellingen via indicatoren worden gemeten.
Do: het uitvoeren (het realiseren en registreren/ meten van de output). In de do– fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van
vastgestelde indicatoren plaats. De activiteiten in de do– fase zijn bij reguliere, operationele processen meestal verspreid over meerdere subprocessen.
Check: het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm).
De check– fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van opgetreden verschillen
achterhaald.
Act: het bijsturen (evalueren en ingrijpen). De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act en de pro–act fase. Indien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt in de re–act fase
daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen (Nieuwenhuis, 2006).
Daarnaast kent het INK-managementmodel vijf ontwikkelingsfasen7:
Fase 1 Product georiënteerd
Bij bedrijven van fase I staat de output, het resultaat van het proces centraal. Er ligt veel nadruk op het oplossen van problemen nadat ze zijn ontstaan.
Fase 2 Proces georiënteerd
Het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats.
Fase 3 Systeem georiënteerd
Deze fase is gericht op de totale organisatie, inclusief de ondersteunende processen, en de beheersing daarvan. Beheersing van processen staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid. Metingen in het gehele proces zijn gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen.
6 Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 7
Fase 4 Keten georiënteerd
De beheersing van de totale organisatie wordt in relatie gebracht met leveranciers en afnemers. Kennis en capaciteiten in de voortbrengingsketen worden maximaal benut. In samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een win-win situatie voor de gehele keten gerealiseerd.
Fase 5 Totale zorg voor kwaliteit
Visie en beleid van de organisatie zijn gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij. Het proces van continue verbetering is intern en extern verankerd.
Het managementmodel wordt gebruikt vanwege het diagnosticerend karakter. Het INK-managementmodel wordt vaak gebruikt voor zelfdiagnose van een organisatie. Het bepaalt net als het EFQM model een doel en bekijkt hoe dit bereikt kan worden. Het doel behartigt de belangen van de belanghebbenden, maar vooral van de klanten. Centraal bij het behalen van het doel staat duidelijkheid krijgen over belangrijke leveringsprocessen en ondersteunende processen (Sandbrook, 2001).
De INK benadering wordt daarnaast gebruikt aangezien het bedrijfsbreed binnen Waterbedrijf Groningen is gekozen als managementmodel. Tevens is het INK-managementmodel geschikt voor organisaties in de publieke sector. Echter omdat het INK-managementmodel
organisatiebreed is, zijn een aantal elementen uit het model niet relevant voor onderzoek. De aandachtsgebieden strategie en beleid, management van processen, management van
medewerkers, management van middelen en het resultaatgebied klanten worden gebruikt in het onderzoek.
Verantwoording keuze beide modellen
Er is gekozen om beide modellen (COPC en INK) te gebruiken, omdat beide modellen zijn ontwikkeld vanuit het kwaliteitsdenken. De visie is bij beide modellen ook gericht op kwaliteit en vertaalt de visie in actieplannen ter verbetering. Zowel het COPC- als het INK-managementmodelstellen dat de deelgebieden/ categorieën leiden tot het doel. Het doel heeft hierbij vaak te maken met de tevredenheid van de klant. De modellen verschillen van elkaar, maar vullen elkaar tevens aan waardoor het gebruik van beide modellen een bredere kijk geeft op de Frontoffice van Waterbedrijf Groningen.
Het belangrijkste verschil is dat het COPC-model specifiek gebruikt kan worden voor een klantenservice en het INK-managementmodel bedrijfsbreed gebruikt kan worden. Daarnaast is het INK-managementmodel meer diagnosticerend en geeft het COPC-model (in)richting. Het INK-managementmodel spreekt over ‘aandachtsgebieden’. Er wordt gestreefd naar bewustmaking en diagnose, waardoor er ideeën tot verbetering worden gecreëerd. Terwijl het COPC-model richtlijnen en normen geeft voor de inrichting van een kwaliteitssysteem van een klantenservice. Daarnaast worden methoden en technieken weergegeven ter invulling van elementen uit het conceptueel model van onderzoek.
