Hoofdstuk 4 Methodische verantwoording
5.4 KSF-en, indicatoren, normen/ targets
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de elementen die vanuit de missie, visie en doelstellingen worden opgesteld om de kwaliteit te beheersen. De elementen zijn de
kritische succesfactoren, indicatoren en de bijbehorende normen/ targets. Deze elementen dienen als inrichting van het kwaliteitsbeleid.
5.4.1 Kritische succes factoren
Kaplan en Norton (2001) zeggen dat de missie en visie het uitgangspunt zijn voor de
doelstellingen. De doestelling is weer het uitgangspunt voor de kritische succesfactoren (KSF-en). KSF-en zijn zaken waarin een organisatie wil uitblinken en die van belang zijn voor het functioneren van een organisatie/ afdeling. Ahaus en Diepman (1999) hebben het over vision deployement. Hiermee wordt bedoeld het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren (strategische thema’s), het meetbaar maken daarvan met behulp van indicatoren en die vervolgens benutten om via individuele doelstellingen met bijbehorende acties de ambities concreet te maken.
Oakland (1995) definieert KSF als datgene wat de organisatie moet bereiken om de missie te behalen.
KSF-en voor een klantenservice zijn gericht op kwaliteit. Er wordt in dit onderzoek uitgegaan van een klantgerichte definitie van kwaliteit.
5.4.2 Indicatoren
Bij elke KSF dienen indicatoren te worden geformuleerd om de resultaten te meten en waar mogelijk bij te sturen. Om een oordeel te krijgen over de kwaliteit van de dienstverlening is informatie nodig. En om informatie te verkrijgen moeten gegevens worden verzameld. De gegevens worden verkregen door te meten. Volgens Dalton (1988) verschilt waarop gemeten dient te worden per organisatie, per organisatieonderdeel en per ethiek. Tevens verschillen de waardes van prestatie en zijn deze aan verandering onderhevig. Prestatiemeting kan een belangrijke rol hebben bij het informeren van het management ter beoordeling en schatting van de prestatie. Onder prestatie wordt in dit onderzoek de kwaliteit bedoeld. Het doel van prestatieschatting is begrijpen: hoe succesvol de prestatie is, hoe het kan worden verbeterd en op welke wijze het kan worden veranderd. Meting moet niet meteen leiden tot actie, maar moet een onderdeel zijn van een breder proces van schatting. Het zoeken en begrijpen van: de adequaatheid van service, het effect, de kosten, de kwaliteit en de waarde (Otley, 1997).
Een indicator geeft betekenis aan een meting en heeft een signaalfunctie. Een indicator krijgt echter betekenis als er ook een norm is bepaald. Wordt er afgeweken van de norm, dient er te worden bijgestuurd om weer te voldoen aan de norm. Indicatoren kunnen dus informatie geven over de kwaliteit van de dienstverlening. Ahaus en Diepman(1999) hebben het over een prestatie-indicator/ maatstaf en definieert dit als een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of het functioneren van een proces. Volgens Bij, Broekhuis, Gieskes (2001) moet om kwaliteit te kunnen meten, het begrip geoperationaliseerd worden in kwaliteitskenmerken. Wat meetbaarheid betreft, zijn deze kwaliteitskenmerken in te delen op een continuüm. Het ene uiterste van het continuüm zou aangeduid kunnen worden met 'volledig objectief meetbaar'. Het andere uiterste is moeilijker te benoemen. Het zou aangeduid kunnen worden met 'uitsluitend subjectief meetbaar', maar erg fraai is dat niet. Het liefst spreekt men over 'meetbaar' versus 'niet-meetbaar', maar dat is niet correct. In feite is ieder kenmerk meetbaar te maken, maar dat kan echter alleen maar door opinies van personen te vragen over de uitkomst van een bepaald kenmerk. Het resultaat van de meting is dan subjectief, maar het kenmerk blijft meetbaar.
Volgens Otley (1997) moeten prestatie-indicatoren worden opgesteld om de positie van de organisatie te bepalen ten opzichte van de doelstellingen. Prestatie-indicatoren moeten haalbaar, tastbaar, uitvoerbaar en zichtbaar zijn. Het COPC-model geeft richtlijnen voor de invulling van indicatoren en maatregelen om de doelen te bereiken.
COPC geeft als richtlijn waaraan verkregen informatie dient te voldoen: - Verkregen,
- Bruikbaar, de doelstellingen moeten duidelijk zijn geïdentificeerd en er moet genoeg data verkregen zijn om trends te signaleren.
- Integriteit, de data moet relevant, accuraat, representatief en objectief zijn. - Bekend, het personeel dat de data dient te gebruiken dient de data te begrijpen. - Het moet leiden tot actie als de resultaten niet voldoen aan de resultaten. De afdeling
moet aan kunnen tonen dat de prestatie is verbeterd door de acties die zijn ondernomen.
Volgens Merchant en van der Stede (2003) dienen indicatoren: precies, objectief, tijdig en begrijpelijk te zijn.
Kritiek van Otley (1997) op indicatoren is dat vaak alleen gemeten wordt wat gemakkelijk te meten is. Soms wordt er alleen gefocust op de relatief onbelangrijke factoren en worden de kritische succes factoren genegeerd. Vaak worden ook alleen maar financiële prestatie metingen gehanteerd in plaats van een bredere reikwijdte. De reeks aan prestatie- indicatoren is opgesteld vanaf top-down, maar hoe wordt hier tegen aan gekeken door bottom-up. Het management/ personeel kan misschien niet eens invloed uitoefenen op de opgestelde prestatie-indicatoren of wordt op verkeerde prestatie- indicatoren beoordeeld.
Bij het opstellen van indicatoren kan er onderscheid gemaakt worden in structuur, proces, en uitkomstindicatoren.
- Structuurindicatoren;
Deze geven informatie over de organisatorische voorwaarden waarbinnen een instelling verantwoordt kan leveren. Structuurindicatoren zijn ter oriëntatie en zijn niet geschikt om prestaties te meten.
- Procesindicatoren;
Deze geven een indicatie over het verloop van de processen in een organisatie.
- Uitkomstindicatoren;
Deze geven een indicatie over de uitkomst van het proces.
Deze indicatoren zijn gebaseerd op het MAPE spectrum model (Bouckaert, 1999) en de gedachtegang van Donabedian (2005).
Het MAPE spectrum (figuur 8) is gebaseerd op een transformatieproces waarbij "input" via "throughput" wordt omgezet in "output" en uiteindelijk in "outcome".
- Input (middelenindicatoren);
- Throughput (activiteitenindicatoren); - Output (prestatie-indicatoren); - Outcome (effectindicatoren).
Bij input moet gedacht worden aan middelen en personeel. Throughput heeft betrekking op het proces. Output heeft betrekking op de uitkomst van het proces en outcome heeft
klantgericht. Output en outcome dienen beide te voldoen aan de verwachtingen van de klant en bij te dragen aan de klanttevredenheid.
Donabedian heeft in dit geval een logischere indeling gemaakt die meer gericht is op kwaliteit van de dienstverlening. Deze indeling kent zijn oorsprong uit de zorg. De indeling is in
structuur (input), proces (throughput) en uitkomst indicator.
Bij het beoordelen van de organisatie/ afdeling heeft het management informatie nodig van diverse elementen en de relatie tussen deze elementen. Deze elementen hebben betrekking op de aandachtsgebieden die gebruikt worden in het INK-managementmodel. Deze link maakt de gebruikte indicatoren geschikt voor gebruik en samenhang met het INK-managementmodel (tabel 2).
Structuur Proces Uitkomst
Management van personeel Management van processen Waardering klanten
Management van middelen
Tabel 2 samenhang tussen indicatoren en het INK-managementmodel
Het belang van meten op de uitkomst wordt bevestigd door De Ruyter, (2000). De Ruyter zegt dat wanneer het klantenservice is opgericht uit het oogpunt om de klant tevreden te stellen over de service, het meten van de uitkomst de eerste en beste meting behoort te zijn. Het meten van proces indicatoren kan nooit op tegen het weten hoe tevreden de klanten
daadwerkelijk zijn. Uitkomstindicatoren worden belangrijker geacht dan procesindicatoren.
Volgens Anton (1997) wordt de kwaliteit van de service in een call center beoordeeld door het meten van:
- ASA (average speed of answer): Gemiddelde responstijd;
- Queue time: Tijd dat de beller ‘in de wachtrij staat’;
- Satisfactory resolution on the first call: Percentage klanten dat bij het eerste telefoontje een bevredigend antwoord krijgt.
- Abandonment rate: Het percentage klanten dat ophangt of bij wie de verbinding is verbroken, voordat er een antwoord is verstrekt.;
- Average talk time: De totale tijd dat een klant verbinding heeft met de agent;
- Adherence: Zitten de Frontoffice medewerkers op hun plek, zoals is gepland;
- Average work time after call: Gemiddelde tijd die na het gesprek nodig is om het gesprek af te handelen;
- Percentage of calls blocked: Percentage klanten dat niet in de wachtrij komt:
- Gemiddelde tijd die de klant in de wachtrij wacht, voordat de klant ophangt;
- TSR turnover: Aantal Frontoffice medewerkers dat is vertrokken binnen een tijdseenheid;
- Total calls: Totaal aantal telefoontjes;
- Service levels: Aantal telefoontjes opgenomen binnen x seconden gedeeld door totaal aantal telefoontjes.
Allen zijn proces-indicatoren en geven alleen inzicht in de prestatie van het proces. Toch wordt het verband met de klanttevredenheid bevestigd in een artikel van De Ruyter, (2000) waarin onderzoek van Cleveland en Mayben (1997) en benaderingen van Sparrow, (1991) de volgende relaties weergeven:
- Als het percentage dat een bevredigend antwoord krijgt bij het eerste telefoontje stijgt, stijgt de klanttevredenheid;
- Als de gemiddelde snelheid waarop een antwoord verkregen wordt verminderd, stijgt de klanttevredenheid;
- Als de abandonment rate verminderd, stijgt de klanttevredenheid;
- Als het percentage klanten dat niet in de wachtrij komt verminderd, stijgt de klanttevredenheid;
- Als de nawerktijd minder wordt, stijgt de klanttevredenheid aangezien de vraag direct door de agent is opgelost;
- Als het service level stijgt, dan stijgt de klanttevredenheid. Als een call center effectief is in het tijdig opnemen stijgt de klanttevredenheid;
- Als de tijd in de wachtrij daalt stijgt de klanttevredenheid.
Volgens Frenkel (1999), omvatten specifieke meetbare vaardigheden die aan call center personeel worden toegeschreven:
- PC vaardigheden zoals het invoeren, tekstverwerking en een inzicht in de systemen en de software;
- Sociale vaardigheden die hoofdzakelijk betrekking hebben op klanten, met inbegrip van een verscheidenheid van emotionele arbeidsmogelijkheden. De capaciteit om onder druk kalm te blijven bij het antwoorden aan een stroom van klantenvragen en de capaciteit om een vriendschappelijke, positieve en tactvolle houding te handhaven; - Actief luisteren en te reageren op aanwijzingen die de klant geeft;
- Geduld en empathie worden gezien als positieve aspecten en in het bijzonder bij een ‘boze’ klant.
- Zelfmanagement vaardigheden om belangrijke informatie snel te vinden en om klantenvragen en problemen op een efficiënte en geschikte manier op te lossen.
Dit zijn indicatoren die als structuurindicatoren kunnen worden beschreven.
5.4.3 Normen/ targets
Na het opstellen van indicatoren moeten de normen/ targets bepaald worden. Normen zijn belangrijk voor het meten van de kwaliteit. Door een ‘deployment’ proces worden
kwaliteitskarakteristieken aangescherpt en worden operationele normen ontwikkeld. Daarbij worden de kritische aspecten in het proces aangemerkt.
Vaak zijn er officiële onafhankelijke instanties die normen afgeven, waaraan moet worden voldaan ter verkrijging van een certificaat. Het certificaat fungeert als ‘bewijs’ naar alle potentiële afnemers dat het bedrijf aan bepaalde eisen met betrekking tot de inrichting van zijn processen en organisatie voor kwaliteitsmanagement voldoet (van der Bij, Broekhuis, Gieskes, 2001).
De ISO norm is de meest bekende instelling die een certificaat afgeeft aan organisaties die voldoen aan de door ISO opgestelde normen met betrekking tot kwaliteit. Voor callcenters en klantenservices bestaan er ook instellingen die een certificaat en normen afgeven voor
kwaliteit van het callcenter zoals ITO en COPC9. Dorr (2002) noemt echter als fout bij een dienstverlenende organisatie om de norm van een instelling als uitgangspunt te kiezen. Processen moeten worden toegesneden op het eigen ontwikkelingsniveau en doelstellingen van de organisatie. Eigen normstelling reguleert het groei tempo en is daarom van groot belang.Volgens Otley (1997) moeten normen hoog zijn om het management uit te dagen en te motiveren.
Benchmarking geeft een reeks aan technieken om de normen/ targets te bepalen die voldoen aan de gestelde doelen en standaard zijn in de markt. Benchmarking kan specifieke data punten geven, waarmee geanalyseerd kan worden of er gaps of gains zijn te constateren in de prestatie in vergelijking met de concurrentie. De resultaten dienen gemonitored te worden in een managementinformatiesysteem en dienen structureel geanalyseerd te worden. Belangrijk is om naar de oorzaken en kosten van een slechte prestatie te kijken.